Inversin en Capacitacin: ponindole cifras a un intangible

Artculo publicado en la Revista Capacitacin de Sofofa, Mayo 2005

Cuantificar el impacto de un programa de capacitacin en variables duras del

negocio ha sido siempre una gran interrogante y un gran desafo. Si el entrenamiento ha
funcionado, los efectos de un mejor servicio o de trabajadores ms contentos para
la empresa suelen quedarse en el nivel de las percepciones positivas. Pero, es posible
ponerles nmeros y medirlos en trminos de balance financiero? El modelo ROI, de
incipiente aplicacin en el pas, apuesta que s. Pero, como es lgico, deben darse
ciertas condiciones.
Pese a la precisin que existe para medir los beneficios concretos que las inversiones en
infraestructura o tecnologa reportan a la empresa, no es fcil evaluar estas inversiones
cuando el bien adquirido se relaciona con los recursos humanos. Cmo saber en
cunto se reflejaron, por ejemplo, las acciones de capacitacin del ao en el
correspondiente informe financiero? Y partiendo de la base de que en el mundo
globalizado la capacitacin es fundamental, sirve de algo esta cuantificacin? Al
parecer s, y cada vez se hace ms necesaria.
Sin embargo, la mayora de las empresas no sabe medir cunto de lo que invierte en
capacitacin retorna a la empresa como un beneficio directo, o si el programa
seleccionado se traduce en resultados exitosos. Dicho de otra forma, cmo vincular un
enfoque financiero (datos duros) con el desarrollo de su capital humano (datos blandos).
El modelo ROI Return on Investment- es una metodologa que sirve para medir el
impacto y el retorno de la inversin en programas de capacitacin y desarrollo de
recursos humanos. Actualmente es utilizado en ms de 40 pases, para mejorar la
efectividad y eficiencia de programas de desarrollo dentro de empresas privadas y
organismos pblicos. Si bien no es el nico modelo que mide la inversin en
capacitacin, es el ms extendido y las experiencias acumuladas apoyan su validez y
aplicabilidad.
Nuestro pas tambin cuenta con las primeras experiencias de aplicacin del Modelo
ROI. Algunas de las empresas y organismos pioneros en usarlo: Cristaleras Chile,
Metrogas, el Ministerio de la Vivienda, Codelco y Corona. Los expertos: el Instituto
ROI-Chile, organizacin a cargo de introducir e implementar el mtodo en el pas gracias a un convenio con ROI Institute y Jack Phillips, el creador del mtodo- en
asociacin con MAS Consultores.
La necesidad de evaluar viene de la necesidad de mostrar valor, ojal financiero, de la
inversin en capacitacin y programas de recursos humanos. Busca darle credibilidad,
complementando el enfoque cualitativo las percepciones frente a una experiencia- con
uno cuantitativo, donde se le asigna un valor monetario al retorno de esa inversin. En
definitiva, los dividendos que reporta a la empresa en su resultado final. Uno de los
desafos para medir es que, en la prctica, es necesario definir, por ejemplo, si los
resultados obtenidos fueron producto de la adquisicin de una nueva mquina o de la
capacitacin hecha para su manejo. Y se hace ms complejo cuando se trata de medir los
beneficios que reporta al negocio un proceso de trabajo en equipo o de calidad de
servicio, explica Rodrigo Lara, psiclogo e ingeniero comercial, socio de MAS
Consultores y experto en metodologa ROI.
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De ah que uno de los desafos claves de las reas de recursos humanos modernos sea,
justamente, mostrar que aportan valor a la organizacin, ojal calculando incluso el valor
financiero que aportan.
Los cinco niveles
El ROI se basa en el modelo de cuatro niveles de evaluacin de Donald Kirkpatrick,
desarrollado a fines de los aos 50, pero agrega un quinto nivel, de tipo financiero y por
medio del cual se calcula el ROI. Esta ltima etapa fue concebida e incorporada en los
80 por el norteamericano Jack Phillips, hoy conocido como el gur del ROI a nivel
mundial.
- El primer nivel Reaccin y Planes de Accin- mide la satisfaccin de los
participantes del programa y los planes de accin que ellos proponen (slo intenciones,
no necesariamente acciones en s). Este nivel se mide usualmente a travs de encuestas
de reaccin.
- El segundo Aprendizaje- se enfoca a los cambios en los conocimientos, habilidades
y/o actitudes de los participantes. Suele medirse a travs de pruebas y/o resolucin de
casos y/o simulaciones, en la lnea de lo que se conoce como assessment center.
- El tercero mide Aplicacin o Implementacin concretas, es decir, los cambios reales
en el comportamiento y progresos en el puesto de trabajo. Es la aplicacin prctica de la
teora, y se mide usualmente a travs de supervisin, seguimiento o control del
desempeo.
- El cuarto nivel evala el Impacto en variables propias del negocio: si el desempeo
agregado se traduce en mejoramiento o empeoramiento- de una variable predefinida y
que guarda relacin con los objetivos del programa. Por lo tanto, supone una hiptesis
(si hago A se producir B), como tambin de informacin previa al inicio del programa,
para poder aislar los efectos y determinar claramente una relacin causa-efecto.
- El quinto nivel es el clculo del ROI propiamente tal, donde se cuantifica el costobeneficio del programa en trminos monetarios. Para llegar a convertir los indicadores a
evaluar en valores monetarios es imprescindible haber aislado las variables involucradas
previamente.
Al agregar el ltimo nivel, el aporte de Phillips se ha traducido en incorporar prcticas
comunes (o principios gua) para evaluar el retorno del programa de capacitacin. Por
ejemplo, para poder determinar el ROI, el modelo supone 1 ao de evaluacin y
seguimiento de la variable impactada, para poder comparar un antes y un despus.
Adems, ha reforzado mucho la necesidad de aislar y cuantificar las variables con que se
est trabajando. Por ejemplo: si se busca mejorar el trabajo en equipo, esta mejora debe
ser traducible en trminos de ingresos, buscando evaluar en cunto impactar en el
ejercicio financiero.
Antes, durante y despus
As como aplicar la metodologa pasa necesariamente por una cultura organizacional que
se oriente a medir, no todos los programas de capacitacin y desarrollo pueden ser
evaluados llegando al ROI. En algunos casos ni siquiera vale la pena hacerlo. En
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muchos programas es suficiente evaluar hasta el nivel 2 3, a los cuales se llega en

