UNIVERSIDADE PAULISTA UNIP

INSTITUTO DE CIENCIAS SOCIAIS E COMUNICAO

CURSOS: ADMINISTRAO

RELATRIO DA EMPRESA PANIFICADORA LUIS CREMONES LTDA

Ana Lusa Campos Rossi B28520-6

Camilla Federico A830AF-8
Joo Eduardo de Freitas Souza e Silva B5402A-3
Kerollayan Firmino de J. Santos B25682-6
Luis Fernando Domingos da Silva B53DAB-1

CAMPINAS

2013
UNIVERSIDADE PAULISTA UNIP
INSTITUTO DE CIENCIAS SOCIAIS E COMUNICAO

A capacitao de pessoas em uma organizao de pequeno ou

mdio porte (de acordo com os critrios do BNDES): um estudo
sob a tica de processos.
Atividades Prticas Supervisionadas- APSPIPA IV- trabalho apresentado como exigncia
para a avaliao dos 4/3 semestres, do curso
de Administrao da Universidade Paulista
sob orientao dos professores do semestre.

Ana Lusa Campos Rossi B28520-6

Camilla Federico A830AF-8
Joo Eduardo de Freitas Souza e Silva B5402A-3
Kerollayan Firmino de J. Santos B25682-6
Luis Fernando Domingos da Silva B53DAB-1

CAMPINAS
2013
SUMARIO
Introduo............................................................................................................................... 5
1 Fundamento terico............................................................................................................. 6
1.1 Gesto baseada em processos.....................................................................................7
1.1.1 Definio de processos.......................................................................................7
1.1.2 Classificao geral de processos ......................................................................8
1.1.3 A hierarquia dos processos ...............................................................................9
1.1.4 Modelagem de processos..................................................................................10
1.1.5 Fluxograma ........................................................................................................ 11
1.1.6 Avaliao de desempenho dos processos.......................................................12
1.1.7 Objetivo da empresa x Objetivo do processo..................................................13
1.1.8 Indicadores.........................................................................................................14
1.1.9 Melhoria de processos...........................................................................................15
2 Estudo de Caso.................................................................................................................. 15
2.1 Perfil da Organizao..................................................................................................15
2.1.1 Denominao e forma de constituio, dados e fatos relevantes da origem
da organizao, natureza e ramo de atuao...........................................................19
2.1.2 Principais equipamentos, produtos, composioda fora de trabalho e
processos.................................................................................................................... 20
2.1.3 Principais mercados..........................................................................................22
2.1.4 Organizaes que atuam como distribuidores ou revendedores..................23
2.1.5 Principais concorrentes.....................................................................................24
2.1.6 Principais fornecedores.....................................................................................24
2.1.7 Organograma da empresa.................................................................................25
2.2 Coleta de Dados.........................................................................................................26
2.2.1 Modelagem do processo de capacitao e desenvolvimento de pessoas....28
2.3 Avaliao da Eficincia, Eficcia e Adptabilidade do processo........................30
2.3.1 Anlise e avaliao de desempenho do processo...........................................31
e

A- Objetivos da Organizao x Objetivos dos Processos em relao a capacitao

desenvolvimento de pessoas.....................................................................................32
B- Indicadores da empresa.............................................................................................33
C- Sugestes de melhoria...............................................................................................34

3 Consideraes Finais.........................................................................................................40
4 Referencias........................................................................................................................ 41
5 Formulrio de composio da equipe................................................................................42
6 Apndice A - cronograma de atividades previstas..............................................................44
7 Apndice B Registro de atividades realizadas................................................................46
8 Apndice C Foto da visita tcnica...................................................................................47

INTRODUO
A Atividade Prtica Supervisionada (APS) um trabalho do curso de
administrao que proporciona aos alunos uma vivncia prtica das atividades e
neste semestre tivemos a colaborao da empresa Panificadora Santa Clara atuante
no segmento alimentcio.
Para a realizao deste estudo, foi necessria algumas visitas ao
estabelecimento, onde tivemos a oportunidade de entrevistar o proprietrio da
empresa em estudo e conhecer seus principais processos.
A APS tem como objetivo fazer com que colocamos em prtica o
conhecimento adquirido em sala, com o intuito de nos mostrar como funcionam os
processos nas organizaes, nos proporcionando adquirir uma viso melhor de
processos.
Com a colaborao da Panificadora Santa Clara, foi possvel a aquisio
dessa viso. Esse contato direto com a organizao foi essencial para o
desenvolvimento da APS e tambm para o nosso aprendizado.

1 REVISO CONCEITUAL

1.1 GESTO BASEADA EM PROCESSOS

No existe um produto ou um servio oferecido por uma empresa sem um
processo empresarial. No faz sentido existir um processo empresarial que no
oferea um produto ou um servio.
1.1.1 DEFINIO DE PROCESSOS
Na concepo, processo qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma
um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente especfico. Mais
formalmente, um processo um grupo de atividades realizadas numa sequncia
lgica com o objetivo de produzir um bem ou um servio que tem valor para o grupo
especfico de clientes (Hammer e Champy, 1994).
Essa ideia de processo como um fluxo de trabalho- com inputs e outputs claramente
definidos e tarefas decretadas que seguem uma sequncia e que dependem uma
das outras numa sucesso clara.
Os inputs podem ser materiais- equipamentos e outros bens tangveis- podem ser
informaes e conhecimento. Os processos tambm tem incio e final bem
determinados.
1.1 A GESTO POR PROCESSOS
Pode ser entendida como o enfoque administrativo aplicado por uma organizao
que busca a otimizao e melhoria de cadeia de processos, desenvolvida para
atender as necessidades e expectativas das partes interessadas, assegurando o
melhor desempenho possvel do sistema integrado a partir da mnima utilizao dos
recursos e do mximo ndice de acerto. (UNICAMP, 2003).
A gesto por processos tem se tornado cada vez mais um requisito essencial de
grande parte dos sistemas de gesto organizacional.

