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1.2Histoire
5Notes et rfrences
6Articles connexes
Les normes ont progressivement intgr les attentes de la socit civile : risques globaux, changement
climatique, etc. Les enjeux de dveloppement durable ont t traduits, pour les entreprises, dans des concepts
de responsabilit socitale, sant, ducation, et mme gouvernance.
Quelques dates repres :
1970 (tats-Unis) : Loi imposant l'obligation de l'assurance qualit pour la construction des centrales
nuclaires ;
1991 (tats-Unis) : les premires normes environnementales (EQS : Environmental Quality Standard) de
qualit des sols sont tablies ;
1993 (tats-Unis) : apparition des premires EQS (Environmental Quality Standard) relatives la sant.
Les entreprises amricaines publient leurs politiques et rapports annuels relatifs la qualit globale (y compris
les volets socitaux et environnementaux) depuis la fin des annes 1990. Il est facile d'en consulter sur le Net.
En France, le dploiement de la dmarche qualit a t tardif (1990). En premire tape, l'exigence de
description des process semblait ne devoir s'appliquer qu' l'industrie. La dmarche a t perue comme trop
procdurire ("usine gaz") et l'importance de l'implication de la direction a t sous-estime. Une version
simplifie de la dmarche qualit a alors t labore et diffuse sous le nom d'Assurance Qualit, dfinie dans
les normes ISO 9001, ISO 9002 et ISO 9003 (versions 1990 et 1994). Ces normes ISO 9002 et 9003 ont t
supprimes ds la publication de la version 2000 de l'ISO 9001 qui souligne l'importance de l'implication
managriale dans le pilotage global de la qualit, la matrise des process, et largit l'application de la norme la
production de services.
Des travaux sont en cours pour formaliser un cadre de normalisation cohrent, la fois sur le plan industriel et
sur le plan de la gestion de l'information. On trouve ainsi les sries de normes, ou projets de normes (pour la
mise en uvre) ISO 26000 et ISO 27000.
Les outils complexes utiliss dans les domaines de l'ingnierie, de la logistique, de la mtrologie, des
statistiques, par les services de planification et de mthode... Ces outils ont souvent t crs au dbut du
sicle dernier. La plupart d'entre eux figurent dj dans le livre de Joseph Juran (1951) Quality Control
Handbook Mc Graw-Hill Book Company, guide rassemblant les concepts, outils et dmarches applicables
l'amlioration de la qualit.
Les outils simples d'aide la rflexion, l'analyse, la mthode, utilisables par tout public sans
formation particulire. C'est la JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers) qui fera la premire
diffusion systmatique en 1977, de 7 outils "tout public" slectionns pour la simplicit de leur utilisation.
Ces outils ont t dnomms les "7M" (1-Diagramme de Pareto, 2-diagramme causes-effets, 3-stratification,
4-check-list, 5-histogramme, 6-diagramme de dispersion, 7-graphe / charte de contrle).
En 1954, l'industrie japonaise fera appel Juran afin qu'il expose les volets managriaux et mthodes de
dploiement de la qualit. Nanmoins, le nom de Deming est rest attach cet outil.
La Mthode Six Sigma : (tats-Unis) mthode de management se basant sur un processus d'amlioration
continue de la qualit. quivalent : PDCA, dont elle est une version amliore.
Il est possible d'utiliser la "figuration du process" ("process mapping"). Cet outil, dj utilis dans les
annes 1930 aux tats-Unis o il est toujours utilis, est depuis dclin sous diverses formes, des plus
simples au plus complexes, par exemple les suivantes :
"Le logigramme (synonyme : ordinogramme). Schma codifi reprsentant les tapes successives et
logiques d'un cheminement et montrant les interactions d'une procdure, d'un processus ou d'un systme
l'aide d'un ensemble de figures gomtriques interrelies (par exemple des rectangles ou des losanges).
Le schma gographique (organisation matrielle) analyse le flux matriel des activits et aide
minimiser les pertes de temps quand les extrants ou les ressources sont achemins d'une activit une
autre.
Le schma fonctionnel reprsente les interactions entre diffrentes units de travail. Il montre par
exemple comment les services fonctionnels orientation verticale influent sur un processus orientation
horizontale mis en uvre au sein d'une organisation.
L'outil PERT (Project Evaluation and Review Technique, litt. "technique d'valuation et d'examen de
projets"), mthode de gestion de projet permettant de dfinir les tches et dlais dun projet et den assurer
le suivi.
Pour rechercher les causes des dfauts et qualifier leur impact [modifier | modifier le code]
Le diagramme de Pareto. Auteur : Joseph Juran (synonyme : 80-20) (variante : la courbe A-B-C dcoupe
de diagramme de Pareto en trois segments dlimitant l'effort de traitement effectuer). Graphique en
bandes simple, servant, aprs la collecte de donnes, classer les causes des problmes et tablir des
priorits d'action. Il indique les causes des problmes selon l'ampleur de leurs effets et aide dfinir les
activits d'amlioration selon leur ordre de priorit. Le recours ce genre de graphique donne lieu la rgle
de 80-20, c'est--dire que 80 % des problmes dcoulent de 20 % des causes.
L'Histogramme. Graphique en bandes indiquant la distribution d'une variance. Il montre galement les
carts par rapport la norme, sous forme d'analyse slective par exemple. Il permet de mesurer la
frquence laquelle quelque chose se produit.
La matrice de compatibilit.
Arbre de dcision : Reprsentation en arborescence qui permet partir d'un objectif de dpart de
dcliner l'ensemble des objectifs intermdiaires et les moyens mettre en uvre.
Le Poka yoke : systme d'alerte visant viter (yoke) les erreurs (poka) au niveau des oprateurs
(recours des moyens simples comme la vue et loue pour empcher les incidents de fonctionnement).
Invent par un ingnieur japonais nomm Shigeo Shingo (concepteur du systme SMED).
Pour grer les premires tapes d'une analyse [modifier | modifier le code]
Le diagramme KJ. Il fait partie des 7 outils de la qualit diffuss par les Japonais. l'origine, dnomm
"diagramme des affinits" (Affinity Diagram), il est frquemment identifi par les initiales de son
concepteur Kawakita Jiro. Trs frquemment utilis dans l'animation des groupes de travail, ce diagramme
sert regrouper des ides, des opinions se rattachant des problmatiques diverses et crer des liens
entre elles afin de les rapprocher par catgories.
Analyse des forces et faiblesses. L'outil peut tre simplement constitu d'un tableau distinguant les deux
catgories, en vis--vis par thme. L'origine de cette mthode est attribue Kurt Lewin.
Analyse de la variance
Le brainstorming (remue-mninges).
Le QRQC (Quick Response, Quality Control), mthode dveloppe au Japon puis reprise en France et
en Europe par lquipementier automobile Valeo en 2002. D'abord utilis dans le milieu automobile la
mthode QRQC est maintenant plus largement utilise. Le QRQC est une mthode visuelle de rsolution de
problme, au plus prs du terrain, impliquant celui qui a dtect l'anomalie. Chaque problme dtect doit
tre immdiatement identifi, caractris et analys sur le terrain par les personnes concernes en utilisant
les pices incrimines; une action corrective doit tre dfinie et mise en place sous 24 heures. L'analyse du
problme doit permettre d'identifier le ou les facteurs l'origine de loccurrence et de la non dtection du
problme. Une fois que l'influence des facteurs sur le problme est dmontre, une analyse cinq
pourquoi doit permettre d'arriver la cause racine qui est l'origine du dfaut. Enfin cette cause racine doit
faire l'objet d'une carte d'apprentissage ou d'une "Lesson Learned Card" en anglais afin de capitaliser et
partager cette exprience dans l'entreprise1.
La Matrice Auto-Qualit, qui fait partie de la bote outils de certaines mthodes de rsolution de
problme, et d'implication du personnel, qui identifie le lieu d'apparition d'un dfaut et son lieu de dtection.
Systme de management de la qualit : une organisation et une structure propres sont aussi
ncessaires.
Revue de contrat : ds la dcision initiale de raliser produit ou service, la gestion de la qualit peut et
doit tre mise en uvre.
Matrise des documents : comme il faut dire/crire ce que l'on fait et ce que l'on va faire, la matrise des
documents au sens le plus large du terme est une ncessit centrale.
Assurance Qualit Fournisseur : approvisionner des produits et des services participe la qualit du
produit/service final.
Matrise du produit fourni par le client : le client peut avoir des produits fournir, participant ainsi la
qualit du produit/service/final.
Identification et traabilit : reconnatre et retrouver le produit est une ncessit dans la gestion de la
qualit.
Matrise des quipements de contrle, de mesure et d'essai : pour s'assurer que les contrles sont
fiables, il faut grer la qualit des outils qui interviennent dans cette activit.
tat des contrles et essais : s'assurer que l'on connat l'tat des essais permet de savoir si la qualit est
atteinte.
Matrise du produit non conforme : la qualit n'est que rarement atteinte 100 % ; il faut donc traiter les
non-conformits ou les non qualit.
Actions correctives et actions prventives : chaque incident, il convient de savoir comment le grer a
posteriori et comment empcher qu'il se reproduise.
Manutention, stockage... : encore une activit qui n'chappe pas la gestion de la qualit puisqu'elle
intervient avant la mise disposition du client/destinataire.
Enregistrements relatifs la qualit : des traces doivent tre gardes des activits de la gestion de la
qualit.
Audits qualit internes : la gestion de la qualit assure des audits pour vrifier et mesurer l'application
des procdures de la gestion de la qualit.
Prestations associes
Techniques statistiques : les statistiques ont une place centrale dans la gestion de la qualit ds lors que
les quantits mises en uvre augmentent un tant soit peu.
Dans les services professionnels et les professions mdicales, la gestion de la qualit est base sur les
codes de dontologie.
La dmarche qualit est dcline dans tous les domaines industriels, avec des variantes et des dnominations
parfois particulires :
pour le domaine informatique 2 : qualit des systmes informatiques - sret de fonctionnement des
systmes. Capability Maturity Model Integration CMMI et ses dclinaisons (CMM-I, PCMM, etc.) (liste
complter).
Norme
EFQM
Srie des normes ISO 9000, Srie des normes ISO 14000, Liste de normes ISO par domaines
Management
Benchmarking
Kaizen
Lean production
8D
Management environnemental
Audit qualit
TickIT
PlanetPress Suite
Politique qualit
La politique qualit est dfinie dans la Norme ISO 9000 comme les "orientations et intentions gnrales
d'un organisme relatives la qualit telles qu'elles sont officiellement formules par la direction".
