Gesto de Pessoas: como Multinacionais Brasileiras Gerenciam seus Trabalhadores no

Exterior?
Autoria: Roberta Lpez Aguzzoli, Elaine Di Diego Antunes, Jorge Francisco Bertinetti Lengler

Resumo
Ao longo do sculo XX, o comportamento das empresas tomou novos rumos. A globalizao
e a conseqente abertura do mercado tornaram-nas mais competitivas, exigindo a busca por
alternativas que as mantivessem rentveis. Desta forma, diversas empresas
internacionalizaram suas atividades. Tal processo impactou no gerenciamento das pessoas e
na estrutura dos Recursos Humanos. Portanto, objetiva este estudo compreender como
multinacionais brasileiras localizadas na regio sul do pas gerenciam suas polticas e prticas
de Gesto de Pessoas na subsidiria. Para cumprir tal objetivo, a presente pesquisa,
exploratrio-descritiva, foi dividida em duas etapas: uma qualitativa e outra quantitativa. A
primeira, de carter exploratrio, permitiu a construo do instrumento de coleta utilizado na
etapa quantitativa, sendo enviado para a populao estimada de 41 empresas da regio sul do
pas. Assim, com uma amostra de 30 respondentes, pde-se verificar que as empresas
estruturam gradualmente o setor de Recursos Humanos, atendendo s diversas demandas do
ambiente. O que permite supor que quanto mais inseridas em um pas e conhecedores de sua
cultura, mais se estrutura, desenvolve e aprimora suas polticas e prticas.
1 INTRODUO
O avano tecnolgico e as aes balizadoras da economia capitalista potencializaram a
globalizao. No entanto, este processo global s acontece devido heterogeneidade, uma vez
que o mundo compe-se de diversas dimenses culturais, econmicas e polticas. Os
particularismos de cada sociedade que permitem um intercmbio entre os povos, pois s
pode ser globalizado o que fragmentado. Ou seja, a globalizao interliga os diversos
mundos, importando e exportando culturas (RODRIGUES, 2001). Neste caso, as fronteiras
dos territrios podem auxiliar as empresas multinacionais, com capital destinado a
investimento, fazendo com que internacionalizem suas atividades em busca da ampliao de
mercado, inovao tecnolgica e condies mais competitivas de produo (LEMAIRE,
1997). Este processo esbarra na relao estabelecida entre a matriz e a subsidiria, uma vez
que a distncia, as fronteiras nacionais, o idioma, a cultura, a fidelidade nacional, as condies
e as leis locais so obstculos (MILLIMAN et al., 1991).
O xito de uma empresa internacionalizada depende, em grande parte, de como ela
gerencia seu quadro de pessoal, pois a Gesto de Pessoas exerce um importante papel no bom
andamento das atividades desenvolvidas na subsidiria (QUINTANILLA, 2002). Assim, as
polticas e prticas de uma multinacional necessitam ser localmente sensveis e globalmente
competitivas ao mesmo tempo (BARTLLET; GHOSHAL, 1986). Desta forma, a prtica da
Gesto de Pessoas Internacional (GPI), verificada em multinacionais, visa responder como o
setor de Recursos Humanos comporta-se perante as mudanas polticas, econmicas, sociais e
tecnolgicas que acontecem em nvel global (QUINTANILLA, 2002). Assim, as polticas e
prticas da Gesto de Pessoas iro contemplar aspectos relacionados cultura local,
economia, ao sistema legal e poltico (MILLIMAN et al., 1991). Ou seja, a
internacionalizao Gesto de Pessoas deve levar em conta a influncia provinda do pas de
origem da empresa; o pas em que a multinacional iniciar suas atividades e suas
caractersticas industriais; alm dos recursos e capacidade gerencial das subsidirias
(QUINTANILLA, 2002).
A complexidade de gerenciar empresas globais repousa no fato de que suas atividades
esto alastradas pelo mundo em diversas unidades. Isso significa que a fora de trabalho de
cada pas em que a multinacional opera tambm influenciada pelas distintas culturas e
1

idiomas (DOWLING; WELCH, 2005). Neste sentido, faz-se necessrio adaptar os

subsistemas da rea de Gesto de Pessoas para a realidade encontrada na regio onde a
empresa pretende desenvolver suas atividades, no intuito de que o processo de
internacionalizao tenha xito e consiga otimizar resultados.
Esta nova realidade tecnolgica e global apresentada leva a questionamentos sobre a
ao das organizaes para se manterem competitivas no mercado global. Isso contempla no
somente aspectos mercadolgicos e produtivos, mas tambm os de cunho gerencial,
principalmente, na gesto do quadro funcional. Ademais, na Amrica Latina observa-se um
movimento das empresas na transposio de suas atividades produtivas. Seu sucesso
depender da ateno dada Gesto de Pessoas em todo o processo de internacionalizao. O
cenrio descrito conduz ao questionamento central desta pesquisa: como multinacionais
gachas internacionalizadas, gerenciam suas polticas e prticas de Gesto de Pessoas na
subsidiria? Para responder a esta questo a presente pesquisa foi realizada uma atravs de
uma survey junto s 41 organizaes internacionalizadas (populao estimada) da regio sul
do Brasil.
2 REVISO DE LITERATURA
O processo de globalizao das economias mundiais facilitou a internacionalizao de
empresas vidas por um incremento em seus resultados. Estes fatores abriram precedente para
um novo campo de pesquisa: a Gesto de Pessoas Internacional (GPI). Segundo Taylor et al.
(1996), diversos autores concordam que uma empresa internacionalizada ou em processo de
internacionalizao ter xito proporcional conduo da efetividade de sua organizao
humana. Para tais autores a GPI trata-se do conjunto de diferentes atividades, funes e
processos que so direcionadas para atrair, desenvolver e manter os recursos humanos das
multinacionais.
Desta forma, observa-se que so as polticas e prticas de Gesto de Pessoas adotadas
pela organizao, as responsveis pelo comportamento dos indivduos em seus esforos de
fixar e desenvolver uma estratgia internacional. Janssens (1994) afirma que a GPI uma
forma de permisso consentida s multinacionais para que estas conduzam de modo efetivo e
controlem eficientemente suas operaes internacionais. A gerncia de tais operaes deve
considerar que os Recursos Humanos de uma multinacional sero influenciados por quatro
foras que se relacionaro diretamente, interagindo entre si e podendo produzir resultados
distintos na Gesto de Pessoas de cada subsidiria implantada. Ou seja, a internacionalizao
da Gesto de Pessoas deve levar em conta a influncia provinda do pas de origem da
empresa; o pas em que a multinacional iniciar suas atividades, o sistema de negcio dos
pases envolvidos; alm dos recursos e da capacidade gerencial das subsidirias
(QUINTANILLA, 2002).
O resultado da Gesto de Pessoas decorre da importncia designada a cada uma destas
distintas foras e como elas interagiro ao longo do tempo. A influncia da sede
organizacional a fora mais evidente e a responsvel por determinar o comportamento e o
papel das subsidirias. Deve-se observar que a matriz tambm moldada por seu entorno e
pelas caractersticas do pas onde foi originada. Estas variveis afetam diretamente a
personalidade empresarial, a organizao internacional e seus processos. O pas de operaes
exerce, atravs de sua cultura e de instituies idiossincrticas, presses locais que levam as
subsidirias a se adaptarem s rotinas do pas em que possuem atividades produtivas. O
mercado local, por sua vez, influencia a subsidiria porque sua natureza e caracterstica tero
repercusses diretas no desenvolvimento de polticas e prticas de Gesto de Pessoas. J, a
capacidade e recursos diretivos das subsidirias determinam seu desenvolvimento e
contribuem com o incremento da matriz (QUINTANILLA, 2002).