1.1.2 Classificao Geral dos Processos:

Processo como Familia:

Administrao Geral

Manufatura

Marketing

Educacionais

Desenvolvimento de Tecnologia

Financeiro

Organizacionais

Legais

De Aliana

Comerciais

Gerenciamento de Linha de Produto

De Suporte ao Cliente
Processos Como Categorias

De Negcio ou de Clientes

Processo Primrio

Organizacionais ou de Integrao

Processos de Apoio

Gerenciais

ou Suporte

A HIERARQUIA DOS PROCESSOS

Macroprocesso: a expresso literal que define, engloba e explica as principais
funes da empresa ou, no caso de um levantamento mais setorial, de cada um de
seus departamentos. Gerir os recursos gerir o planejamento e controle da produo
e gerir as unidades descentralizadas.
Processo: deriva do latim procedere, verbo que indica a ao de avanar, ir para
frente (pro+cedere) e um conjunto sequencial e particular de aes com objetivo

comum. Pode ter os mais variados propsitos: criar, inventar, projetar, transformar,
produzir, controlar, manter e usar os produtos e sistemas. Em administrao de
empresas um processo o conjunto de atividades realizadas na gerao de
resultados para o cliente, desde o inicio do pedido at a entrega do produto. De
acordo com outro conceito mais moderno, que multidisciplinar, a sincronia entre
insumos, atividades, infraestrutura e referncias necessrias para adicionar valor
para o ser humano.
Subprocesso: no contexto dos sistemas operacionais, designa um processo criado
dentro de uma estrutura hierrquica , onde a dependncia com o processo mais alto
faz com que o subprocesso deixe de existir caso o processo mais alto do qual ele
depende seja eliminado.
Sub processo : so grupos de atividades (um ou mais departamento). Atividades
o trabalho executado por um departamento ou pessoa.
MODELAGEM DE PROCESSOS

Modelagem de processos usado na identificao e mapeamento dos processos,

principalmente daqueles considerados como processos- chaves essenciais para
garantir a gesto dos fatores crticos de sucesso da organizao.
A modelagem de processo feita usando- se um conjunto varivel de elementos ou
componentes:

Ferramentas tecnolgicos: softwares de apoio da Gesto de Processos

Tcnicas: conhecimento prtico ou do conjuntos de mtodos de anlise e

modelagem de processos (AMDP) oferecidos pelas ferramentas tecnolgico.

Mtodos: procedimentos para realizar as atividades de AMDP.
Modelos: so formas de representao da realidade ou de fatos reais (figuras,
grficos, desenhos e prottipos).
Metodologia: conjuntos de procedimentos a serem seguidos.

FLUXOGRAMA

um dos elementos que permitem a representao, graficamente e de forma

detalhada, a sequncia lgica dos processos, permitindo a representao de aes
e desvios.
Podemos identificar dois tipos de fluxograma: o vertical e horizontal.

O fluxograma vertical um modelo desenvolvido pelo Instituto Nacional Americano

de Padronizao. conhecido como Fluxograma Padro ANSI. Embora seja um dos
mais antigos, utilizado desde a poca das linguagens de programao dos
mainframes, continua ainda em uso, principalmente nas representaes dos fluxos
de processos computacionais.
O fluxograma Horizontal tambm conhecido como Funcional ou Modelo
Swimlane, uma vez que este modelo usado para representar os papis
desempenhados (funes) pelos diferentes atores (clientes internos ou externos e
fornecedores) que interagem com os processos que esto sendo representados.
AVALIAO DE DESEMPENHO DOS PROCESSOS
A avaliao de desempenho uma apreciao sistemtica do desempenho de
cada pessoa no cargo e o seu potencial de desenvolvimento futuro. Toda avaliao
um processo para estimular ou julgar o valor, a excelncia, as qualidades de alguma
pessoa.
As pessoas so avaliadas por seu desempenho funcional individual, enquanto na
organizao gerida por processo o que conta resultado final do processo. Um dos
crticos para ter bons resultados na administrao so os processos da avaliao de
pessoas, conforme salientou Davenport.
A questo mais difcil por equipes para executar processos ou subprocessos, no
longo prazo giram em torno da equipe.
Uma soluo obvia para o problema criar uma organizao baseada em
processos, quer seja isolada ou que trabalhe com o conjunto funcional.
Todo trabalho est estruturado funcionalmente sob forte superviso de pessoas mais
bem envolvidas, o gestor de processo ou dono do processo no o chefe dos
profissionais, ele no pode mandar, tem que negociar e exercer influncia.
O chefe = uma nica pessoa que esta acima de voc, lhe dizendo o que fazer e
como fazer.
OBJETIVO DA EMPRESA X OBJETIVO DO PROCESSOS
O grande objetivo da organizao a lucratividade, porm seguintes
caractersticas ou dimenses da qualidade:

Foco no cliente- somente os clientes sabem dizer o que importante

para eles para eles mesmo.

