APLICAO DO JISHUKEN PARA O ESTMULO DO

APRENDIZADO ORGANIZACIONAL UM ESTUDO DE

CASO
Gabriela Lobo Veiga, gabriela@gestaointeligente.com
Rafael Alves Fayet, rafael@gestaointeligente.com
Toshihiro Kobayashi, koba@gestaointeligente.com
Gesto Inteligente Consultoria Empresarial
Curitiba, PR, Brasil

Resumo
O modelo de gesto conhecido como Sistema Toyota de Produo ou Produo Enxuta tem
proporcionado resultados significativos para as empresas que o adotam de forma efetiva. A
filosofia de melhoria contnua, o respeito e o desenvolvimento de pessoas contemplados neste
modelo contribuem significativamente para o aprendizado organizacional. O Jishuken uma
ferramenta oriunda do Sistema Toyota de Produo baseado nestes fundamentos. O estudo de
caso apresentado discute a aplicao desta metodologia na reduo do tempo de troca de
ferramentas em uma empresa de manufatura de grande porte. Conclui-se que a aplicao
sistemtica do Jishuken pode auxiliar no desenvolvimento organizacional, estimular a
inovao e atingir resultados efetivos.
Palavras chaves: produo enxuta, aprendizado, Jishuken.
1. Introduo
Cada vez mais tem se reconhecido a eficcia do modelo de produo japons. O Sistema
Toyota de Produo comeou a ser desenvolvido aps a Segunda Guerra Mundial e, em
funo das necessidades claras demandadas pelo ambiente de recursos escassos em que a
montadora se encontrava, foram desenvolvidos as tcnicas, os conceitos e, sobretudo, a
cultura da Toyota.
Os valores-chave que sustentam a filosofia do Sistema Toyota de Produo so o respeito e o
desafio ao ser humano, fatores que geram um ambiente de aprendizagem e que estimulam o
trabalho em equipe, alm da melhoria contnua no processo produtivo. O Jishuken uma
metodologia oriunda da Toyota que abrange estes conceitos fundamentais e, apesar de pouco
difundida no Brasil, quando aplicada na sua essncia, pode gerar resultados bastante
expressivos.
O objetivo deste artigo demonstrar a aplicao do Jishuken. Para tal, foi elaborada uma
reviso terica para fundamentar Comunidades de Prtica e Stress Positivo, requisitos-chave