Gerenciar a Gesto de Pessoas Internacional deve ainda considerar diferenas nas

formas de governo, sistemas de controle, organizao funcional do mercado de trabalho e
predisposies da cultura nacional. Conforme Hofstede (2003), a cultura coletiva, partilhada
por indivduos pertencentes ao mesmo ambiente social e manifestada de distintas formas.
Deste modo, ao se considerar a Gesto de Pessoas em mbito internacional deve-se observar
que a subsidiria, alm de sofrer influncia provinda da matriz, est propensa a ser ascendida
pela cultura local e por outras instituies do pas anfitrio (KOPP, 1994; QUINTANILLA,
2002). Ademais, aspectos da Gesto de Pessoas Internacional e de Relaes de Trabalho esto
mais suscetveis a serem influenciadas pela cultura local, pois os valores, atitudes e
comportamentos sociais requerero o ajuste dos empregados a esta nova dinmica. Desta
forma, atividades de contratao, promoo, recompensas e demisso sero determinadas
pelas prticas do pas anfitrio e geralmente ancoradas na cultura deste pas (DOWLING;
WELCH, 2005). As polticas de Gesto de Pessoas de uma multinacional devem-se pautar na
lgica de mercado e na lgica cultural dos diferentes pases em que operam suas subsidirias.
Portanto, as mesmas prticas implementadas na sede organizacional podem ser levadas a
diversos pases, com distintas culturas, embora os resultados nunca sejam idnticos
(LAURENT, 1986).
Kopp (1994) afirma que ao internacionalizar as prticas de Gesto de Pessoas, as
multinacionais podem enfrentar dificuldades. Segundo a autora, algumas subsidirias
apresentam alta rotatividade dos empregados locais; atrito e comunicao falha entre os
trabalhadores nativos e os expatriados; insatisfao dos empregados regionais quanto
inexistncia de promoes internas; desafios legais do pas de operaes; e em alguns casos,
percebe-se a dificuldade da matriz em atrair trabalhadores locais qualificados, devido ao
menor reconhecimento da mesma na cultura do pas e a um baixo relacionamento com
potenciais fontes de indicao de candidatos.
Desta forma, ao se estabelecer uma subsidiria fora do pas de origem, a organizao
deve atentar para, alm dos aspectos culturais, a legislao local, pois ela quem
regulamentar a aposentadoria, as frias, benefcios, estrutura de impostos, o direito dos
sindicatos, a utilizao de negociao coletiva, as caractersticas dos postos de trabalho e a
poltica de remunerao a serem adotadas (SOLOMON, 1995; QUINTANILLA, 2002).
Conforme Solomon (1995), a cultura e o governo locais afetam diretamente o recrutamento
dos trabalhadores, seu desempenho, desenvolvimento e o treinamento que ser necessrio.
2.1 Os Subsistemas de Gesto de Pessoas para uma Subsidiria de Multinacional
Nesta pesquisa, foram observados os subsistemas de Recrutamento e Seleo,
Treinamento e Desenvolvimento e Remunerao. Esta escolha foi pautada no fato de que,
segundo diversos autores (BRISCOE; SCHULER, 2004; DOWLING; WELCH, 2005;
QUINTANILLA, 2002), empresas em processo de internacionalizao no possuem uma
cultura organizacional completamente formada, focando suas aes de GP nos subsistemas
descritos.
O Recrutamento e a Seleo geralmente apresentam as mesmas tendncias em
empresas domsticas ou internacionais. Todavia as limitaes como a deciso de quem
assumir posies estratgicas nas subsidirias, as restries governamentais e a habilidade da
organizao em atrair os candidatos certos devem ser consideradas (DOWLING; WELCH,
2005). Em algumas ocasies, a filial deve tomar srias decises, no tendo tempo hbil para
obter assistncia da matriz. Isso indica que a ateno despendida pela empresa ao subsistema
de Recrutamento e Seleo de uma subsidiria internacionalizada faz-se importante e deve ser
rigorosa.
A necessidade da multinacional em obter, dentre os trabalhadores locais, candidatos
suficientemente qualificados fundamental na hora de internacionalizar suas operaes. No
entanto, caso no existam no nmero desejado, a companhia pode encontrar outras formas de
3

