Marcio Segura Lima

Matr. B001434

LIDERANA EM EQUIPES

Rio de Janeiro
2009

Marcio Segura Lima

LIDERANA EM EQUIPES

Monografia ao Curso de Gesto Empresarial do

Instituto a Vez do Mestre, como requisito inicial
para a elaborao da monografia de final de
curso.
Orientador: Prof. Marcelo Saldanha

Rio de Janeiro
2009

Marcio Segura Lima

LIDERANA EM EQUIPES

Monografia ao Curso de Gesto Empresarial do Instituto A Vez do Mestre , como

requisito inicial para a elaborao da monografia de final de curso.

Comisso examinadora:

_________________________________
Prof.: Marcelo Saldanha

RESUMO

O objetivo deste estudo identificar a importncia da formao de lideranas nas

equipes de trabalho nas organizaes. Pretendeu-se no estudo analisar como as
organizaes implementam as estratgias de formao de lideranas nas equipes;
avaliar os critrios dos programas de formao de lideranas nas equipes; descrever
o perfil de liderana para atuar com equipes de trabalhos nas organizaes;
identificar os instrumentos e ferramentas de apoio formao de lideranas em
equipe de trabalho e classificar as habilidades e conhecimentos necessrios
formao de liderana em equipes. A hiptese de estudo aponta que os
procedimentos de Educao Corporativa tm por finalidade desenvolver aes que
possam estruturar equipes de trabalho dinmicas e interativas. O pressuposto
apontado de que o papel do lder fundamental na organizao para desenvolver
as equipes, por isso a grande nfase em treinamento de lideranas nas
organizaes. A problemtica que se buscou elucidar se constitui na busca do perfil
de liderana capaz de desenvolver equipes eficientes e dinmicas. A metodologia do
estudo orientou-se pela pesquisa bibliogrfica e exploratria a partir das concepes
tericas dos autores que realizaram estudos sobre o tema. As partes do trabalho
esto divididas em captulos formados pela introduo que trata dos objetivos,
problemtica e justificativa do tema; a segunda parte que enfoca a evoluo das
estratgias de formao de lideranas nas organizaes, os critrios dos programas,
o perfil ideal de liderana e os instrumentos e ferramentas de apoio formao de
lideranas, a terceira parte enfoca a metodologia, a quarta parte insere os resultados
pesquisa e as recomendaes e a parte de concluso do estudo. Os resultados
demonstraram que as equipes se constituem no alicerce das organizaes de alto
desempenho e que por mais que se tente impossvel chegar ao alto desempenho
sem elas. Nesse contexto, a empresa decidiu estimular o potencial das equipes
favorecendo as condies de evoluo de lideranas que se efetivem na empresa
como grandes pontos de produtividade e motivao. As organizaes implementam
as estratgias de formao de lideranas nas equipes atravs de um processo de
treinamento executivo caracterizado pelos grupos de Acelerao que tm
proporcionado conhecimentos, experincias profissionais e habilidades especficas
s equipes que tendem a vivenciar situaes de enfrentamento de desafios que
promovem a aprendizagem organizacional.
Palavras-Chave: Liderana; Equipes; Organizaes; Grupos de Acelerao;
Desempenho.

SUMRIO
1 INTRODUO ................................................................................................ 05
1.1 PROBLEMA .................................................................................................. 06
1.2 JUSTIFICATIVA............................................................................................ 07
1.3 HIPTESES ................................................................................................. 07
1.4 OBJETIVOS ................................................................................................. 08
1.4.1 Objetivo Geral ...................................................................................... 08
1.4.2 Objetivos Especficos ......................................................................... 08
2 A EVOLUO DA LIDERANA COMO ESTRATGIA NAS
ORGANIZAES ............................................................................................ 09
2.1 A IMPORTNCIA DA FORMAO DE LIDERANAS NAS EQUIPES DE
TRABALHO NAS ORGANIZAES ............................................................ 15
2.2 AS ESTRATGIAS DE FORMAO DE LIDERANAS NAS EQUIPES .... 21
2.3 OS CRITRIOS DOS PROGRAMAS DE FORMAO DE LIDERANAS
NAS EQUIPES ............................................................................................. 26
2.4 O PERFIL DE LIDERANA PARA ATUAR COM EQUIPES DE TRABALHOS
NAS ORGANIZAES ................................................................................ 27
2.5 CARACTERSTICAS DE UM LDER ............................................................ 29
2.5.1 Empatia ................................................................................................. 29
2.5.2 Capacidade de Ouvir ........................................................................... 29
2.5.3 Humildade ............................................................................................ 30
2.5.4 Autoconfiana ...................................................................................... 30
2.5.5 Controle das Emoes ........................................................................ 30
2.5.6 Entusiasmo e Energia ......................................................................... 31
2.6 OS INSTRUMENTOS E FERRAMENTAS DE APOIO FORMAO DE
LIDERANAS EM EQUIPE DE TRABALHO ................................................ 35
2.6.1 A comunicao, a Informao e a Gesto da Tecnologia de
Informtica .......................................................................................... 35
3 METODOLOGIA DA PESQUISA .................................................................... 39
4 RESULTADOS DA PESQUISA E RECOMENDAES ................................ 40
4.1 RECOMENDAES .................................................................................... 41
5 CONSIDERAES FINAIS ............................................................................ 42
6 REFERNCIAS ............................................................................................... 44

1 INTRODUO
A formao de liderana nas organizaes se constitui atualmente em uma ao
estratgica da estrutura organizacional, por isso, muitos administradores de
empresas investem em cursos de formao e preparao de lderes em equipes.
A formao de lideranas nas organizaes uma preocupao extensiva com os
recursos humanos, considerados conforme Klein (1998) como ativos intelectuais que
dependem

de

especializao,

experincia

conhecimento

nos

processos

estratgicos de aprendizagem empresarial.

