Communication et

organisation

13 (1998)
Management par projet et logiques communicationnelles
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Grard Herniaux

Grer la communication du projet

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Grard Herniaux, Grer la communication du projet, Communication et organisation [En ligne], 13|1998, mis
en ligne le 26 mars 2012, consult le 11 fvrier 2016. URL: http://communicationorganisation.revues.org/2022
diteur : Presses universitaires de Bordeaux
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Presses universitaires de Bordeaux

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Grard Herniaux

Grer la communication du projet

Projet et communication
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On rencontre dans un projet des problmes de management identiques ceux des autres
formes dorganisation, avec toutefois des contraintes spcifiques ce type dactivit,
notamment lobligation de respecter une chance (le time to market cher aux entreprises
commerciales).
Quelles que soient les difficults rencontres, un projet doit progresser, et la crainte de gaspiller
du temps peut devenir une vritable obsession pour ceux qui y sont impliqus.
De ce fait, la communication prsente aux yeux du chef de projet un caractre ambigu:
il la sait indispensable pour obtenir une concourance efficace de tous ses partenaires,
mais il la sait aussi grande dvoreuse de temps et difficile contenir dans des limites bien
dfinies.
Trivialement dit: ou on travaille, ou on parle.
Exemple: pour mettre en place un dispositif de tlinformatique, un chef de projet progressa
rapidement au dmarrage, parce que tout le monde savait que son opration tait dlicate et
quune entente tacite stait cre dans lentreprise pour ne pas le dranger.
Mais ds que le projet prit un rgime normal, les diffrentes Directions quil concernait
estimrent de leur devoir de sen occuper, et le submergrent alors dinterventions aussi
louables que dsordonnes.
Finalement, aprs avoir perdu trois jours faire prendre une dcision dans une situation
durgence, le chef de projet eut la bonne ide de construire un cas pdagogique partir de cet
incident, ce qui lui permit de convaincre les directeurs de modrer leur ardeur communiquer.
Cette anecdote montre bien quun projet peut souffrir tout autant dun excs que dun dficit
de communication.
On peut en conclure que cette dernire doit tre gre avec rigueur, et non livre aux initiatives
plus ou moins pertinentes de tous ceux que le projet intresse.

Avec qui communiquer?

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En situation de projet, on est amen appliquer les mthodes et les outils habituellement
recommands pour tablir avec les diffrents partenaires des relations efficaces, cest-dire permettant de crer les conditions dune collaboration fructueuse partir dune bonne
comprhension mutuelle.
Du point de vue du chef de projet, le problme est avant tout didentifier avec qui il doit
communiquer parmi les nombreux interlocuteurs qui se prsentent dans son environnement
(15 catgories dintervenants dans un grand projet industriel, selon lAFNOR).
Sans entrer ici dans les mandres dune typologie dtaille, on peut raisonnablement retenir,
au minimum 8 catgories dacteurs candidats la communication:
lquipe de projet,
les prestataires internes,
les commanditaires,
les sous-traitants,
la hirarchie de lentreprise,
les utilisateurs,
le personnel de lentreprise,
lenvironnement de lentreprise.
Il existe donc un nombre non ngligeable de couches de communication, qui ne
fonctionnent pas toutes de la mme manire quant aux objectifs viss, aux informations
changes et aux modalits de relation.
Exemple : dans un projet du domaine aronautique, le chef de projet dcida dtablir des
contacts officieux avec des ingnieurs travaillant chez des industriels appels devenir ses
sous-traitants par la suite.
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Il pensait en effet, tort ou raison, que ces personnes taient rgulirement consultes par
le commanditaire sur les grandes orientations techniques, et quil lui fallait ncessairement
obtenir leur adhsion pour faire entriner ses propres choix.
Officiellement, cependant, les industriels navaient pas voix au chapitre, et ces manuvres
menes en coulisse devaient tre soigneusement masques au commanditaire, do un
triangle infernal amusant observer.
Cette illustration montre que le chef de projet se trouve confront un double problme de
communication:
dune part, dvelopper lintrieur de chaque couche les relations ncessaires et suffisantes
la bonne marche du projet,
dautre part, tablir une bonne tanchit entre les couches pour viter de crer la confusion
dans les esprits des diffrents acteurs en les confrontant des messages divergents.
Il lui faut donc analyser soigneusement avec qui et pourquoi il doit communiquer, puis mettre
en place des mthodes de gestion lui permettant de matriser les changes avec tous ses
partenaires.