recrutar trabalhadores, como selecion-los em um terceiro pas (BRISCOE; SCHULER,

2004). Assim, so trs as formas de contratar os funcionrios que preenchero os cargos
disponveis na subsidiria: os expatriados, os cidados locais e os trabalhadores de um
terceiro pas (DOWLING; WELCH, 2005; BRISCOE; SCHULER, 2004). A importncia do
subsistema de Recrutamento e Seleo, como citado anteriormente, se refora na contratao
dos expatriados. Segundo Bolino e Feldman (2000), os custos envolvidos na expatriao e os
problemas causados pela m adaptao cultura local ratificam os rigorosos critrios de
escolha. A seleo de cidados locais, que conheam o ambiente e o idioma, facilita a
adaptao dos expatriados cultura local. Uma restrio a estes trabalhadores reside nos
obstculos que podem encontrar na linguagem da empresa e no conhecimento inadequado dos
procedimentos e objetivos da matriz (BRISCOE; SCHULER, 2004). J a contratao de
cidados de outros pases apresenta como vantagens, uma viso internacional, o domnio de
vrios idiomas e um amplo conhecimento profissional (BOHLANDER et al., 2005).
A remunerao, por sua vez, abrange todas as formas de recompensas e pagamentos
pelo desempenho dos funcionrios no exerccio de suas atividades, em contrapartida pela
prestao de um servio (TACHIZAWA et al., 2001). A remunerao das empresas um
ponto crucial na Gesto de Pessoas Internacional, pois perpassa pela questo legislativa de
cada pas (BOHLANDER et al., 2005). Quando a empresa atinge um patamar internacional, o
sistema de remunerao ser mais parecido para os empregados em todos os locais em que a
matriz possui operaes. No entanto, as diferentes mdias salariais, o custo de vida e as
diferenas nas tradies, que valorizam mais certas funes, implicam na complexidade em
estabelecer um planejamento global para nveis salariais em distintos pases (BRISCOE;
SCHULER, 2004). Estes aspectos impactam tambm nos benefcios oferecidos aos
trabalhadores, que ainda dependem da legislao de cada pas. Isto, no entanto, no impede
que a empresa crie novos benefcios ou implemente os que achar necessrios. As distintas
prticas relacionadas demanda governamental dos benefcios em cada pas implicam em que
as multinacionais, junto s subsidirias, adotem atitudes que tentem minimizar as diferenas
encontradas entre si, enquanto a matriz mantm-se focada nos custos, na competitividade e na
comparao existente de filial para filial (BRISCOE; SCHULER, 2004). Isso tende a que
empresas multinacionais optem, cada vez mais, pelo uso de benefcios flexveis, que so
adotados como vantagem em atrair e reter os mais diversos tipos de trabalhadores. Desta
forma, para designar as alternativas de benefcios, as organizaes devem observar as
expectativas dos funcionrios e sua cultura.
J o Subsistema de Treinamento e Desenvolvimento combina atividades nas
organizaes na tentativa de aprimorar os conhecimentos e habilidades de seus empregados,
ao mesmo tempo em que desenvolve novas atitudes e competncias. Embora a retrica usada
pelos gerentes expresse a importncia de manter treinada a fora de trabalho, muitas empresas
no priorizam o treinamento tanto na rea internacional como em nvel domstico. Desta
maneira, quando h forte competio ou presso para reduo dos custos, como no caso da
concorrncia internacional, o oramento destinado ao subsistema de Treinamento e
Desenvolvimento geralmente sofre redues (BRISCOE; SCHULER, 2004).
Em um cenrio internacional a organizao deve, em um primeiro momento,
estabelecer quem necessita de treinamento, quais so os desafios e os problemas culturais
(BRISCOE; SCHULER, 2004). As empresas, ao internacionalizarem suas atividades,
enfocam a importncia do treinamento para os expatriados, freqentemente, os responsveis
por iniciarem as atividades da subsidiria (BOHLANDER et al., 2005). Desta forma, em
alguns casos, so os prprios expatriados que treinam os trabalhadores locais (DOWLING;
WELCH, 2005). A ausncia do treinamento do expatriado na internacionalizao de uma
empresa um dos motivos do fracasso de sua misso no exterior (BRISCOE; SCHULER,
2004). O treinamento cultural dos expatriados, por exemplo, faz-se importante para uma
4

melhor compreenso das atitudes de trabalho e motivaes das outras culturas (BOLINO;
FELDMAN, 2000). Ademais, o deslocamento promovido pelo expatriado, geralmente
acompanhado por um choque cultural. O estrangeiro pode at aprender os rituais e os
smbolos da nova cultura, mas nem sempre se adapta a ela (HOFSTEDE, 2003). Da a
importncia em instruir culturalmente o funcionrio para a misso estrangeira.
Briscoe e Schuler (2004) e Rahim (1983) acrescentam ser determinante uma
orientao para a famlia do expatriado, que pode experimentar dificuldades de adaptao em
sua situao de estrangeira. Uma extensiva preparao do funcionrio e de seus familiares
pode minimizar inadequados nveis de desempenho e um alto nvel de retorno frente m
adaptao em desgnios no exterior. Segundo Hofstede (2003), os regressos prematuros so, a
maior parte das vezes, influenciados pelo cnjuge.
Uma misso internacional pode ser extremamente importante para o
desenvolvimento da carreira de um trabalhador. Assim, quando terminada a sua funo, ele
dever retornar ao pas de origem. Atualmente, muitas empresas esto investindo em
programas de repatriao, onde os funcionrios expatriados recebem treinamento para se
readaptarem na volta ao pas de origem. Nestes casos, tem se tornado importante que, para
cada trabalhador expatriado, no momento de sua partida, a empresa apresente um plano de
repatriao.
Embora complexo, muitas multinacionais desenvolvem prticas de treinamento que
so adaptveis s necessidades particulares de cada cultura ou pas, aos recursos disponveis e
a pressupostos sobre o que funcionar melhor em cada local. Desta forma, de acordo com
Briscoe e Schuler (2004), as abordagens estabelecidas pelas multinacionais, para treinarem
seus funcionrios nas subsidirias estrangeiras ou joint ventures, relacionam-se com a
localizao da filial.
3 MTODO
A incipincia de investigaes no processo de internacionalizao de Gesto de
Pessoas instiga o questionamento a respeito da dinmica das polticas e prticas de RH nas
atividades da empresa no exterior, e como tais recursos so gerenciados no alcance de suas
metas. Portanto, o presente estudo caracteriza-se como exploratrio-descritivo. Seu carter
exploratrio decorre da falta de estudos na rea de Gesto de Pessoas Internacional na
Amrica Latina, pois como cita Selltiz (1975) tais pesquisas desenvolvem, esclarecem,
aprofundam e modificam conceitos, visando estudos posteriores. J, os estudos de natureza
descritiva so mais formais e estruturados do que as pesquisas exploratrias e so indicados
para descrever caractersticas de grupos relevantes, com diversos componentes (MALHOTRA
et al., 2005).
Por ser este um estudo multimtodo, a descrio da pesquisa de campo ocorreu em
duas etapas. A fase exploratria, qualitativa, analisou em empresas multinacionais gachas
quais aspectos influenciaram a composio dos Recursos Humanos de suas subsidirias. A
partir das informaes obtidas nesta etapa e do referencial terico observado, elaborou-se um
instrumento de coleta, validado por oito experts na rea de internacionalizao e de Recursos
Humanos, utilizado na fase descritiva, de natureza quantitativa. O resultante questionrio foi
enviado, atravs de uma survey eletrnica, para 71 empresas do sul do pas nas quais
verificou-se algum grau de internacionalizao. A escolha desta tcnica ocorreu pois, segundo
Malhotra (2001), um teste realizado pela internet evita erros de amostragem, j que se pode
selecionar entrevistados especficos, tendo a certeza de que respondero ao questionrio
apenas uma vez.
A populao das multinacionais, potenciais participantes da pesquisa, foi construda,
em um primeiro momento, a partir dos rankings anuais realizados pelas revistas Exame
(2006), Amrica Economia (2006) e Amanh (2006), tendo como delimitantes as seguintes
5

variveis: controle acionrio brasileiro, pertencentes regio sul, privadas, e de setores