Foco na melhoria contnua da imagem da organizao- melhorar

continuamente significa estar atento s mudanas das necessidades e
expectativas dos clientes, incorporando- as aos produtos e servios.

Foco no envolvimento de todos no processo de melhoria- a famosa

frase uma andorinha s no faz vero se aplica perfeitamente a
qualquer tipo e tamanho de organizao.

Como melhorar a qualidade para que a empresa obtenha lucros?

H vrias maneiras para fazer isto. Porm, uma boa maneira atravs das
seguintes aes:

Pesquisando as necessidades dos consumidores e suas expectativas.

Definindo padres de qualidade.

Cumprindo os padres e tentando excede- los.

O Muscermado de Muuuisorar a qualidade monitoramento, avaliando e

melhorando o desempenho organizacional: de todos os departamentos, de
todas as equipes, de todas as equipes de trabalho, de todas as pessoas.
Toda humana est sujeita a avaliaes. Avaliar significa estabelecer a valia ou o
mrito de algo, no caso que aqui nos interessa, a valia u o mrito de alguma
estrutura sociotcnica, como uma organizao, como uma organizao, por
exemplo. A avaliao possui vrios atores, entre os decisores

(aqueles que

possuem a legitimidade para decidir), os envolvidos (aqueles que esto submetidos

s consequncias de avaliao, mesmo sem dela participar) e os analistas
(consultores externos que orientam a avaliao, a pedido dos decisores ou dos
envolvidos).
H dois tipos de avaliaes:

Avaliaes aps a execuo da atividade (avaliao final).

Avaliaes em paralelo com a execuo da atividade ( avaliao

permanente).

10

INDICADORES
1. O que um Indicador
Indicadores so procedimentos ou regras que associam prticas sociotcnicas a
escalas, que descrevem hierarquias ou ordens de preferncia nos estados do
mundo.
2. Objetivos dos Indicadores de Desempenho
A gesto das organizaes modernas baseiam- se inteiramente na utilizao de
conjuntos de indicadores de desempenho, alimentados por bases de informaes.
H indicadores em todas as reas da empresa: produo, finanas e contabilidade,
atendimento ao cliente, recursos humanos, compras etc...
Basicamente, estes indicadores servem para:

Definir os objetivos e as metas da organizao como consequncia de cada

processo.

Acompanhar o desempenho dos processos e , como consequncia, de toda a

organizao.

Identificaras reas onde devem ser feitas aes corretivas, ou de melhoria.

Eventualmente, redefinir objetivos e metas.

Cada rea da organizao possui rotinas que permitem a avaliao e a

consequente tomada de decises.
O objetivo da avaliao provocar uma resposta adequada dos indivduos e grupos,
isto , que leve melhorias nos processos. Este retorno das informaes (feedback)
, portanto, indispensvel para que o grupo saiba onde deve concentrar suas
atenes e energias e, sobretudo, para que ele se motive para um aperfeioamento
contnuo.
Na prtica, esta transformao dos indicadores em ferramentas que motivam e
orientam o comportamento comporta certos perigos.
Os indicadores devem ser acompanhados tambm de explicaes sobre sua
gnese, que garantem sua vinculao do critrio que deseja expressar.
3. Caractersticas desejveis de um indicador
Para a OCDE, bons indicadores so aqueles que possuem:

Relevncia Poltica: so simples, fceis de se entender e comparveis.

11

Solidez e Confiabilidade Analtica: devem ter validade e serem bom

fundamentados, tcnica e cientificamente.

Mensurabilidade:

devem

ser

facilmente

medidos,

adequadamente

documentados e ter qualidade reconhecida.

4.Tipos de Indicadores
Na gesto de qualidade, consideram- se

normalmente trs tipos bsicos de

indicadores:

Indicadores da Quantidade de Produtos ou Servios gerados em um

determinado perodos de tempo.

Indicadores da proporo entre a quantidade de produo que est conforme

aos padres requeridos e a quantidade total de produo; exprimem o critrio
qualidade de produo.

Indicadores da relao entre as sadas de um processo (bens ou servios) e

os recursos neles utilizados exprimem o critrio produtividade.

5. Estrutura e Construo do Sistema de Indicadores

Um sistema sociotcnico opera, geralmente, com vrios nveis e tipos de
informaes para o pblico externo.
Os indicadores de alto nvel demonstram o progresso da organizao em direo
aos objetivos descritos no Planejamento Estratgico, mas funcionam tambm como
uma permanente verificao da validade dos prprios objetivos estratgicos,
demonstrando as reais possibilidades da empresa.
MELHORIA DOS PROCESSOS
A melhoria de processo est focada no aumento da capacidade de satisfazer os
requisitos para aumentar a qualidade. Os requisitos podem estar relacionados a
qualquer aspecto, tais como eficcia ou rastriabilidade do produto segue abaixo uma
delas:

Eficcia e Eficincia da qualidade:

- A eficcia refere- se exteno na qual as atividades planejadas so
realizadas e os resultados planejados so alcanados. A eficincia, por
outro lado. Diz respeito relao entre o resultado alcanado e os

12

recursos usados no processo de um bem ou desenvolvimento de um

servio.

Melhoria Contnua
- Atividade recorrente para aumentar a capacidade de satisfazer
requisitos, oportunidade para melhoria um processo contnuo,
atravs do uso das constataes e concluses da auditoria, anlise de
dados, anlises de crticas pela administrao.