Couches de communication
Communication avec lquipe du projet
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Lquipe est entendue ici comme lensemble des personnes qui sont attaches en permanence
au projet (pas forcment temps complet ni pour toute sa dure).
Elle constitue un groupe stable, dont les problmes danimation et de communication sont
semblables ceux de nimporte quel groupe.
Toutefois, la communication au sein de cette couche est peu prs la seule porter sur la
ralit du projet, dont les autres acteurs ont une vision plus ou moins dforme.
Cette spcificit doit tre soigneusement protge, car il importe que lquipe se rfre toujours
la ralit pour le pilotage du projet.
Exemple: lorsquun projet est ralis pour un client, le prix que ce dernier accepte de payer est
souvent impos comme budget de lopration, alors que le cot du projet et son financement
sont pourtant dtermins selon des rfrentiels diffrents.
Dans un tel cas, lquipe du projet doit baser la gestion sur son valuation du cot de son
travail et non sur le prix de vente, qui dpend principalement des conditions du march, do
un malentendu frquent avec la hirarchie de lentreprise.
Indpendamment des objectifs habituels danimation, la communication au sein de lquipe
doit donc contribuer instaurer en permanence une vision saine de la situation, ce qui peut tre
obtenu notamment en changeant rgulirement sur des informations labores en commun.
cet gard, une pratique efficace consiste travailler ensemble sur un tableau de bord,
permettant chacun davoir du projet une vision globale et raliste au lieu de senfermer dans
sa spcialit, et pouvant servir de support des changes fructueux.
Encore faut-il que la hirarchie rsiste la tentation de consulter ce document, sous peine de
crer un climat de suspicion et de fausser toutes les informations ds le dpart.
Une autre particularit de la situation de projet est que lquipe a une dure finie, et quon
devrait logiquement penser prparer sa dissolution longtemps lavance.
On constate en pratique que cette phase est particulirement mal ralise dans la plupart des
cas: beaucoup de participants se plaignent de navoir pas le temps de tirer un vrai bilan du
travail fait ensemble, ni den extraire les enseignements exploitables par dautres, ni mme de
fter la fin du projet avant de se perdre de vue.
Il y aurait donc lieu de dvelopper une approche spcifique de la communication sur ce thme
pour amliorer la conclusion des projets.

Communication avec les prestataires internes

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Les prestataires internes sont les personnes ou les services de lentreprise qui interviennent
ponctuellement sur le projet, et qui peuvent parfois se trouver en concurrence avec des soustraitants.

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Les relations avec ces partenaires sont ambigus, car ils dsirent (ou exigent) quon fasse appel
eux, mais sans accepter pour autant daliner leur indpendance aux contraintes du projet,
notamment dans leurs priorits.
Exemple: un chef de projet put constater quun travail command 1 an auparavant un bureau
dtude de son entreprise navait pas commenc 1 mois de lchance, dautres demandes
ayant t traites prioritairement.
Le plus curieux est que le chef de projet sattendait cet incident, mais navait pas pens
pouvoir sopposer une pratique courante, et apparemment tolre par la Direction.
Il dcida ds lors de ne plus faire appel qu des sous-traitants, sur lesquels il pourrait exercer
des contrles coercitifs.
On voit ainsi que la communication doit permettre non seulement de suivre le travail des
prestataires internes mais aussi de les sensibiliser aux impratifs du projet, en leur faisant
comprendre limportance du respect des engagements quils prennent.
Une dmarche client /fournisseur constitue souvent un bon moyen datteindre ce double
objectif.