La politique qualit permet de traduire les attentes et besoins des clients et la stratgie correspondante de
l'organisation tout en prenant compte la culture de l'organisation, ses marchs et son secteur.
De manire gnrale, la politique qualit doit tre en accord avec la politique gnrale de l'organisation dont
elle est une des composantes.
La politique qualit, une fois dfinie, formule, diffuse et comprise, incarnera la ligne directrice pour les
employs et aidera dans la prise de dcision vers un but commun et partag.
Les objectifs qualit reprendront les grandes lignes de la politique qualit et ainsi la concrtiseront de
manire oprationnelle en dterminant les rsultats escompts. Ils doivent donc tre cohrents avec la
politique qualit.
Amlioration de la qualit
L'amlioration de la qualit est le rapprochement de proprit d'une chose d'une rfrence fixe.
L'amlioration de la qualit est pour l'entreprise la consquence du management de la qualit. Elle est ddie
l'accroissement de la capacit satisfaire certaines exigences de l'organisation.
Sommaire
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4Notes et rfrences
5Voir aussi
o
5.1Articles connexes
L'amlioration de la qualit peut concerner des aspects trs divers. Il concerne le plus souvent les proprits
essentielles d'une chose, indpendamment de ses aspects "quantitatifs" ou numriques. Cette distinction
remonte aux prcurseurs de la philosophie grecque1, o la qualit dsigne ce qui revient en propre une chose,
ce qui fait qu'elle est "telle".
Toute la difficult de l'apprciation de l'amlioration de la qualit rside en ce que cet aspect intuitif du qualitatif
ne peut tre intgr tel quel une science. Il sera ncessaire d'utiliser un rfrentiel (comme l'ISO pour
l'entreprise par exemple).
Tout ce qui dans les sensations est qualit pure est intransmissible et jamais impntrable. De ce point de
vue, tout ce qui est objectif est dpourvu de qualit2. En effet, dans une perspective kantienne, toutes proprits
attribues aux phnomnes sont ncessairement relatives aux formes d'intuition et de connaissance du
sujet transcendantal.
L'amlioration de la qualit a pour cause diffrents aspects tels que, par exemple, l'efficacit, l'efficience ou
la traabilit L'amlioration de la qualit peut tre applique l'amlioration des produits, ou l'optimisation des
processus. Dans le cadre d'une rpartition des tches entre les services, la gestion de la qualit a pour objet
la coordination par l'assurance d'une harmonisation relativement une rfrence choisie. Ainsi, le contrle de
gestion peut trs bien se substituer ou complter ce rle d'amlioration de la qualit. De mme, le
service marketingpermettra un dveloppement de l'efficience par des conomies d'chelle fidlises par
l'amlioration de la qualit des produits.
La norme ISO 9004:2008 donnent des grandes lignes pour l'amlioration de la performance.
La norme ISO 15504-4: 2005 - Technologies de l'information - valuation des procds - Partie 4:
Conseils sur l'utilisation pour l'amlioration des procds et la dtermination de la capacit des procds.
La matrice QFD (quality function deployment), nomme galement dmarche de la Maison de la Qualit.
L'approche Kaizen (), en japonais, "changement pour du mieux", est un processus d'amlioration
continue aussi appel progrs continu.
Le Programme Zro Dfaut - Cr par l'entreprise japonaise NEC Corporation partir d'une matrise
statistique des procds. Cela inspirera l'inventeur de la mthode Six Sigma.
La mthode Six Sigma 6, qui consiste en l'application combine de mthodes prouves telles que
la matrise statistique des procds, le plan d'exprience (Design of experiments, en anglais) et la
mthode AMDEC.
La dmarche PDCA plan, do, check, act, selon la roue de Deming. La dmarche DMAIC du Six
Sigma (define, measure, analyze, improve, control) en est aussi assez proche.
Les cercles qualit sont des groupes de travail ddis l'amlioration qualit.
La mthode Taguchi est une approche statistique pour tester la robustesse et dterminer les
spcifications cibles.
Le Kansei, design japonais, fait appel la notion de sensibilit culturelle et motionnelle afin de mener
l'amlioration des produits.
La Qualit totale ((Total Quality Management, TQM en anglais) est une politique de gestion qui amne
considrer la qualit dans l'ensemble de l'organisation et des processus. Elle fut tout d'abord promue au
Japon avec le prix Deming qui fut adapt aux tats-Unis comme le Malcolm Baldrige National Quality
Award et en Europe comme le prix EFQM (qui chacun ses variations).
Il est noter que toutes ces mthodes ne sont pas appliquer en mme temps. Il est judicieux d'introduire la ou
les mthodes les mieux adaptes la culture de l'organisation.
Comme pour chaque conduite de changement, il faut au pralable rflchir la stratgie de son introduction.
D'une manire gnrale, un changement progressif tel que promu dans leKaizen a une plus forte chance d'tre
accept. Toutefois, dans un contexte de crise, il peut tre pertinent d'introduire une rupture par un changement
majeur (type Big-Bang).
Ces considrations et leur mise en place contribueront au succs ou l'chec de la mthode choisie.
Roue de Deming
(Redirig depuis PDCA)
Le cercle de base.
La roue de Deming (de l'anglais Deming wheel) est une illustration de la mthode de gestion de la qualit dite
PDCA (Plan-Do-Check-Act), ou encore PDSA (Plan-Do-Study-Act). Son nom vient du statisticien William
Edwards Deming. Ce dernier n'a pas invent le principe du PDCA (la paternit en revient Walter A. Shewhart),
mais il l'a popularis dans les annes 1950 en prsentant cet outil (sous le nom de cycle de Shewhart, the
Shewhart cycle) au Nippon Keidanren, l'organisation patronale japonaise.
Sommaire
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2Dmarche d'utilisation
3Notes et rfrences
4Voir aussi
5Bibliographie
o
5.1Articles connexes
5.2Liens externes
Roue de Deming
La premire tape, Plan, consiste planifier la ralisation. Elle se droule gnralement en trois phases :
1. Identification du problme rsoudre (par exemple l'aide du QQOQCCP) ou du processus
amliorer ;
2. Recherche des causes racines (par exemple l'aide d'un diagramme de Pareto, d'un diagramme
d'Ishikawa ou de la mthode des 5 pourquoi) ;
3. Recherche de solutions avec criture du cahier des charges et tablissement d'un planning.
Qualit totale
Pour les articles homonymes, voir qualit.
La qualit totale (Total Quality Management, TQM en anglais) est une dmarche de gestion de la qualit dont
l'objectif est l'obtention d'une trs large mobilisation et implication de toute l'entreprise pour parvenir une
qualit parfaite en rduisant au maximum les gaspillages et en amliorant en permanence les lments de
sortie (outputs).
Cette dmarche repose sur ISO 9004, norme qui sert de document explicatif la norme ISO 9001.
Sommaire
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1Historique
4Non qualit
5Dveloppement perspective
6Notes et rfrences
7Voir aussi
o
7.1Articles connexes
modle diffrent du fordisme (en vigueur l'poque) et adapt aux contraintes socio-conomiques de l'poque.
Ce dernier crera un mode d'organisation appel Ohnisme dont un des principes fondamentaux est la
minimisation des pertes par une qualit absolue. Ce modle aujourd'hui a fait ses preuves sous le nom plus
rpandu de toyotisme.
Dveloppement
perspective[modifier | modifier le code]
L'Autriche a publi en 2000 un systme TOTAL QUALITY
mis au point par les Ministres du Transport, du Logement
et de linnovation, et adapt toute construction ou
rhabilitation, intgrant des critres environnementaux et
de qualit globale1.
Six Sigma
Cet article ne cite pas suffisamment ses sources (fvrier 2009).
Si vous disposez d'ouvrages ou d'articles de rfrence ou si vous connaissez des sites web de qualit traitant du thme
abord ici, merci de complter l'article en donnant les rfrences utiles sa vrifiabilit et en les liant la section Notes
et rfrences (modifier l'article, comment ajouter mes sources ?).
Six Sigma ou 6 Sigma est une marque dpose de Motorola dsignant une mthode structure
de management visant une amlioration de la qualit et de l'efficacit des processus. La mthode Six Sigma a
dabord t applique des procds industriels avant dtre largie tous types de processus, notamment
administratifs, logistiques, commerciaux et d'conomie d'nergie. Depuis le dbut des annes 2000, elle connat
un grand essor en raison de la complexit des organisations et de l'internalisation des processus qui imposent
une vision globale des problmes.
La mthode Six Sigma se base sur une dmarche fonde la fois sur la voix du client (enqutes, etc.) et sur
des donnes mesurables (par indicateurs) et fiables. Cette mthode est utilise dans des dmarches de
rduction de la variabilit dans les processus de production (ou autre) et au niveau des produits et vise ainsi
amliorer la qualit globale du produit et des services.
Sommaire
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1Histoire
2Origine de l'appellation
3Concept
4Exemple
5.1Principes
5.5Les formations
6Rfrences
7Voir aussi
o
7.1Bibliographie
7.2Articles connexes
Un processus industriel ou un service comprend un certain nombre de tches rptitives, l'exemple le plus
simple tant la production d'une pice en grande srie. Une pice ou une prestation est conforme si elle
respecte un certain nombre de critres, mais les pices ou les services ne sauraient tre strictement identiques.
Lesprit Six Sigma consiste amliorer le processus pour que ces produits soient tous bons, il ne sagit pas de
contrler les produits, mais bien dtre sr que le processus soit fiable1.
Le concept ne sapplique pas qu la production, mais aussi la logistique, au dveloppement (Cependant,
l'exemple de la socit 3M montre que la mthode s'applique plutt aux tches de production qu'aux travaux de
recherche o la crativit est ncessaire2
1. Erreur de rfrence : Balise <ref> incorrecte ; aucun texte na t fourni pour les rfrences
nommes Peyrucat .
2. Six Sigma 'killed' innovation in 3M | ZDNet [archive], sur ZDNet (consult le 12 novembre 2015)
(0,0000002 %), soit deux pices au rebut pour un milliard de pices produites.