A melhoria do processo so organizadas e ordenadas taticamente para dirigir e

controlar um grupo de pessoas e instalaes com responsabilidade, autoridade e
relaes definidas na organizao, no que diz respeito qualidade.
PROCESSOS DE CAPACITAO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
A GP um conjunto integrado de processos dinmicos e interativos. Dentro os seis
processos bsicos da GP, est o processo de desenvolvimento de pessoas,
preposto pelo tema, ao qual aprofundaremos seu estudo mais detalhadamente.

Gesto de Pessoas

Processos de
agrupar
pessoas

Processos
de aplicar
pessoas

Processos de
recompensar
pessoas

Processo de
desenvolver
pessoas

Processos
de manter
pessoas

Processo
de
monitorar
pessoas

Treinamento; Desenvolvimento;
Aprendizagem; Gesto do
Conhecimento.
Todos esses processos esto internamente relacionados entre si, de tal maneira
que se interpenetram e se influenciam reciprocamente.

13

PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO
Os processos de desenvolver pessoas so processos utilizados para capacitar e
incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas. Envolvem seu
treinamento e desenvolvimento, gesto do conhecimento e gesto de competncia,
aprendizagem, programa de mudana e desenvolvimento de carreira e programas
de comunicao e consonncia.
Os processos de desenvolvimento envolvem trs estratos, que se superpem:

O treinamento

O desenvolvimento de pessoas

O desenvolvimento organizacional

As pessoas possuem uma incrvel capacidade de aprender e se desenvolver. E a

educao esta no cerne dessa capacidade e representa a necessidade do ser
humano de trazer de dentro para fora as suas potencialidades interiores.
Desenvolver pessoas no apenas dar- lhe informao para que elas aprendam
novos conhecimentos, habilidades e destrezas e se tornarem mais eficientes
naquela que fazem, sobretudo, dar- lhe formao bsica para que aprendam
novas atitudes, solues, ideias, conceitos e que modifiquem seus hbitos e
comportamentos e se tornem mais eficazes naquela que fazem.
Todo o modelo de capacitao ou de desenvolvimento deve assegurar ao ser
humano a oportunidade de ser aquilo que pode ser a partir das suas prprias
potencialidades, sejam elas inatas, ou adquiridas.
Para serem bem sucedidas, as organizaes precisam de pessoas espertas, geis,
empreendedoras e dispostas a assumir riscos. So as pessoas que fazem as coisas
acontecerem, que conduzem os negcios, produzem os produtos e prestam o
servio de maneira excepcional. Para conseguir pessoas assim, imprescindvel
treina-las e desenvolve-las. Quase sempre o treinamento tem sido entendido como
o processo pelo qual a pessoa preparada para desempenhar de maneira excelente
as tarefas especficas do cargo que deve ocupar. Modernamente, considerado um
meio de desenvolver competncias nas pessoas para que tornem mais produtivas,
criativa e inovadoras, afim de contribuir melhor para o objetivo organizacional e se

14

tornem cada vez mais valiosas. Assim, o treinamento uma fonte de lucratividade
ao permitir que as pessoas contribuam efetivamente para os resultados de negcio.
H uma diferena entre treinamento e desenvolvimento de pessoas. Ao saber,
treinamento orientado para o presente localizando o cargo atual e buscando
melhorar aquelas habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho
imediato do cargo. O desenvolvimento focaliza, em geral, os cargos a serem
ocupados futuramente e as novas habilidades e capacidades que sero requeridas.
Porm ambos constituem processo de aprendizagem.
TREINAMENTO
O departamento de Recursos Humanos de uma empresa deve ter destaque porque
cabe a este, o papel fundamental dentro da organizao de administrar, planejar,
recrutar

selecionar

pessoas,

principalmente

treinar

objetivando

desenvolvimento das competncias individuais e coletivas. Nesse caso, o

treinamento deve ser voltado para a eficincia das pessoas no desempenho de suas
atribuies. Atualmente tido como pea-chave no processo de desenvolvimento
organizacional.
TIPOS DE TREINAMENTO:
1- Transmisso

de

Informao:

aumenta

conhecimento

das

pessoas:

informaes sobre a organizao, seus produtos, servios, polticas e diretrizes,

regras e regulamentos e seus clientes.
2- Desenvolvimento de Habilidades: melhorar a habilidade e diretrizes: habilitar
para executar e operar tarefas, manejo de equipamentos, mquinas,
ferramentas.
3- Desenvolvimento

de

Atitudes:

Desenvolver/

Modificar

comportamentos,

mudana de atitudes negativas para favorveis e conscientizao e

sensibilidade com as pessoas, com os clientes internos e externos.
4- Desenvolvimento de Conceitos: Elevar o nvel de Abstrao: Desenvolvimento
de ideias e conceitos para ajudar as pessoas a pensar em termos globais e
amplos.

15

Alm desses quatro tipos de treinamento citados, h o treinamento por

competncia, isto , se baseia em um prvio mapeamento de competncias
essenciais necessrias ao sucesso organizacional.
PROCESSO DE TREINAMENTO
cclico e contnuo composto por quatro etapas:
1- Diagnstico: levantamento das necessidades de treinamento a serem
satisfeitas, sendo estas presentes ou passadas.
2- Desenho: Elaborao do projeto ou programa de treinamento para atender as
necessidades de treinamento.
3- Implementao: a execuo e conduo do programa de treinamento.
Avaliao: a verificao dos resultados obtidos com o treinamento.