Communication avec les commanditaires

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Les commanditaires dun projet sont les personnes qui en fixent les objectifs et qui lui
fournissent les moyens financiers pour les atteindre.
Ils peuvent reprsenter des clients ou bien lentreprise (auquel cas il nest pas toujours facile
de les trouver), et le chef de projet est souvent tent de saffranchir de leur tutelle pour prendre
des dcisions en toute libert.
Exemple: dans un service public, on a vu un chef de projet redfinir ses objectifs pendant la
ralisation de lopration, et russir faire entriner ce changement par son commanditaire
sans que celui-ci sen aperoive, proccup quil tait par la gestion dun portefeuille de 59
projets.
Il est pourtant dommageable de marginaliser les commanditaires car la cible dun projet peut
changer en cours dexcution, en fonction de lenvironnement, ce qui implique une gestion
deux niveaux:
le pilotage stratgique, assur par les commanditaires pour matriser les volutions des
objectifs,
le pilotage oprationnel, que le chef de projet applique pour atteindre les objectifs qui lui
sont dsigns un moment donn.
La communication joue videmment un rle essentiel dans le couplage, indispensable et
dlicat, entre ces deux niveaux.

Communication avec les sous-traitants

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Les sous-traitants sont tous les prestataires externes lentreprise, quils interviennent tout au
long du projet ou ponctuellement.
Leurs travaux tant rgis par des contrats, on pourrait croire que la communication avec eux
peut tre relativement simple, mais en ralit ces relations ne sont pas forcment faciles :
ils ont videmment intrt ce que le projet russisse, par ce quils peuvent en esprer des
retombes, mais ils ont aussi leur propre stratgie, mal connue du chef de projet, do de
mauvaises surprises possibles.
Exemple: lors dun appel doffre, il arrive que le moins disant soit une entreprise en difficult
financire qui espre recevoir un acompte la commande mais qui ne pourra pas forcment
honorer ses engagements.
Pour viter ces situations, il faut communiquer avec les sous-traitants en vue de mieux
comprendre leurs problmes et de les impliquer autant que possible dans une vision commune
du projet.
Cette dmarche conduit des relations de partenariat, au lieu dune gestion en bote noire.

Communication avec la hirarchie de lentreprise

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La hirarchie considre ici comprend les dirigeants ayant autorit sur le chef de projet et/ou
sur certains membres de son quipe, et qui se trouvent concerns par le projet travers ces
liens mais aussi par leur souci du bon fonctionnement global de lentreprise.
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Les informations qui leur sont transmises les renseignent la fois sur la marche du projet et
sur la manire dont il est conduit, ce qui introduit un biais invitable dans le reporting: les
vnements favorables remontent toujours plus facilement que les ennuis, et la hirarchie a
donc une vision plus ou moins dulcore, voire carrment errone, des oprations.
Les Directions des entreprises ont bien conscience de ces dviations, et tentent de varier leurs
sources de renseignement pour les corriger.
Exemple: dans un projet informatique il est arriv quun chef de projet indique un avancement
normal alors que pas une ligne du programme navait t crite au moment o lexploitation
aurait d dmarrer (cas de figure communment appel usine russe).
Pour le chef de projet, la hirarchie reprsente une arme double tranchant:
il compte sur elle pour dbloquer certaines situations qui le dpassent,
mais il craint quelle simmisce dans les activits courantes et prenne des initiatives
inopportunes, dans la mesure o elle est loin du terrain.
La communication vise donc ici obtenir une coopration assez dlicate, souvent remise en
question par les alas du projet, et qui requiert une certaine subtilit de tous les protagonistes.

Communication avec les utilisateurs

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Les utilisateurs sont les personnes appeles se servir des produits de toutes natures labors
par le projet (objets physiques, logiciels, services, etc.), et qui peuvent tre aussi bien des
acheteurs, des usagers, des prestataires, etc.
Il semble vident quon doit sintresser trs tt aux attentes des utilisateurs, mais bien souvent
lquipe de projet croit connatre leurs besoins et omet de dialoguer avec eux pour gagner du
temps, puis essaye ensuite de les persuader quils sont correctement satisfaits.
Exemple: dans le projet SOCRATE de la SNCF, un produit techniquement russi (systme de
dlivrance de billets) est apparu comme inadapt parce que le personnel charg de lexploiter
ne savait pas bien sen servir lors de son lancement.
Il semble aujourdhui que de tels cas aient convaincu les chefs de projet de se mettre lcoute
des utilisateurs tout au long de leurs travaux, et de communiquer avec eux pour sassurer quils
les ont bien compris.
cet gard, les dmarches danalyse fonctionnelle constituent une base mthodologique
efficace.