da metodologia. Em seguida, so abordados os conceitos e o mtodo de aplicao da

ferramenta. Por fim, apresenta-se um estudo de caso de aplicao prtica.
2. O Sistema Toyota de Produo
O Sistema Toyota de Produo (STP) teve sua origem em 1945 no Japo, aps a derrota do
pas na Segunda Guerra Mundial. Conforme Ohno (1997), devido ao contexto e necessidade
de reestruturao desse pas, o problema da montadora nessa poca consistia em como cortar
custos e, ao mesmo tempo, produzir pequenas quantidades de muitos tipos de carros.
A produo enxuta uma filosofia de produo oriunda da Toyota e tem por objetivo a
reduo de custos por meio da completa eliminao dos desperdcios. Womack e Jones (2004)
definem o pensamento enxuto como uma forma de fazer cada vez mais com menos,
eliminando os desperdcios e, ao mesmo tempo, aproximando-se cada vez mais do cliente,
para oferecer exatamente o que ele deseja.
O STP est fundamentado sobre dois pilares: i) O JIT (just-in-time), produzir somente o que
necessrio, na quantidade necessria e quando for necessrio; e ii) o Jidoka, ou autonomao,
fazer com que qualquer anomalia de produo seja imediatamente evidenciada e parar de
produzir quando os problemas forem detectados (WOMACK et al., 2004; OHNO, 1997).
No entanto, essencial ressaltar que as plantas que praticam os princpios do JIT e do Jidoka
so extremamente propensas a paralisaes, e sero paralisadas se as pessoas no forem
capazes de resolver prontamente os problemas expostos e de maneira sistemtica. Isso cultiva
duas atitudes que permeiam na organizao: presenciar os fatos onde eles ocorrem (genchi
genbutsu) e eliminar a causa-raiz dos problemas (TOYOTA..., 1995).
Os funcionrios e parceiros devem ser capacitados, respeitados e motivados para assumir total
responsabilidade sobre suas atividades e ter autonomia sob suas prprias reas de trabalho.
Para fazer o sistema enxuto funcionar, necessria uma mo-de-obra altamente qualificada,
para que os trabalhadores estejam aptos a antecipar os problemas e tomar iniciativas para
solucion-los (WOMACK et al., 2004). Assim, a essncia deste modelo de gesto est no
pensamento em longo prazo, nas pessoas, na eliminao total de perdas e na melhoria
contnua. Portanto, as tcnicas do modelo de gesto da Toyota so, antes de tudo, um meio
para o desenvolvimento de pessoas, o que a torna uma organizao de aprendizagem (LIKER,
2006).
Em reportagens recentes, o triunfo da Toyota sobre a General Motors, at ento considerada a
maior montadora do mundo, vem sendo destacado. Isto porque a Toyota tem apresentado nos
ltimos anos um resultado financeiro bastante superior s outras empresas do mesmo setor,
consolidado principalmente por seu modelo de gesto. Por exemplo, a Revista Exame coloca
que o aspecto-chave para a liderana da montadora japonesa a cultura baseada na melhoria
contnua e no trabalho em grupo. Na Revista HSM, Dyer e Hatch (2004) tambm realam a
superioridade da Toyota em relao aos seus concorrentes e a poltica da empresa de
desenvolvimento de fornecedores, colocando como os fatores mais importantes o aprendizado
e o compartilhamento de conhecimento.
3. Comunidades de Prtica
O conceito de Comunidade de Prtica foi estabelecido por Etienne Wenger e consiste em
comunidades informais que se renem com o objetivo de desenvolver a prtica para estimular
o conhecimento e o aprendizado.
Comunidades de Prtica tambm podem ser definidas como agrupamentos de pessoas que
compartilham e aprendem uns com os outros por contato fsico ou virtual, com um objetivo
ou necessidade de resolver problemas, trocar experincias, podendo ser considerada como

uma comunidade que aprende (McDERMOTT, 2000). Este conceito tambm engloba a
gesto e o compartilhamento do conhecimento.
As Comunidades de Prtica tm sido aplicadas em diversos campos do conhecimento,
agregando pessoas e organizaes com interesses comuns, principalmente na aplicao prtica
do aprendizado, para melhorar seu desempenho.
4. Estmulo da criatividade
O estresse definido como uma reao do organismo causada por alteraes fsicas e
psicolgicas que ocorrem quando a pessoa se depara com uma situao que a irrite,
amedronte, excite ou confunda. O motivo que provoca essas reaes chamado de agente
estressor, isto , o fato que desencadeia um processo que necessite de alguma adaptao
(LIPP, 1999).
Os estressores podem ser internos ou externos. O primeiro completamente determinado pelo
prprio indivduo, pelas suas caractersticas, tais como ansiedade, timidez e depresso. Os
agentes extressores externos independem do indivduo, so situaes que ocorrem fora do
corpo ou da mente da pessoa, tais como mudana de chefia, mudanas polticas no pas,
acidentes, dentre outros (LIPP, 1999).
O processo de estresse se desencadeia em trs fases:
a) Fase de alerta: a etapa inicial do estresse, quando a pessoa se confronta inicialmente com
um estressor. A energia fornecida pelo estresse na fase de alerta pode ser utilizada em
benefcio prprio. Nesta fase a pessoa fica mais alerta e seu corpo com o metabolismo mais
acelerado, no entanto, quando o estressor tem curta durao, a pessoa sai da fase de alerta sem
complicaes para o seu bem-estar.
b) Fase de Resistncia: Ocorre quando o agente estressor continua atuando, o cansao do
corpo se torna evidente devido ao grande consumo de energia utilizada. Nesta fase j se
comea a ter dificuldades de concentrao e de memria, e h um decrscimo considervel na
produtividade.
c) Fase de exausto: Ocorre quando no se consegue resolver a situao que origina o
estressor, esta a fase mais perigosa do estresse. Tal etapa leva o organismo exausto,
culminando na necessidade de cuidados mdicos especiais. (LIPP, 1996).
O estresse encarado por muitas pessoas como algo ruim, no entanto todo o estresse pode ser
bem dosado e at mesmo aproveitado de forma positiva. Pessoas motivadas so pessoas que
conseguem dosar bem o estresse. Quando estamos em alerta, conseguimos nos concentrar
melhor no que fazemos, nossos reflexos tornam-se mais rpidos, podemos pensar mais
depressa, e se estivermos em condies adequadas, podemos at mesmo ser mais criativos e
produtivos. O estresse bem dosado, que provoca estas reaes, considerado um estresse
positivo. O bom estresse, que nos leva criatividade, procura de uma forma melhor de
resolver as questes da vida (LIPP, 1996).
5. Jishuken
Conforme o Lxico Lean (2006), o Jishuken pode ser traduzido do japons como "workshop
de aprendizado mo-na-massa", isto , consiste na aprendizagem no ambiente de trabalho. O
Jishuken ou estudo autnomo eram workshops conduzidos por Taiichi Ohno (Engenheiro
chefe principal e vice-presidente da Toyota) e seus grupos de estudo autonmos constitudo
de gerentes e engenheiros do grupo Toyota para promover atividades de melhoria na prpria
planta ou nos fornecedores (RYTTER et al., 2007).
A abordagem de aplicao do Jishuken feita por intermdio de grupos de trabalho que