16

17

2.0 ESTUDO DE CASO

2.1 PERFIL DA ORGANIZAO

2.1.1 DENOMINAO E FORMA DE CONSTITUIO, DADOS E FATOS

RELEVANTES DA ORIGEM DA ORGANIZAO, NATUREZA E RAMO DE
ATUAO
A empresa Panificadora Luiz Cremones LTDA, cuja mesma, possui como nome
fantasia PADARIA SANTA CLARA, foi constituda h aproximadamente 20 anos.
Localizada na Avenida General Carneiro no bairro Ponte Preta em Campinas-SP, no
local

antes

de

ser

constituda

uma

Panificadora

funcionava

como

um

estacionamento de caminhes, que por sua vez no gerava bons resultados.

Em 2007 o proprietrio Luis Cremones veio a falecer e sua filha Rose Cremones
assumiu como herana a Panificadora juntamente com o seu esposo Gilmar de
Oliveira, atual administrador da empresa.
A Panificadora Santa Clara uma empresa privada, voltada ao ramo de alimentos
e sua especializao na produo e comercializao de pes e doces, alm de
alguns produtos bsicos de mercearia.
A atividade principal de incio era apenas a comercializao de pes, aos poucos
foi criando novos produtos de acordo com a necessidade dos clientes.

18

De acordo com os critrios do BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento

Econmico e Social) a organizao Panificadora Santa Clara uma organizao
considerada como pequeno porte.
2.1.2 PRINCIPAIS EQUIPAMENTOS, PRODUTOS , COMPOSIO DA FORA DE
TRABALHO E PROCESSOS
EQUIPAMENTOS
Os principais equipamentos da empresa, so aqueles utilizados no processo de
produes de pes, que so:

Masseira

Batedeira

Divisria

Modeladora

Cmara Climtica

Estufa

Forno

PRODUTOS
Os principais produtos oferecidos pela empresa, so os de balco,
responsveis pela maior parte da lucratividade do negcio.

Pes

Salgados

Lanches

Sucos

Refrigerantes

Bebidas

Frios

19

Produtos de Mercearia

COMPOSIO DA FORA DE TRABALHO

A empresa possui um conjunto de colaboradores, composto por Balconistas e
Padeiros que contribuem com trabalho e o proprietrio contribui com a parte
financeira e administrativa do negcio.
Principais Processos da Empresa. Entre os vrios processos existentes na empresa
Panificadora Santa Clara, o mais importantes o Processo de Produo de Pes,
por meio deste, a empresa consegue boa parte da sua lucratividade.

Principais Processos de Produo de Pes - fluxograma

1- Preparao da massa. Mistura
da farinha de trigo, gua, acar,
sal e qumica (fermento).

2- A mistura posta na
masseira, onde batida at
formar uma massa.

4- A massa vai para a Divisria,

onde dividida de acordo com o
tamanho desejado do po. Ex:
francs, baguete etc...

3- Ainda na masseira
adicionado o fermento e a massa
batida por mais trs minutos.

5- As partes divididas vo para a

Modeladora, onde a massa ganha
o formato do po.

6- Os pes j modelados vo
para as bandejas.

8- As bandejas de pes vo para

a cmara climtica. Aguardando a
demanda/ solicitao do produto.

7- As bandejas de pes vo
para
a
estufa,
onde
permanecem at dobrar o
tamanho.

9N
Autoriza
o
para
assar
os
pes.

20

10- As bandejas de pes vo

para o forno.
S

12Sobra
de
pes.

11- Os pes vo para o balco

j prontos para o consumo.

13 So reaproveitados
na produo de torradas
2.1.3 PRINCIPAIS MERCADOS

A empresa est localizada em um timo ponto geogrfico, uma regio com vrias
empresas, contendo tambm instituies de ensino e at hospitais, como principais
mercados, a mesma, conta com uma grande participao no interior da Escola Dom
Barreto (localizada em frente a panificadora) e Hospital Samaritano que fica
localizado prximo a panificadora, oferecendo principalmente produtos como
lanches, salgados, pes, bebidas entre outros.
2.1.4 ORGANIZAES QUE ATUAM COMO DISTRIBUIDORES E
REVENDEDORES
A empresa em si no conta com a participao de outras organizaes para
distribuir seus produtos pois, a prpria empresa a responsvel por este servio.
Bem como, no possui revendedores dos seus produtos.
2.1.5 PRINCIPAIS CONCORRENTES

21

De acordo com o PROPAN (Programa de Desenvolvimento da Alimentao,

Confeitaria e Panificao) esse mercado esta cada vez mais concorrido, a
panificadora Santa Clara esta localizada em um timo ponto geogrfico por isso esta
cercada de concorrentes, tem outras padarias prximas, lanchonetes, restaurantes,
enfim varias organizaes nesse mesmo segmento de atuao.
Veja na figura 1 a seguir a localizao da panificadora Santa Clara e seus
concorrentes diretos.

FIGURA 1

(Fonte:
Google Mapas, 2013)
Os pontos destacados na cor vermelha representam as panificadoras da
proximidade geogrfica onde esta localizada a panificadora Santa Clara, O ponto B
em destaque na figura1 representa a panificadora Santa Clara, e os demais pontos:

22

A,D,E,F,I, e outros micro pontos em destaque na cor vermelho so panificadoras

concorrentes, detalhe, no foram destacadas as outras organizaes desse
segmento de mercado, ex: as lanchonetes, bares, restaurantes prximos)

2.1.6 PRINCIPAIS FORNECEDORES

Os principais fornecedores so:
Nestl, Kibon, Sadia, Perdigo, Coca-Cola, Servios da Cielo.