On se situe donc avec 6 bien au-del du taux de rebut de 3,4 pices dfectueuses pour un million de pices
produites, qui est la valeur couramment admise pour une approche Six Sigma . En fait, l'approche Six
SIGMA tient compte d'une dviation de la moyenne de 1,5 . Pour un processus qui suivrait une loi normale, il
suffirait en fait de rester dans un intervalle de + ou - 4,5 fois l'cart type. Pour retrouver l'objectif d'un taux de
rebut de 3,4 pour un million maximum, il suffit d'appliquer les formules 4,5 (6 - 1,5 ) sur un seul ct de la
gaussienne. Il faudrait en fait rajouter la valeur 7,5 (6 + 1,5 ) pour tenir compte de l'autre ct de la
gaussienne, mais ces valeurs trs faibles sont ngligeables.
3. des outils statistiques pour analyser les causes sources influant sur la performance ;
4. des solutions attaquant ces causes sources ;
5. des outils pour contrler que les solutions ont bien l'impact escompt sur la performance.
Principe DMAIC
La mthode se base ainsi sur cinq tapes qui se contractent dans lacronyme DMAIC : Define, Measure,
Analyse, Improve, Controlsoit Dfinir, mesurer, analyser, amliorer, matriser 1.
Chaque tape possde des outils diffrents qui sont regroups dans une dmarche cohrente. Typiquement, la
gamme d'outils utiliss dans chacune des phases est (cette liste n'est pas exhaustive) :
1. Dfinir : voix du client, SIPOC (Supplier Input Process Output Customer cartographie des
processus),
2. Mesurer : analyse de systmes de mesure (Gage R&R, linarit, ), capacits, diagrammes
d'Ishikawa
3. Analyser : cartographie dtaille des processus (par exemple, analyse de la valeur ajoute), tests
d'hypothses (ANOVA, , tests de variances, ), plans d'exprience
4. Amliorer : plans d'exprience, AMDEC, poka yoke
5. Matriser : plans d'exprience, MSP
Les objectifs pour l'entreprise sont de se doter d'actions mesurables et efficaces, de satisfaire ses clients,
d'impliquer les quipes et bien souvent d'amliorer son image.
Lorsqu'un processus ne peut tre amlior alors qu'il ne rpond plus aux attentes du client, Six Sigma se
dcline aussi en mthodes de cration de nouveaux processus ou de nouveaux produits sous le nom de DFSS
(Design For Six Sigma). Cette autre mthode se dcompose aussi en 5 tapes qui se contractent en DMADV
pour dfinir, mesurer, analyser, dvelopper (Design en anglais) et vrifier .
mauvaise comptabilisation des dpenses durant les priodes de vacances ou les priodes de pic car des
stagiaires forms trop rapidement prennent la relve de personnel en place durant ces priodes). Une fois le
problme bien identifi, la solution est souvent porte de main (mieux anticiper les pics et vacances, mieux
former les stagiaires, avoir un contrle renforc sur les saisies des stagiaires, limiter les saisies des stagiaires
sur des oprations simples et faciles contrler, etc.). Si nous prenons l'exemple prcdent, la mise en place
d'un ERP n'aurait sans doute pas rsolu le problme et aurait cot trs cher, la diffrence du deuxime type
de solution.
Nanmoins, cette dmarche va souvent l'encontre des habitudes de la socit, d'o un accompagnement
indispensable pour viter d'aller au-devant d'un blocage ou d'un enlisement.
Le soutien de la direction est indispensable sous peine de se retrouver avec une initiative de courte dure
(fad en anglais). Des projets courts, montrant des rsultats concrets combins des projets plus longs
procurant des bnfices plus long terme, permettent de soutenir ce type d'initiative.
Le White Belt ( ceinture blanche ) ; Premire tape pour comprendre le Lean et la mthode Six
Sigma.
Le Yellow Belt ( ceinture jaune ) ; sensibilis aux problmatiques Six Sigmas, il apporte son concours
la ralisation d'un projet d'amlioration sous la conduite des niveaux suprieurs.
Le Green Belt ( ceinture verte ), dont on attend qu'il consacre partiellement son temps (souvent autour
de 25 %) la conduite de projets d'amlioration.
Le Black Belt ( ceinture noire ), chef d'quipe qui se consacre plein temps l'amlioration (conduite
de projets, formation des Green Belts voire d'autres Black Belts) et doit matriser la mthode dans son
ensemble. Il est plus spcialis soit en DMAIC, soit en DFSS.
Le Master Black Belt, mentor et formateur de Black Belts, garant du respect de la dmarche, encadre
les Black Belts.
Prcisons que ces acteurs du Six Sigma ont leurs propres rgles de certification, avec des examens, des
acadmies, des sminaires professionnels, des rites de passage. Nanmoins, on peut citer la certification de
l'American Society for Quality (ASQ) qui bnficie d'une reconnaissance internationale ainsi que l'IASSC
(International Accreditation for Six Sigma Certification) 2.
Certaines entreprises ont sign des accords de reconnaissance mutuelle de certification Six Sigma, qui font
qu'une certification Six Sigma mrite de figurer dans un CV.
Une autre mthode est de plus en plus associe au Six Sigma, le Lean (outils comme Value Stream
Mapping, Takt time, Spaghetti Diagram). Le Lean 6 Sigma prend de plus en plus le pas sur le pur Six
Sigma[rf. ncessaire].
Concrtement, le Lean Six Sigma est la rencontre entre deux mthodes d'amlioration en continu destines
accrotre la performance de l'entreprise2.
Alors que le Six Sigma va venir rduire les variations observes sur le produit, le Lean va se concentrer sur le
processus de production. En rduisant les temps de travail et les temps d'attente, le processus va gagner en
efficacit. Dans certaines industries, le temps d'attente est un facteur important pour le client (CTQ) 3.
Le Six Sigma et le Lean Manufacturing restent distincts. Le Lean Manufacturing permet de construire un
systme de production bas sur une philosophie et des outils intgrs. Le Six Sigma est la matrise d'un
procd. L'utilisation d'outils lean dans le Six Sigma peut permettre d'atteindre un rsultat, mais ne peut pas se
substituer au Lean Manufacturing tel que compris dans l'industrie.
L'association des deux termes est dans certains cas considre comme du marketing, car issue de deux
mthodes prouves dans le temps et intrinsquement suffisantes. D'autre part, on associe un outil (Six sigma)
un systme (ensemble d'lments dont des outils).
Le Design for Six Sigma (DFSS)[modifier | modifier le code]
Mise en uvre d'une dmarche qualit ds la conception de nouveaux processus. L'objectif est un produit ou un
service rpondant aux exigences du client. Les outils utiliss sont, par exemple, les matrices de KANO ou la
maison de la qualit.
JMP
Microsoft Visio
Minitab
R (logiciel d'analyse statistique)4). Les logiciels libres : les fonctions statistiques et graphiques peuvent
tre utilises pour des projets Six Sigma. En outre, certains paquets prsents sur CRAN contiennent des
outils spcifiques pour Six Sigma tels que SixSigma5, qualityTools6, qcc7 et IQCC8.
Statgraphics
STATISTICA
1Kaizen
3Articles connexes
4Rfrences
Evolution: Le processus d'amlioration continue met l'accent sur les petits pas continuels plutt que les
pas de gant ponctuels.
Les amliorations sont bases sur de nombreux petits changements plutt que les changements
radicaux qui pourraient rsulter de la ringnierie.
Comme les ides viennent des travailleurs eux-mmes, elles sont moins susceptibles d'apporter des
changements radicaux et donc plus facile mettre en uvre.
De petites amliorations sont moins susceptibles de ncessiter de gros investissements que de grands
changements de processus.
Les ides viennent des talents de la main-d'uvre existante, plutt que d'utiliser la recherche, des
consultants ou des quipements - qui pourraient s'avrer trs coteux.
Tous les employs doivent constamment tre la recherche des moyens d'amliorer leurs propres
performances.
Cela contribue ce que les travailleurs s'investissent dans leur travail et peut aider renforcer le travail
en quipe, ce qui amliore leur motivation.
Les lments ci-dessus sont les lments les plus oprationnels du processus d'amlioration continue. Les
lments plus stratgiques consistent dcider comment augmenter la valeur ajoute des dlivrables client (la
rentabilit) et dterminer si le niveau de souplesse requis pour rpondre l'volution des besoins qui peut tre
valoris dans le processus5,6.
Organigramme (organisation)
Pour les articles homonymes, voir organigramme.
Cet article est une bauche concernant les techniques, les sciences appliques ou la technologie.
Vous pouvez partager vos connaissances en lamliorant (comment ?) selon les recommandations des projets
correspondants.
Un organigramme est une reprsentation schmatique des liens et des relations fonctionnels, organisationnels
et hirarchiques qui existent entre les lments et les individus d'une organisation formelle (association,
entreprise, rseau, etc.), d'un programme, etc. et met en vidence sa structure organisationnelle.
Dans le cas d'une organisation informelle, organisation criminelle, terroriste, etc. il s'agit d'une reconstitution de
ces liens.
Il doit tre accompagn d'une rfrence documentaire.
Sommaire
[masquer]
1Enjeux de l'organigramme
2Types d'organigrammes
3Pyramides ou hirarchies
o
3.1Organisations matricielles
3.2Comits ou jurys
4Cration dorganigrammes
5Voir aussi
o
5.1Articles connexes
Organigramme de programmation
Organigramme de donnes
Organigramme de configuration
Cest un nologisme qui a t cr pour dsigner un graphique reprsentant une organisation complexe
(entreprise industrielle, ducation nationale, lyce).Lorganigramme sert visualiser lorganisation. Il
sert aussi partager la mme vision de lorganisation des tches au sein d'un programme.
En rsum lorganigramme prcise qui fait quoi. Cest le projet qui ncessite llaboration dun
organigramme, afin dattribuer chacun ses fonctions. Il traduit ainsi les statuts et les rles de chaque
salari et dtermine les responsabilits de chacun. Pour mener bien un projet, cela demande un travail en
quipe, o les tches de chacun sont prcises. Le concepteur d'un organigramme n'est jamais l'excutant.
En principe, c'est l'organisation parfaite. Une hirarchie est fonctionnelle et garantit que chaque type
d'expert dans l'organisation est bien entran et valu par un responsable qui est un super-expert dans la
mme branche. L'autre direction est excutive ou oprationnelle et essaie d'avoir les projets complts
par les experts.
Les matrices sont les seules organisations connues qui peuvent rgulirement crer des produits
complexes techniquement comme des avions et leurs moteurs.
Le problme est que passer par les canaux dcisionnels prend trop de temps. Obtenir l'approbation
pour faire quoi que ce soit souvent requiert l'accord de chaque type d'expert et de leurs responsables !