devem observar em tempo real a atividade ou processo em estudo, para realizar as melhorias
na maneira como se executa tal atividade. O Jishuken est baseado nos princpios de melhoria
contnua ou Kaizen, sendo uma referncia para os workshops ou eventos Kaizen de uma
semana utilizados pelos americanos (RYTTER, 2007).
O Kaizen uma parte fundamental da filosofia enxuta e consiste na melhoria contnua de um
fluxo completo de valor ou de um processo individual, a fim de se agregar mais valor com
menos desperdcio (LXICO LEAN, 2006). Segundo Rother e Shook (2003), h dois nveis
de Kaizen: i) o de sistema ou de fluxo, que enfoca na melhoria do fluxo total de valor,
centrando-se no fluxo do material e de informaes; e ii) o de processo, que enfoca na
eliminao de desperdcio no nvel operacional, focalizando nas pessoas e processos.
Conforme veremos a seguir, grande parte do sucesso das aplicaes do Jishuken se deve
formao de comunidades de prtica e ao estmulo criatividade por meio do estresse
positivo, conceito explorado de forma semelhante por May (2007), que o denomina tenso
dinmica. A formao da comunidade de prtica decorre do compartilhamento do
conhecimento e estmulo da sinergia entre os participantes, gerando aprendizagem entre os
membros do grupo.
O estmulo criatividade decorrente do estabelecimento de uma meta, geralmente bastante
arrojada, e da imposio de um tempo limitado para o atingimento dessa meta. Este objetivo
determinado, somado ao tempo limitado, gera uma presso de tempo que estimula a gerao
do estresse positivo. Tal fato expe os participantes a um agente estressor de curta durao
que incita a criatividade dos envolvidos, tornando as pessoas mais alertas para se
concentrarem no objetivo traado (LIPP, 1996).
6. Metodologia de Aplicao
O Jishuken pode ser aplicado em qualquer processo ou atividade que tenha um problema
crtico cuja causa seja clara. A metodologia se inicia com o estabelecimento da finalidade do
trabalho, o qual deve estar de acordo com as necessidades prioritrias da organizao. Alguns
exemplos da aplicao do Jishuken so: eliminao de gargalos, reduo de tempos de setup
em equipamentos crticos, melhoria da qualidade e da segurana, dentre outros.
Aps a seleo do processo e do tema de aplicao, deve-se definir claramente uma meta a ser
alcanada, contendo um objetivo, um valor e um prazo. Para o estabelecimento dessa meta
necessrio que se faa uma pr-anlise da atividade, chamada de pr-Jishuken, com o objetivo
de eliminar os desperdcios mais evidentes. Por exemplo, numa melhoria de setup, deve ser
realizada a organizao bsica das ferramentas e do posto de trabalho.
A meta do Jishuken ento estabelecida tendo como referncia a atividade aps a realizao
do pr-Jishuken. A determinao da meta deve ser de 50% ou de eliminao total,
dependendo da atividade que est sendo analisada. Por exemplo: 50% de reduo do tempo,
50% de aumento de um nvel de qualidade ou eliminao total de acidentes em determinada
etapa do processo.
Os integrantes da equipe do Jishuken devem ser selecionados e convidados a participar do
evento. No entanto, importante ressaltar que a participao no pode ser imposta. Alm
disso, todos os integrantes da equipe devem estar comprometidos com o atingimento do
resultado, pois assim que estabelecido o consenso a respeito da meta, conceitualmente o
trabalho s dever terminar aps o seu atingimento. Na sua aplicao no pode haver
interrupo do trabalho mesmo que seja preciso permanecer horas at o alcance da meta
definida. Entretanto, vale destacar que caso o cansao da equipe esteja evidente devido ao
consumo de energia em excesso, o lder do Jishuken deve intervir encerrando o trabalho.
Neste caso, os participantes estaro atingindo a segunda fase do estresse a qual pode ser