2.1.7 ORGANOGRAMA DA EMPRESA

Caixa
Proprietrio/
Administrador

Atendimento
4 Balconistas
(2 manh e 2 tarde
noite)

Produo
2 Padeiros
(Diurno e noturno).

23

2.2 COLETA DE DADOS

2.2.1

MODELAGEM

DO

PROCESSO

DE

CAPACITAO

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
O processo de capacitao e desenvolvimento existente na empresa no possui
foco em uma determinada atividade, ou seja, os funcionrios so treinados para
serem multifuncionais, isto , o treinamento dado de modo, que eles consigam
desenvolver todas as atividades existentes na empresa.
O programa de treinamento utilizado concentrado em transmitir informaes aos
colaboradores sobre a empresa, como por exemplo, suas polticas e diretrizes,
regras e procedimentos, a misso e a viso da empresa, seus produtos, seus
clientes e concorrentes. Essas informaes so passadas pelo proprietrio
(administrador) aos funcionrios e colocadas em prticas atravs do mtodo, mais
conhecido como, treinamento sombra, isto , o funcionrio mais antigo se
encarrega de mostrar aos funcionrios novos, como se faz. Em situaes novas, so
feitas reunies, onde o proprietrio passa todas as informaes aos funcionrios
verbalmente e tambm por escrito.
O Mtodo usado para melhorar o desenvolvimento, em longo prazo, de suas
funcionalidades a rotao de cargo, significa a movimentao das balconistas,

24

especificamente, em vrias posies na empresa no esforo de expandir suas

habilidades, conhecimentos e capacidades. Quando o funcionrio iniciante ele
desenvolve uma rotao vertical, isto , de uma promoo provisria para uma
posio mais complexa. A rotao horizontal funciona como uma transferncia
lateral de curto prazo para absoro de conhecimento multivariado, com capacidade
para desenvolver diversas atividades, na falta de algum funcionrio, por exemplo, ou
em perodo de grande fluxo de clientes na empresa.
FLUXOGRAMA 01

PROPRIETRIO
Transmite informaes

TREINAMENTO TERICO
Transmisso de informao sobre a
organizao (cultura, poltica, membros...).

Transmisso de informaes sobre o cargo:

salrios, benefcios, carga horria.

Transmisso
de
informao
dos
procedimentos do desenvolvimento elemento
de trabalho (padres de atendimento,
produo).

TREINAMENTO PRTICO
Indicao de um funcionrio
experiente, como responsvel pelo
treinamento prtico.

Observao dos procedimentos

(como se faz).

Colocar em prtica todas as

informaes recebidas (tericas e
prticas).

Transmisso de informao sobre utilizao/

manuseio de mquinas e equipamentos.

Existncia
de dvidas/
preparado?

Existnc
ia de
dvidas
?
FIM.

Capacitao
quanto
treinamento prtico.
Intervalo para perguntas.

Capacitado ao treinamento terico.

Apto para o ocupamento do

cargo.

ao

Tendo em vista a modelagem do processo de desenvolvimento da empresa,

verifica-se a necessidade de treinamento em um dos seus processos chaves
no atendimento ao cliente.
Considerando, o referido processo chave, como essencial para melhorar o
desempenho do negcio.

Modelagem do processo de atendimento ao cliente 02

CLIENTE

BALCONISTA

Chegada do cliente na Padaria

CAIXA

Recpcionado pela balconista

Efetuao do pagamento

Solicitao do pedido

Verificao do pedido
Efetuao de venda

Disponib
ilidade
do
produto
?

Informao de preo

Acessib
ilidade
de
preo?

Oferecer outros
produtos

Outras
opes
de valor
Atender o pedido

Solicitao
de outros
servios

Fim

MODELAGEM DO PROCESSO DE ATENDIMENTO DE TREINAMENTO DO

ATENDIMENTO AO CLIENTE
FLUXOGRAMA 03

PROPRIETRIO
Inicio

COLABORADORES

CLIENTES

Seleciona os candidatos por

indicaes

Atendimento ao cliente

Entrevista o candidato e faz a

contratao

O
funcionrio
possui
experincia
?

O funcionrio experiente orienta

com informaes tericas e
prticas

Recebe o treinamento terico

Dvida
s?
Espao para
perguntas e
respostas

Dvidas
?
Recebe o treinamento prtico

Fim

2.3 AVALIAO DE EFICINCIA, EFICCIA E ADAPTABILIDADE DO

PROCESSO DE ATENDIMENTO AO CLIENTE
Diante da modelagem dos processos chave da organizao possvel a
anlise da eficincia, eficcia e adaptabilidade do processo de atendimento ao
cliente com maior praticidade.
Como resultados desta anlise, concluir- se que a empresa atinge um nvel
considerado da eficincia, eficcia e adaptabilidade deste processo, em razo
dos seus colaboradores serem multifuncionais. Por exemplo, independente da
solicitao do cliente uma balconista, esta encontra- se apta a atender as
suas necessidades por conta do seu conhecimento multivariado.
2.3.1 ANALISAR E AVALIAR O DESENCOLVIMENTO DO PROCESSO
(modelado em 2.2.1)

A) OBJETIVOS DA ORGANIZAO RELACIONADO A CAPACITAO

E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
O objetivo principal da empresa esta voltado ao equilbrio da sua lucratividade
e consequentemente sua permanncia do Mercado Competitivo, e para isso
imprencidivel que a empresa esteja sempre atenta s mudanas do cotidiano,
investindo sempre na melhoria na qual a empresa obtm seus objetivos.