industriais e de servios. A opo da Regio Sul, formada pelos estados do Rio Grande do
Sul, Santa Catarina e Paran, ocorreu pela facilidade no acesso aos dados e por sua
importncia na economia brasileira, uma vez que comporta grandes multinacionais do pas.
Depois do Sudeste, Paran, Santa Catarina e Rio Grande do Sul so os estados mais
industrializados e com maior produo nos setores primrios e secundrios (IBGE, 2006).
Assim, justifica-se sua importncia para a economia do Brasil.
Para confirmar a internacionalizao, analisou-se a pgina na internet das 201
empresas selecionadas na primeira etapa. Destas, 135 foram excludas, pois em seus sites no
havia qualquer indcio de internacionalizao. Posteriormente, buscou-se informaes na
Federao das Indstrias do Estado do Rio Grande do Sul (FIERGS), Federao das
Indstrias de Santa Catarina (FIESC) e em sites de grandes empresas, a fim de verificar a
existncia de outras companhias internacionalizadas. lista acrescentaram-se cinco,
resultando em uma populao estimada de 71 empresas. Ao longo da pesquisa, 30
companhias que no se consideravam internacionalizadas ou que foram adquiridas por
multinacionais estrangeiras responderam ao pedido de colaborao, justificando seu
impedimento em participar do estudo. Assim, a populao final foi estimada em 41 empresas.
A amostra obtida no presente estudo conta com 30 empresas, o que representa um erro
amostral de 9,38 em um nvel de confiana de 95%.
Os dados coletados, a partir da survey foram processados atravs do software
estatstico SPSS v 13.0, por meio da Anlise Multivariada, distribuio de freqncia e do
tipo de anlise baseada no top two bottom two (que engloba os extremos da escala, de cinco
pontos, excluindo o centro).
4 RESULTADOS
A seguir sero apresentados os dados obtidos a partir da survey enviada para as 41
empresas da regio sul do pas.
4.1 Perfil das Empresas
As 30 empresas respondentes da etapa quantitativa pertencem Regio Sul e 97,6%
so consideradas de grande porte, com seu quadro funcional superior a 500 trabalhadores. Das
participantes, 13,3% encontram-se no Paran; 26,7% em Santa Catarina; e 60% no Rio
Grande do Sul. Observa-se que das empresas que compem a populao estimada desta
pesquisa, 52,1% localizam-se no Rio Grande Sul, o que justifica a maior participao de
companhias deste estado.
As multinacionais pertencentes amostra esto distribudas em setores distintos de
atuao, concentrado-se nos segmentos: mecnico (20%), automotivo (13,3%), confeces e
txteis (13,3%), siderurgia e metalurgia (13,3%) e eletroeletrnico (10%). Destes, o Rio
Grande do Sul concentra as multinacionais do ramo automotivo e lidera o segmento
mecnico. Santa Catarina tem sua produo mais expressiva no setor de siderurgia e
metalurgia. J o Paran possui maior nmero de empresas no ramo eletrnico.
Como as empresas analisadas so de grande porte e expresso, muitas possuam mais
de uma subsidiria. Desta forma, solicitou-se aos participantes que escolhessem aquela cujo
volume de vendas, no pas anfitrio, fosse o mais significativo. Assim, a unidade escolhida
serviu como referncia para posterior anlise das polticas e prtica de Gesto de Pessoas. Dos
respondentes, 40% elegeram uma unidade produtiva e 60% apontaram uma subsidiria de
distribuio. Dentre os pases indicados, 43,3% referiram que a subsidiria com maior
representatividade para a empresa localizava-se na Argentina; 40% citaram os Estados
Unidos, 10% o Mxico, 3,3% a Eslovquia, mesmo ndice do Paraguai.

4.2 O Comportamento das Empresas em suas Subsidirias

A primeira parte do instrumento de coleta foi dividida em trs partes Demandas
Locais, Subsistemas de RH e Aspectos Culturais, e incluiu itens referentes s demandas da
empresa no pas anfitrio e aos requisitos deste para sua implantao; seus aspectos culturais;
polticas e prticas de RH; e legislao. A escala de cinco pontos variava entre discordo
plenamente (um) e concordo plenamente (cinco). Esta diviso (em trs partes) ocorreu para
fins de coleta, no tendo o objetivo de compreender os fenmenos separadamente, pois eles
so interdependentes. Assim, a fim de melhor apresentar os resultados, a descrio ser feita
nos respectivos grupos em que a pesquisa foi realizada.
Na primeira seo Demandas Locais, o participante deveria indicar o grau de
concordncia em questes referentes s necessidades que a empresa teve para instalar sua
unidade no pas hspede, sua influncia, assim como o papel da matriz nesse processo.
Tabela 1 - Demandas Locais
Demandas Locais
a) A produo da empresa depende de uma grande quantidade de trabalhadores
b) A empresa, ao se instalar em outro pas, analisa as necessidades locais
c) As decises estratgicas so, em grande parte, tomadas pela sede
d) A maioria das posies estratgicas da subsidiria ocupada por expatriados da
matriz
e) Ao se instalar no pas anfitrio, a empresa realizou pesquisas de mercado,
econmicas, financeiras e planejou os cargos necessrios para o incio da
operao
f) O sindicato do pas anfitrio atuante e influencia positivamente as aes de
Recursos Humanos
g) Alguns funcionrios foram expatriados devido ausncia de pessoal capacitado
no pas anfitrio
h) Posies estratgicas da subsidiria so ocupadas por expatriados de um terceiro
pas
i) O mercado do pas anfitrio influencia fortemente a tomada de decises da
empresa
j) A subsidiria estabelece suas regras e planos de ao somente para suas atividades
rotineiras
l) O nvel de qualificao da maior parte dos funcionrios baixo
m) O mercado da indstria local influncia diretamente na composio dos salrios
da subsidiria

Discordo Concordo
60%

20%

3,3%

96,7%

96,7%

30%

53,3%

3,3%

76,7%

23,3%

26,7%

46,7%

30%

83,3%

13,3%

10%

76,7%

36,7%

46,7%

80%

13,3%

10%

73,3%

A anlise dos dados permite observar que a pouca indicao dos respondentes da
dependncia de funcionrios para a produo exterior (60%) estaria relacionada ou ao uso de
tecnologia, que permite produtividade maior com menor nmero de trabalhadores; ou a uma
planta de pequeno porte, que ainda est ingressando no mercado externo. A segunda hiptese
estaria mais coerente, uma vez que 70% das multinacionais respondentes possuem subsidiria
de pequeno porte em seu respectivo pas anfitrio. Este aspecto tambm pode explicar a
elevada concordncia obtida nas variveis relacionadas ao controle exercido pela matriz, uma
vez que dela a responsabilidade pelas decises estratgicas da subsidiria. Isto permite supor
que as empresas, mesmo as com unidade produtiva, ainda esto em nveis iniciais de
internacionalizao, pois dependem da matriz no controle de suas atividades. O uso de
expatriados, em relao aos percentuais obtidos, permite supor que nem todas as empresas
ocupam as funes-chave da sua subsidiria com este tipo de trabalhador, pois 53,3% dos
respondentes concordaram que os expatriados so importantes para ocupar as posies
estratgicas da filial, mas 30% discordaram de tal afirmao. Ademais, na maioria dos casos,
a falta de pessoal capacitado no foi o motivo de expatriao, o que contraria a afirmao de
7

