CASO N° 1 EXCELENCIA EN SERVICIO.

Marriott Lodging International. (Artículo extraído de Customer Care,

desarrollado por el vicepresidente ejecutivo y director administrativo de
Marriott Lodging Internacional, E. Fuller.)

Marriott Internacional Inc. Fue creada en octubre de 1993, cuando Marriott

Corporation se dividió en dos compañías independientes. Marriott Internacional
está en el negocio de alojamiento y servicios. Tiene operaciones en 50 estados de
USA y en 24 países. Cuenta con cerca de 200.000 empleados, que realizan hasta
20 millones de contactos diarios con clientes.
La filosofía de la compañía, ideada por su fundador, J.W. Marriott señor, es que el
éxito nunca es definitivo, sino que es siempre un proceso continuo de crecimiento
y cambio, y que, si Marriot trata bien a sus empleados, éstos tratarán bien a sus
clientes.
Este enfoque le dio muy buenos resultados a la compañía, pero ésta reconoció que
incluso esto no bastaría para garantizar un éxito continuado en el siglo XXI, de
modo que nació la marca de gerencia de calidad total propia de Marriot. La
empresa afrontó un cambio importante en su cultura, de un enfoque procedimental
a un enfoque “ cueste lo que cueste” en la satisfacción de las necesidades de los
clientes.
Marriott aprendió varias lecciones en el curso del desarrollo de su programa de
calidad..
Una de las más importantes fue que el compromiso con todo el proceso de gerencia
de calidad tenía que provenir de arriba. Marriott exigió mucho a su personal en el
desarrollo del concepto de empowerment: su tiempo, su confianza, su
compromiso. Sólo cuando quedó claro que la más alta gerencia también estaba
comprometida con la idea, comenzó a configurarse el proceso.
Otra lección para Marriot y otras compañías que estén contemplando un enfoque
similar, es que no existen soluciones fijas de servicio al cliente. Las compañías
deben trabajar de acuerdo a su propia cultura y con las capacidades de la gerencia
y el personal.
El servicio al cliente no es una solución rápida para los problemas de una empresa.
Tiene que desarrollarse de modo gradual: las compañías orientadas a los clientes
evolucionan, no surgen de la noche a la mañana.
Las necesidades y las preferencias de los clientes evolucionan de manera
constante, por lo cual es indispensable realizar investigaciones y pruebas continuas
para garantizar un diálogo permanente con los clientes.
Finalmente no debe permitirse que el proceso asuma el control sobre los
resultados: las compañías nunca deben perder de vista los objetivos fundamentales
del servicio al cliente.
A fines de los años ochenta, la combinación de competencia creciente en el
mercado hotelero global, sobreoferta de habitaciones de hotel en USA y condiciones
económicas más severas llevaron a Marriot a examinar formas para mejorar su
posición en el mercado.
La compañía reconoció que el éxito no provendría únicamente de cambiar el
producto o de ofrecer precios más baratos, sino de contar con un personal más
sensible y orientado al cliente que sus competidores; fue así como Marriot comenzó
a configurar, en 1987, su programa de calidad total.
Muchas compañías estaban desarrollando programas de calidad total, pero algunas
parecía que se concentraban en ganar premios de calidad a expensas de sus
objetivos empresariales y Marriott no quería caer en esa trampa.
Los elementos cruciales para la implementación del programa de calidad fueron los
nuevos procedimientos gerenciales, el entrenamiento del personal y un cambio
fundamental en la cultura empresarial, como también un enfoque sensible al
manejo de errores.
Por tanto el programa trabajó tres áreas específicas:
- Generar entusiasmo en el personal para alcanzar metas claramente
definidas.
- Desarrollar habilidades que permitieran a los empleados solucionar
problemas.
- Desarrollar una cultura empresarial que buscara un mejoramiento continuo,
en vez de metas de desempeño estáticas.

El principal conflicto que enfrentó la gerencia fue convencer al personal que no se

trataba de un programa de motivación sino un programa de cambio continuo, y que
no se ajusta a un estilo gerencial dictatorial.
El resultado del programa fue aprender que puede confiar en todo su personal en la
resolución de problemas.

Otro elemento del programa de calidad fue el entrenamiento en múltiples funciones

de los asociados. Al entrenar al personal para realizar varias funciones dentro del
hotel, Marriott ha descubierto que los empleados sienten motivación por una
mayor variedad y, en algunos casos, responsabilidad en sus tareas. El hotel se
beneficia al contar con una fuerza de trabajo más flexible y mejor entrenado.

Marriott abordó primero el cambio de abajo arriba al considerar que si el personal

de menor rango podía trabajar de un modo diferente, esto le daría al personal de
más alto rango mayor confianza en el programa. Es claro que el proceso de arriba
debajo de la gerencia de más alto rango también resultaba esencial, porque el
personal tenía que ver y creer que la alta gerencia estaba plenamente
comprometida con el proceso.

Hubo alguna reticencia inicial en cuanto al tiempo requerido para implementar las
nuevas iniciativas. Algunos miembros de la compañía consideraban que el tiempo
gastado en solucionar problemas, hacer reuniones y realizar entrenamientos
afectaba su trabajo existente. Este sentimiento fue desapareciendo a medida que
avanzaba el proceso.
Aunque se anticiparon conflictos, hubo obstáculos imprevistos: fue necesario, por
ejemplo, convencer al personal de que no se trataba simplemente del programa de
motivación del personal de este año, sino de un proceso de cambio continuo,
Los esfuerzos de empowerment de Marriott han redundado en una fuerza de
trabajo más enérgica, creativa y amable. Las ideas fluyen del personal en todas sus
funciones y de todos los niveles. También ha ejercido impacto sobre las funciones
de los gerentes, haciéndolos más orientados a la gente.

A lo largo de este proceso Marriott ha aprendido mucho sobre su personal y sobre

sus gerentes, una de las cosas que aprendió, es que se puede confiar en el
personal, incluso el part time, para que utilice su juicio en la resolución de
problemas.

Resta trabajo por hacer en algunas áreas, por ejemplo en mantener consistencia en
todos los hoteles Marriott. Esto es esencial para la marca Marriott. Debe haber las
mismas comodidades en las habitaciones de San Francisco, Varsovia y Hong Kong,
y esto es importante para los que viajan en plan de negocios.
Algunos hoteles han introducido más mejoramientos en servicio que otros, de modo
que el desafío consiste en controlar las iniciativas en los hoteles más activos sin que
se apague el entusiasmo, y ayudar en el progreso de los hoteles que se han
quedado un poco rezagados.
En Marriott la calidad es un proceso continuo con entrenamiento permanente del
personal y un desarrollo incesante en sus hoteles en el mundo entero.