B) INDICADORES DE AVALIAO DE DESEMPENHO

A empresa no disponibiliza indicadores especficos para medio de
desempenho do processo. Sugerimos a adoo do (nome do aparelho), para
medio da satisfao dos clientes, quanto ao servio de atendimento
prestado.

33

C) SUGESTO DE MELHORIA
Participao em cursos e seminrio externos e tambm o treinamento (outdoor)
fora da empresa esta relacionada com a busca de novos conhecimentos e
desenvolver habilidades conceituais e analticas, atitudes e comportamentos
que no existem dentro da organizao e que precisam ser obtidos fora dela.
Uma sugesto para esse tipo de desenvolvimento, de modo que no ir de
gerar custos para o proprietrio da empresa so os cursos gratuitos oferecidos
pelo SEBRAE ou at mesmo o SENAI que est localizado algumas quadras
(metros) de distncia da empresa em estudo.
SEBRAE
Capacitao:
- Cursos, Seminrios, Palestras e Oficinas.
O conhecimento o caminho para o sucesso da micro e pequena empresa.

34
O SEBRAE oferece cursos gratuitos e subsidiados, de forma presencial e a
distncia.
Se organizao que est comeando ou j experiente, h sempre um
curso do SEBRAE que combina com o seu tipo de negcio.
Alguns so realizados em salas de aula, outros a distncia, pela internet. So
treinamentos de qualidade e a programao extensa.
Cursos Online Gratuitos.
O SEBRAE oferece cursos gratuitos pela internet.

CURSOS
Atendimento ao Cliente

DESCRIES
Propiciar aos participantes a identificao de aspectos que contribuem
com a satisfao do cliente, a reflexo crtica sobre o atendimento em
suas empresas e o planejamento de aes que possibilitem resultados
positivos na satisfao dos clientes.

Boas prticas nos

Capacita profissionais de empresas que atuam no setor de servios de

servios de alimentao

alimentao na aplicao das boas prticas nos processos de

manipulao e produo de alimentos seguros.

D-Olho na Qualidade:

Soluo Educacional que busca desenvolver condies de conhecer e

5S para os pequenos

praticar o mtodo D-Olho (descarte, organizao, limpeza, higiene e

negcios

ordem mantida) a fim de implement-lo na empresa, trazendo novos

hbitos para o desenvolvimento do trabalho dirio das pessoas,

Gesto Empresarial

melhorando o bem estar fsico, mental e social de todos.

Para quem precisa conhecer os diversos atores e sua dinmica no

Integrada

mbito da empresa; compreender a empresa como uma organizao

sistmica; favorecer atitudes em busca da eficcia empresarial com
foco na gesto integrada; e incorporar no cotidiano da empresa

Gesto da Inovao:

princpios da gesto integrada, visando eficcia empresarial.

Estimula os empresrios de micro e pequenas empresas a tornar a

Inovar para Competir

inovao elemento constante em seus negcios, como estratgia de

competitividade. Para isso, o curso oferece conceitos, mtodos e
prticas de gesto da inovao, que possibilitaro aos empresrios
inovadores o destaque no ramo de trabalho em que atuam.

35
Gesto da Qualidade:

Auxilia seus participantes a ampliar a qualidade de suas empresas,

Viso Estratgica

com o desenvolvimento do pensamento estratgico, a definio de

objetivos e o apontamento de indicadores de desempenho.

Atendimento ao Cliente

Desenvolve em seus participantes atitudes comportamentais que

influenciam na satisfao do cliente, alm de apresentar ferramentas e
estratgias que podero ser adotadas em suas empresas para garantir
a excelncia do atendimento.

36
CONSIDERAES FINAIS
Este trabalho tem como objetivo analisar o processo de capacitao em uma
organizao. O treinamento um processo educacional que possibilita os
funcionrios o aprendizado contnuo desenvolvendo suas habilidades e suas
melhorias contnuas, como por exemplo, despertar o funcionrio a motivao,
habilidade e atitude contnua, para que assim traga sempre bons resultados,
onde desse modo tambm auxilia o desenvolvimento de colaborador onde ter
resultados a longo prazo.
Neste estudo realizado na empresa Panificadora Luiz Cremones LTDA
evidenciou que para o treinamento faa feito o esperado, em primeiro lugar o
funcionrio tem que estar motivado, assim desenvolvendo suas habilidades
trazendo bons resultados para companhia.

37
REFERNCIAS
CHIAVENATO,

IDALBERTO.PESSOAS,

GESTO

DE.

EDIO,

TOTALMENTE REVISTA E ATUALIZADA.

CHIAVENATO, IDALBERTO.HUMANOS, RECURSOS. O CAPITAL HUMANO
NAS ORGANIZAES. 8 EDIO, ED. ATLAS.
BARBAR,

SAULO.PROCESSOS,

GESTO

POR.