Communication avec le personnel de lentreprise

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Beaucoup de personnes, dans lentreprise, peuvent se sentir trangres un projet: on pourrait

tre tent de ne pas soccuper delles et, de fait, il arrive quelles nentendent jamais parler
doprations caractre confidentiel.
De telles pratiques se paient lourdement quand on a besoin de faire appel une assistance
pour rsoudre les problmes qui surgissent rgulirement car il faut alors que des personnes
comptentes acceptent daider le projet, ce qui implique quelles le connaissent et sy
intressent.
Exemple: dans une socit dlectrochimie, une enqute auprs des chefs de projets permit
de dresser une liste de 30 experts internes, quils consultaient quand ils rencontraient des
difficults de diffrentes natures.
Lorsque la Direction voulut officialiser ces relations, les 30 personnes refusrent le rle
propos, craignant dtre trop souvent dranges si elles se laissaient reconnatre.
Il importe donc dchapper la situation classique dune entreprise deux vitesses, o
sopposent (parfois violemment):
les participants aux projets, soumis leurs contraintes,
les autres personnes, fonctionnant sur un rythme diffrent et se sentant plutt spectateurs
des projets.
Pour avoir un maximum de chances de russir, les projets doivent tre ports par toute
lentreprise, et il faut pour cela que lensemble du personnel soit mobilis en leur faveur par
une communication intense et varie (articles dans le journal interne, portes ouvertes, etc.).

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Communication avec lenvironnement de lentreprise

Lenvironnement de lentreprise englobe tout lunivers externe lexception des sous-traitants

dj considrs plus haut, et comprend des partenaires trs varis qui peuvent ou non intervenir
sur le projet: fournisseurs, clients, administrations, banquiers, concurrents, etc.
On pourrait penser a priori que le projet ne devrait avoir que des contacts indirects avec
lenvironnement, mais en fait ce dernier est souvent trs important considrer pour deux
raisons:
dune part, il peut exercer une influence non ngligeable sur les choix et la conduite du projet,
linverse, on peut avoir besoin de linfluencer pour augmenter les chances de russite.
Cette problmatique apparat clairement lorsquon tablit une cartographie des acteurs
concerns par le projet, permettant de montrer quelles pressions il est soumis et quelles
actions peuvent favoriser sa ralisation en crant un courant porteur.
Exemple du premier type de relations : tous les projets gnrs par la neutralisation de
lamiante dans les btiments construits en France doivent tenir compte dun environnement
trs dense.
Les principaux acteurs considrer sont:
les associations de dfense, ayant trouv l un thme de ralliement puissant pour une partie
du public,
les administrations (ministres de la sant, du logement, du travail, de lenvironnement),
soucieuses de ne pas paratre dpasses,
les producteurs damiante, qui ont cr depuis longtemps un lobby efficace et qui exercent
un chantage implicite lemploi,
les propritaires de locaux, qui cherchent obtenir des subventions pour les interventions
effectuer,
les cologistes, dsireux de rgler correctement llimination des dchets gnrs par les
traitements prcdents,
les entreprises de btiment, dchires entre lespoir de nouveaux marchs et la difficult de
raliser des chantiers entirement confins.
Quelle que soit la solution technique propose, il est vident quelle a peu de chances de russir
si on nglige de communiquer avec tous ces acteurs pour trouver un compromis acceptable
entre leurs intrts contradictoires.
En ce qui concerne le second type de relations, un projet peut prvoir des actions de
communication visant influencer lenvironnement dans le cadre dune stratgie globale de
lentreprise, par des informations qui peuvent ventuellement navoir quun lointain rapport
avec la ralit.
Ainsi, les socits commerciales diffusent rgulirement des messages dintoxication afin
dinciter les entreprises rivales choisir des voies peu favorables, ou de les dcourager de
lancer des projets concurrents, messages qui peuvent jeter le trouble dans lesprit des acteurs
internes sils ne sont pas avertis de ces manuvres.