L'organisation matricielle peut s'tendre plusieurs entreprises fonctionnant en symbiose (sous-traitants,
gestion de grands projets). C'est alors l'organisation en rseau. La NASA fut pionnire d'un tel systme.
L'utilisation de l'Internet, permettant l'accs immdiat de chaque entit aux informations communes, facilite
ce mode de fonctionnement que peuvent avoir diffrentes entreprises.
PERT
PERT (en anglais : program evaluation and review technique) est une mthode conventionnelle utilisable
en gestion de projet, planificationdveloppe aux tats-Unis par la marine amricaine dans les annes 1950.
Elle fournit une mthodologie et des moyens pratiques pour dcrire, reprsenter, analyser et suivre de manire
logique les tches et le rseau des tches raliser dans le cadre d'une action entreprendre ou suivre.
Le concept perfectionne l'outil diagramme de Gantt (1910) et a suscit le dveloppement de mthodes comme
la mthode des potentiels mtra(MPM) dveloppe par Bernard Roy en 1958.
Dans le cadre d'une dmarche voisine de celle du PERT, la mthode MPM est juge beaucoup plus flexible
d'utilisation et fournissant une meilleure vidence dans l'enchainement des tches entre elles.
Sommaire
[masquer]
1tymologie et histoire
2Principes gnraux
3Mise en uvre
o
3.3.2Vision Dpenses
4Notes et rfrences
5Voir aussi
o
5.1Articles connexes
5.2Liens externes
l'objet de critiques documentes, notamment par H. Sapolsky (The Polaris System Development, Harvard
University Press, 1972).
la date au plus tt : il s'agit de la date laquelle la tche pourra tre termine au plus tt, en tenant
compte du temps ncessaire l'excution des tches prcdentes.
la date au plus tard : il s'agit de la date laquelle une tche doit tre termine tout prix si l'on ne veut
pas retarder l'ensemble du projet.
b. Prparation du terrain
Pour tracer le diagramme, il est souhaitable que les flches ne se croisent pas.
Pour dterminer la date au plus tt d'une tche, il faut parcourir le diagramme de gauche droite et calculer le
temps du plus long des chemins menant du dbut du projet cette tche. S'il y a plusieurs sous-chemins, on
effectue le mme calcul pour chacun et on choisit la date la plus grande.
Pour dterminer la date au plus tard d'une tche, il faut parcourir le diagramme de droite gauche, et soustraire
de la date au plus tard de la tche suivante la dure de la tche dont on calcule la date au plus tard. S'il y a
plusieurs sous-chemins, on effectue le mme calcul pour chacun et on choisit la date la plus petite.
La diffrence entre la date au plus tard et la date au plus tt d'une tche s'appelle la marge totale.
le pert time qui exprime le chemin critique exprim en termes de dlais et de calendrier ;
Une tche critique a donc une marge totale de zro, et le chemin critique est constitu de tches de marges
nulles.
Remarques :
La marge libre d'une tche T est le dlai de retard maximum que l'on peut apporter la mise en route de cette
tche, sans pour autant que les tches suivantes en soient affectes.
Elle est gale la diffrence entre :
1Description et fonctions
2Variantes
3Notes et rfrences
4Annexes
o
4.1Bibliographie
4.2Articles connexes
4.3Liens externes
1. Matire : les matires et matriaux utiliss et entrant en jeu, et plus gnralement les entres du
processus.
2. Matriel : l'quipement, les machines, le matriel informatique, les logiciels et les technologies.
3. Mthode : le mode opratoire, la logique du processus et la recherche et dveloppement.
4. Main-d'uvre : les interventions humaines.
5. Milieu : l'environnement, le positionnement, le contexte.
Chaque branche reoit d'autres causes ou catgories hirarchises selon leur niveau de dtail.
Le positionnement des causes met en vidence les causes les plus directes en les plaant les plus proches de
l'arte centrale.
Notes et rfrences
Cinq pourquoi
Cet article est une bauche concernant le management.
Vous pouvez partager vos connaissances en lamliorant (comment ?) selon les recommandations des projets correspondants.
Les cinq pourquoi est la base d'une mthode de rsolution de problmes propose dans un grand nombre
de systmes de qualit.
Il s'agit de poser la question pertinente commenant par un pourquoi afin de trouver la source, la cause
principale de la dfaillance. Cette mthode de travail est surtout faite pour trouver la cause principale du
problme rencontr.
Avec cinq questions commenant par pourquoi , on essaie de trouver les raisons les plus importantes ayant
provoqu la dfaillance pour aboutir la cause principale.
Sommaire
[masquer]
1Premier exemple
2Deuxime exemple
3Voir aussi
o
3.1Articles connexes
3.2Liens externes
5. Pourquoi ? - Je n'ai pas respect les prconisations du constructeur (la cause premire).
Diagramme de Pareto
Pour les articles homonymes, voir Pareto.
Cet article est une bauche concernant lconomie.
Vous pouvez partager vos connaissances en lamliorant (comment ?) selon les recommandations des projets correspondants.
Diagramme de Pareto sur les causes des retards au travail (les donnes sont hypothtiques)
Le diagramme de Pareto est un graphique reprsentant l'importance de diffrentes causes sur un phnomne.
Ce diagramme permet de mettre en vidence les causes les plus importantes sur le nombre total d'effet et ainsi
de prendre des mesures cibles pour amliorer une situation.
Sommaire
[masquer]
1Diagramme
2Histoire
3Notes et rfrences
4Voir aussi
o
4.1Articles connexes
4.2Liens externes
Histogramme
Pour larticle homonyme, voir Histogramme (imagerie numrique).
1.1.2Nombre de classes
1.1.3Intervalles de classe
1.1.5Exemple
1.2Interprtation
2Un outil pour estimer une densit
3Origine
4Notes et rfrences
5Voir aussi
o
5.1Bibliographie
5.2Articles connexes
5.3Lien externe
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Lhistogramme est un moyen rapide pour tudier la rpartition dune variable. Il peut tre, en particulier utilis
en gestion de la qualit lorsque les donnes sont obtenues lors dune fabrication.
Exemples :
concentration dun lment dans la composition dalliages produit par une fonderie,
Lhistogramme est un outil visuel qui permet de dtecter certaines anomalies ou de faire un diagnostic avant
dengager une dmarche damlioration. Utilis dans ce cadre, lhistogramme est un outil qualitatif . Pour
pouvoir bien mener ltude de la dispersion dune variable laide dun ou de plusieurs histogrammes, il faut
avoir une bonne connaissance de la variable tudie. De mme, il faut connatre les conditions de collecte des
donnes : frquence de mesure, outil de mesure utilis, possibilit de mlange de lots, possibilit de tri etc.
Celle de Herbert Sturges (1926)1 qui, pour N points de donnes rpartis avec une distribution
approximativement normale, suggre un nombre de classes K obtenu avec la formule suivante 2 :
0,547 0,563 0,532 0,521 0,514 0,547 0,578 0,532 0,552 0,526 0,534 0,560 0,502 0,503 0,
0,532 0,574 0,521 0,523 0,542 0,539 0,543 0,548 0,565 0,569 0,574 0,596 0,547 0,578 0,
0,554 0,596 0,529 0,555 0,559 0,503 0,499 0,526 0,551 0,589 0,588 0,568 0,564 0,568 0,
0,526 0,579 0,551 0,584 0,551 0,512 0,536 0,567 0,512 0,553 0,534 0,559 0,498 0,567 0,
Les caractristiques du relev sont les suivantes :
L'tendue : w=0,098 kg
L'amplitude de classe est 0,098/7 = 0,014 kg que l'on arrondit 0,015 kg (rsolution de
la balance : 0,001 kg)
La valeur minimale de la premire classe est de 0,498 (0,001/2) = 0,4975. Par souci
de facilit pour l'interprtation, on peut arrondir cette valeur 0,495 kg.
Dans le cas d'histogramme montrant un mlange de deux lots ayant une moyenne
diffrente, il existe des cas o la dispersion prsente cet aspect sans pour autant incriminer
un mlange. C'est par exemple le cas de la mesure d'une pice cylindrique mais qui
prsente un dfaut de type ovalisation. Les deux moyennes reprsentent alors
le grand diamtre et le petit diamtre. C'est la connaissance du procd et/ou du produit qui
permet de raliser ce type d'interprtation.
| modifier le code]
Dans cette section, on utilise l'histogramme non pas comme un outil de visualisation, mais
comme une estimation statistique de la distribution sous-jacente de l'chantillon. On
dispose d'un chantillon
indpendamment et identiquement distribu
selon une loi. On souhaite dduire de l'chantillon une estimation de la densit inconnue,
note f.
o
est le nombre d'observations de l'chantillon qui sont gales x. Une manire
alternative de noter cet estimateur est:
est la fonction indicatrice : elle vaut 1 lorsque son argument est vrai.
o encore, en posant
.
Le paramtre h contrle le niveau de lissage de l'estimation et doit tre
recherch avec soin. L'estimateur prcdent prsente de bonnes
proprits comparables celles d'une densit continue:
il est positif ;
il s'intgre l'unit.
Origine[modifier
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Matrice de compatibilit
Cet article est une bauche concernant le management.
Vous pouvez partager vos connaissances en lamliorant (comment ?) selon les recommandations des projets correspondants.
La matrice de compatibilit est un outil classique de la gestion de la qualit. Sa finalit est de permettre de
retenir un choix entre plusieurs solutions.
Dans un premier temps, le groupe doit dfinir trois critres, qui lui permettront ensuite de choisir la ou les
solutions les plus appropries (exemples : efficacit, cot, rapidit, facilit de mise en uvre, scurit, confort,
environnement, etc.).
Ensuite, le groupe liste toutes les solutions possibles en utilisant le brainstorming.
Enfin, il value chaque solution en utilisant une "matrice de compatibilit". Cette mthode consiste valuer la
compatibilit des solutions avec les trois critres qui ont t dfinis, et de reporter le rsultat dans un tableau en
utilisant les signes suivants :
Les solutions retenir sont celles qui ont obtenu le plus de signes + . Un signe - limine la solution.
8D
Cet article relve du guide pratique, ce qui n'est pas de nature encyclopdique (juillet 2015).
Vous pouvez reformuler les passages concerns, ou remplacer ce bandeau soit par {{pour Wikilivres}} (ou {{pour
Wikibooks}}), {{pour Wikiversit}}, ou{{pour Wikivoyage}}, afin de demander le transfert vers un projet frre plus appropri.