prejudicial sade.
Alm disso, o grupo deve ser heterogneo, composto por integrantes da empresa, externos e,
at mesmo, pessoas que no tenham conhecimento da atividade selecionada como foco de
anlise do trabalho. O objetivo de formar este grupo possibilitar a discusso criativa e a
aplicao de idias bvias que muitas vezes no so percebidas.
Antes da realizao do Jishuken deve-se realizar uma reunio inicial para o planejamento da
aplicao da metodologia e alinhamento das expectativas. Esta reunio pode ser utilizada para
o entendimento do problema e das consequncias dele, definio da equipe e datas de
execuo, dentre outros.
No dia do Jishuken, as etapas de conduo do trabalho consistem basicamente na anlise da
atividade ou processo em estudo no local (Gemba), identificao dos pontos de melhoria,
implementao das mesmas e anlise do atingimento dos resultados esperados, conforme a
lgica do ciclo PDCA. A figura 01 ilustra a metodologia do Jishuken em etapas.
Durante anlise da atividade ou processo a rea deve ser isolada, de maneira que os
integrantes da equipe possam ser dispostos da melhor forma possvel para visualizar a
atividade conforme ela feita no dia-a-dia e no local, sempre garantindo a segurana de todos.
O ato de se reunir no local de trabalho para a anlise imediata do problema chamado pelos
japoneses de Princpio dos Trs Gs, que significam ir ao local da ocorrncia (Gemba),
observar o equipamento (Gembutsu) e observar o fenmeno (Genjitsu). Esta observao deve
focar, principalmente, todos os elementos em movimento relacionados ao processo, como, por
exemplo: cabea, brao, perna, dispositivos, entre outros.
Os pontos de melhoria devem ser levantados aps a observao ter sido realizada por todos os
integrantes da equipe do Jishuken. A realizao de filmagens extremamente recomendada
para fundamentar o questionamento de itens e sanar as dvidas surgidas durante o debate.
Outras ferramentas como cartografias, grfico espaguete, simulaes, identificao das
perdas, entre outras, tambm podem ser bastante teis.
Depois de identificados e discutidos os pontos de melhoria deve-se partir para a ao. As
melhorias operacionais, isto , a maneira como o trabalho executado, devem ser priorizadas
ante os dispositivos necessrios para melhoria nos equipamentos. Isto porque as melhorias no
mtodo de trabalho normalmente representam grande parte das perdas e tm custos de
alterao nulos.