Briscoe e Schuler (2004) e Davies (1997). Alm disto, o nmero de discordantes (83,3%)
permite verificar a ausncia de empresas que utilizam cidados de terceiro pas, prtica citada
como recorrente por Dowling e Welch (2005) e Briscoe e Schuler (2004).
A seo Subsistemas de Recursos Humanos, apresentou varireis referentes ao:
Recrutamento e Seleo, Treinamento e Desenvolvimento, e Remunerao. Ademais,
contemplou aspectos vinculados estratgia de GP, suas polticas e prticas e estrutura do
Departamento de Recursos Humanos das empresas participantes.
Tabela 2 - Subsistemas de Recursos Humanos
Discordo Concordo
Subsistemas de Recursos Humanos
a) A empresa realiza treinamento entre os funcionrios locais periodicamente
13,3%
66,7%
b) Na fase de implantao da subsidiria, a seleo dos seus trabalhadores ocorreu
60%
26,7%
atravs do RH da matriz
c) A maior parte dos funcionrios presentes no incio das atividades da subsidiria
16,7%
73,3%
foi recrutado no pas anfitrio
d) O treinamento oferecido depende, principalmente, da necessidade e do retorno
3,3%
86,7%
que ele pode trazer organizao
e) A subsidiria costuma realizar a avaliao do treinamento oferecido a seus
16,7%
56,7%
funcionrios
f) O setor de RH da subsidiria muito importante no cumprimento das metas
30%
50%
organizacionais
g) O processo seletivo ocorrido na subsidiria, no incio de suas atividades, foi feito
26,7%
46,7%
por um expatriado da matriz
h) A subsidiria costuma realizar levantamento das necessidades de treinamento
23,3%
53,3%
i) O salrio dos funcionrios locais so pagos na moeda do pas anfitrio
6,7%
90%
j) As polticas de RH so, em sua maioria, planejadas e estabelecidas pela matriz
13,3%
60%
l) Ao estabelecer uma poltica de Remunerao na nova subsidiria a empresa faz
10%
50%
uma pesquisa salarial no pas anfitrio
m) A empresa conta com equipes e/ou lderes globais no auxlio do
30%
60%
desenvolvimento das atividades das subsidirias
n) A maioria das polticas e prticas utilizadas na matriz transposta para a
13,3%
63,3%
subsidiria
o) O salrio dos expatriados pago em duas partes: uma no pas de origem outra no
63,3%
26,7%
pas anfitrio
p) As atividades de contratao, promoo, remunerao e demisso da subsidiria
13,3%
73,3%
so determinadas pelas prticas do pas anfitrio e ancoradas em sua cultura
q) As polticas e prticas de RH da empresa possuem uma viso internacional
30%
40%
r) A empresa possui contrato com uma consultoria que auxilia a subsidiria em
20%
66,7%
assuntos legislativos
s) O salrio pago aos funcionrios locais encontra-se na mdia inferior do mercado
73,3%
6,7%
local
t) A subsidiria possui uma ampla descrio de seus cargos e tarefas
16,7%
43,3%
u) A expatriao do funcionrio vislumbra seu desenvolvimento para ocupar cargos
16,7%
46,7%
importantes na volta matriz
v) A empresa terceiriza parte de seus processos produtivos e administrativos
43,3%
30%
x) O setor de Recursos Humanos da subsidiria bem estruturado e possui
50%
33,3%
autonomia nas decises referentes a rea

Com relao aos percentuais observados, pode-se supor que a maioria das empresas
analisadas tem suas polticas e prticas de Recursos Humanos estabelecidas pela matriz,
embora sejam respeitadas as demandas locais. Foi verificada uma alta incidncia de respostas
concordando que as prticas de RH esto ancoradas na cultura local e que so estabelecidas
pela matriz (ambas com 73,3%). Os dados permitem, ainda verificar que a maioria das
multinacionais recruta, no incio de suas atividades, trabalhadores locais; conta com
8

consultorias para assessorar a empresa em assuntos legais; e realiza treinamentos peridicos.

A contratao dos cidados do pas de operaes, no incio das atividades no exterior
contraria a literatura, que sugere que nesta fase a organizao envie um elevado nmero de
expatriados para que constituam a estrutura organizacional (DOWLING; WELCH, 2005;
BRISCOE; SCHULER, 2004).
Os percentuais discordantes possibilitam supor que a maioria das empresas no
possui prticas internacionais de gerncia de RH; o setor de Recursos Humanos no est bem
estruturado na subsidiria; no h terceirizao das atividades produtivas ou administrativas; e
a seleo dos trabalhadores locais no ocorreu pelo RH da matriz. Por outro lado, no h
concordncia de que o expatriado tenha sido responsvel pelo recrutamento. Assim, a
discordncia nas duas formas de recrutamento (RH da matriz e uso de expatriados) deixa
margens para se supor que haja outras formas de se recrutar, como o uso de consultorias.
Por sua vez, os Aspectos Culturais trataram de temas referentes aos aspectos
culturais do pas anfitrio, relao entre a comunidade e a empresa, e ao relacionamento
entre expatriados e funcionrios locais.
Tabela 3 - Aspectos Culturais
Aspectos Culturais
a) A rotatividade da subsidiria alta
b) H dificuldade dos trabalhadores em compreenderem a cultura da matriz
c) Os funcionrios locais se adaptaram de forma satisfatria s exigncias da
empresa
d) H muita restrio do pas anfitrio quanto ao nmero de vistos de trabalho
para trabalhadores estrangeiros
e) realizado previamente o planejamento de repatriao dos funcionrios
expatriados
f) A legislao do pas anfitrio causa certos problemas para a empresa
g) No h problemas de comunicao entre os funcionrios da subsidiria e os da
matriz
h) No existe atrito entre funcionrios locais e expatriados
i) A empresa reconhecida pela comunidade no pas em que est inserida
j) A cultura organizacional da matriz adotada pela empresa como base da
cultura organizacional da subsidiria