La typographie de cet article ou de cette section ne respecte pas les conventions de Wikipdia. (indiquez la
date de pose grce au paramtre date)
1Enjeux de la dmarche 8D
2Dmarche d'utilisation
o
3Voir aussi
o
3.1Articles connexes
Mettre en place une quipe qui a la connaissance, le temps, l'autorit et les comptences pour rsoudre
le problme :
Nota : on verra dans la suite de l'article que le problme rsoudre est rellement clarifi au niveau de l'Action
2. Une fois la clarification du problme effectue, la composition du groupe doit tre confirme et ajuste.
alors vous avez probablement identifi un problme qu'il faut analyser et rsoudre par un 8D
Note :
Pour une bonne dfinition du problme les mthodes suivantes peuvent tre appliques :
En fin d'Action 2, le problme tant valid, il est ncessaire de confirmer la composition du groupe de
rsolution. La composition de ce groupe est un facteur essentiel au succs du 8D.
Action 3 : Identifier et mettre en place des actions immdiates [modifier | modifier le code]
L'objectif de cette tape est de contenir le problme dans l'attente de la mise en place de solutions dfinitives.
En cas d'urgence, cette action peut se faire pralablement la constitution d'une quipe pluridisciplinaire.
Mesurer l'efficacit des actions (disparition ou diminution du problme sur l'objet ou le systme
concern).
Tris.
Inventaires.
Isolations.
Contrle renforc.
Aides visuelles.
Remarque : Cette tape est aussi l'occasion d'approfondir la bonne comprhension du problme.
Vrifier chacune d'elles au regard des donnes disponibles sur le problme ou de tests.
Dfinir les actions correctives alternatives aux actions immdiates (curatives), pour liminer les vraies
causes.
Afin d'identifier les causes potentielles, diffrentes mthodes peuvent tre appliques:
Brainstorming.
Diagramme d'Ishikawa.
etc.
Confirmer rellement ou statistiquement que l'action corrective slectionne rsout le problme. Pour ce
faire, une srie de tests et expriences pourra tre dfinie et ralise.
Dfinir des critres de slection tels que le cot, les moyens matriels et humains, le dlai, les impacts
sur le processus et sur le client, la culture d'entreprise, etc.
Action 6 : Mettre en uvre les actions correctives permanentes [modifier | modifier le code]
Rechercher des solutions. Ne pas censurer les ides originales dans une premire tape
(Brainstorming)
Dterminer des critres de choix pour valider les solutions:
1. cot
2. facilit de mise en uvre
3. dlai de mise en uvre
4. participation des personnes concernes au choix de l'action
5. contraintes pour les personnes concernes
6. porte de l'action (nombre de problmes rsolus)
7. efficacit de l'action (suppression ou diminution du problme)
Planifier la mise en place des actions. Dsigner systmatiquement un porteur et une date de ralisation
pour chaque action.
Organiser un suivi de la mise en uvre des actions.
Aprs mise en uvre, suivre l'volution du problme afin de mettre en uvre d'ventuelles actions
supplmentaires.
Aprs validation des actions correctives permanentes, supprimer les actions immdiates.
Prsenter le bilan :
1. Fliciter les efforts collectifs de l'quipe qui a particip au projet.
2. Identifier les apprentissages faits pendant le projet et les capitaliser.
3. Faciliter les changes.
4. Communiquer.
Contrle qualit
(Redirig depuis Contrle de qualit)
2.2Types de contrle
6Notes et rfrences
7Voir aussi
o
7.1Articles connexes
7.2Bibliographie
Logigramme
produit conforme
la mthode de contrle : par mesure, par comparaison (dfauthque), par apprciation (contrle visuel
par exemple) ;
les moyens de contrle utiliser : appareil de mesure, rfrentiel ;
l'entit qui ralise le contrle : personnel de fabrication (autocontrle5), personnel spcialis, personnel
d'encadrement, machine (automatisation du contrle).
Pour choisir les caractristiques d'un contrle, il faut tenir compte des contraintes techniques (criticit de la
caractristique contrler, prcision ncessaire de lappareil de mesure, qualification du personnel effectuant le
contrle etc.) mais galement des contraintes conomiques. L'aspect conomique joue sur la nature du
contrle, sur les moyens engager et sur les caractristiques contrler. Il faut choisir en priorit, les
caractristiques ayant une influence sur la scurit, la fonctionnalit du produit. Le risque associ la non
dtection doit tre pris en compte. Le donneur d'ordre peut limiter ce choix en imposant un certain nombre de
caractristiques contrler et/ou de contrles effectuer.
Certains contrles peuvent tre effectus sans dtruire la pice ou l'ensemble qui doit tre contrl : mesures
dimensionnelles, lectriques, de couleur etc. De mmes certaines mthodes de contrle appeles non
destructives (contrle par ultrasons, contrle par ressuage etc.) permettent de contrler certaines
caractristiques comme la sant matire.
Contrle destructif :
Dans certains cas, il n'est pas possible de contrler une caractristique sans dtruire le produit contrler. Il est
donc impossible de contrler toutes les pices. Le contrle destructif d'un nombre limit de produit valide un lot 6.
Dans ce cas le contrle s'accompagne ou mme parfois est remplac par un contrle des paramtres de
fabrication (temprature, pression, intensit lectrique etc.) ayant une influence sur l'obtention de la
caractristique ne pouvant tre mesur que par un procd destructif 7.
Lorsque la pice a une gomtrie complexe ou lorsqu'il est ncessaire d'effectuer des contrles sur des zones
inaccessibles pour les instruments de mesure (fond de filet, sillon, orifice, paroi intrieure d'une pice...), le
contrle indirect dlocalis permet d'viter le contrle destructif pour toutes les mesures dimensionnelles, de
rugosit et d'tat de surface. Le contrle n'est plus effectu directement sur la pice, mais sur son empreinte,
son moule ngatif ralis en polymre de type Plastiform.
Si pour effectuer un contrle, le contrleur utilise un appareil de mesure, il doit tre adapt la mesure, donner
le bon rsultat et tre maintenu. L galement, les choix techniques doivent tenir compte des donnes
conomiques (cot d'achat, de fonctionnement, de maintenance). La problmatique des moyens de mesure est
rapprocher du paragraphe 7.6. (Matrise des dispositifs de surveillance et de mesure) de la norme
ISO9001:2000.
Le choix de l'appareil est une dcision technique et conomique : pour mesurer une dimension, dois-je utiliser
un rglet, un pied coulisse, une machine mesurer tridimensionnelle ? Ce choix est troitement li la
question du bon rsultat . Pour cela, il faut se poser la question de la capabilit du moyen de mesure,
des incertitudes de mesure. Il ne faut pas ngliger le bon sens. Inutile d'utiliser un rglet si l'on recherche une
mesure au micromtre. Inversement, il n'y a peu de raisons d'utiliser une machine de mesure tridimensionnelle
si je recherche une mesure quelques millimtres. Il faut tenir compte des conditions d'utilisation : la mesure
est-elle effectue en laboratoire avec une temprature rgule, dans un atelier dans des conditions difficiles, sur
un chantier expos aux intempries? Dans un atelier on privilgiera un instrument de robustesse correcte, mono
fonction et d'une prcision moyenne. Pour un chantier, o il est souvent difficile d'avoir beaucoup d'appareils et
o les conditions peuvent tre difficiles, il sera plutt multifonction et surtout robuste.
L'entretien de l'appareil est li la maintenance proprement dite : l'appareil doit tre maintenu en bon tat de
fonctionnement et doit tre rpar ou remplac en cas de panne. Mais, il est aussi li l'talonnage ou la
vrification de l'appareil. Cela rpond l'exigence de l'ISO 9001:2000 : ...Les appareils de mesure doivent tre
talonns ou vrifis des intervalles spcifis ou avant leur utilisation, par rapport des talons de mesure
relis des talons de mesure internationaux ou nationaux.... 8.
d'entre sont :
le produit contrler
le produit contrl
Certificat de conformit (avec la mention conforme aux normes europennes en vigueur ce jour
pour tous les dparts de marchandise des pays de l'union Europenne) , ce certificat vise obliger les
exportateurs europens exporter en Afrique uniquement des marchandise conformes leurs propres
normes.( un certificat de conformit aux normes internationales est demand dans le cas d'une importation
provenant d'un autre continent)
Ces documents dornavant obligatoires, doivent tre tablis par des organismes dment habilits du pays
exportateur, lesquels sont ncessairement diffrents du fournisseur, du transitaire, de l'exportateur, et du
destinataire.
Pour le certificat phytosanitaire il faut faire appel aux laboratoires, pour le certificat d'origine, il doit tre mis par
la chambre du commerce et vis par celle-ci.
Pour le certificat de conformit, il doit tre rdig par l'unit de fabrication de la marchandise et indiquer
l'organisme exportateur de la marchandise vers l'Algrie.
Pour le certificat de contrle qualit , il est mis par des socits de contrle agrs (liste en banque centrale
d'Algrie)
De nouvelles directives se sont ajoutes la note no 16/DGC/2009 le 26 juillet 2009.
Le gouvernement nous informe quun changement important dans la rglementation est intervenu concernant
les importations algriennes. Le paiement de celles-ci doit seffectuer compter du 2 aot 2009 obligatoirement
par le moyen du CRDIT DOCUMENTAIRE uniquement.
Art 69 Loi du 26 juillet 2009 "Le paiement des importations seffectue obligatoirement au moyen du seul crdit
documentaire." Page 14 du journal officiel de la Rpublique Algrienne no 44 ( Tlcharger le journal ici)
IMPORTANT : Il est prfrable d'indiquer les coordonnes de lorganisme de contrle sur vos crdits
documentaires, par exemple : la mention "Organisme de contrle NOM DE L'ORGANISME" doit figurer sur les
papiers du crdit documentaire.
Cette loi entre en application compter du dimanche 2 aot 2009, les exportateurs doivent prendre en compte
que le paiement par crdit documentaire implique de joindre un certificat de contrle de qualit au document
bancaire. Ce certificat doit tre ralis par un des organismes de contrle indiqu plus haut.
le Maroc, la Tunisie et l'Isral sont en train de mettre en place un type de contrle similaire, et d'autres pays
viendront dans les mois et les annes venir travailler sous les mmes normes que le reste du globe pour ce
qui s'agit des normes de qualit afin que les marchandises en circulation sur le continent africain soient en
conformit avec les normes de qualit du reste du monde.