9. Anlise das
melhorias que no foram
efetivas e dos pontos que
ainda podem ser melhorados
(volta ao PASSO 3)
10. Reflexo do trabalho (autocrtica)
8. Verificao do
Atingimento
da meta

1. Finalidade do estudo
2. Meta (objetivo + valor +
prazo
3. Anlise da atividade
/processo no GEMBA
4. Identificao dos pontos
de melhoria (discusso em
grupo)
5. Aplicao das melhorias
Melhorias operacionais
Desenvolvimento dos
dispositivos necessrios
6. Efetivao das aes de
Melhoria
7. Simulao da
atividade ou
processo

Figura 01: Metodologia de aplicao do Jishuken. Fonte: Elaborao do Autor

Quando as propostas de alteraes tiverem sido definidas, deve-se retornar ao local (Gemba),
para a implementao. O desenvolvimento de dispositivos s deve ser pensado aps um
primeiro giro do ciclo PDCA com a aplicao de melhorias operacionais. Como existe uma
presso de tempo para o atingimento da meta, os dispositivos necessrios devem ser
desenvolvidos durante o dia do Jishuken, isto , deve-se pensar em solues que possam ser
aplicadas de forma rpida.
Alm disso, numa atividade Jishuken, os dispositivos devem ser desenvolvidos com recursos
prprio da organizao, mesmo que provisrios, sem a necessidade de grandes investimentos
durante a realizao do trabalho. Quando necessrio, investimentos podem ser realizados
apenas aps a padronizao da atividade, para a melhoria dos dispositivos definidos.
O prximo passo aps a implementao das melhorias comparar os resultados para verificar
os avanos obtidos e se a meta foi alcanada. Caso isso no tenha acontecido, deve-se girar o
ciclo PDCA tantas vezes quantas forem necessrias para o atingimento da meta. A ltima
etapa do Jishuken consiste em fazer um reflexo sobre o trabalho, as metas alcanadas e as
dificuldades encontradas, buscando desenvolver o aprendizado organizacional.
O acompanhamento das aes implementadas, do desenvolvimento dos dispositivos, da
padronizao das atividades deve ser efetuado aps a realizao do Jishuken. Da mesma
forma, o responsvel pelo acompanhamento destas aes deve monitorar a execuo da
atividade para verificar se as metas esto sendo continuamente alcanadas e melhoradas. O
quadro 01 sumariza os conceitos bsicos acima contextualizados.
7. Estudo de Caso
O estudo de caso foi realizado em uma empresa de manufatura de grande porte. A finalidade
da utilizao da metodologia do Jishuken foi a falta de flexibilidade da linha que gerava
dificuldade de cumprimento da programao. Percebe-se que a causa-raiz do problema estava
clara, isto , o alto tempo de troca de ferramentas na prensa, primeira etapa do processo na
linha de produo em estudo. Como o tema do Jishuken foi a reduo do tempo de troca de
ferramentas, sero apresentados, de forma breve, o conceito e a metodologia de melhoria de

setup.
Requisitos
Causa Raz definida

Ferramentas de Apoio
Filmagem

Isolamento da atividade/ processo

em estudo

Cartografias

Grupo com conhecimento

heterogneo
Participao indicada e aceita

Diagrama espaguete

Regras Gerais
Custo zero
Melhorias de aplicao imediata
(mesmo dia). Imperfeito porm
rpido, melhor que perfeito
porm lento.
Segurana em primeiro lugar

Cronometragem

Trabalhar diante dos fatos

Melhoramento operacional em 1
Simulao
lugar, depois nas mquinas
Identificao das perdas - 3M
O trabalho s deve terminar aps o
(Muda, Mura, Muri)
atingimento da meta estabelecida
Quadro 01 - Conceitos bsicos do Jishuken. Fonte: Elaborao do autor