forma relativamente sencilla, explica Lara.
Para evaluar el nivel 4 es necesario que el programa est orientado a impactar una
variable del negocio de la empresa: Si el programa, desde la definicin inicial de sus
objetivos, no ha estado dirigido a impactar una variable dura, ser imposible evaluarlo
en nivel 4 y menos en el 5- porque no es posible ligar lo que se est haciendo con
indicadores medibles, seala. Por lo tanto, una variable a impactar clara y cuantificable,
junto a datos base -que permitan conocer el estado de la variable antes del programa- son
dos elementos esenciales para medir el ROI.
Esta es la razn por la cual muchos ejecutivos de recursos humanos se frustran al querer
medir sus programas de capacitacin y desarrollo. Y piensan que evaluar el impacto de
la capacitacin es muy difcil, cuando no imposible: El problema radica en que la
mayora de las iniciativas de desarrollo de recursos humanos no son pensadas, desde su
origen, buscando impactar variables del negocio y tampoco se disea una forma de
evaluar previa a la implementacin de un programa. En la metodologa ROI, lo que se
busca justamente es generar una variedad de mediciones e indicadores, incluyendo el
clculo del retorno financiero de la inversin.
Algunos ejemplos
El modelo est estructurado sobre la base de etapas ascendentes en complejidad, y donde
cada una facilita la llegada de la siguiente, en lo que se llama Cadena de Impacto: si el
programa es bien evaluado (N1), facilita el aprendizaje (N2); a su vez, el aprendizaje
favorece la aplicacin (N3), lo que es fcilmente apreciable.
La experiencia muestra que el paso del nivel 3 al 4 es el ms crtico para poder llegar
finalmente al ROI: si se parte evaluando desde el nivel 4 (impacto en el negocio) sin
haber medido su aplicacin, cmo lograr determinar si el cambio se produjo por el
programa o tuvo otras causas?
Veamos un ejemplo: una empresa desarrolla un programa de capacitacin para bajar las
mermas en su proceso de etiquetado. Al cabo de un tiempo, efectivamente la merma
disminuye. La duda es: la baja se debe al programa de capacitacin o a otras variables
que pudieron haber influido justo en ese perodo?; la respuesta estar dada por dos vas:
haber hecho una buena evaluacin de nivel 3 (cunto se aplic de lo aprendido) y/o
haber aislado variables mediante algn mtodo.
De ah la importancia de definir previamente la variable a impactar y de aislarla. Una
vez que sea cuantificado el ahorro mermas en etiquetas, tomando el ejemplo anteriorpodr contrastarse con el costo total que llev a ese ahorro y as determinar el ROI del
programa aplicado de manera transparente.
La metodologa ROI tambin exige hacer un giro en como orientar la deteccin de
necesidades de capacitacin. Por lo general, se parte de las necesidades de las personas y
de su desempeo, no del negocio. O, al menos, no en funcin de l.
Un ejemplo clsico son los programas corporativos de liderazgo, donde es muy posible
medir en los tres primeros niveles. El problema es llegar al 4: qu variables duras debe
afectar un programa de liderazgo? Ciertamente, el desempeo de un lder va a afectar
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todo lo que se hace en su rea, pero para poder evaluar en nivel 4 necesitamos relacionar
el programa de liderazgo con variables especficas y medibles, idealmente del negocio, o
al menos duras y transformables en ingresos o ahorros econmicos.
Por ejemplo, en el caso de una empresa constructora, un programa de liderazgo para
jefes de obra puede redundar en un menor ausentismo (una variable dura, aunque no
estrictamente del negocio) y ste, en el cumplimiento de los plazos establecidos para
entregar la obra, una variable ya netamente del negocio y cuantificable, ya que un da de
atraso equivale a una multa.
Lo que plantea el ROI es cambiar el paradigma e irse al origen del problema, definiendo
la variable que se desea impactar. Al hacerlo, automticamente se focaliza el
entrenamiento hacia una necesidad del negocio, convirtindose en un apoyo para
alcanzar los objetivos estratgicos de la organizacin, orientando de manera ms
eficiente los recursos invertidos.
Algunas variables pueden ser llevadas fcilmente a valor monetario, pero otras no: qu
pasa, por ejemplo, con los programas de postgrado que algunas grandes empresas pagan
a sus ejecutivos? Si el objetivo es que mejoren su desempeo, cmo pueden medir que
se apliquen los conocimientos o en cunto se traduce este aporte? Visto as, resulta casi
imposible medir. Pero si desde un comienzo la empresa define que el objetivo de este
programa o inversin es aumentar la retencin de cargos claves, el panorama se aclara,
ya que para evaluar slo se requieren dos datos previos (niveles de rotacin y costo de la
rotacin) y un mtodo de control de variables. Si esa informacin no existe, al menos se
puede llegar al nivel 4 del modelo: si el ejecutivo en el cual la compaa invirti
millones en un MBA no se va a la competencia, eso justifica la inversin; cunto se
recupera de ella, ya es parte del nivel 5, el ROI.
Calidad de Servicio vs. Prdida de Clientes: un Caso Chileno
Entre las empresas chilenas que han aplicado el modelo, esta experiencia desarrollada en
un Banco resulta especialmente clarificadora. El ao 2003, en un perodo complejo para
la banca nacional (por la existencia de mucha competencia y varias fusiones entre
diferentes instituciones financieras), la calidad del servicio en las sucursales de este
banco se estaba haciendo crtica, a juzgar por los resultados de las encuestas de
satisfaccin al cliente.
Sabiendo que un altsimo porcentaje (65%) de los clientes que evalan al banco con
bajas calificaciones termina por emigrar a otra institucin dentro de un ao, la calidad
del servicio, sin duda, es una variable clave del negocio y el banco decidi trabajar para
mejorarla.
De esta manera, se inici el Programa de Calidad para Equipos de Trabajo en el grupo
de sucursales ms crticas, con el objetivo de subir el nivel de satisfaccin de sus
clientes. Tanto al comienzo como en los meses siguientes, sus evaluaciones fueron
comparadas con las de sucursales sin programa (grupo de control), con el fin de
distinguir si el programa de entrenamiento diseado afectaba la calidad del servicio y la
satisfaccin de los clientes.
De la primera medicin (antes del entrenamiento) a la segunda medicin (post
entrenamiento), el grupo experimental mostr un desempeo un 12% mejor que el del
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grupo de control; en la tercera medicin, seis meses despus, el grupo experimental