Discordo
70%
60%

Concordo
23,3%
26,7%

13,3%

56,7%

50%

36,7%

16,7%

56,7%

53,3%

26,7%

16,7%

66,7%

16,7%
30%

66,7%
43,3%

20%

40%

O nmero de respostas observadas nesta parte do instrumento permite verificar

distines culturais entre os pases, adaptao dos funcionrios locais e expatriados e
dificuldades de comunicao, como afirma Kopp (1994). Embora a maioria das empresas
tenha afirmado no ter problemas com estas variveis, 16,7% dos respondentes, todos com
subsidirias nos Estados Unidos, disseram deparar-se no s com dificuldades de
comunicao, mas tambm com problemas na adaptao dos funcionrios locais. Tal fato
sustenta-se pela elevada diferena cultural entre brasileiros e americanos, como postulado por
Hofstede (2003). No entanto, as organizaes no parecem ter problemas com uma elevada
rotatividade dos funcionrios, dificuldade de compreenso das prticas da matriz e problemas
com a legislao local ou visto dos trabalhadores, como indicado por Kopp (1994), Briscoe e
Schuler (2004). A literatura analisada menciona a dificuldade de comunicao e problemas
para compreender a cultura da matriz (BRISCOE; SCHULER; 2004). Todavia, o nmero de
concordantes das questes referentes a estas variveis, como pode ser acima observado,
contradiz estas afirmaes. Outra assero a ser feita sobre cultura refere-se ao
reconhecimento da empresa no pas anfitrio. O percentual deste item, em 30% discordantes,
permite inferir que nem todas as multinacionais respondentes do estudo possuem amplo
reconhecimento local. No entanto, este fato no impede que tais empresas atraiam
trabalhadores qualificados, o que contraria os postulados de Kopp (1994). Isto pode ocorrer
9

pela elevada qualificao da mo-de-obra em alguns pases, ou mesmo pelo desemprego

estrutural de naes subdesenvolvidas.
Com relao aos expatriados, pode-se verificar discordncias entre a literatura e a
importncia dedicada a eles pelas multinacionais analisadas. Observa-se, pelos percentuais,
que as empresas no costumam estabelecer um plano de repatriao. Este achado contraria o
proposto por Briscoe e Schuler (2004) e Bolino e Feldman (2000), que afirmam que muitas
empresas esto investindo em programas de repatriao. Ademais, a expatriao dos
funcionrios no parece, em muitas multinacionais, vislumbrar seu desenvolvimento.
Quanto ao salrio praticado pelas multinacionais participantes deste estudo, observamse os fatores externos ascendendo em sua composio. De acordo com Tachizawa et al.
(2001), o salrio possui diversas influncias externas. Os dados obtidos na presente
dissertao ratificam tal afirmao. A maioria das empresas menciona que o mercado local
influencia diretamente na composio dos salrios da subsidiria e que, ao ingressar em um
novo pas, realiza uma pesquisa salarial para compor seus salrios, o que confirma as citaes
de Tachizawa et al. (2001). Ratificam, ainda, a afirmao de Bohlander et al. (2005) de que
empresas, ao se instalarem no pas anfitrio, freqentemente utilizam salrios equivalentes aos
das organizaes locais ou ligeiramente superiores. As multinacionais participantes
discordaram, em sua grande maioria, de que seus salrios se encontrassem na mdia inferior
do mercado (73,3%).
Segundo Jansess (1994), o grau de autonomia da subsidiria estabelecido pela sede
da multinacional. Para Taggart (1997), existem diversas formas de exercer o controle perante
as filiais. Assim, algumas questes do instrumento de coleta objetivaram verificar o controle
que a matriz exerce sobre a subsidiria. Os percentuais possibilitam inferir que, nas empresas
participantes, o controle exercido pela matriz elevado. Isso porque as decises estratgicas,
na maioria das multinacionais, so tomadas pela sede. Alm disso, as subsidirias no
parecem possuir um setor de RH estruturado e autonomia nas decises, uma vez que apenas
33,3% dos participantes confirmam ter o RH da subsidiria estruturado. A questo o setor de
RH importante para o cumprimento das metas organizacionais relativamente polarizada,
uma vez que 30% discordam de tal afirmao e 50% dos respondentes concordam; ademais,
h maior concordncia (60%) de que as polticas de RH so em sua maioria estabelecidas pela
matriz. Por outro lado, as empresas so contraditrias afirmao a subsidiria estabelece
suas regras e planos de ao somente para suas atividades rotineiras, pois enquanto 36,7%
empresas discordam de tal afirmao, 46,7% concordam.
Ao se considerar que a maioria das prticas da matriz transposta filial e que a
subsidiria adapta seus subsistemas s prticas locais, pode-se inferir que a grande parte das
empresas observa o ambiente local e respeita sua cultura, no impondo sua prpria cultura
organizacional. Esta atitude corrobora a afirmao de Dowling e Welch (2005) de que as
atividades de contratao e remunerao devem estar ancoradas na cultura do pas anfitrio.
Desta forma, pode-se supor que a identidade organizativa das subsidirias est resultando de
uma troca entre empresa e ambiente; conforme declara Quintanilla (2002).
4.3 As Prticas de RH
Na segunda parte do instrumento de coleta - Subsistemas de Recursos Humanos,
solicitou-se que as empresas participantes indicassem as formas como recrutavam seus
funcionrios locais, que tipo de treinamento lhes eram proporcionados e a remunerao
praticada. Com relao aos empregados expatriados, foram questionados aspectos referentes
remunerao e capacitao. Todas as questes possuam mltiplas respostas. Segundo Hair
et al. (2005), uma medida multivariada objetiva reunir diversas alternativas para representar
um conceito, atravs de uma perspectiva mais ampla. Os clculos foram realizados atravs da
crosstabs e percentual a partir da Anlise de Mltiplas Respostas.