7.1. SMED (Single Minute Exchange of Die)

Conforme Shingo (2000), a necessidade de conseguir uma produo diversificada e com
baixos volumes geralmente uma dificuldade para grande parte das empresas devido ao
elevado tempo de preparao de mquinas. A reduo deste tempo pode melhorar
substancialmente a produtividade e o lead time, viabilizando a produo diversificada em
baixos volumes.
O SMED (Single Minute Exchange of Die) uma tcnica desenvolvida por Shigeo Shingo
para viabilizar a reduo do tempo de troca de ferramenta (setup). O nome desta metodologia
se refere ao tempo desta atividade para que seja realizado em um dgito de minuto, qualquer
valor abaixo de dez minutos. O tempo de troca medido pelo tempo decorrido entre a ltima
pea no ciclo recm-terminado e a primeira pea boa aps a troca. (LXICO LEAN, 2006).
Shingo (2000) coloca que essencial o estudo detalhado das reais condies do gemba num
processo de melhoria de setup, s ento deve-se iniciar a implementao do SMED. De forma
genrica, as principais etapas da metodologia SMED so: i) separao do setup interno e
externo; ii) converso do setup interno em externo; iii) racionalizao das atividades de setup
e padronizao.
O setup interno consiste em operaes de setup que s podem ser realizadas quando a
mquina est parada, tais como montagem ou remoo de matrizes. O setup externo consiste
em operaes de setup que podem ser realizadas enquanto a mquina est funcionando, tais
como o transporte de matrizes j utilizadas. A separao destas atividades elimina um tempo
de espera desnecessrio, reduzindo o tempo de setup ao tempo de execuo de atividades que,
em primeira anlise, deveriam ser realizados com a mquina parada.
A segunda etapa consiste na converso do setup interno em externo. Esta etapa deve ser
realizada pelo estudo das atividades definidas como setup interno, buscando meios para
reclassific-las como setup externo, sempre garantindo a segurana mxima dos operadores e
da operao.
Em seguida, busca-se a racionalizao de todos os aspectos da operao de setup. Nesta etapa,
novamente necessria uma anlise detalhada de cada elemento da operao, procurando-se
eliminar todos os desperdcios de tempo agregados atividade. Por fim, necessria a
padronizao das funes necessrias sob o ponto de vista das operaes de setup, como
fixao, centragem, dimensionamento, procedimentos, entre outros (SHINGO, 2000).
7.2. Detalhamento da Aplicao

Aps estabelecida a finalidade da aplicao da metodologia do Jishuken, foi conduzida uma

reunio para o planejamento do trabalho com a direo industrial da empresa e supervisores
da linha. Nessa reunio foram definidas a linha e a mquina em que seria realizado o trabalho,
bem como as necessidades, os participantes, as datas e o resultado esperado.
A equipe foi composta por operadores do cho de fbrica especializados na execuo do
setup, lderes do setor, fornecedores responsveis pela realizao do ajuste de alguns
equipamentos, planejadores de manuteno e por integrantes da equipe de consultoria que
estava conduzindo o trabalho.
Como a empresa no possua uma referncia para o tempo de setup nas prensas, a primeira
atividade realizada foi uma filmagem. Esta filmagem serviu tanto para a definio do tempo
de referncia como para o conhecimento da situao inicial em que se encontrava a atividade
de troca de ferramenta. Os principais fatores identificados que contribuam para o alto tempo
de setup foram:
Falta de organizao;
Falta de planejamento da atividade;
Falta de ferramentas apropriadas para a realizao do setup;
Grande esforo para realizao das trocas, como: procura de peas, excesso de
movimentao;
Falta de procedimento adequado;
Falta de operadores treinados;
Falta de comunicao com os envolvidos na operao;
Equipamentos antigos e com manuteno inadequada.
Com o objetivo de eliminar esses desperdcios mais evidentes, foi realizado o pr-Jishuken
junto com a equipe. Os progressos realizados nessa fase foram, basicamente, a organizao
das ferramentas e a disponibilizao da matriz no local da troca, para melhorar a conduo do
setup externo. Com isso, conseguiu-se enxugar as atividades desnecessrias e, por
conseqncia, reduzir o tempo. Nas quatro horas utilizadas para realizao do pr-Jishuken, o
tempo de referncia foi reduzido de 130 para 46 minutos. A partir desta atividade a meta pode
ser estabelecida, conforme regra dos 50% citada anteriormente, sendo definida em 23
minutos.
No dia do Jishuken, a metodologia de trabalho consistiu basicamente no seguinte ciclo de
atividades: i) filmagem do procedimento de troca; ii) anlise do vdeo e identificao dos
pontos de melhoria; iii) efetivao das melhorias determinadas; iv) verificao do alcance da
meta.
Durante o primeiro ciclo foram estabelecidas melhorias em relao ao mtodo de trabalho,
como, por exemplo:
Check list para separao das ferramentas necessrias antes de iniciar a troca, para garantir
que todas elas estejam disponveis no momento da troca;
Troca de parafuso allen para parafuso sextavado e utilizao da chave catraca, para
facilitar o contato com o parafuso e o ajuste do mesmo na ferramenta;
Identificao da posio do carro de transporte da matriz para garantir que o seu
posicionamento sempre seja realizado do lado correto;