Instrument de mesure
Mtrologie
Erreur (mtrologie)
Dfauthque
Contrles destructifs
Micrographie (contrle)
Essai mcanique
Duret (matriau)
Dfauthque
Gestion de la qualit
ISO 9001
Management environnemental
ISO 14001
Catgorie:Management de la qualit
Assurance qualit
On dsigne par assurance qualit un moyen d'obtenir confiance dans l'assurance de la qualit c'est--dire
dans l'aptitude de la socit ou de l'organisation satisfaire le niveau de qualit dsir.
Le terme assurance qualit qui lide les articles naturellement prsents dans la langue franaise est trs
commun du fait que le concept a t import (anglicisme) de la langue anglaise o l'on parle de Quality
assurance. Le terme assurance a donc ici la valeur de confiance que lui donne la langue anglaise.
L assurance qualit s'applique la fourniture de produits et services tels que biens de consommation, produits
manufacturs, projets industriels, prestations ou logiciels. Ils sont fournis par lconomie marchande, les
administrations, les services publics et les nouvelles formes de distribution telles que les sources ouvertes pour
les logiciels. Les concepts de lassurance qualit sappliquent aussi aux travaux pour soi-mme , sous
rserve d'une instanciation approprie.
Sommaire
[masquer]
6Voir aussi
o
6.1Articles connexes
Linfinie richesse et varit du vocabulaire utilis pour dsigner les acteurs selon les domaines et
situations, par exemple : matre douvrage, matre duvre, usager, prescripteur, cooprant, sous-traitant,
donneur dordres, utilisateur, acheteur, sponsor, etc.
La diversit des entits dont lobjet social est li la qualit : par exemple les organismes
daccrditation, dhomologation, de certification ;
Le fait que bien souvent, une entit puisse tre client et fournisseur.
Lanalyse et lidentification des relations clients-fournisseurs pour la mise en uvre dune assurance qualit est
une problmatique en soi, tant les termes sont fortement connots, selon les contextes ou les cultures des
organisations ; problmatique souvent accentue dans un contexte multiculturel.
Limportance du concept de chaine de relations "client-fournisseur" est soulign par la formule de R. Richie,
spcialiste amricain du Japon: La civilisation japonaise est la civilisation du client. cite dans Les
entreprises japonaises, PUF .
Dfinition extraite de la norme ISO 8402 :"Ensemble des activits prtablies et systmatiques mises en uvre
dans le cadre du systme qualit, et dmontres en tant que besoin, pour donner la confiance approprie en ce
qu'une entit satisfera aux exigences pour la qualit"
Intgrit (cryptographie)
Contrle et Audit
NQA
Le processus rpond aux questions : QUOI FAIRE ? POUR QUELLE VALEUR AJOUTE ?
L'utilisation d'une approche processus peut conduire laborer une cartographie des processus qui permet de
reprsenter l'entreprise travers les liens entre les diffrents processus (voir Reprsentation graphique d'un
processus ci-dessous).
Sommaire
[masquer]
1Types de processus
3Exemples de processus
6Annexes
o
6.1Bibliographie
6.2Articles connexes
6.3Liens externes
Les processus oprationnels reprsentent l'activit cur de mtier de l'entreprise : de l'laboration la prise de
commande / livraison des produits et services pour les clients. Les processus de support reprsentent l'activit
de mise disposition en interne des ressources ncessaires la ralisation des processus oprationnels :
Achats de fournitures, RH, Comptabilit, etc. Les processus de pilotage reprsentent l'activit d'laboration des
informations internes permettant le pilotage de l'activit de l'entreprise. On distingue souvent le pilotage
oprationnel et le pilotage stratgique. Les processus de mesure traitent l'efficience des processus eux-mmes,
en fournissant la mesure des carts entre les rsultats et les objectifs dfinis. L'exploitation de ces mesures
permet l'amlioration continue des processus, selon la Roue de Deming. Les processus de mesure sont au
cur de l'optimisation des processus.
Dans une entreprise, si les processus s'appuient sur une organisation (statique), on peut toutefois concevoir une
organisation cible (par exemple, dans le cadre d'une opration de transformation conscutive une fusionacquisition), en commenant par modliser les processus oprationnels de l'entreprise.
Les objectifs
Exemple de reprsentation d'une procdure (et non d'un processus) de gestion de produits
incorporables un ouvrage :
Logistique
Gestion de la qualit
Roue de Deming
Procdure d'entreprise
Mthode OSSAD
Audit qualit
Cet article est une bauche concernant le management.
Vous pouvez partager vos connaissances en lamliorant (comment ?) selon les recommandations des projets correspondants.
Consultez la liste des tches accomplir en page de discussion.
Un audit qualit est l'valuation formelle, systmatique et indpendante de la qualit d'un produit, d'un
processus ou d'un systme respecte les dispositions tablies. Il permet d'identifier les carts par rapport
un rfrentiel donn.
Effectu par des auditeurs indpendants, il peut aboutir une certification officielle.
Les audits Qualit peuvent galement servir de base pour l'mission de documents officiels et rglementaires.
Tel est le cas par exemple des audits des systmes d'assurance de la qualit des sites de fabrication des
fabricants de matriels ATEX (selon les exigences de la directive 94/9/CE, qui sera remplace en 2016 par la
directive 2014/34/UE).ou de matriels Ex avec comme rfrentiel le schma de certification international IECEx
Selon les exigences de la directive ATEX 94/9/CE et de l'IECEx, la mise sur le march de certains matriels Ex
ncessite un document officiel appel notification du systme d'assurance qualit . Il s'agit d'un document
officiel bas sur un rapport d'audit des sites de fabrication des fabricants de matriels Ex encore appel audit de
fabrication. Cet audit est bas sur les exigences de la directive ATEX 94/9/CE ainsi que sur des normes (ou
documents OD 005 dans le cas de l'IECEx), qui spcifient des exigences complmentaires l'ISO 9001. Ces
exigences complmentaires sont principalement lies la documentation, la dfinition des responsabilits et
la fabrication du matriel Ex. Ces exigences complmentaires sont dfinies dans les normes ou documents
suivants :
La norme EN 13980: dcembre 2002 - Atmosphres explosibles Application des systmes qualit
La norme EN ISO / CEI 80079-34: 2011 Atmosphres explosives - Partie 34: Application des systmes
de qualit pour la fabrication d'quipements
Le document OD 005 de l'IECEx Exigences pour les fabricants - systmes d'assurance qualit
Des audits appels audits interne sont effectus rgulirement par des auditeurs (forms par l'entreprise ou
par des consultants qualit d'une socit de conseils). Ces audits entre l'audit de certification et l'audit de
contrle qualit permet de contrler la bonne matrise des procds et de contribuer l'amlioration de la
qualit.
Sommaire
[masquer]
1.1Norme NF X 50-120
2Types d'audits
3Notes et rfrences
4Voir aussi
o
4.1Articles connexes
L'audit produit rassemble les vrifications exhaustives des caractristiques du produit en regard avec
les exigences dfinies.
L'audit processus ou audit procd se concentre sur les tapes ayant un impact qualit dans une
production ou lors de mesures.
L'audit de systmes ou audit d'organisations s'applique l'ensemble d'un systme qualit et son
valuation au regard des dispositions tablies.
Pour les articles homonymes, voir Norme (homonymie), Normalisation, Standard et Standardisation.
Une norme technique est un rfrentiel publi par un organisme de normalisation officiellement agr par un
tat via une organisation nationale de standardisation (comme Afnor pour la France), agr au niveau Europen
(comme le CEN ou le ETSI), ou encore issu d'un trait international (comme ISO). Comme la langue anglaise ne
marque pas la diffrence entre normeet standard ( norme se dit standard en anglais), on parle pour les
normes de standards de jure et pour les simples standards de standards de facto. Un simple standard (de facto)
est gnralement dtermin soit par un industriel pionnier ou en position dominante sur un march, soit par une
association professionnelle ou un consortium d'acteurs industriels (comme IEEEou OASIS).
La normalisation ou la standardisation est le fait d'tablir respectivement des normes et standards
techniques, c'est--dire un rfrentiel commun et document destin harmoniser l'activit d'un secteur. Cette
dernire est ralise par des organismes spcialiss, qui sont le plus souvent soit des organismes d'tat, soit
des organisations cres par les professionnels d'un secteur d'activit donn.
L'accs des normes est gnralement payant, et peu diffus, alors que les standards sont plus facilement
diffuss. En particulier le standard Unicode est gnralement mieux connu que la norme ISO-10646 qui en est
un sur-ensemble1.
Traditionnellement prsents dans le secteur industriel, les normes et standards ont gagn le domaine
des services, notamment au travers des normes relatives aux processus et la qualit de service. (ISO 9001 v
2008)
Sommaire
[masquer]
1Dfinitions
o
1.1Norme
1.2Types de normes
1.3Standard
2Histoire
o
2.1tats-Unis
2.2France
2.3Japon
3Organismes de normalisation
4.1Proposition
4.2Prparation
4.3Comit
4.4Enqute
4.5Approbation
8Notes et rfrences
9Annexes
o
9.2Articles connexes
les moyens et mthodes dcrits doivent tre reproductibles en utilisant et respectant les conditions qui
sont indiques ;
C'est un rfrentiel incontestable commun proposant des solutions techniques et commerciales. Elles sont
utilises pour simplifier les relations contractuelles.
Une norme est le rsultat d'un consensus labor par un processus dit de normalisation.
Dans le cas gnral, un fabricant ou un prestataire de service n'est pas oblig de suivre une norme. Cela
dit, elles peuvent cependant tre imposes :
de manire contractuelle : lorsqu'un donneur dordre fixe des normes respecter pour la ralisation du
contrat de rfrence;
de manire plus tendue : des dispositions lgales ou rglementaires imposent dans des cas prcis
et dfinis le respect de normes dans la conception, la composition, la fabrication des biens et
services voir le cas des normes applicables aux installations lectriques, aux jouets pour enfants,
aux appareils pression, etc.
Cependant, compte tenu des contraintes de procdure qui s'imposent aux organismes de normalisation, il
existe un dcalage, plus ou moins important, entre les normes et la pratique. Certains standards de fait,
reconnus et adopts universellement, peuvent acqurir plus de force que des normes, tandis que certaines
normes techniques peuvent ne jamais tre appliques.
