GSL - Modulo 1 - 2012

UNIP UNIVERSIDADE PAULISTA
ICSC ADMINISTRAO DE EMPRESAS
Gesto de Suprimentos e Logstica

Prof. Rodolpho Antonio Mendona WILMERS
So Paulo
2012
UNIP 2012/1 - MDULO 1
Rodolpho Antonio Mendona Wilmers
Eng. Rodolpho A M Wilmers, MSA
- 35 anos de experincia no mercado industrial brasileiro

- Engenheiro Mecnico pela Escola de Engenharia Mau
- Ps graduado em Marketing Industrial pela FGV
- Mestre em Administrao pela UNIP
- Professor universitrio desde 1985
- Lder das disciplinas:
Gesto das Operaes Produtivas

Objetivos da disciplina
Os objetivos gerais da disciplina Gesto de Suprimentos e Logstica so
aqueles que procuram desenvolver nos alunos as seguintes competncias:
Viso estratgica: permitindo a identificao de fatores que afetam as
organizaes, nos ambientes interno e externo, a curto, mdio e longo prazos
Pensamento sistmico: fazendo com que seja percebidas as
interdependncias das distintas atividades da organizao (ambiente interno),
e da organizao com seus clientes, fornecedores, a sociedade e os governos
(ambiente externo)
Orientao para processos: para as necessidades dos clientes e para
resultados: levando interpretao das atividades das organizaes no sentido
do trabalho conjunto, agregando valor para todos os envolvidos, utilizando a
anlise do desempenho e sua medio para a tomada de decises e aes,
considerando ainda os riscos possveis e as informaes conhecidas.
Capacidade de identificar, analisar e solucionar problemas: atravs de
tcnicas prprias de cada processo de gesto, e utilizando as ferramentas
adequadas de soluo.
Trabalho em equipe, orientao e empreendedorismo: permitindo a
visualizao de solues mais simples conseguidas sempre atravs do
trabalho em grupo, alm de levar a aes empreendedoras, internas ou
externas.
Senso crtico e capacidade de contextualizao: gerando uma nova forma
de pensar, de ver e sentir as aes tomadas, levando a anlise crtica das
propostas e/ou dos resultados, e levando a uma forma adequada de apresentar
os temas e projetos.
Como objetivos especficos da disciplina, temos de imaginar que, ao final dos
estudos, os alunos estejam aptos a:
Desenvolver tcnicas pertinentes ao gerenciamento das cadeias de
suprimentos;
Entender a necessidade do uso eficiente dos recursos, na busca da eficcia;
Conhecer a necessidade da logstica como ferramenta estratgica;
Conhecimento dos diferentes modais e sua disponibilidade;
Levar compreenso da gesto de estoques, dos custos de armazenagem.
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Compreender a funo de ferramentas para a gesto de estoques

Entender os Incoterms, termos utilizados no comrcio internacional
Apresentar os meios de medio de desempenho nas cadeias de
suprimentos
Introduo
Nenhum de ns nasce com experincia em engenharia civil ou em construo
de edifcios. Mas todos vemos quando uma casa, um edifcio ou uma ponte
comeam a ser construdos. E intuitivamente sabemos que no possvel
comear a construo pelo telhado, mas sim pela base da casa, seus alicerces.
Durante a construo, acontecem diferentes etapas, que exigem do mestre de
obras ou da empresa de engenharia responsvel por tal, a ateno necessria
para que os componentes necessrios para cada estgio estejam l
disponveis no momento em que se fizerem necessrios, nem antes (pois
podem ser danificados por outras atividades da obra), nem depois (pois a obra
pode parar).
Muitos so os componentes utilizados em uma construo civil: vergalhes de
ao, areia, pedra, cimento, concreto, tijolos, materiais cermicos, tubos,
conexes, torneiras, vlvulas, fios, conectores, interruptores, etc, etc, e mode-obra!!!
No Brasil e no mundo passamos por diferentes instantes econmicos, que
variam devido a razes explicveis ou no. Nunca saberemos com exatido
quando tais momentos vo acontecer, e, quando ocorrem, vemo-nos perante
distintas situaes:
Se a economia comea a crescer muito rpido, os produtos como que
desaparecem, visto que a demanda (o consumo) superior a oferta (a
produo).
Se a economia desacelera, os produtos comeam a sobrar, visto que a
demanda inferior a oferta.
Nos dois casos acima, existe um complicador muito grande para a gesto de
uma obra civil:
- Se os materiais comeam a desaparecer devido a um desabastecimento, o
administrador da obra precisa encontrar outras fontes de fornecimento,
substituir marcas ou at qualidade, programar entregas futuras, pagar acima do
que havia sido projetado, aumentando o custo do projeto, ou;
- Se os materiais comeam a sobrar no mercado, e o administrador da obra

tinha feito um planejamento prevendo escassez, comeara a ficar com estoque
de materiais antes da real necessidade da obra, sendo obrigado a pagar por
armazenagem, protegendo os produtos, e desembolsando o dinheiro das
compras antes do previsto, devido oferta excessiva no mercado.
Temos assim, nessa introduo, uma rpida idia do que a Gesto de
Suprimentos: a atividade de cuidar para que os insumos (materiais e mo-deobra) no faltem no momento certo, evitando paradas de produo ou
excessos de estoques.
Antes da dcada de 1980, a grande preocupao das organizaes era
produzir, vender e faturar, sem nenhuma preocupao com estoques: os
estoques eram a base para garantir as vendas.
Por essa poca o Japo comeou a fazer frente aos Estados Unidos da
Amrica em termos industriais, e rapidamente tal enfrentamento alcanou a
Europa e, logo em seguida, os pases do terceiro mundo, incluindo o Brasil: o
Japo iniciou a oferta de produtos com excelente qualidade, com baixo preo, e
com muita rapidez na entrega.
Nenhuma industria ocidental estava preparada para tal embate. Estoques
volumosos se confrontavam com zero estoque por parte dos japoneses.
Prazos de entrega longos, devido ao estilo de administrao das empresas,
eram pulverizados pelas industrias japonesas, que atendiam a seus pedidos de
forma quase imediata.
Sem duvida o objetivo principal de uma organizao a maximizao do lucro
sobre o capital investido, e os japoneses conseguiram juntar distintos conceitos
na busca do lucro: investimento de capital em fbricas modernas, funcionando
em clulas de manufatura, equipamentos modernos e automatizados,
financiando vendas, reduzindo estoques, entre outras aes.
Pensando de forma mais ampla, vemos que pases como o Brasil passaram
muitos anos sendo conhecidos como celeiros do mundo, pela vastido de
terras arveis e cultivveis. Depois foram descobertas jazidas de minrios
importantes, que tornaram o pas, entre outros, exportadores de commodities
(coisas comuns, extradas e comercializadas sem processamentos que
envolvem grande tecnologia).
Assim, o PIB (Produto Interno Bruto) de pases como o Brasil sempre foi
pequeno, tendo em vista que durante anos no produzamos bens nem
prestvamos servios. ramos potencialmente uma grande nao, e s.
A funo produo o elo que falta para transformar recursos (commodities),
em produtos teis, e ela ocorre em todos os tipos de transformao, desde a
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extrao dos minerais, a pesca, etc, mas principalmente na adio de valor a

esses recursos, ao transformarmos os mesmos em produtos teis.
Assim, desde a extrao dos recursos naturais at a manufatura do produto de
consumo final, teremos diferentes estgios de desenvolvimento, cada um deles
acrescentando valor, criando-se assim mais riqueza. Extrair e vender minrio
de ferro pode ser um bom negcio. Mas aqueles que detm a tecnologia para
vender derivados do ao manufaturados e adaptados a necessidades
especficas vo obter uma riqueza adicional e, em geral, muito mais volumosa.
Os atores nesse cenrio so os diferentes governos, a economia, a
concorrncia, os clientes, a qualidade, os qualificadores e os conquistadores de
encomendas. Muitos parmetros para uma administrao simplista, voltada
para mercados regionais e fechados por barreiras alfandegrias.
Quando Fernando Collor, ento Presidente do Brasil, abriu os portos,
permitindo a entrada e competio de produtos importados, os industriais
brasileiros fizeram uma grita geral, referindo-se a falta de competitividade
local.
Passadas quase duas dcadas, temos hoje empresas brasileiras que fazem
frente a multinacionais, competindo no exterior, de igual para igual e
conquistando novos mercados e oportunidades.
O que as empresas brasileiras aprenderam que devem ficar altamente
focalizadas no mercado global, focalizando atingir ou superar as expectativas
dos clientes e as caractersticas conquistadoras de encomendas. Atualmente
uma empresa manufatureira bem sucedida na proporo de sua habilidade
de rapidamente reunir, transmitir e interpretar todas as informaes que
descrevem suas atividades.
Na gesto de materiais, a logstica passa a ter um enorme valor. Deve-se
adotar um sistema logstico muito eficiente, que utilize sem desperdcios todas
as etapas da cadeia de suprimentos. Logstica a parte do processo da cadeia
de suprimentos (tambm conhecida como Supply Chain) que planeja,
implementa e controla com eficincia, a armazenagem, o fluxo de distribuio,
o fluxo reverso, servios e as informaes entre o ponto de origem at o ponto
de consumo no sentido de atingir o nvel de servio desejado pelo consumidor.
A concorrncia global levou a funo de gerenciamento da cadeia de
suprimentos de uma atividade de suporte para uma situao de habilidade
essencial, considerando a empresa como um todo. Um sistema de materiais ou
de suprimentos deve estabelecer uma integrao desde a previso de vendas,
passando pelo planejamento do programa mestre de produo, at a produo
e a entrega do produto final, devendo estar envolvido na alocao e controle da