 Utilizao de dois carrinhos de transporte para disponibilizar a nova matriz em local

prximo a prensa;
Separao do setup interno e externo;
Reviso da seqncia de atividades do setup interno e sincronizao das atividades dos
dois operadores que realizam a troca;
Descrio do procedimento para cada operador.
Aps a efetivao das melhorias acima, o procedimento de troca foi filmado novamente. Foi
constatado que essas mudanas no foram suficientes para o atingimento do tempo proposto,
ficando em 34,75 minutos. Para tal, um segundo ciclo foi realizado estabelecendo-se novas
melhorias operacionais e o desenvolvimento de dispositivos para melhoria do setup interno,
como, por exemplo:
Reviso da descrio do procedimento para cada operador;
Utilizao de conectores, para eliminar a necessidade de ligao manual de cada fio e
evitar possveis erros de ligao dos fios;
Encaixe rpido para ligao do cabo de desmagnetizao para eliminar a necessidade de
rosqueamento do conector;
Utilizao de dispositivo desenvolvido pelo grupo para levantar a ferramenta e facilitar
sua retirada;
Centralizao de punes da matriz antes de colocar o novo ferramental na prensa;
Perfurao de uma chapa de proteo para permitir o acesso ao parafuso com um tubo
metlico e o seu ajuste;
Lminas de alimentao da mquina desentortadas para facilitar a retirada e a colocao.
Com essas alteraes, a meta foi alcanada e o tempo de troca estabelecido foi de 23,5
minutos.
Posteriormente execuo do Jishuken, foi estabelecido um plano de ao para que todas as
melhorias e os dispositivos criados fossem implementados nas outras mquinas da linha e
para planejar a execuo das melhorias que no puderam ser realizadas de forma imediata. Da
mesma forma, foi padronizado o procedimento de execuo do setup e realizado um
treinamento para capacitar os operadores de setup no novo mtodo de trabalho. O quadro 02
sumariza todas as atividades realizadas.
Dias
1Dia
2Dia
3Dia
4Dia

Atividade
Planejamento
Pr-Jishuken

Objetivo
Definio da mquina; participantes; necessidades e plano de trabalho
Eliminar principais perdas visveis: Conceito; Anlise da Filmagem; Cartografia;
Discusso em grupo; Definio da Meta; Desenvolvimento do Plano de Ao.
Jishuken
Reduo do tempo de setup: Anlise da Filmagem; Cartografia; Discusso em
grupo; identificao dos pontos passveis de melhoria, desenvolvimento e
implementao dos dispositivos necessrios.
Padronizao
Elaborao do padro de trabalho
Quadro 02 - Planejamento do trabalho. Fonte: Elaborao do autor

7.3. Reflexo
O resultado atingido superou as expectativas dos participantes, que estavam incrdulos no
incio do trabalho. O tempo final representou uma reduo de aproximadamente 81% em

relao ao tempo de referncia que foi mensurado antes da aplicao da metodologia. O

quadro 03 mostra os resultados atingidos em cada uma das fases acima detalhadas.