sigui mostrando mejor desempeo, un 10,5% por sobre el grupo de control. Es decir,
las sucursales del grupo experimental, en trminos relativos, mejoraron la variable
satisfaccin al cliente (Nivel 4).
Ahora segua el punto sustancial: qu significaba esta mejora en trminos financieros?;
cmo se poda dimensionar en dinero el que una sucursal mejorara la satisfaccin de
sus clientes?.
La respuesta vino dada por la correlacin inversa (65%, antes mencionada) entre
Satisfaccin de clientes y Prdida de clientes. Bsicamente, como se conoca el valor
econmico de un cliente promedio, se pudo calcular en forma relativamente sencilla qu
significaba caer o mejorar en Satisfaccin de clientes en cada sucursal intervenida, en
trminos del costo de perder clientes. La cifra final de ahorro que el programa gener
(al evitar que clientes insatisfechos se fueran del banco) correspondi al beneficio del
programa, que se confront con el costo total de la intervencin, pudiendo calcular el
ROI, que en este caso fue bastante alto.
(recuadro)
Definiendo el ROI
Razn
Costo/Beneficio
ROI=

= Beneficio del Programa

Costos del Programa

Beneficios Netos del Programa

Costos del Programa

x 100

Aplicabilidad en RRHH en general

El ROI se emplea en todo tipo de iniciativas de recursos humanos, adems de
capacitacin: sistemas de reclutamiento y seleccin, programas de desarrollo
organizacional, cambios tecnolgicos, sistemas de incentivos, programas de retencin de
ejecutivos, e-learning, etc. Junto con entregar un balance final costo total de un
programa versus beneficios/ganancias- ayuda a identificar las acciones exitosas y
redisear o discontinuar programas inefectivos, mejorando as la focalizacin de los
recursos de la empresa.
En qu casos se recomienda medir hasta el nivel 5 (ROI)?
En aquellos programas que:
- Impliquen una alta inversin econmica para la organizacin
- Apoyen el logro de un objetivo estratgico del negocio o de su quehacer
- Involucren a gran cantidad de personas
- Sean altamente visibles e importantes para los directivos.