fabricao, equipamentos, mo-de-obra e materiais.
Assim, a Gesto de Suprimentos e Logstica deve ser entendida como uma
funo coordenadora responsvel pelo planejamento e controle do fluxo de
materiais, tendo como principais objetivos:
Maximizar a utilizao dos recursos da empresa
Fornecer o nvel requerido de servios ao consumidor
Garantir o fluxo de informaes e de mercadorias dentro da cadeia
Estabelecer meios comuns de avaliao do desempenho
Mdulos de Estudo
Mdulo 1 Gesto de suprimentos e gesto de estoques
A gesto dos recursos materiais, ou mais modernamente, a gesto de
suprimentos, apresenta desafios muito grandes para as organizaes, visto
que responsvel pela gesto de estoques que em certos instantes podem ser
estratgicos, em outros podem se tornar uma carga para as finanas da
empresa. Entender o que deve ser feito na empresa ou o que deve ser
comprado de terceiros hoje uma atitude estratgica das organizaes. Bem
compreender as funes dos estoques, como planej-los e identificar os itens
importantes que auxiliam na gesto dos recursos.
Mdulo 2 Gesto da cadeia de suprimentos
Veremos como ferramentas eletrnicas podem ajudar a definir os corretos
nveis dos estoques. Como a gesto de suprimentos no somente interna
organizao, mas com a viso de toda a cadeia de suprimentos, pode trazer
benefcios para o desenvolvimento das organizaes. Entender os desafios de
fornecimentos e concorrncias globais torna-se hoje imperativo para a
sobrevivncia dos negcios em todos os pases do mundo. Garantir o fluxo de
materiais e informaes ao longo da cadeia de suprimentos, assim como
entender a demanda dentro da cadeia, tornam a atividade estratgica.
Mdulo 3 A medio do desempenho na cadeia de suprimentos e o JIT
Os administradores devem ser generalistas a ponto de conhecer, mesmo que
de forma no profunda, caractersticas de operaes que no so discutidas
em determinados ambientes. Assim sendo, para a gesto da cadeia de
suprimentos de determinada organizao, ser necessrio conhecer e
compreender como feita a gesto de suprimentos das demais organizaes
que compe a cadeia na qual esto inseridas, permitindo assim estabelecer
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parmetros de desempenho que sirvam para todos os componentes. Veremos

como o Balanced Score Card pode ser utilizado como uma ferramenta til no
estabelecimento de tais parmetros. A administrao apenas a tempo, mais
conhecida como Just In Time, uma das modernas formas de gesto de
estoques, e apresentada aqui como complemento a abordagens j avaliadas.
Mdulo 4 Logstica
Compreender o que logstica e sua importncia para a gesto das cadeias de
suprimentos fundamental, pois o entendimento da movimentao de
materiais e da logstica dentro da cadeia de suprimentos torna-se a base para
se conseguir um resultado grandioso na gesto de suprimentos. A
interpretao do que logstica reversa. A compreenso das redes logsticas, e
o conhecimento dos recursos utilizados na movimentao de materiais,
aumentam a eficincia na gesto das cadeias de suprimentos
Finalizando esta introduo, uma mensagem:
Por detrs de cada realizao existe a motivao que seu fundamento
e que, por sua vez, fortalecida e alimentada pela prpria realizao do
empreendimento. A motivao mais importante no trabalho, na escola e
na vida, o prazer no prprio trabalho, prazer em seu resultado e o
conhecimento do valor desse resultado para a comunidade. No
despertar e no fortalecer dessas foras psicolgicas no jovem, vejo a
tarefa mais importante fornecida pela escola.
Albert Eisntein
No fcil estudar aps o trabalho, o exige de cada um o surgimento de uma
fora interior que justifique o tempo dedicado ao estudo. Esperamos que nossa
interpretao para um assunto to rduo como este, suprimentos e logstica
contribua para transform-los em grandes gestores nas organizaes que
vierem a participar.
Bons estudos e sucesso !
Prof. Rodolpho Antonio Mendona Wilmers
Sumrio
Mdulo 1
Gesto de suprimentos e gesto de estoques
1.1 Administrao dos recursos
Objetivos
Administrao de suprimentos
Gesto de suprimentos e Gesto da produo
Terceirizao: Comprar ou fabricar
1.2 Gesto de estoque
Funes do estoque
Modelos de planejamento
Curva ABC
Mdulo 2
MRP e Gesto da cadeia de suprimentos
2.1 - MRP e MRP II
2.2 Gesto na cadeia de suprimentos
Cadeias de suprimentos
Fluxos dentro da cadeia de suprimentos
A demanda na cadeia de suprimentos
Mdulo 3
A medio do desempenho na cadeia de suprimentos, JIT e compras
3.1 Medio do desempenho na cadeia de suprimentos
Medio do desempenho
Aplicao do Balanced Scorecard na cadeia de suprimentos
3.2. Planejamento e controle Just In Time
Entendendo o Just In Time
A filosofia e sua aplicao
A atividade de compras
Mdulo 4
Logstica
4.1 A estratgia da movimentao de materiais
O que logstica
Logstica na cadeia de suprimentos
Redes logsticas
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A logstica reversa
4.2 Movimentao de materiais na cadeia de suprimentos
Modais
Modelos de paletizao
Incoterms
Referncias bibliogrficas
SLACKS, Nigel e outros. Administrao da produo. So Paulo: Atlas,
2009.
PIRES, Slvio R.I.. Gesto da Cadeia de Suprimentos. So Paulo: Atlas, 2004
GONALVES, Paulo Srgio. Administrao de Materiais. Rio de Janeiro:
Campus, 2004
TAYLOR, David A. Logstica na Cadeia de Suprimentos. So Paulo:
Pearson,2005
MARTEL, Alain, VIEIRA, Darli R.. Anlise e Projeto de Redes Logsticas.
Primeira Edio. So Paulo: Saraiva, 2008.
LEITE, Paulo R.. Logstica Reversa. Segunda Edio. So Paulo: Pearson,
2009
LUNARDI, Angelo L.. Condies Internacionais de Compra e Venda
Incoterm 2000. So Paulo: Aduaneiras, 2000.
DORNIER, Philippe-Pierre ET alli. Logstica e Operaes Globais. So Paulo:
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http://www.apredendoaexportar.gov.br/informacoes/incoterms.htm
Brugnolo, Marino. Balanced Score Card Mtodo de gerenciamento de
desempenho que ajuda a traduzir estratgia em ao. Disponvel em:
http://www.maua.br/arquivos/artigo/h/08ddaadb8c89d95401467c97d6e9fba4
Trasporte e Logstica: Modais de Transporte. Disponvel em:
http://www.fiesp.com.br/infra-estrutura/trasporte/default_modais.aspx
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MDULO 1
Gesto de suprimentos e gesto de estoques
A gesto dos recursos materiais e patrimoniais, ou mais modernamente, a
gesto de suprimentos, apresenta desafios muito grandes para as
organizaes, visto que responsvel pela gesto de estoques que em certos
instantes podem ser estratgicos, em outros podem se tornar uma carga para
as finanas da empresa.
O objetivo o de otimizar o investimento em estoques, aumentando o uso
eficiente dos meios internos da empresa, minimizando as necessidades de
capital investido em estoques. Portanto pretendemos mostrar que a gesto de
suprimentos deve conciliar da melhor maneira os objetivos de Compras,
Produo, Vendas e Finanas, sem prejudicar a operacionalidade da empresa.
Lembre-se que o dinheiro rende mais no banco do que em estoques, porm
sem estoques de matrias-primas as linhas de produo no funcionam. Da a
necessidade de gerir os estoques e garantir o suprimento
Administrao dos recursos
Objetivos
A administrao de materiais uma antiga atividade, realizada nas empresas
desde os primrdios da administrao. Cresceu muito a partir do entendimento
que a logstica ultrapassou as fronteiras das empresas, buscando a eficcia, ou
seja, atender s necessidades e expectativas dos clientes.
No formato mais conhecido, a administrao de materiais procura conciliar a
necessidade de suprimentos com a otimizao dos recursos financeiros e
operacionais da empresa.
Observando-se a cadeia de suprimentos das empresas, vemos que a mesma
comea no fornecedor das matrias-primas, passando pelo fluxo de
transformao dessa mesma matria-prima, chegando finalmente ponta de
consumo, com os clientes finais (vide fig. 1.1).
Pode-se imaginar ento que, uma vez bem otimizados os investimentos em
estoques, e a partir de ento bem administr-los tanto em termos de
negociaes e estratgias de aquisio, quanto em termos de
dimensionamento dos estoques e projeto de sistemas de distribuio, resultar
em uma significativa reduo dos nveis de estoques, com elevados ganhos
para as empresas.
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Fig. 1.1: Esquema simplificado de uma cadeia de suprimentos:

da matria prima ao consumidor final
O objetivo deve ser o da maximizao do lucro sobre o que foi investido em
recursos de transformao e recursos a serem transformados, ao mesmo
tempo que garante a eficcia (atende s necessidades dos clientes), como
apresentado no modelo proposto por Nigel Slack:
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Fig 1.2: Modelo de transformao

Fonte: Slack, Nigel et all Administrao da Produo
Os administradores tem, a respeito dos estoques, atitudes diversas, uma vez
que os recursos a serem transformados (materiais principalmente) ou bens
produzidos, quando estocados exigem um grande investimento de capital, alm
de existir o risco de atingir a vida ou tempo de validade do produto, ou uma
coleo que sobra ao trmino de uma estao climtica, e precisando de
armazns adequados e controlados parta evitar perdas. Por outro lado,
determinadas operaes no podem existir sem os estoques, que permitem a
sobrevivncia em ambientes complicados e mutantes.
Assim sendo, deve-se entender os estoques como um elemento fundamental
para equilibrar a relao entre capacidade de fornecimento e demanda, uma
vez que fornecimento e demanda no ocorrem, certamente, conforme o desejo
dos administradores.
Vamos entender que toda empresa comprar algo de algum (fornecedor), com
certeza far alguma transformao (agregar valor), e vender para algum
(cliente). A grande dvida, sempre, se o que for fabricado ser vendido!
Conforme Gonalves, a administrao de suprimentos pode ser abordada sob
trs ticas igualmente importantes:
Gesto de Compras: tem como meta garantir a disponibilidade dos recursos a
serem transformados (materiais) e dos recursos de transformao
(ferramentas, leos lubrificantes, etc, dentro de instalaes), para todas as
reas da organizao. Tem a responsabilidade de desenvolver fornecedores
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que atendam os requisitos de qualidade e especificaes exigidas pela

empresa, dentro do tempo exigido para entrega, e com capacidade de
repetio.
Gesto de Estoques: rea muito importante por gerir (gerenciar) a garantia da
disponibilidade dos itens necessrios no processo produtivo, cuidando para
que nada falte, o que gera paradas de mquinas, fazendo com que sejam
atendidas as necessidades dos clientes, garantindo a eficcia.
Gesto da Distribuio: antigamente os centros de distribuio eram
simplesmente denominados de estoque. Hoje, perante a necessidade cada vez
maior da otimizao dos tempos (cada instante perdido em espera prejuzo),
a atividade de gesto da distribuio adquire uma enorme importncia, uma
vez que tem a responsabilidade pelo recebimento, guarda e distribuio dos
itens comprados, entregando internamente as quantidades necessrias no
momento exato, alm de cuidarem da guarda e distribuio dos bens
produzidos pela organizao, fazendo com que os mesmo sejam despachados
de forma adequada e segura para seus destinos finais.
E, alm disso, precisa ser entendida com respeito a sua relao com outras
reas da empresa, tais como:
rea Financeira: responsvel pela gesto dos recursos financeiros
necessrios para garantir a possibilidade de compra dos recursos a serem
transformados ou de transformao, exigidos pelo processo produtivo.
rea de Produo: que a rea que agrega valor, realizando a transformao
dos recursos a serem transformados nos bens ou servios que a empresa se
prope a fornecer, dentro dos prazos solicitados pelos clientes.
rea de Marketing: fundamental dentro da estrutura das organizaes, com a
responsabilidade de definir o volume a ser produzido de cada item, o que leva
a definio dos volumes que devem ser comprados na gesto de compras e
estoques.
rea de Recursos Humanos: cada vez mais as organizaes encontram
dificuldade em encontrar pessoal qualificado para as funes organizacionais,
tendo em vista a competio entre as organizaes pelos melhores talentos,
principalmente em perodos de crescimento econmico.
rea de TI (Informtica): a rea das organizaes que assumiu a
responsabilidade pela forma de registro e pela guarda das informaes
empresariais. Faz com que os estudos de marketing possam ser tratados e
transformados pela gesto de compras, dividindo produtos finais em seus
componentes e permitindo a definio das necessidades de cada um, sem a
necessidade de clculos manuais complexos e propensos a erros.
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rea de Logstica de Distribuio: trabalhando diretamente com a Gesto de

Distribuio, administra a forma de despachar os produtos acabados, mais uma
vez buscando a eficcia, isto , atendendo as expectativas dos clientes.
Ou seja, todas as atividades de gesto devem atender s necessidades das
diferentes reas da organizao, ou devem ser suportadas por essas reas,
com a meta de ser eficaz atender s necessidades dos clientes.
A evoluo das organizaes industriais a partir da Revoluo Industrial do
sculo XVIII levou as empresas a comprarem materiais que originalmente eram
fabricados por ela mesma (a isso se d o nome de terceirizao, que veremos
depois).
A produo passou a se especializar, considerando a complexidade das novas
tecnologias e a necessidade de se obter economia de escala (produzir muito
para reduzir os custos de produo) nos processos produtivos. Tal processo
cresceu a ponto de gerar a necessidade da rea de compras organizar-se em
uma atividade separada da de produo.
Hoje sabemos que a administrao bem feita de suprimentos resulta em
vantagens significativas, uma vez que permite a reduo dos investimentos de
capital.
Faz-se necessrio o conhecimento do comportamento da demanda (como o
mercado consumidor se comporta), e a partir desse conhecimento definir um
modelo de previso, que permitir definir nveis de estoques que estaro mais
prximos da real demanda futura. As negociaes com fornecedores devem
buscar a diminuio do tempo entre entregas, denominado tempo de resuprimento, permitindo uma reviso dos nveis de estoques para menor. Tudo
isso resulta em uma diminuio dos nveis de estoques, sobrando mais
capital para outras atividades, ou mesmo aplicaes.
A anlise dos estoques segundo a anlise de Pareto, conhecida como curva
ABC, permite gesto de compras uma concentrao de esforos naqueles
itens realmente importantes para o desenvolvimento da empresa, permitindo
substanciais redues ou renegociaes.
O relacionamento entre Produo e Finanas inclui interesses conflitantes, e a
Gesto de Suprimentos deve atuar como intermediadora desse conflito,
sempre buscando a economia e poupana.
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Fig.1.3: Alguns dos interesses conflitantes entre reas de uma empresa

Fonte: Francischini P.G. et all Administrao do Patrimnio
A soluo dos conflitos apresentados na figura 1.3 exige uma fina coordenao
entre fornecer / produzir / distribuir, devendo existir um balanceamento entre os
objetivos conflitantes, reduzindo custos e aumentando a eficcia, na busca de
atingir os objetivos da organizao.
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A evoluo da Administrao de Suprimentos veio de uma atividade exercida

diretamente pelo proprietrio da empresa, at o modelo atual de logstica da
qual faz parte a Gesto de Suprimentos.
Percepo
empresarial
Situao
inicial
Processo de
evoluo
O
Administrador
de materiais
Pessoa de
recados
Funcionrio a
Executivo
Executivo que
servio da
conhecedor do
administra
produo
mercado de
60% dos
abastecimento custos e das
despesas
Perfil
profissional
Pessoa bem
considerada
Burocrata
eficiente
Progresso do
profissional
Sem
possibilidades
Comprador
Planejamento
de negcios
Diretor
executivo
Evita faltas e
desmobiliza
estoques
excedentes
Planejamento
estratgico
Concentrao
em uma viso
de melhoria
dos resultados
Atividades da Faz despesas

Administrao
de Materiais
Estgio
avanado
Situao
atual
Conhecedor Executivo com

de
preparo
administrao
tcnico,
comercial e de econmico e
mercados
legal
Tab. 1.1: Evoluo da Administrao de Materiais