Descrio

Tempo total
(min)

Reduo (em relao ao

tempo de referncia)

Tempo de Referncia
130
Pr-Jishuken
46
64,52%
Jishuken: 1 Simulao
34,75
73,27%
Jishuken: Simulao Final
23,5
81,57%
Quadro 03 - Resultados obtidos. Fonte: Elaborao do autor

Observa-se que a maioria das melhorias, algumas bastaste simples, est relacionada:
organizao do posto de trabalho, ao acesso aos elementos da mquina, disponibilizao de
ferramentas e equipamentos, utilizao de elementos de fixao de fcil remoo e
dispositivos a prova de erros (poka-yokes), entre outras.
No entanto, observou-se tambm que a padronizao do procedimento e das melhorias
essencial para que o resultado fosse atingido rotineiramente. Para tal, foi desenvolvido um
padro de trabalho junto aos operadores que realizam a atividade no dia-a-dia e que
participaram do Jishuken, conforme citado anteriormente. Contudo, o plano de ao no foi
cumprido de forma efetiva e o padro de trabalho no foi utilizado de maneira sistemtica.
Alm disso, apesar do treinamento efetuado, apenas os operadores que participaram do
trabalho estavam aptos para realizar a troca de ferramental.
Durante a reflexo do grupo, concluiu-se que o trabalho em equipe um fator primordial para
se conseguir resultados mais efetivos, pois gera uma sinergia capaz de estimular a gerao de
idias e o desenvolvimento do aprendizado. Outro fator debatido foi que a heterogeneidade do
conhecimento da equipe permite a troca de conhecimentos e o estabelecimento de solues
algumas vezes bvias, porm no percebidas, e outras inovadoras.
Uma observao interessante em relao ao trabalho o estmulo criatividade por meio do
estresse positivo. Este fato foi observado no final do dia, prximo da hora do fim do
expediente. Neste momento, o empenho da equipe se tornou visvel em busca das solues
que contribussem com o alcance do resultado. Este fato permitiu que a meta fosse atingida
mais rapidamente, finalizando o trabalho s 19 horas.
8. Concluso
A aplicao desta ferramenta evidencia que muitos problemas simples e visveis no so
notados. Isto porque o foco est na realizao das atividades do dia-a-dia e no cumprimento
das metas de produo estabelecidas, ou seja, h pouca ou nenhuma prioridade para realizao
de melhorias no processo.
Mais do que isso, as organizaes no desenvolvem seus colaboradores no sentido de analisar
criticamente os processos e enxergar as oportunidades de melhoria. As solues, muitas
vezes, so imediatistas e sem profundo conhecimento das causas reais dos problemas, isto , a
cultura estabelecida a de apagar os incndios do dia-a-dia.
Portanto, o desenvolvimento de lderes e colaboradores aptos a pescar as idias no gemba e
aplicar solues concretas fundamental no ambiente organizacional. O Jishuken pode
auxiliar neste desenvolvimento e estimular a quebra de paradigmas e a inovao quando
aplicado sistematicamente. Alm disso, o Jishuken pode ser um referencial metodolgico
efetivo para as organizaes formarem comunidades de prtica com conhecimento
heterogneo, envolvendo colaboradores, fornecedores e parceiros na melhoria de processos.

Para se obter retorno com a utilizao da ferramenta do Jishuken deve-se estipular metas
desafiadoras e adequar a cultura da organizao a isto, de forma com que exista um
compromisso de todos no alcance e na manuteno dos resultados. Ainda, o lder deve ser
apto para conduzir o trabalho e saber quando deve tomar a deciso da interrupo, ou seja,
gerenciar a gerao do estresse positivo para no provocar um desgaste nas pessoas que possa
ser prejudicial sade. O resultado do trabalho deve ter sempre como objetivo o aprendizado
organizacional, sendo que as pessoas no podem ser punidas pelo no atingimento das metas.
Dentre outros fatores, o estabelecimento claro da finalidade para a aplicao do mtodo e o
conhecimento de sua causa-raiz essencial para a efetividade do resultado. Quando a causaraiz no conhecida, deve-se primeiramente realizar um trabalho de MASP (Mtodo de
Anlise e Soluo de Problemas) e, dessa forma, identificar o motivo da ocorrncia do
problema.
Alm disso, um aspecto fundamental, que foi evidenciado no estudo de caso, refere-se
importncia das aes de continuidade aps a utilizao da ferramenta. Questes como a
padronizao do novo mtodo estabelecido e do treinamento para todos os operadores
envolvidos na atividade que foi estudada no podem ser negligenciadas.
Referncias
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