Gestion de la communication
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Plan de communication par couche

Linventaire prcdent montre quun projet gnre automatiquement une communication

volumineuse et diversifie, ds lors quil sinscrit dans un contexte lui-mme trs vari.
Il se confirme ainsi que la communication reprsente une dimension part entire du projet,
au mme titre que la qualit ou le risque, et quil faut la traiter avec rigueur.
Un aspect primordial de cette gestion consiste mettre en place un plan de communication
pour chacune des couches envisages plus haut, tenant compte des objectifs spcifiques
correspondants et conforme aux prconisations dusage pour parvenir matriser les changes
avec les diffrents partenaires, ce qui implique:
dinventorier les acteurs concerns,
de fixer des objectifs,
dlaborer les messages faire passer,
de dfinir les actions raliser,
de choisir des modalits de communication,
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danalyser les risques,

dorganiser les actions,
de mettre en place un dispositif dvaluation,
de raliser la communication et den mesurer les effets.
Cet effort devant tre multipli par le nombre de couches traiter, il importe quil soit
dimensionn au juste ncessaire pour tre compatible avec la charge gnrale du projet, mais
il ne doit pas pour autant tre minimis sous peine de perdre toute efficacit.
Exemple : dans une socit daronautique, la ncessit de rduire la dure et le cot de
dveloppement des moteurs fut traduite en un plan de formation destin lensemble des
techniciens des bureaux dtude, qui furent systmatiquement inscrits aux stages sans avoir
t clairement informs au pralable sur la finalit de lopration.
Aprs quune centaine de personnes eussent ainsi reu la bonne parole, et quun certain malaise
se soit fait jour travers leurs ractions, il apparut:
dune part, que les participants avaient compris que la formation, prsente comme devant
favoriser une rduction de 30% du cot de dveloppement, prparait une compression des
effectifs dampleur quivalente,
dautre part, que la hirarchie inscrivait son personnel aux stages sans en connatre le
contenu, et ne lui permettait pas dappliquer celui-ci une fois la formation termine.
On ne peut videmment prtendre que la communication elle seule aurait rgl le problme
de cette entreprise, mais une action bien construite aurait au moins pu viter certains carts
dinterprtation et le sentiment gnral dchec qui en est rsult.

tanchit entre les couches

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Un aspect non moins important de la communication consiste viter que les informations
circulant dans les diffrentes couches se mlangent, ce qui pourrait nuire au fonctionnement
global du projet.
Exemple: dans la ralisation dun banc dessai, un sous-traitant crut tort que sa participation
tait remise en cause aprs avoir dcouvert dans le journal interne de lentreprise un article o
le chef de projet dvoilait ses prfrences pour les prestataires internes.
Sa mfiance le poussa des manuvres secrtes qui empoisonnrent les relations pendant
toute lopration, pour aboutir en fin de compte une rconciliation spectaculaire mais tardive.
On peut difficilement empcher de tels troubles, dans la mesure o une bonne partie de la
communication seffectue de manire informelle, mais les inquitudes peuvent souvent tre
vites par une dlimitation soigneuse: il importe que chaque partenaire comprenne bien dans
quelle couche il se situe, de sorte que les divergences quil pourrait constater avec dautres
couches ne lui apparaissent pas inquitantes.
Un premier impratif pour y parvenir est que le chef de projet ait une stratgie globale de
communication parfaitement claire, cest--dire quil soit capable dtablir pour lui-mme un
inventaire complet de ses interlocuteurs et de tenir en temps rel un tableau indiquant pour
chacun:
son rle sur le projet,
les objectifs de communication avec lui,
les actions dj prvues ou engages pour les atteindre,
ltat des relations obtenu,
les volutions prvisibles,
les actions correctives prvoir.
Il sagit en quelque sorte dun centre de contrle, permettant de vrifier tout moment
o en sont les relations avec tous les partenaires et de prendre les initiatives adaptes aux
vnements.
Une autre ncessit est de parvenir typer fortement les messages mis par le projet,
de manire pouvoir la fois les aiguiller correctement et marquer nettement les frontires
dinterprtation pour leurs destinataires.
cet effet, il faut prendre soin de prciser systmatiquement, chaque contact avec un
interlocuteur, dans quelle catgorie il se situe par rapport au projet et quel titre on
communique avec lui, jusqu crer une identification automatique dans son esprit.