10

Nesta etapa, no houve qualquer meno s influncias sofridas pela subsidiria no

pas anfitrio, mas sim, quais as polticas utilizadas pelas multinacionais em suas atividades
internacionais. Deve-se observar primeiramente que, das empresas analisadas, 86,7%
possuem contrato formal com os trabalhadores locais e 6,7% possuem vnculo autnomo ou
temporrio. Nenhuma empresa apontou o uso de terceiros em seu quadro funcional, embora se
deva considerar que o trabalho autnomo tambm seja uma forma de terceirizao.
O primeiro subsistema analisado, Recrutamento e Seleo, abrangeu os meios
utilizados por uma multinacional para contratar novos trabalhadores. A Anlise das Mltiplas
Respostas constatou que 79% das empresas utilizam, em seu recrutamento, agncias de
emprego. O uso de empregados ou terceiros na indicao de novos funcionrios foi citado por
58% das empresas. Ambas as formas de recrutamento foram apontadas como importantes e
utilizadas freqentemente pelas empresas entrevistadas tambm na etapa qualitativa deste
estudo. Ademais, 41,4% indicaram o uso de anncios nos meios de comunicao e de
currculos enviados espontaneamente por candidatos locais. Outras formas de recrutamento
manifestadas foram: busca em outras empresas (17,2%); internet (13,8%); instituies de
ensino (10,3%); associao profissional (10,3%); e uso de cartazes (3,4%). Nenhuma das
multinacionais participantes desta pesquisa mencionou recrutar trabalhadores no sindicato
local ou em agncias do governo; e duas disseram utilizar os servios de Head hunters neste
processo. Deve-se observar o elevado percentual de empresas que recrutam atravs de
agncias de emprego (79%). Este ndice ajuda a compreender a hiptese anterior, na qual as
empresas apontaram a pouca importncia da sede no processo de contratao; assim como a
ausncia de expatriados para realizar tal atividade. Observa-se que as formas de recrutamento
utilizadas pelas empresas, nesta questo, aludem aos meios externos (TACHIZAWA et al.,
2001; LACOMBE, 2005). O nico momento em que foi apontado o uso do Recrutamento
Interno ocorreu na hora de expatriar os empregados.
Posterior ao recrutamento, as empresas indicaram suas mais freqentes prticas de
seleo. Das multinacionais participantes, 96,7% realizam entrevista com
supervisor/gerente/diretor; 76,7% analisam o currculo do candidato; 56,7% testam suas
habilidades; 53,3% realizam testes de conhecimento; 36,7% possuem formulrio de inscrio;
33,3% fazem testes tcnicos e exame mdico; 30% aplicam testes psicolgicos; 20% possuem
dinmicas de grupo e prova de lngua estrangeira; e 10% realizam testes fsicos. Jogos de
Negcios e simulaes no foram apontados pelos participantes. Segundo Tachizawa et al.
(2001), o nmero de etapas no processo seletivo varia de empresa e de cargo. Ao se analisar
as respostas das questes de Recrutamento e Seleo, refora-se a idia de que a maioria das
empresas conta com consultorias que as auxiliam no processo seletivo, uma vez que estas
detm o conhecimento sobre o pas anfitrio e sua dinmica.
O segundo subsistema observado retratou as formas de Remunerao dos empregados
locais. Tal item contemplou elementos da remunerao direta (salrio) e indireta (benefcios)
(BOHLANDER et al., 2005). Indagadas sobre a forma de Remunerao de seus
trabalhadores, na subsidiria, a grande maioria das empresas, 83,3%, aponta o uso de
remunerao fixa para o pagamento de seus empregados. Ademais, 63,3% afirmam pagar os
benefcios previstos em lei; 53,3% das multinacionais praticam remunerao varivel; 20%
apontam utilizar participao nos lucros e remunerao por competncias; 13% usam
benefcios flexveis e remunerao por habilidades; 10% mencionam possuir adicional por
tempo de servio; e 3,3% apresentam participao acionria. Dos benefcios flexveis, as
empresas referiram comisso sobre vendas e seguro sade. Embora a literatura aponte para o
crescimento do uso de benefcios flexveis em multinacionais, tal fato no foi comprovado
nesta pesquisa, pois apenas 13,3% das empresas indicaram seu uso (DOWLING; WELCH,
2005).

11

Observa-se que nem todas as empresas possuem Remunerao Fixa ou mesmo pagam
os benefcios previstos em lei. Este fenmeno pode ser explicado pelo ndice de empregados
autnomos nas empresas. Os trabalhadores temporrios tambm podem receber remunerao
varivel, assim como os empregados comissionados.
Foi ainda solicitado que os respondentes da pesquisa indicassem sobre como
remuneram seus expatriados. Deve-se considerar, no entanto, que nem todas as multinacionais
possuem funcionrios provindos da matriz no pas anfitrio. Das empresas participantes,
83,3% afirmaram possuir expatriados em suas subsidirias. Deste modo, 91,7% das empresas
que responderam a esta questo oferecem plano de sade a seus expatriados; 79,2% pagam
passagens areas anuais; 75% proporcionam auxlio-moradia; 62,5% dos trabalhadores
recebem remunerao fixa; 58,3% das multinacionais pagam a seus expatriados remunerao
varivel e lhes cedem um automvel; 50% pagam um adicional para proporcionar o mesmo
padro de vida do pas de origem; 45,8% oferecem transporte de moblia; 37,5% pagam plano
odontolgico para o empregado enviado em misso no exterior e treinamento ou cursos de
aperfeioamento; 33,3% das organizaes participantes pagam adicional por famlia; 20,8%
oferecem adicional para a educao dos filhos; 16,7% possuem planos para proteo do
salrio do expatriado contra flutuaes na taxa de cmbio e inflao; 12,5% oferecem
aconselhamento financeiro e ajuste nos impostos; 8,3% das multinacionais pagam ao
expatriado aconselhamento psicoterpico e planejamento de carreira; e 4,2% seguro de vida.
Diversos autores citam que, ao proporcionar os itens acima, as organizaes esto
motivando os trabalhadores a aceitar a misso no exterior. Ao garantir auxlio para a famlia,
o expatriado concentrar-se- melhor em sua misso internacional (BRISCOE; SCHULER,
2004; DOWLING; WELCH, 2005; STONE, 1985). A nica varivel em desacordo com a
literatura apresentada refere-se s passagens areas para funcionrios enviados subsidiria.
A lei brasileira 7.064 de 1982 obriga o empregador a pagar passagens anuais para o
expatriado de empresa brasileira, depois deste completar dois anos no exterior. Entretanto,
apenas 79,2% das multinacionais afirmam exercer tal obrigao. Pode-se supor que tais
empresas no descumpram a lei, apenas mantenham seus expatriados por menos de dois anos
em misso no exterior. Podem, ainda, ser to recentes que ainda no possuam expatriados na
funo h mais de dois anos.
Como ressaltam Briscoe e Schuler (2004), os expatriados normalmente exercem
cargos importantes na subsidiria, e por isso a composio de seu pagamento deve ser mais
competitiva. Ao se comparar a remunerao dos empregados locais com a dos expatriados,
observa-se que as empresas investem muito mais na compensao destes. Embora a questo
referente Remunerao dos Expatriados tenha contemplado itens distintos, todas as
perguntas possuam a alternativa Outra, na qual os participantes poderiam descrever
prticas no citadas. No item Remunerao dos Trabalhadores Locais, nenhuma empresa
apontou ter prticas distintas das indicadas.
Perguntou-se ainda aos respondentes como era composta a capacitao dos
expatriados. Das multinacionais, 87,5% afirmaram realizar capacitao para a gesto; 83,3%
capacitam o expatriado em lnguas estrangeiras; 70,8% oferecem capacitao tcnica; 37,5%
realizam capacitao para adaptao cultural; e 29,2% das multinacionais analisadas
proporcionam avaliao e acompanhamento para o desenvolvimento da carreira; bem como
capacitao para administrar a vida pessoal e familiar no pas anfitrio. Conforme Dowling e
Welch (2005), o treinamento de um expatriado deve contemplar a transferncia de
conhecimento e competncia entre as subsidirias, alm de aconselhamento. O treinamento
cultural, segundo Bolino e Feldman (2000), importante para que haja melhor compreenso
das atitudes de trabalho e motivaes das outras culturas. Assim, afirmam ser fundamental
que este tipo de trabalhador receba treinamento sobre etiqueta e costumes locais, valores
culturais, histria, relaes polticas e comerciais. Apesar desta importncia, apenas 37,5%
12