Les normes fondamentales : elles donnent les rgles en matire de terminologie, sigles, symboles,
mtrologie (ISO 31 : grandeurs et units).
Les normes de spcifications : elles indiquent les caractristiques, les seuils de performance d'un produit
ou d'un service (exemple : EN 2076-2 : Srie arospatiale - Lingots et pices moules en alliages
d'aluminium et de magnsium - Spcification technique - Partie 2 - Lingots pour refusion.)
Les normes d'analyse et d'essais : elles indiquent les mthodes et moyens pour la ralisation d'un essai
sur un produit (exemple : ISO 6506-1 : Matriaux mtalliques - Essai de duret Brinell - Partie 1 :
Mthode d'essai).
Les normes d'organisation : elles dcrivent les fonctions et les relations organisationnelles l'intrieur
d'une entit (exemple : ISO 9001 : Systmes de management de la qualit et le processus qualit).
normalisation (nationaux ou internationaux) pouvant tre sollicits pour effectuer une telle slection lorsque
des standards concurrents s'opposent pour un mme domaine d'application.
Un standard est ferm quand le rfrentiel n'est pas diffus, ou quand il est soumis des restrictions
d'accs, par exemple si sa mise en uvre ncessite le paiement de royalties cause de brevets, ou si
loctroi de licence sur les brevets est soumis une acceptation pralable par son diteur ou si son diteur
impose une clause contractuelle de confidentialit.
Un standard (ou une norme) initialement ouvert peut tre requalifi comme ferm, si des brevets soumis
royalties ou des restrictions daccs (y compris par lditeur lui-mme du standard ou de la norme)
viennent plus tard restreindre son utilisation, cest pourquoi tout standard ouvert doit tre publi et rendu
accessible sans restriction avant son approbation, afin de permettre aux titulaires de brevets (ou de brevets
en cours denregistrement) de faire part de leurs observations relatives aux conditions daccs dans un
temps raisonnable. Lditeur du standard ouvert ou de la norme sengage lui-mme (ou les membres de son
comit technique et participants ses travaux de normalisation) rvle tous les brevets applicables la
mise en uvre de la norme publie et dont ils ont eu connaissance la date de publication du standard
ouvert ou de la norme.
On peut noter que le dlai de quinze jours prvu par la loi franaise peut savrer insuffisant pour protger
les normes franaises homologues, au regard des dlais prvus galement par la loi franaise, concernant
les brevets enregistrs en France mais surtout les brevets europens et internationaux applicables en
France, puisque lAfnor ne pourra pas avoir de rponse dans ce dlai dans les recherches auprs des
bureaux d'enregistrement. En pratique, lAfnor publie aujourdhui ses normes dans le cadre europen (en
raison des traits europens de libre-change applicables en France) pour limiter ce risque qui subsiste
toutefois au niveau international extra-europen.
LISO admet aussi les rfrences des standards ferms dans ses normes internationales, si l'accs et
l'implmentation de ces standards aux fins dimplmenter la norme sont seulement soumis au paiement
d'une licence forfaitaire et prix raisonnable , et ne sont pas soumis royalties fondes sur lutilisation,
la diffusion ou le produit de la vente des produits et services bass sur la norme, et si leurs spcifications
restent ouverte (c'est le cas de certaines des technologies brevetes incluses dans la norme
internationale MPEG par exemple, et soumises l'octroi payant d'une licence prix forfaitaire), et sil n'y a
pas non plus de restrictions daccs parmi les demandeurs de licences sur ces technologies fermes autres
que celles ventuellement prvues par une lgislation nationale spcifique ou un trait international (par
exemple sur les systmes de cryptographie ou les technologies nuclaires ou pour larmement), puisque
cette lgislation simpose aux utilisateurs indpendamment de la norme internationale. Ou bien si celui qui
propose la promotion dun standard ferm en norme internationale sengage lever ces restrictions daccs
et de mise en uvre ds la date dentre en vigueur de la norme.
entrane dans sa disparition les normes de qualit qui lui taient associes. La normalisation s'oriente
dsormais plus vers la rationalisation de la production que vers la qualit individuelle du produit.
Un trs grand effort de normalisation au sens de la rduction des varits ou standardisation a t
effectu dans le domaine industriel au XIXe sicle. Cet effort a t entrepris par les principaux pays
industrialiss. La normalisation industrielle est plus rcente ; elle est ne dans les milieux de l'industrie et
du commerce, du contexte de guerre, puis de reconstruction qui a suivi la Premire Guerre mondiale. La
standardisation tait ncessaire face l'urgence produire des armes, puis remdier aux immenses
destructions (11 dpartements classs en zone rouge, rien qu'en France). La normalisation rpondait aux
besoins d'conomies d'chelles et de diminution des cots, permis par une standardisation, et par ailleurs
encourage par lataylorisation et mondialisation de l'industrie.
Aprs larmistice de mai 1945, la coopration internationale se renforce avec laide de lUnesco et de
lOrganisation internationale de normalisation (ISO). Plus tard, c'est linformatique et linternet qui ont relanc
les dmarches collaboratives et parfois spontanes et auto-organises de standardisation internationale.
Lors de toutes ces tapes, les entreprises dont les normes sont devenues dominantes ont ainsi pu gagner
d'importantes part de march.
En 1882, cration de la compagnie ptrolire amricaine Standard Oil (S.O.) (devenue ExxonMobil) dont
le succs est d en partie la standardisation de la qualit et des formats demballage des produits
ptroliers, en partie par la prise de monopole des filires.
En 1916, lAmerican Institute of Electrical Engineers (AIEE, aujourd'hui lInstitute of electrical and
electronics engineers, IEEE), invita les autres instituts professionnels (lAmerican Society of Mechanical
Engineers, ASME, lAmerican Society of Civil Engineers, ASCE, lAmerican Institute of Mining and
Mettalurgical Engineers, AIMME, lAmerican Society for Testing Materials, ASTM) se runir afin
dtablir une organisation nationale apte dfinir des standards industriels communs.
Le 19 octobre 1918, lAmerican National Standards Institute (ANSI, appele lorigine American
Engineering Standards Committee, AESC, puis American Standards Association, ASA) tait cre, en
tant que coordinateur national du processus de standardisation. Son rle tait de lutter de manire
impartiale contre les imprcisions en matire de conception et de niveau d'acceptabilit. Les
dpartements amricains de la Guerre, de la Marine et du Commerce se joindront cette anne-l aux
cinq organismes fondateurs.
La premire norme amricaine en matire de scurit (American Standard Safety Code, ASSC) fut
approuve en 1921 et visait la protection des yeux et ttes des travailleurs industriels.
En 1928, lAESC changea de statuts et pris le nom dAmerican Standards Association (ASA).
Ds 1940, lASA avait dclin les standards militaires (War Standard Procedure, WSP) qui cadreront la
production amricaine dans le cadre de leffort de guerre (on parlera alors deMilitary Standards, MS).
En 1946, juste la fin de la seconde guerre mondiale, lASA, rejointe par les institutions professionnelles
de 25 pays, forma lInternational Organization for Standardization (ISO, en franais Organisation
internationale de normalisation ) qui vit le jour en 1947.
Au XVIIIe sicle, un rglement fixe la largeur standard des essieux des voitures qui circulent sur le rseau
des chemins royaux (anciennes routes nationales). Les fabriques royales darmement ont des standards qui
permettent d'assembler les pices venant des diverses manufactures.
Charles Gide mentionne dans son Cours dconomie politique que de 1830 1895, le nombre de tailles
de matelas, par exemple, est pass de plus de 80 14 seulement (ce nombre sest aujourdhui encore
rduit pour le mobilier usuel, mais a t accru nouveau depuis les annes 1970 en constatant
laugmentation de taille de la population adulte, mais aussi parce que les crateurs de mobiliers ont cr
des formes diffrentes, par exemple destines au mobilier pour enfants, ou pour un usage mixte non
rserv la seule literie, ou mme pour des usages dans des habitats et lieux spcifiques plus exigus, ce
qui demande des draps de taille adapte parfois difficiles trouver...).
Une partie de la normalisation sest effectue en utilisant des sries de Renard : Charles Renard, officier du
gnie, spcialiste des arostats (dirigeables, montgolfires) avait constat en1870 que larme utilisait 425
cbles de divers diamtres pour lattache et la construction de ces appareils. Il calcula que 17 devaient
suffire ; les diamtres tant en progression gomtrique quil sagirait de dfinir par classes. Il cra alors les
sries portant son nom : Ra5 (ou encore R5), Ra10, Ra20, etc.
La srie R5, par exemple, dfinit la progression gomtrique de 1 er terme u0=1, de dernier terme u5=10 ;
sa raison est donc racine cinquime de 10. On obtient les termes de R5 en multipliant par 10 et en
arrondissant l'entier le plus proche : 10, 16, 25, 40, 63, 100.
La srie R10 intercale un terme moyen gomtrique entre deux termes conscutifs de la suite R5. Sa
raison est donc racine dixime de 10 : 10, 13, 16, 20, 25, 32, 40, 50, 63, 79, 100.
La srie R20 sobtient de la mme faon : 10, 11, 13, 14, 16, 18, 20, 22, 25, 28, 32, 35, 40, 45, 50, 56,
63, 71, 79, 89, 100.
Au del, les sries suivantes utilisent le multiplicateur 100 pour augmenter la prcision et distinguer les
termes.
De telles sries gomtriques ont alors t tablies plus tard pour les jauges de cbles lectriques, les
canalisations, la robinetterie, la puissance des moteurs, les formats de papier, etc. Dautres sries
progression linaire les ont complt notamment pour loutillage et la visserie et la miniaturisation croissante
des produits de lindustrie, ou le changement dchelle des productions et le besoin de prcision accrue a
conduit tendre ces sries la fois vers le haut et vers le bas, en mme temps que se dveloppaient des
normes relatives la scurit, puis lorganisation du travail, le contrle comptable, le contrle de qualit, et
les procdures de collaboration inter-professionnelles ou avec ltat initiateur de nombreuses normes pour
ses appels doffres, afin damliorer la concurrence et la diversit des fournisseurs, puis pour certifier leurs
comptences.
C'est lors de la Premire Guerre mondiale que naissent en France les premiers organismes de
normalisation nationaux avec une Commission permanente de standardisation (CPS), puis avec
l'Association franaise de normalisation (Afnor) cre en 1926. La priode de Vichy et la Seconde Guerre
mondiale redonneront du poids l'Afnor.