FUNDAMENTOS,

TCNICAS E MODELOS DE IMPLEMENTAO. FOCO NO SISTEMA DE

GESTO DA QUALIDADE COM BASE NA ISO 900:2005 E ISO 9001:2008. 2
EDIO.
HTTP://WWW.DICIONARIOINFORMAL.COM.BR/MACROPROCESSO/
HTTP://PT.WIKIPEDIA.ORG/WIKI/PROCESSO
HTTP://PT.WIKIPEDIA.ORG/WIKI/SUBPROCESSO
WWW.SEBRAE.COM.BR/MOMENTO/O-QUE-O-SEBRAE-PODE-FAZERPOR-MIM/COMO-ATENDEMOS/CAPACITAAO
SORDI, JOS OSVALDO DE. PROCESSOS, GESTO POR. UMA
ABORDAGEM DA MODERNA ADMINISTRAO. 3 EDIO, REVISTA E
ATUALIZADA. EDITORA SARAIVA.
HTTP://WWW.ADMINISTRADORES.COM.BR/ARTIGOS/CARREIRA/DEFINIC
AO-DE-TREINAMENTO/22212/
HTTP://MEUARTIGO.BRASILESCOLA.COM/ADMINISTRACAO/AIMPORTANCIA-TREINAMENTO-DESENVOLVIMENTO-NA-EMPRESA.HTM

38
FORMULRIO DE COMPOSIO DA EQUIPE
APS PIPA IV - CURSO: ADMINISTRAO
DATA: 11 / 11 / 2013
Nome da organizao/ empresa: Panificadora Luis Cremones LTDA.
rea de atuao: Comrcio Alimentcio
Endereo:Av. General Carneiro, Bairro Ponte Preta Cidade:
Campinas- SP
CEP:
13036-050
Telefone: (19) 3234-5247
Nome do contato na empresa/organizao: Gilmar de Oliveira
Cargo: Proprietrio
Turma: Administrao 3 e 4 semestre Classe: ETB03
Representante grupo: Ana Lusa Campos Rossi
Telefone:
(19) 99341-4244
Identificao dos Integrantes das Equipes
Nome: Ana Lusa Campos Rossi

E-mail:
analucr_7@hotmail.com
Foto

Endereo: Rua: Paulo Lacerda, 672

apto 32
RA: B28520-6

Telefone: (19) 9341-4244

E-mail: analucr_7@hotmail.com

Nome: Camilla Federico

Endereo: Rua: Luiz Ventriche, 56, Parque

Bandeirantes 2, Sumar

RA: A830AF-8

Telefone: (19) 98211-3597

E-mail:
Endereo: Rua Major Solon, 655 apto

Nome:

Joo

Eduardo

de

Freitas

171, Cambu

Souza e Silva

RA: B5402A-3
Nome:

Kerollayan

Firmino

de

Santos

RA: B25682-6

Telefone: (19) 98379-2880

E-mail:
J. Endereo: Rua Nove, Bairro Vila

Francisca

Nome: Luis Fernando Domingos da

Telefone: (19) 98271-7547

E-mail: kerollayan@live.com
Endereo: Rua Porto Nacional 296,

Silva

Sumar, Bairro DallOrto

RA: B53DAB-1

Telefone: (19) 99271-5799

E-mail:

APNDICE A - CRONOGRAMA DE ATIVIDADES PREVISTAS

39
APS 2013 - CURSO: ADMINISTRAO

TEMA: Atividades Complementares

EMPRESA: Panificadora Louis Cremones LTDA.
REPRESENTANTE DA EQUIPE: Ana Lusa Campos Rossi
R.A: B28520-6
Ms
ATIVIDADES PREVISTAS
Semana
Ago.
26/08 - Formao do Grupo, discusses sobre o trabalho.
3
Ago.
30/08 Escolha da empresa e formulrio de questes para a entrevista.
4
Set.
06/09 Visita a empresa, com o objetivo de conhec-la e obter informaes.
1
Set.
09/09 Elaborao do trabalho fundamentao terica.
2
Out.
04/10 Reviso contextual das informaes.
1
Out.
15/10 Realizao do tpico Anlise e sugestes de melhoria debate.
2
Out.
22/10 Realizao de consideraes finais e elementos ps contextuais.
3
Out.
29/10 Realizao da introduo.
4

40
Nov.
08/11 Anlise e reviso do trabalho.
1
Nov.
11/11 Entrega do trabalho.
2
11 / 11 / 2013 DATA DA ENTREGA DO TRABALHO ESCRITO.

APNDICE B REGISTRO DE ATIVIDADES REALIZADAS

APS 2013 - CURSO: ADMINISTRAO
DATA

26/08/13

ATIVIDADES REALIZADAS

Formao do grupo, discusses sobre o trabalho.

Tempo
Gasto
02 horas
02 horas

30/08/13

Escolha da empresa e formulrio de questes para entrevista

41
na empresa.
Visita a empresa, com o objetivo de conhec-la e obter 04 horas
04/10/13
07/10/13
11/10/13
14/10/13
18/11/13

informaes.
Elaborao do trabalho fundamentao terica.

02 horas
02 horas

Elaborao do trabalho estudo de caso.

Continuao do estudo de caso perfil da organizao.

02 horas
05 horas

Reviso contextual das informaes.

02 horas
21/11/13

Realizao do tpico fundamentao terica.

Realizao do tpico anlise e sugestes de melhorias 02 horas

25/11/13

debate.
Realizao

28/11/13
04/11/13
08/11/13
11/11/13

de

consideraes

finais

elementos

ps- 02 horas

contextuais.
Realizao da introduo.
Anlise e reviso do trabalho.

02 horas
05 horas
32 horas

ENTREGA DOTRABALHO ESCRITO

APNDICE C FOTO DA VISITA TCNICA

APS 2013 CURSO: ADMINISTRAO
1- Integrantes na Panificadora Luiz Cremones nome fantasia
Panificadora Santa Clara (11/10/2013).

42

43

44

45