Assim sendo, a Gesto de Materiais ou Suprimentos pode ser definida como a
atividade que planeja, executa e controla, nas condies mais eficientes e
econmicas, o fluxo de material, partindo das especificaes tcnicas dos
artigos a adquirir, at a entrega do produto terminado ao cliente.
Sempre lembrar que a gesto de suprimentos uma atividade que requer
muitos ativos financeiros dinheiro e que portanto deve ser desenvolvida em
estreito contato com a rea financeira da organizao.
A Gesto de Suprimentos inclui hoje um sem nmero de tarefas, com o objetivo
de atingir as melhores condies no fluxo dos materiais:
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Fig.1.4: Atividades da Gesto de Suprimentos

A Gesto de Suprimentos bem estruturada permite a obteno de vantagens
competitivas por meio da reduo de custos, da reduo dos investimentos em
estoques, das melhorias nas condies de compras mediante negociaes
com fornecedores e da satisfao de clientes e consumidores em relao aos
produtos oferecidos pela empresa.
Administrao de Suprimentos
PIB ou Produto Interno Bruto, representa a riqueza de um pas, soma dos bens
(objetos fsicos, tangveis) e servios (executados por algumas funes,
sempre intangveis) produzidos em determinado perodo de tempo. Pases
como o Brasil, com riqueza de recursos naturais, tiveram por anos somente
fontes de recursos potenciais, pois no havia tecnologia aplicada na
transformao de tais recursos.
A funo produo a que transforma os recursos naturais em produtos teis,
e para que seja eficaz, deve acrescentar valor ao produto ou servio oferecido
aps a transformao. O acrscimo de valor cria mais riqueza, gerando maior
PIB. Vejam o caso da China, que em 2008 ultrapassou a Alemanha como
terceira potncia econmica mundial, e basicamente por sua enorme
capacidade de produzir, transformando e criando valor, aumentando assim sua
riqueza.
Empresas fabricantes so as que transformam matria-prima em algo de valor
para os clientes finais: madeira em mesas e cadeiras, ferro em ao, ao em
chapas, chapas em carros, refrigeradores, etc. Tal processo gera riqueza,
finalmente (Arnold, 1999).
Otimizar o valor dos recursos exige processos produtivos que maximizem a
eficincia dos produtos. Tais processos, uma vez implementados, devem ser
administrados para produzir economicamente.
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Administrar operaes exige planejar e controlar os recursos utilizados no

processo trabalho, material, capital. Entre todos, a melhor forma de planejar e
controlar atravs do fluxo de materiais, pois este controla o desempenho do
processo. O material certo, na quantidade certa, no momento certo, garante
que o processo produza eficientemente, utilizando adequadamente as
mquinas e produzindo o programado.
Em empresas voltadas para o mercado, a busca por superar as expectativas
dos clientes. Todas as funes precisam contribuir para executar as estratgias
organizacionais. Assim, as operaes devem ter estratgias que satisfaam as
necessidades do mercado, assim como realizar entregas rpidas e dentro do
prazo.
Para a operao, o tempo que decorre desde a chegada de um pedido at a
entrega do produto encomendado chama-se lead-time. Esse mesmo tempo,
sob a expectativa do consumidor, pode incluir o tempo para a preparao e
transporte da encomenda: o cliente espera um lead-time o mais curto
possvel.
Existem quatro estratgias bsicas para atender aos pedidos dos clientes,
tentando diminuir o lead-time, e envolver o cliente em cada etapa resulta nas
diferentes caractersticas dessas estratgias.
Fig. 1.5: Estratgias de fabricao e lead time

Fonte: ARNOLD, J.R. Tony. Administrao de Materiais
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Projeto para o pedido: o pedido do cliente nico, exigindo um projeto

especfico, personalizado, com alto envolvimento do cliente durante a fase de
projeto. No existe estoque de material, que s ser adquirido quando
realmente necessrio. O lead time longo, pois engloba o tempo de projeto,
compra e manufatura. Construir uma casa de campo, por exemplo.
Fazer para pedido: a produo somente se inicia quando o pedido do cliente
chega. A produo feita com itens padronizados, e alguns eventualmente
feitos sob medida. O estoque tratado como matria prima, e o lead time em
geral pequeno. Um armrio embutido da Todeschini, por exemplo.
Montar para pedido: o produto montado com componentes totalmente
padronizados, estocados pelo fabricante e montado conforme a necessidade
do cliente. O lead time reduzido mais ainda, pois todos os componentes
esto em estoque e so padronizados. O projeto limita-se seleo dos
componentes necessrios. A Evolukit um excelente exemplo para esse
modelo.
Fazer para estoque: o fornecedor produz os bens, e os vende com base em
um estoque de produtos acabados. Resulta no menor lead time de todos, pois
o produto esta pronto para entrega. Uma Brastemp nas Casas Bahia, por
exemplo.
Ver que em cada uma das estratgias de operaes apresentadas, o
desembolso de dinheiro para a compra de matria prima ocorre em momentos
diferentes isso depende do tipo de organizao em anlise, e de suas metas.
Chegar ao mximo lucro exige que as organizaes tenham pelo menos quatro
objetivos principais, pensando em administrao de suprimentos:
Prover o melhor servio ao cliente;
Prover os mais baixos custos de produo;
Prover o menor custo em estoques, e
Prover os menores custos de distribuio.
Tais objetivos so conflitantes com os objetivos de outras reas, como
marketing, produo e finanas, visto que cada uma possui responsabilidades
diferentes:
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MARKETING
Manter altos estoques,
garantindo
disponibilidade.
Interromper a produo
para a produo de itens
faltantes.
Oferecer uma
distribuio intensiva e
custosa, para rpido
envio das ordens.
FINANAS
Reduzir estoques para o
mnimo.
Diminuir o nmero de
fbricas e depsitos.
PRODUO
Produzir em grandes
lotes com poucos
produtos, reduzindo o
custo de fabricao.
Manter altos volumes de

Produzir grandes
matria-prima e de
quantidades para reduzir estoques em processo,
custos de produo.
para proteger a produo
quanto a uma falta de
Fabricar s quando
material.
necessrio
Tab. 1.2: Conflitos entre Marketing, Finanas e Produo

O grande problema justamente conseguir o balanceamento entre os objetivos
conflitantes, chegando a minimizar o total de custos envolvidos, ao mesmo
tempo que se consegue a maximizao do servio aos clientes, de forma
integrada aos objetivos da organizao.
Parece claro que para se atingir tal objetivo faz-se necessrio uma integrao
dos interesses das trs reas envolvidas chegando-se a uma gesto integrada
de suprimentos ou, mais modernamente, a uma organizao logstica. O
planejamento e controle dessa funo deve ocorrer em uma nica rea de
responsabilidade, e no dividida por diferentes e conflitantes funes.
Tal conceito de administrar o fluxo de materiais desde o fornecedor, atravs da
produo, chegando ao consumidor, relativamente atual. O nome da funo
administrao de materiais, ou administrao de suprimentos, ou ainda
adicionados de planejamento e controle da distribuio ou administrao da
logstica.
Administrar suprimentos uma funo de coordenao responsvel pelo
planejamento e fluxo de materiais, com o objetivo de maximizar a utilizao dos
recursos da empresa, e fornecer o nvel adequado de servios ao consumidor.
Gesto de Suprimentos e Gesto da produo
Na gesto das operaes produtivas, aprendemos que produzir algo
complexo, tendo em vista os recursos de entrada necessrios para a operao
de produo.
21
RECURSOS
A SEREM TRANSFORMADOS
MATERIAIS
INFORMAES
CONSUMIDORES
RECURSOS
DE TRANSFORMAO
INSTALAES
PESSOAS
Tab. 1.3: Recursos transformados e de transformao

Fonte: Slack, Nigel et all Administrao da Produo
Nos recursos de transformao encontraremos diferentes processos,
mquinas, equipamentos, habilidades e materiais. Para ser lucrativa uma
empresa precisa organizar todos esses fatores, a fim de:
Fabricar os produtos certos (o que);
No tempo certo (quando);
Na qualidade certa (como)
Na quantidade solicitada (quanto); e
Da forma mais econmica possvel.
Observando os fatores acima, bastante fcil de concluir que um bom sistema
de planejamento deva responder s seguintes questes:
que se pretende fabricar?
que necessrio para fabricar o que se pretende?
que a empresa possui?
Do que a empresa precisa?
Tais questes acima so caractersticas de prioridade e de capacidade:
Prioridade: quais produtos, quantos e quando sero necessrios.
Capacidade: possuir a competncia necessria para produzir bens e servios.
Fig. 1.6: Relacionamento prioridade capacidade sempre que possvel

balanceado ou equilibrado, como em uma balana
Fonte: ARNOLD, J.R. Tony. - Administrao de Materiais
22
Como em todas as aes que tomamos na vida, devemos buscar o equilbrio,

que a forma de atingirmos nossos objetivos sem nos direcionarmos para
qualquer extremo.
Assim sendo, para que se obtenha uma viso razovel das necessidades
futuras, que permita a adoo de aes imediatas para atender a tais
necessidades, deve-se iniciar o estudo nas organizaes com a anlise de um
sistema de planejamento e controle da produo (o antigo mas ainda existente
PCP de muitas empresas manufatureiras). A atividade de PCP bem elaborada
apresenta cinco nveis, como mostra a figura abaixo:
Fig. 1.7: Nvel de detalhamento x horizonte de planejamento