das empresas participantes oferecem capacitao cultural. Igualmente, apesar do mrito de a

empresa proporcionar treinamento para os familiares do expatriado que o acompanharo no
exterior, como salientado por Hofstede (2003) e Briscoe e Schuler (2004), somente 29,2% das
multinacionais afirmaram realiz-lo. Para os autores, tal capacitao evitaria regressos
prematuros pela influncia familiar.
Da mesma forma, indagou-se como a multinacional treinava os empregados locais no
pas anfitrio. As prticas referidas pelas empresas ocorreram da seguinte maneira: 66,7%
delas oferecem formao tcnica; 63,3% integrao com o novo chefe/trabalho/equipe; 46,7%
mantm uma ambientao dos novos trabalhadores com a empresa; 40% proporcionam
treinamentos motivacionais ou comportamentais; 26,7% realizam treinamento de reciclagem;
16,7%, cursos de educao superior; e 3,3% oferecem treinamento prtico, com simulaes
relativas ao seu trabalho. De acordo com Dowling e Welch (2005), as organizaes, ao
internacionalizarem suas atividades, focam no treinamento dos expatriados. O percentual de
empresas que oferece capacitao aos seus funcionrios enviados para o exterior superior ao
treinamento oferecido aos empregados locais. O que pode ser justificado por Briscoe e
Schuler (2004), que citam que o investimento nos expatriados fundamental para o sucesso
da operao internacional.
5 CONSIDERAES FINAIS
Ao longo deste estudo, pde-se verificar que as empresas analisadas encontram-se em
diferentes estgios de internacionalizao, embora a maioria ainda se encontre nos estgios
iniciais. A literatura sugere que a prtica de Gesto de Pessoas varia conforme o grau de
internacionalizao que as empresas apresentam, o que pde ser observado durante a anlise.
No entanto, alm do estgio de internacionalizao verifica-se a influncia cultural, social e
econmica do pas anfitrio no planejamento destas empresas. Desta forma, deve-se
considerar que a concorrncia, a legislao, a crise econmica, os obstculos governamentais
e os sindicatos tambm ascendem na composio da estratgia, polticas e prticas das
multinacionais.
Apesar das citadas influncias, observou-se um forte controle da matriz na gesto de
suas filiais. Assim, tentam impor sua prpria cultura organizacional no pas anfitrio. Esta
transposio cultural objetiva um maior controle e a determinao, por parte da sede, das
prticas e da estratgia a serem adotadas pela subsidiria. No entanto, ao tentar impor
determinadas prticas, sem considerar a influncia do ambiente, a empresa pode obter
equvocos na compreenso e falhas em sua aplicao. As respostas obtidas na presente
pesquisa, convergem, demonstrando no somente o controle exercido pela matriz atravs da
imposio das polticas e prticas adotadas nas subsidirias, mas tambm na tentativa de
transpor sua cultura organizacional em outros pases. A sede, ao estabelecer as diretrizes a
serem seguidas pela filial alm de estar controlando, est impondo uma cultura organizacional
cunhada no pas de origem, e que em muitos casos, pouco reconhecida pelos funcionrios da
subsidiria. Isso impede que a filial se adapte ao ambiente e crie uma identidade prpria que a
auxilie a gerenciar o contexto local. Embora aspectos legislativos e de mercado tenham
influncia na regulao das relaes trabalhistas, observou-se que a maioria das empresas
adapta suas prticas minimamente, respeitando apenas os aspectos regulados pelas leis locais
e acordos sindicais.
Quanto aos subsistemas de Recursos Humanos, o uso de consultorias no recrutamento
e seleo dos funcionrios locais parece facilitar o trabalho da empresa, pois tais agncias
alm de conhecerem a cultura do pas anfitrio, geralmente, responsabilizam-se pelos
funcionrios selecionados durante o perodo de experincia. Assim, o custo de uma m
escolha evitado. Portanto, as etapas de seleo convergiram entre as empresas amostradas,
uma vez que as consultorias parecem possuir certa padronizao em suas etapas.
13

No concernente remunerao, h poucos incentivos financeiros presentes na matriz e

se observa uma convergncia para uma melhor remunerao dos expatriados. Esta falta de
investimento para com os trabalhadores locais tambm pde ser verificada no uso de
treinamento. Enquanto os expatriados so mais assistidos, os trabalhadores locais parecem ter
treinamentos pontuais e feitos pelos prprios empregados locais, como a integrao e
socializao. Estes aspectos aliados falta de estrutura do setor de Recursos Humanos na
filial e da importncia apresentada permitem que sejam realizadas algumas suposies acerca
da necessidade deste setor em uma empresa internacional.
As empresas, quando iniciam suas atividades no exterior, parecem demorar a ter
retorno do investimento no novo pas. Uma empresa no lucrativa dificilmente investir em
uma melhor remunerao ou no desenvolvimento dos trabalhadores, visto que os subsistemas
de treinamento e desenvolvimento e de remunerao so os primeiros a sofrer redues de
gasto, justamente por serem os de maior custo para a organizao. Assim, at a empresa
tornar-se rentvel, conquistar mercado, ampliar sua rede e o nmero de trabalhadores, pouco
investir na capacitao profissional e em um programa de remunerao. Uma empresa ao
ingressar em um mercado internacional, ter a marca reconhecida e conquistar mercado em
determinado segmento passa por diversas etapas. Isso pressupe um quadro de funcionrios
enxuto, multifuncional, que possa responder por diversas funes. Com poucas pessoas, a
matriz no traar o mesmo projeto, por ela utilizado, devido ao seu custo e ao fato de que
ainda est estudando e se adaptando dinmica do mercado, legislao e cultura de
determinado pas.
Desta forma, observa-se que nem sempre o setor de Recursos Humanos pode ser
considerado estratgico para a organizao, por que, mesmo sendo importante para o
desenvolvimento dos trabalhadores, fundamental para o cumprimento das metas
organizacionais, ele um dos ltimos setores a ser estruturado em uma empresa que
internacionaliza suas atividades. Quer pelo custo, ou porque os gestores acreditam que uma
pequena empresa, mesmo sendo subsidiria de uma multinacional, possa sobreviver sem ele.
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