Cependant on note quen France au XXe sicle, le dveloppement des normes a dabord surtout t
dinitiative publique par ltat (avec une forte composante rglementaire ou lgislative), ce qui est
aujourdhui de moins en moins le cas, lindustrie, le commerce et les consommateurs tant eux-mmes
demandeurs et producteurs de ces normes pour rendre les offres comparables entre les diffrents
fournisseurs de produits et services, ou pour mieux les diffrencier. Ainsi on a assist une explosion des
labels et certifications prives, qui au lieu de faciliter la concurrence et la comparaison des offres, en a accru
la complexit, ltat (et aujourdhui de plus en plus les normalisateurs ou lgislateurs europens)
nintervenant plus quen dernier ressort pour lgaliser et protger certains labels slectionns.
Gestion de la qualit
Les organismes de normalisation sont des organismes reconnus au niveau national ou international. Ils
peuvent tre constitus soit par des tats, soit par des consortiums internationaux de professionnels. Dans
l'acceptation europenne, la norme mane des organismes officiels de normalisation.
Exemple d'organismes de normalisation :
Organismes internationaux :
Organismes nationaux :
Processus d'laboration d'une norme ISO suivant Directive ISO/CEI, partie 1 (Procdures pour les travaux
techniques, 5e dition 2004, 2
L'laboration d'une norme ISO est divise en plusieurs stades5. Les lments de base de ce processus sont
les comits techniques (TC) ou leurs sous comit (SC). Le bureau technique de l'ISO est divis en environ
200 comits techniques (exemple : TC 216 chaussure, TC 148 machine coudre, TC 176 Management et
assurance de la qualit etc) dont le rle principal est llaboration des normes.
Norme ISO,
Spcification technique,
Rapport technique,
Ces rfrentiels appels normes franaises homologues sont par principe dapplication volontaire
(article 17 du dcret de 20098) mais certaines prennent force de loi, devenant
dapplication obligatoire par arrt sign du ministre charg de lIndustrie et du ou des ministres
intresss. Les normes rendues dapplication obligatoire sont listes sur le site internet de lAfnor et
rfrencs dans les lois, dcrets et arrts.
Les autres (dapplication volontaire) peuvent tre utiliss comme rfrentiels dans les marchs publics.
Les normes publies par les organismes europens de normalisation (CEN,CENELEC et ETSI) sont
de droit des normes franaises homologues .
La normalisation est dintrt gnral et a pour objet de fournir des documents de rfrence labors
de manire consensuelle par toutes les parties intresses, portant sur des rgles, des caractristiques,
des recommandations ou des exemples de bonnes pratiques, relatives des produits, des services,
des mthodes, des processus ou des organisations. Elle vise encourager le dveloppement
conomique et l'innovation tout en prenant en compte des objectifs de dveloppement durable. (article
1 du dcret du16 juin 20098)
LAfnor oriente et coordonne llaboration des normes nationales et participe llaboration des normes
europennes et internationales (article 5 du dcret du 16 juin 20098). Les normes sont en fait rdiges
par les bureaux de normalisation sectoriels qui ont dlgation de lAfnor pour ce faire (article 11).
Une norme franaise ne peut tre homologue par lAfnor quaprs enqute publique, avec mise
disposition gratuite du projet de norme sur le site internet de lAfnor durant 15 jours au moins, pour que
toutes les parties intresses fassent leurs observations (Art. 15 du dcret du 16 juin 2009 8).
Toutefois, concernant les normes europennes qui sont de droit homologues comme normes
franaises ds leur entre en vigueur, les procdures denqute et d'approbation dfinies par les
organismes europens de normalisation qui les publient sappliquent, et les normes franaises publies
par lAfnor doivent aussi tre compatibles avec les traits europens et internationaux en vigueur (de
mme que les directives europennes transcrites dans la lgislation franaise, ce qui ne contredit donc
pas cette dfinition).
jacques andr, Caractres, codage et normalisation de Chappe Unicode ,, vol. vol. 6 no 3-4, hermes
lavoisier, 2002 (ISBN 2-7462-0594-7, lire en ligne [archive]), p. 13-49.
2.
Directives ISO/CEI partie 2 : Rgles de structure et de rdaction des Nomes internationales, cinquime dition,
2004 ( 3.1.) [1] [archive]
3.
Loi n 2004-575 du 21 juin 2004 pour la confiance dans l'conomie numrique, parue au JORF n 143 du 22 juin
2004
4.
5.
Directives ISO/CEI - partie 1 : Procdures pour les travaux techniques 2 : laboration des Normes internationale,
cinquimes ditions, 2004. [2] [archive]
6.
7.
Dcret n 84-74 du 26 janvier 1984, paru au JORF du 1er fvrier 1984, fixant le statut de la normalisation, abrog.
8.
a, b, c, d, e, f et g Le Dcret n 2009-697 du 16 juin 2009 relatif la normalisation, paru au JORF du17 juin 2009, explicite
le fonctionnement du systme franais de normalisation et rappelle la mission dintrt gnral de lAfnor, ainsi que
la procdure dlaboration et dhomologation des projets de normes et les modalits dapplication des normes
homologues.
Dcret 84-74 du 26 janvier 1984 (JORF du 1er fvrier 1984) fixant le statut de la normalisation, abrog
Directives ISO/CEI - partie 1 : Procdures pour les travaux techniques 2 : laboration des Normes
internationale, cinquimes ditions, 2004. [4]
Certification
cocertification
cosociocertification
Interoprabilit
Norme franaise
Organisme de normalisation
Standardisation
ISO 9000 dsigne un ensemble de normes relatives la gestion de la qualit publies par l'Organisation
internationale de normalisation (ISO).
Actuellement, la srie 9000 est constitue de :
ISO 9004:2000 : Systmes de management de la qualit - Lignes directrices pour l'amlioration des
performances.
La reproduction des normes ISO 9000 n'est pas autorise titre gratuit.
Seule ISO 9001 peut servir de base audit et certification. Les deux autres ne sont pas auditables. Des socits
d'audit et de certification proposent des prestations aux organismes qui le souhaitent. Ces derniers peuvent
alors faire tat d'un certificat de conformit ISO 9001.
Conception et dveloppement
Planification et dveloppement
des processus
Achats
Vrification
Conditionnement et stockage
Vente et distribution
10
Assistance technique et
prestations associes
11
Aprs-vente
12
Certification ISO 9001 d'un grossiste de poissons au march de poissons de Tsukiji Tky
Sommaire
[masquer]
1Historique
3Accrditation et certification
o
3.1Organismes certificateurs
5Notes et rfrences
5.1Notes
5.2Rfrences
6Voir aussi
l'ISO 8402 Management de la qualit et assurance de la qualit Vocabulaire est intgre dans
l'ISO 9000:2000 qui la remplace.
les normes ISO 9001, 9002 et 9003 sont remplaces par la version 2000 de la norme ISO 9001.
les normes ISO 9004-1, 9004-2, 9004-3 et 9004-4 sont remplaces par l'unique ISO 9004:2000.
En 2002, la norme ISO 19011 apparat et rassemble les normes ISO 10011-1, 10011-2 et 10011-3 ainsi que les
ISO 14010, 14011, 14012. Elle fournit les lignes directrices pour l'audit des systmes de management de la
qualit et de management environnemental.
Normes bases sur ISO 9000 v 2000 et ISO 14000[modifier | modifier le code]
Il existe un certain nombre de normes bases sur l'ISO 9000 ou l'ISO 14000 et spcifiques un secteur
d'activit ou un produit. On peut citer par exemple la norme ISO/TS 16949 dans l'automobile, la norme EN
9100 dans l'aronautique et la norme ISO 13485 pour les dispositifs mdicaux.
La norme ISO 9001:2000 reprsente une tape vers une gestion de la Qualit totale en s'cartant de
l'esprit assurance qualit des versions 1987 et 1994. Dans un sens, on peut dire que cette nouvelle version
s'attache plus au fond (orientation client, approche systme, amlioration continue) qu' la forme.
Les entreprises de services sont gnralement intresses appliquer la norme ISO 9001 en conjonction avec
les lignes directrices de la norme ISO 9004. La deuxime phase du cycle de vie d'un produit (mise au rebut
ou recyclage en fin de cycle de vie) impose plutt de passer par la norme ISO 14001.
Bureau Veritas Certification, dnomm Bureau Veritas Quality International BVQI avant le 20
septembre 2006 ;
Dekra Certification ;
EcoCert ;
5. Scott Dalgleish, ISO 9000: More Hindrance than Help [archive], Quality Magazine May 5, 2003 (accessed 24 Mar 2012).
6. a, b et c Good Business Sense Is the Key to Confronting ISO 9000 [archive], Frank Barnes inReview of Business, Spring
2000.
7. (en) Ian Wilson, Is ISO the way to go? Some say, Not So [archive], 4 juin 2010Modle:Self-published inline
8. a et b (en) John Seddon, The 'quality' you can't feel , The Observer, 19 novembre 2000 (lire en ligne [archive])
9. "Is ISO 9000 really a standard?" (Archive Wikiwix Archive.is Google Que faire ?), consult le 2013-04-12Jim Wade, ISO Management
Systems MayJune 2002.
10. a et b "ISO a GO-Go." [archive] Mark Henricks. Entrepreneur Magazine Dec 2001.
11. Scott Dalgleish, "Probing the Limits: ISO 9001 Proves Ineffective" [archive], Quality Magazine April 1, 2005 (accessed 24
Mar 2012).
12. The ISO Survey 2005 [archive] (abridged version, PDF, 3 MB), ISO, 2005.
13. (en) E. Abrahamson, Management Fashion , The Academy of Management Review, vol. 21, no 1,1996, p. 254
285 (JSTOR 258636)
Gestion de la qualit
EN 9100 (Norme base sur ISO 9001, comportant des exigences spcifiques au secteur de
l'aronautique)
1 3 4 9 31 216 217 228 233 259 269 639 646 690 843 1000 2022 2108 2709 3103 3166 3166-1 3166-2 3166-3 3297
1 9002 9003 9004 9075 9126 9362 9594 9646 9660 9945 9984 10006 10118-3 10303 10303-11 10303-238 10383 10589 10
13250 13335 13399 13485 13568 13616 14000 14001 14396 14882 15189 15408 15444 15489 15504 15511 15706 15836
19775-1 20000 20252 21127 22000 23270 25178 26000 26300 27001 27002 270