Plano estratgico de negcios: declarao dos principais objetivos e metas a
atingir num perodo de dois a dez anos. Serve como um direcionamento amplo
e mostra o tipo de negcio (produtos, mercados, etc) em que a empresa
pretende atuar no futuro. Em geral mostra de forma geral como ser a
preparao para atingir tais metas a estratgia. Envolve diretamente um
profundo trabalho de anlise de Marketing (que mercados atender, que
produtos oferecer, preos, promoes, etc), de Finanas (quais vo ser as
fontes e aplicaes disponveis no mercado, fluxo de caixa, lucro, retorno sobre
investimento, etc), da Produo (necessidades de novas fbricas, mquinas,
23
mo-de-obra e materiais) e da Engenharia (responsvel por pesquisa e

desenvolvimento, projeto de novos produtos ou modificao de existentes).
Planos estratgicos so de responsabilidade da alta direo das empresas, e
geralmente so revisados a cada seis meses ou anualmente.
Plano de produo: Partindo do plano estratgico, a administrao da
produo deve avaliar:
Quantidades por famlia de produtos a produzir em cada perodo
Nveis de estoque desejados
Recursos (equipamentos, mo-de-obra e materiais) necessrios por
perodo
Disponibilidade dos recursos necessrios
Nesse ponto no existe muito detalhamento, com o plano de produo
apresentando solues ou caminhos para cada famlia de produtos. O plano
deve procurar satisfazer a demanda do mercado dentro dos limites de recursos
que a empresa dispe. Ou seja, o plano de produo deve balancear
necessidades com disponibilidades. O horizonte de planejamento varia entre 6
meses e 24 meses, sendo revisado mensalmente para que as metas sejam
atingidas.
Programa-mestre de produo MPS (Master Production Schedule): Uma
vez definido o plano de produo, que visualiza as famlias de peas a
produzir, temos pronto o conjunto de informaes para executar o MPS
programa-mestre de produo, que trata dos componentes individuais finais. O
plano de produo dividido por perodos, e para cada perodo mostrada a
quantidade a produzir de cada item. Para uma excelente elaborao do MPS
programa-mestre de produo, deve-se informar os dados do plano de
produo, a previso de consumo dos itens individuais finais, os pedidos de
vendas, os estoques e a capacidade existente. Em geral os MPS programamestre de produo so revisados semanalmente ou mensalmente.
Planejamento das necessidades de materiais MRP (Material
Requirement Plan): esse planejamento mostra as quantidades necessrias de
materiais e quando a produo pretende utiliza-as. um planejamento para
fabricao e compras de componentes. A atividade de compras baseia-se
fortemente no MRP para decidir pela compra ou fabricao de componentes. O
nvel de detalhamento alto, pois o MRP mostra quando os componentes e
peas sero necessrios para a fabricao do item final. O horizonte de
planejamento conseqncia do lead-time combinado entre compras e
fabricao, estendendo-se de trs a 18 meses.
24
Controle da atividade de compras e produo: Esta atividade a realmente

operacional, que implementa e controla o sistema de planejamento da
produo. Compras responde por estabelecer e controlar o fluxo de matriasprimas para a fbrica. O controle da atividade produtiva responde pelo
planejamento e controle do fluxo de trabalho na fbrica. O horizonte de
planejamento curto, entre um dia e um ms, com alto nvel de detalhamento,
considerando cada item, estaes de trabalho e encomendas. Os planos
precisam ser revisados diariamente.
Fica claro que o plano estratgico de negcios busca integrar os planos
individualizados de todos os departamentos na organizao, e que sua
atualizao deve ser constante, tendo em vista as mudanas no ambiente de
mercado.
Uma boa forma de entender as proposies acima esta na leitura do livro
Sistema Toyota de Produo, escrito por Shigeo Shingo e editado pela
Editora Bookman. A busca pela produtividade aliada a gesto de uma cadeia
global de suprimentos, apresentadas no livro, certamente ajudaro a melhor
entender as proposies aqui apresentadas.
Essa constante atualizao envolve as reas de marketing e vendas, que
comparam a demanda real com o plano de vendas, considerando
potencialidades do mercado e previses de demanda. Uma vez atualizado
apresentado produo, engenharia e finanas, que ajustam seus planos para
o novo apresentado. Caso alguma rea no consiga acompanhar o novo plano
de marketing, este dever ser ajustado. Assim se consegue uma atualizao
dos planos ao longo dos anos, de forma coordenada entre as diferentes reas
da organizao.
Esse planejamento constante recebe o nome de Planejamento de Vendas e
Operaes, e gera alguns benefcios, tais como:
Gera meios de atualizar o plano estratgico de negcios ao mesmo tempo
que as condies se modificam.
Ajuda a administrar mudanas.
Assegura que os planos das diferentes
coordenados, e apiem o plano de negcios.
reas
sejam
realsticos,
O plano gerado pode levar a alcanar os objetivos da empresa.

Resulta em melhor planejamento da produo, estoques e registro de
encomendas.
25
Fig. 1.8: Planejamento de vendas e operaes

Chega-se assim ao modelo atual implementado por todas as organizaes de
manufatura, visto que a grande quantidade de dados gerados e tratados ao
mesmo tempo, e o enorme nmero de clculos exige um sistema de
planejamento e controle de produo computadorizado.
O uso dos sistemas MRP (I e II) exige uma intensa gesto das informaes,
visto que envolve dados de entrada de matrias-primas, dados de produo e
dados de faturamento de produtos. Todos envolvidos no processo devem ter
muito cuidado ao digitar dados no sistema.
A no utilizao de sistemas eletrnicos pode resultar na necessidade de
aumentar o lead time, gerando estoques, para compensar a inabilidade de
programar o que para quando.
O sistema atual pensado para ser um sistema de planejamento e controle
totalmente integrado, trabalhando de cima para baixo e com feedback de baixo
para cima. O plano estratgico de negcios incorpora os planos de marketing,
finanas e produo:
Marketing deve certificar-se que seus planos so realistas e possveis de
realizar
Finanas deve apresentar planos desejveis financeiramente
Produo deve certificar-se que pode alcanar a demanda requerida
Ou seja, da forma comentada acima, temos um plano coordenado para toda a
empresa, e esse sistema de planejamento e controle integrado recebe o nome
de Planejamento dos recursos de manufatura Manufacturing Resource
Planning MRPII.
26
No esquea:
MRP = Planejamento das necessidades de materiais
MRPII = Planejamento dos recursos de manufatura
O MRPII fornece o mecanismo para a coordenao dos esforos de marketing,
produo, finanas e outras reas na empresa, sendo muito eficaz em
empresas produtoras de bens. Esse assunto ser tratado adiante.
Terceirizao: comprar ou fabricar
A indstria mundial passou por diferentes momentos ao longo de sua evoluo,
comeando com os artesos, mudando para as primeiras fbricas, depois da
inveno da mquina a vapor, e assim nascendo a figura do empreendedor,
muitas vezes inventores, que fizeram de suas idias a base para o nascimento
de grandes conglomerados industriais, que se espalharam pelo mundo na
primeira fase do sculo XX.
Com a Segunda Guerra Mundial, houve um deslocamento do equilbrio, uma
vez que com a Europa e a sia destrudas pela guerra, as industrias
americanas foram muito rapidamente aladas a fornecedoras globais, por
serem as nicas que ficaram inteiras aps a guerra. Tal esforo valeu at o
incio da dcada de 1960, quando um americano, Deming, convenceu os
japoneses que copiar no levava a gerao de valor, e que com os conceitos
de qualidade as industrias japonesas poderiam crescer.
J no incio da dcada de 1970 algumas indstrias japonesas comeavam a
despontar como produtoras de bens de qualidade, surgindo nomes hoje
mundialmente conhecidos como Sony, Sharp, Mitsubishi, entre outros tantos. E
em seguida comearam a aparecer carros com nomes estranhos (Toyota,
Honda, etc), que tinham uma enorme qualidade e durabilidade, por preos
incomparavelmente menores que os dos modelos americanos e europeus.
Estava implantado o problema.
Mais ou menos nos fins da dcada de 1970, no Brasil surgiu o IMAM, Instituto
de Movimentao e Armazenagem de Materiais, formado por um grupo de
engenheiros e tcnicos que observaram o movimento do Japo e se
propuseram a mostrar para os industriais brasileiros o que estava acontecendo
por l. E as idias eram simples:
Zero defeitos
Just in time
Poka Yoke
27
Clulas de manufatura
KanBan
Entre tantos outros nomes que indicam, na realidade, diferentes tcnicas