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De telles mthodes sont relativement simples et ne rclament quune attention soutenue,

mais elles impliquent gnralement dintroduire un certain formalisme dans les changes en
dfinissant un protocole prcis, bas sur une classification gnrale de tous les acteurs et sur
une prsentation standardise des documents changs avec eux.

volutions attendues
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lpoque, pas si loigne, o seules des oprations de grande envergure et relativement rares
taient qualifies de projets, la communication nen faisait partie quimplicitement.
Bien que souvent pratique par les chefs de projets avertis, elle ntait pas considre comme
une fonction part entire, mais tout au plus comme un catalogue dastuces connues des initis
pour favoriser la russite de certaines oprations, comme doffrir des chocolats aux secrtaires
des directeurs pour que ces derniers soient plus facilement accessibles (exemple vcu).
Les projets se gnralisant aujourdhui dans la plupart des entreprises, la communication est
maintenant reconnue comme une dimension majeure et beaucoup de projets lui rservent une
place non ngligeable dans leur planning et leur budget, lexprience rvlant une corrlation
assez forte entre le bon aboutissement des oprations et lintensit de la communication quon
dploie autour.
Toutefois, cette reconnaissance ne saccompagne encore que rarement de mthodes
rigoureuses de gestion, ce qui entrane un contrle imparfait des changes et des rsultats
parfois dcevants: on constate encore souvent quil ne suffit pas de vouloir communiquer,
mais quil faut surtout savoir bien communiquer.
Lapproche esquisse ici, base sur un modle de couches de communication, propose de viser
dsormais une matrise globale de cette dernire, en y consacrant tout autant de rigueur quaux
autres dimensions du projet.
Il sy loge donc lambition de transformer en une vritable fonction de gestion ce qui nest
encore quun facteur de russite.
On peut penser, sans optimisme excessif, quune telle dmarche devrait gnrer des rflexions
fructueuses qui ne tarderont pas enrichir le corps des mthodes de conduite de projet,
linstar de lanalyse des risques, devenue en peu de temps une mthodologie trs largement
applique partir de la prise de conscience dun problme auparavant nglig.
Pour citer cet article
Rfrence lectronique
Grard Herniaux, Grer la communication du projet, Communication et organisation
[En ligne], 13|1998, mis en ligne le 26 mars 2012, consult le 11 fvrier 2016. URL: http://
communicationorganisation.revues.org/2022

propos de lauteur
Grard Herniaux
Grard Herniaux, ingnieur de lcole Polytechnique de Paris, est consultant en organisation
et animateur de formation. ce titre, il intervient depuis plus de 30 ans auprs de nombreuses
entreprises, publiques ou prives, dans tous les secteurs dactivits. Spcialis depuis dix ans dans
la mthodologie de gestion des projets, il est lauteur de Organiser la conduite de projet, INSEP
DITIONS.

Droits dauteur
Presses universitaires de Bordeaux

Communication et organisation, 13 | 1998

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Rsums

La communication est indispensable la russite dun projet, mais elle peut devenir
envahissante en raison du nombre dinterlocuteurs prendre en compte.
En effet, le chef de projet doit communiquer avec au minimum huit couches de partenaires:
lquipe du projet, les prestataires internes, les commanditaires, les sous-traitants, la hirarchie
de lentreprise, les utilisateurs, le personnel de lentreprise, lenvironnement de lentreprise.
Grer la communication implique la fois de raliser un plan de communication efficace pour
chaque classe dinterlocuteurs et de crer une bonne tanchit entre les diffrentes couches
pour viter la confusion.
Cest par cette double action quon peut esprer parvenir une matrise globale de la
communication du projet.

Communication is a must for project success, but it can become overwhelming due to the large
number of per-sons to take into account.
In fact, the project leader has to communicate with at least eight layers of partners: project
team, internal providers, clients, sub-contractors, firm hierarchy, users, firm members, firm
environment.
Managing communication implies jointly to implement an efficient communication plan for
each group of actors, and to create a good partitioning between layers in order to prevent
confusion.
Through such double action, it can be hoped to achieve a global mastering of the project
communication.

Communication et organisation, 13 | 1998