aplicadas pelas indstrias japonesas, que levaram ao sucesso mundial que
conhecemos at hoje.
Um dos ensinamentos dos japoneses dizia que as fbricas deviam se
concentrar naquilo que elas mais sabiam fazer, e deviam deixar para outros
partes das atividades que dela no faziam parte. Com isso a alta administrao
podia olhar o que interessava realmente, esquecendo se faltou tomate para o
almoo, por exemplo. Nascia o que hoje conhecemos como terceirizao.
Resumidamente, as empresas passam a se concentrar em fazer aquilo que
pode ser chamado de negcio do corao = core business, e passam a
contratar de outras empresas, denominados terceiros, produtos e/ou servios
com os quais no quer mais gastar tempo de gesto.
No Brasil essa idia acabou por ser extremamente bem difundida em funo de
uma experincia real, a da SEMCO. A SEMCO era um fabricante de bens de
capital muito famoso no Brasil, que tinha em sua fabrica condies de fazer
praticamente tudo o que necessitava para atender aos pedidos de seus
clientes. Uma empresa grande, pujante. Pois bem...
Em certo instante, o filho do empreendedor original, que j estava frente da
empresa, viu que a competio no Brasil se acirrava, e que do tamanho que a
empresa estava no teria como fazer frente a isso. Iniciou ento um processo
de terceirizao: partes da empresa que se dedicavam a servios paralelos
(porm necessrios) no precisavam exatamente pertencer a empresa, mas
podiam constituir uma empresa a parte, que passaria a ser prestadora de
servio SEMCO.
Da mesma forma servios como segurana patrimonial, refeitrios, limpeza,
confeco de folha de pagamento, entre tantos outros, tambm podiam ser
contratados de terceiros, ficando mais econmicos do que se administrados
pela prpria empresa.
Esse foi o incio e o modelo mais bem explicado de terceirizao que ocorreu
no Brasil, na dcada de 1980.
Para bem entender o processo de terceirizao, vale a pena ler o livro Virando
a prpria mesa, do Ricardo Semler, da Editora Best Seller.
Esse processo torna a empresa mais horizontal, ou seja, a empresa deixa de
fazer um sem nmero de atividades, passando a sub contrat-las de empresas
de fora, terceiros, da vindo o nome de terceirizao.
Modernamente a idia da terceirizao demonstrada pelas montadoras de
automveis e suas novas linhas de montagem, que na realidade so um
28
aglomerado de diferentes empresas em um mesmo terreno, com o objetivo

de...montar um carro. Esse processo comeou no Brasil com a fbrica da
Volskswagen Caminhes, em Resende, e depois foi aplicada pela fbrica da
Peugeot / Citron em Porto Real, GM em Gravata (fbrica do Celta), Ford em
Camaari, entre outras. Ou seja: a montadora se preocupa com o projeto do
carro e com a qualidade do mesmo, e delega a terceiros a fabricao e
montagem desses componentes nos carros, dentro da linha de montagem.
Pura terceirizao.
A Volkswagen adotou em Resende RJ, um novo mtodo de gesto,
denominado de Consrcio Modular. Oito fornecedores montam os conjuntos
de peas por eles produzidos, tais como chassi, eixos e suspenso, rodas e
pneus, motores, armao da cabina, pintura e pneus. O controle de qualidade
do produto de total responsabilidade da Volkswagen. Os principais objetivos
do denominado Consrcio Modular so a reduo nos custos de produo,
investimento, estoques, tempo de produo e agilidade na produo. Os
fornecedores, no participam do lucro final dos produtos (caminhes), mas
montam as peas que vendem. A estratgia de manter todos, fornecedores e a
prpria Volkswagen dentro de uma mesma estrutura, acaba por aumentar a
produtividade, aumentando a eficincia e a produtividade. Com isso, a
Volkswagen passa a se concentrar naquilo que lhe mais importante, como
marketing, novos produtos, logstica e atendimento a seus consumidores. Ver
www.volkswagen.com.br.
Mas as decises sobre o que terceirizar devem ser fundamentadas em
experincias da organizao, e uma boa maneira de se conseguir identificar o
que fazer chama-se reengenharia repensar todos os processos, e depois
dela, identificar quais so as atividades principais da organizao (core
business), quais as estratgicas, e terceirizar as demais.
Se nos pases da Europa e sia a terceirizao funcionou, e no Brasil temos
muitos exemplos de empresas que implementaram a terceirizao com
sucesso, sem dvida a adoo dessa tcnica auxilia a organizao a ter
melhores resultados na busca do sucesso.
1.2. Gesto de estoques
Segundo Nigel Slack, estoque definido como a acumulao armazenada de
recursos materiais em um sistema de transformao. O termo estoque tambm
pode ser usado para descrever qualquer recurso armazenado, como a
capacidade de atendimento de um call center (que nem sempre estar com
utilizao mxima, mas precisa ter uma reserva, que pode ser entendida
como um estoque). Pretendemos porm utilizar o termo estoque para fazer
referencia a recursos de entrada transformados:
29
Uma indstria mantm estoque de materiais;

Um escritrio contbil mantm estoque de informaes; e
Um parque temtico (Hopi Hari por exemplo), mantm estoques de
consumidores as filas de espera para as atraes oferecidas, apesar do
termo fila ter outra interpretao na anlise de planejamento.
Ao entrarmos em qualquer indstria de transformao, vemos muitos tipos de
materiais armazenados:
TIPO DE
OPERAO
Hotel
Hospital
Loja de varejo
Armazm
Loja de autopeas
Fabrica de televisores
Metais preciosos
Sua casa
EXEMPLOS DE ESTOQUES
MANTIDOS EM OPERAES
Alimentos, material de limpeza, itens de toalete
Gaze, instrumentos, sangue, remdios, alimentos
Coisas a serem vendidas, material de embrulho
Coisas armazenadas, material de embalagem
Autopeas em depsito
Componentes, matria-prima, televisores
Materiais (ouro, prata) esperando processamento
Papel higinico, sabonete, pasta de dente
Tab. 1.4: Exemplos de estoques

Fonte: SLACKS, Nigel e outros. Administrao da produo
Na tabela acima quase evidente que existe grande diferena no valor mantido
em estoque por cada operao. Pode ser pequeno para algumas organizaes,
quando comparado com os custos dos insumos totais da operao.
Pode ser muito alto, por exemplo em organizaes que tem por negcio a
armazenagem, onde o montante em estoque ultrapassa em muito os custos
com mo-de-obra, aluguis e custos operacionais.
Funes do estoque
Porque se faz estoque?
Resposta: no importa o que est armazenado como estoque, ou onde ficar
posicionado na operao o estoque sempre existir porque sempre vai existir
uma diferena de ritmo ou de taxa entre fornecimento e demanda. Se a
demanda acontecesse no mesmo instante do pedido, os itens nunca seriam
estocados.
30
Fig. 1.9: Diferenas entre fornecimento e demanda,

compensadas pelos estoques
As vrias razes que geram o desequilbrio entre quantidade fornecida e
quantidade consumida em diferentes estgios do processo produtivo leva a
observarmos quatro tipos diferentes de estoques:
Estoque isolador ou de segurana serve para compensar as incertezas
comuns a fornecimento e demanda.
Estoque de ciclo ou em processo ocorre porque os diferentes estgios ou
processos de fabricao na operao no conseguem produzir todos os itens
simultaneamente.
Estoque de antecipao ocorre quando existe, por exemplo, a produo
para produtos sazonais (ovos de pscoa, por exemplo), onde as fbricas
produzem chocolate ao longo do ano, ao invs de fazer somente quando
necessrio.
31
Estoques no canal de distribuio obviamente os materiais no podem ser

transportados instantaneamente entre o ponto de fornecimento e o de
demanda., e dessa forma, e para evitar o desabastecimento, os produtos so
enviados aos componentes da rede de distribuio, a fim de garantir entrega
mais imediata que os demais concorrentes. Do momento da reserva do
estoque no fornecedor at a entrega do mesmo ao varejista, temos o estoque
no canal de distribuio.
Alm das diversas razes para o desequilbrio entre fornecimento e demanda,
existe a possibilidade de haver diversos pontos nos quais tal desequilbrio pode
acontecer. Por exemplo, em uma fabrica de televisores, que utiliza itens
padronizados, h trs tipos de estoque:
Estoque de componentes e matria-prima
Estoque de materiais em processo (WIP work in progress)
Estoque de produtos acabados
Fig. 1.10: Sistemas de estoque

32
Entenda que o que acontece em uma industria, acontece nas nossas casas:
estoque de ovos, farinha, fermento, fub, matrias-primas para fazer um bolo,
depois estoque de material em processo, durante a confeco do bolo, e
depois o estoque do produto acabado, o bolo!!!
Pode-se entender que, em cada ponto no sistema de estoque (de qualquer tipo
acima), os gerentes de produo precisam gerir as tarefas do dia-a-dia dos
sistemas. Pedidos sero recebidos de consumidores internos e externos, itens
sero despachados e a demanda pouco a pouco vai diminuir os estoques.
necessrio colocar pedidos de reposio de estoques, entregas vo chegar e
precisam ser armazenadas.
Modelos de planejamento
Os gerentes de produo so envolvidos em trs principais tipos de decises:
Quanto pedir: cada vez que um pedido de reabastecimento colocado, de
que tamanho ele deve ser deciso de volume de ressuprimento.
Quando pedir: em que momento, ou quando o estoque chegar a que nvel, o
pedido de reabastecimento deve ser colocado deciso do momento de
reposio.
Como controlar o sistema: que procedimentos e rotinas devem ser
implementados para ajudar a tomar as decises? Diferentes prioridades devem
ser dadas a diferentes itens do estoque? Como a informao sobre estoque
deve ser armazenada?
As decises de volume de ressuprimento quanto pedir pode ser bem
explicada com as situaes que vivemos em nossas casas, com nossos
estoques de comida e provises. No gerenciamento desse estoque domstico,
automaticamente tomamos decises de quantidade a pedir, ou seja, quanto
comprar em cada momento. Para tomar a deciso, so considerados dois
conjuntos de custos: o custo associado com sair para comprar os itens de
comida, e os custos associados com a manuteno do estoque.
Uma opo a de manter pouco ou no manter estoque de comida e comprar
cada item s quando necessrio. A vantagem no gastar grande quantidade
de dinheiro para fazer as principais compras, gastando somente quando
necessrio. Porm a opo resulta em sair trs ou quatro vezes ao dia para
fazer compras. Os custos em termos de nosso tempo, alm da inconvenincia
geral, provavelmente resulta em uma opo pouco atraente.
No extremo oposto podemos fazer uma ida ao supermercado a cada trs
meses e comprar todas as provises necessrias at a prxima compra. A
vantagem que os tempos e custos para fazer compras ocorrem poucas
33
vezes. A principal desvantagem que gastaramos muito dinheiro em cada

compra, dinheiro que poderia estar no banco rendendo juros. Outra
desvantagem o custo de armazenar essas grandes quantidades de comida,
pois faz-se necessrios armrios extras e um freezer muito grande.
As decises sobre comprar lotes grandes ou pequenos deve considerar
tambm aspectos logsticos (de transporte), uma vez que com a economia
globalizada, muita coisa vem da China, por exemplo, e trazer coisas de l no
muito simples e rpido.
Em algum lugar entre os dois extremos acima estar a estratgia de pedidos
que reduzir os custos totais e esforo envolvido na compra.
Os mesmos princpios da situao que vivemos em nossas casas aplica-se s
decises de pedidos comerciais. Ao tomar decises, os gerentes de produo
devem conhecer os custos que sero afetados por sua deciso, tais como:
Custo de colocao de pedido: a preparao do pedido formal, os
documentos tcnicos envolvidos, o arranjo para a entrega, o procedimento de
pagamento e a manuteno de todas as informaes.
Custos de desconto de preos: grandes quantidades resultam em geral em
descontos de preos, assim como pequenas quantidades podem ter custos
extras.
Custo de falta de estoque: Uma deciso errada de quantidade de pedido
resulta falta de estoque, resultando em falha no fornecimento.
Custo de capital de giro: quando compramos, nossos fornecedores solicitam
o pagamento. Quanto faturamos a nosso clientes, vamos ns, dessa vez,
solicitar o pagamento. Porm entre o pagamento do fornecedor e o
recebimento de nosso cliente h um espao de tempo, e durante esse tempo
precisamos de dinheiro para os custos de manter os estoques e produzir. Esse
dinheiro recebe o nome de capital de giro. Os custos associados a ele so os
juros pagos a bancos por emprstimos, ou custos de oportunidade por no
reinvestirmos em outros lugares.
Custo de armazenagem: que so os custos da armazenagem fsica dos
estoques. Localizao, climatizao e iluminao do armazm podem ser
caros, principalmente nos casos onde se exige baixa temperatura ou alta
segurana.
Custos de obsolescncia: pedidos de grandes quantidades, que podem ficar
estoques armazenados por longo perodo, geram o risco de que os itens
venham a se tornar obsoletos ou perderem o prazo de validade.
34
Custos de ineficincia de produo: altos nveis de estoques em geral

escondem as ineficincias na produo, que deixa de ser eficiente.
Uma grande rede de lojas tipo Casas Bahia ou Magazine Luiza, precisa ter
capital de giro para pagar fornecedores, capital para manter estoques
(mesmo considerando que parte dos estoques consignado ser pago se
for vendido), entre outros custos. Como administrado o estoque obsoleto,
que pode ser identificado por exemplo nos computadores e televisores?
Pense nisso. Coisas obsoletas (produtos que passam da vida ou que saem
de moda) no precisam necessariamente ser jogados fora. Para tudo existe a
negociao, sob as mais diferentes formas.
O gerente de produo pode desenvolver um perfil do estoque, que uma re
presentao visual do nvel de estoque ao longo do tempo:
Fig. 1.11: Perfis de estoque ilustram a variao nos nveis de estoque

A forma mais comum para decidir quanto de um particular item pedir, quando o
estoque precisa ser reabastecido, chamada de abordagem do lote
econmico, que que busca encontrar o melhor equilbrio entre as vantagens e
desvantagens de manter estoque. Analisando a figura abaixo, podemos
visualizar algumas alternativas de deciso:
35
Fig. 1.12: Dois planos alternativos de estoque

com diferentes quantidades de pedido
Para descobrir se um dos dois planos, ou se algum outro, minimiza os custos
totais de estocagem do item, faltam mais duas informaes:
Custo total de manuteno de uma unidade em estoque por perodo de tempo
= Ce
Custo total de colocao de um pedido = Cp
Em geral os custos de manuteno de estoques consideram que esto
includos:
Custos de capital empatado
Custos de armazenamento
Custos do risco de obsolescncia
Custo de manuteno = Custo de manuteno por unidade x estoque mdio
Custo de manuteno = Ce x Q / 2
Q = Quantidade de pedido
D = Demanda
36
Os custos de pedido levam em conta:

- Custo de colocao do pedido, e
- Custo de desconto no preo
Custos de pedido = Custo de pedido x nmero de pedidos por perodo
Custos de pedido = Cp x D / Q
Em uma empresa que utiliza diferentes insumos (caso da insstria
automobilstica, que precisa desde o motor at o manual de instruo para
entregar um carro), os custos dos pedidos podem ser considerados
uniformes e constantes? Talvez o salrio dos compradores seja igual, o
custo de comunicao seja o mesmo, mas o valor em si dos insumos (os
materiais que esto sendo comprados), no . Todavia, ao pensarmos em
colocar um pedido, isto , entregar um pedido ao fornecedor, o custo
envolvido pode ser o mesmo, seja um motor comprado da Perkins, seja uma
caixa de canetas BIC comprada na Kalunga !!!
Podemos ento lanar os valores em uma tabela que ir variar em funo da
quantidade de pedido Q. Para efeito de exerccio, adotaremos:
Demanda D = 1.000 unidades por ano
Custos de manuteno Ce = R$ 1,00 por item por ano
Custos de pedido Cp = R$ 20,00 por pedido
Quantidade
Custos de
de pedidos manuteno =
Q
Ce x Q / 2
50
25
100
50
150
75
200
100
250
125
300
150
350
175
400
200
Custos de pedidos =
Cp x D / Q
20 x 1000 / 50 = 400
20 x 1000 / 100 = 200
20 x 1000 / 150 = 134
20 x 1000 / 200 = 100
20 x 1000 / 250 = 80
20 x 1000 / 300 = 66
20 x 1000 / 350 = 58
20 x 1000 / 400 = 50
Custo Total =
Custo de manuteno
+ Custo de pedidos
425
250
209
200
205
216
233
250
Tab. 1.5: Custos de adoo de planos com diferentes quantidades de pedidos

Observando a tabela, vemos que o custo total comea em R$ 425,00 para uma
quantidade de pedidos de 50, vai caindo at um valor mnimo de R$ 200,00
para 200 pedidos, quando volta a subir.
37
Portanto, a quantidade de pedidos Q que minimiza a soma dos custos de

manuteno e de pedido 200. Essa quantidade de pedidos tima
denominada de quantidade econmica de pedido (ou lote econmico de
compra).
Para que no seja necessrio cada vez fazer uma tabela e nela localizar o
custo total mais baixo, podemos utilizar o seguinte recurso matemtico
Lote econmico de compra = LEC = Qp = (2 x Cp x D / Ce)1/2
Custo total para o lote econmico de compra = (Ce x Qp /2) + (Cp x D / Qp)
Tempo entre pedidos = Qp / D
Freqncia de pedidos = D / Qp
A figura 1.13 mostra a representao grfica de uma curva de custo total.
Lembramos
que
essa
curva pode facilmente ser
construda com os recursos
do Microsoft Office Excel.
Custos totais
Custos de
manuteno
Custos de pedidos
Custo
sempre
maior antes
ou depois
desse ponto
Quantidade econmica de
pedido
Fig 1. 13: Representao grfica da quantidade econmica de pedido
38
Ao adotar o modelo do lote econmico, deve-se tomar o cuidado de lembrar

que so adotadas algumas pressuposies que no necessariamente ocorrem
no mundo real, e so, portanto, sujeitas a crticas que devem ser consideradas:
Estabilidade da demanda, que no acontece na situao real de mercado
Custo de pedido fixo e bem identificado, quando na realidade temos
diferentes produtos, cada um com um tipo de negociao e modelo de pedido
Custo de manuteno de estoque expresso por uma funo linear, quando
na realidade existem diferentes produtos com diferentes custos de manuteno
em estoque.
Assim, o uso de tais pressuposies, podem auxiliar a chegar prximo da
realidade, mas deve-se tomar cuidado na anlise, pois muitos produtos tem
caractersticas especiais que impedem totalmente o uso do modelo, devendo
se observar se o uso do lote econmico no excede os limites de aplicao das
pressuposies de custos da operao.
Por outro lado, as modernas tcnicas japonesas de administrao da produo,
que trouxeram entre outras a idia do Just in Time, ou seja entregas apenas a
tempo da necessidade, que tipicamente uma abordagem que tende a diminuir
os nveis de estoque, gerando ao caso a caso, ordem a ordem, enquanto
que o uso do lote econmico tipicamente reativo, com os custos tomados
como fixos.
Assumindo assim que os pedidos chegam instantaneamente e que a demanda
constante e previsvel, a deciso de quando colocar um pedido de
reabastecimento evidente, com o pedido sendo colocado no instante em que
o estoque chegasse a zero. O pedido chega no mesmo instante e no h falta
de estoque.
Porm, mais uma vez na realidade, existe um tempo entre a colocao de um
pedido e a chegada deste ao estoque, que funo do lead time, o tempo
decorrido entre a colocao de um pedido, sua fabricao e posterior entrega.
Se utilizarmos o modelo do lote econmico, com demanda constante, torna-se
possvel definir o instante da colocao do pedido. Veja figura 1.14 abaixo.
39
Fig.1.14: Identificao do ponto e nvel de ressuprimento

em funo do lead time e da taxa de demanda
A identificao do ponto de ressuprimento dada por ponto em que o estoque
chegar a zero menos o lead time do pedido. E considerando demanda
constante, calcula-se tambm o nvel de estoque que, quando atingido, exige a
colocao de um novo pedido de reposio.
Lembre-se sempre que existe um tempo entre a colocao de um pedido e o
efetivo recebimento daquilo que foi encomendado. A isso damos o nome de
lead time tempo de processamento do pedido.
Todavia, como demanda e lead time no so constantes, h a necessidade
de se colocar os pedidos um pouco antes do que seria a situao constante.
Com isso, na chegada dos novos pedidos, deveremos ter sempre ainda alguma
coisa em estoque. Esse estoque recebe o nome de estoque isolador ou
estoque de segurana.
40
Fig. 1.15: Estoque de segurana S devido a demanda ou lead time incertos
O estoque de segurana formado no sentido de garantir o suprimento de

determinado componente, at a chegada de um novo lote. Existem
situaes onde o lote de segurana absolutamente necessrio, mesmo
considerando o processo Just In Time. Qual seria a razo disso? Greves,
atrasos em portos, aeroportos ou rodovias, material errado......
Curva ABC
Em qualquer estoque que contenha mais de um item, alguns sero mais
importantes que outros para a organizao. Taxa de uso alta, valores muito
altos unitrios, entre outros fatores podem ajudar a identificar quais so os
itens realmente importantes. Uma forma comum de separar os itens de estoque
41
fazer uma lista dos mesmos, de acordo com sua movimentao de valor (sua
taxa de uso multiplicado por seu valor unitrio).
Itens com movimentao de valor alto requerem ateno especial, enquanto
que os de valor baixo no exigem o mesmo nvel de ateno. Em geral poucos
itens em estoque representam uma grande parte do valor do estoque.
Esse fenmeno que se repete em praticamente todas as industrias chamado
de Lei de Pareto, tambm chamada de regra 80 / 20: 80% do valor de
estoque de uma operao responsvel por somente 20% de todos os
itens estocados. Isso permite que os gerentes de estoque concentrem seus
esforos no controle dos itens mais significativos do estoque:
Itens classe A: so os 20% dos itens de alto valor, que representam 80% do
valor total do estoque
Itens classe B: so aqueles itens de valor mdio, usualmente os seguintes
30% dos itens que representam cerca de 10% do valor total do estoque
Itens classe C: so os itens de baixo valor que, apesar de corresponder a 50%
do total dos itens estocados, representam somente 10% do valor total de itens
estocados
% acumulada de valor de uso
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
Regio
C
Regio
B
Regio
A
25
Poucos Itens
importantes
Importncia
mdia
50
75
100
itens (%)
Muitos itens menos

importantes
Fig. 1.16: Curva de Pareto para os itens em estoque Curva ABC

Fonte: Correa, H.L. Administrao da produo e operaes
42
Resumo:
Os conceitos apresentados neste mdulo permitem ao estudante pensar na
complexidade que a gesto de suprimentos dentro de uma organizao
qualquer. E quando pensamos em uma organizao, podemos imaginar um
simples carrinho de pipoca parado na porta de um circo ou de uma escola ou
de um estdio de futebol. A questo : quanto, de cada ingrediente, o
pipoqueiro, o dono do carrinho de pipocas, dever levar a cada dia para
garantir a entrega dos pedidos de seus clientes?
fcil de imaginar que no cabe neste caso o
uso de sistemas como o MRP, talvez nem
mesmo planilhas eletrnicas em Excel, uma vez
que se trata de coisa simples pipoca !!!
Todavia, um pensamento mais profundo sobre o
tema nos levar a anlise da lista de materiais, a
serem transformados e de transformao, que o
pipoqueiro necessita para bem executar seu
trabalho, e ser eficaz, ou seja, entregar
saquinhos de pipoca para todos seus clientes.
Foto tirada pelo autor
Recurso a ser transformado: milho da pipoca
Recursos de transformao: gs, fogozinho, panela (com tampa com
girador de milho!!), sal, saquinho de papel, colher especial para encher o
saquinho de papel com pipoca, embalagem para o sal, e o carrinho de pipoca,
onde tudo isso fica armazenado e transportado (logstica!!!)
No vamos nem pensar nas novas formas de servir pipoca, com torresmo,
batatas, manteiga derretida, etc, pois ai no terminamos este resumo!!!
A mesma pergunta de sempre dever ser respondida: quanto e quando de
cada item deveremos comprar para que no falte pipoca, uma vez que
ningum encomenda um saco de pipoca para entrega daqui a duas horas, e
ningum come uma pipoca que foi feita uma hora atrs!!!
Ai esta a razo do estudo da gesto dos estoques. Conhecer a vida dos
ingredientes e do produto final, no caso do pipoqueiro e de todos os que
trabalham em servios de produo de refeies (restaurantes, bares,
botequins, etc.) torna-se fundamental para garantir que com o estabelecimento
cheio ou vazio, todos possam ser atendidos, e o que no for consumido no se
perca por tema da vida.
43
O pipoqueiro nunca vai saber se no dia daquele grande jogo de futebol ir

ou no chover, e assim dever estar devidamente prevenido com seus
estoques, para atender os seus clientes que venham a aparecer, faa chuva ou
Sol. Mas ele dever saber fazer muito bem a gesto de seus suprimentos.
44

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Fig. 1.1: Esquema simplificado de uma cadeia de suprimentos:

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Fig 1.2: Modelo de transformao

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