A partir de uma viso de conjunto do novo cenrio empresarial, em que o
empreendedor enfrenta inmeros desafios e precisa desenvolver estratgias de
liderana e iniciativas para resgatar conhecimentos, habilidades e melhorar as
prticas dos colaboradores e no desenvolvimento das pessoas.
Os contextos dos programas de treinamento de lideranas buscam adequar as
equipes de trabalho no meio organizacional para enfrentar os desafios da
competio, tendo como referencial o processo educacional. As organizaes
passaram a investir para ter profissionais treinados e qualificados no cenrio atual
em uma economia que gira em torno do conhecimento.
Para Hamel (1995) a liderana um fenmeno de grupo e, a formao de equipes
atualmente a estratgia para desenvolver na organizao um conjunto de influncias
interpessoais e recprocas, exercidas num determinado contexto atravs de um
processo de comunicao humana com vista obteno de determinados objetivos
especficos como conduzir as aes ou influenciar o comportamento e a mentalidade
de outras pessoas.
Starkey (1997) afirma que a liderana a influncia interpessoal exercida numa
situao e dirigida por meio do processo da comunicao humana consecuo de
um ou de diversos objetivos especficos. Como fenmeno, a liderana encarada
em seu aspecto social e ocorre exclusivamente em grupos sociais em funo dos
relacionamentos que existem entre as pessoas em uma determinada estrutura social
e organizacional.

A criao de programas de treinamento de lideranas tem por base, na viso de

Byham (2004), a preocupao com os sistemas de Administrao de Sucesso nas
organizaes em razo das dificuldades de formar lideranas para a substituio de
cargos-chave nas organizaes.
As dificuldades se acentuam com o padro de requisitos necessrios aos lderes nas
organizaes mais flexveis e engajadas em modelos de administrao com base no
conhecimento,

informao

comunicao.

Conforme

Byham

(2004)

as

organizaes se esforam para reter seus colaboradores de talento e implantam

grupos de acelerao para preparar recursos humanos e aumentar o capital humano
da organizao.
1.1 PROBLEMA
Como fenmeno, a liderana encarada em seu aspecto social e ocorre
exclusivamente em grupos sociais em funo dos relacionamentos que existem
entre as pessoas em uma determinada estrutura social e organizacional.
As dificuldades se acentuam com o padro de requisitos necessrios aos lderes nas
organizaes para formar equipes com base no conhecimento, informao e
comunicao, a fim de permitir que desenvolvam seus talentos para aumentar o
capital humano da empresa. Neste contexto, surge o questionamento: Qual o papel
da liderana em relao ao desenvolvimento das equipes e seu nvel de crescimento
produtivo e intelectual?
As organizaes investem na formao de lderes com o intuito de prepar-los para
as habilidades de lidar com situaes interpessoais. As situaes complexas nas
organizaes exigem vrias competncias individuais, entre as quais: flexibilidade
perceptiva e comportamental que significa procurar ver sob vrios ngulos a mesma
situao e atuar de forma diferenciada, no-rotineira, experimentando novas
condutas percebidas como alternativas de ao.
neste sentido que o estudo pretende identificar a importncia da liderana na
formao de equipes, analisando as questes: Qual a importncia da formao de
lideranas nas equipes de trabalho nas organizaes? Como a liderana poder

contribuir para formao de boas equipes de trabalho? Qual o perfil de liderana

ideal para a formao de equipes em ambientes organizacionais?
O presente estudo se realizar com base nas variveis que apontam para essas
questes importantes.

1.2 JUSTIFICATIVA

Neste contexto, as caractersticas comportamentais necessrias ao lder se

constituem tambm da interao social que envolve aspectos emocionais com as
equipes

de

trabalho.

relacionamento

interpessoal

importante

no

desenvolvimento de um ambiente harmonioso e prazeroso que permite um trabalho

cooperativo, em equipe, com integrao de esforos, conjugando as energias,
conhecimentos e experincias.
Os grandes desafios da liderana lidar com equipes de trabalho, considerando que
em muitas organizaes um ambiente conflitivo tende a ocorrer diviso de
energias e a crescente deteriorao do desempenho grupal. Outros desafios so
impostos ao lder como a capacidade criativa para apontar solues ou propostas
menos convencionais, como lidar com situaes de decises e resolues de
problemas envolvendo conflitos entre colaboradores.
Os lderes empresariais carismticos so vistos como pessoas muitas bem
sucedidas e conseqentemente tendem a despertar tanto admirao quanto inveja
de outros colaboradores que no conseguem alar as mesmas situaes de vitria
na carreira. neste sentido que a preparao para a liderana um desafio nas
organizaes.
1.3 HIPTESE
A hiptese de estudo aponta que a criao de programas de treinamento de
lideranas tem por base as dificuldades de formar equipes de trabalho dinmicas e
interativas. O pressuposto apontado de que o papel do lder fundamental na
organizao para desenvolver as equipes, por isso a grande nfase em treinamento
de lideranas nas organizaes.

1.4 OBJETIVOS
1.4.1 Geral

Identificar a importncia da formao de lideranas nas equipes de trabalho

nas organizaes.

1.4.2 Especfico

Analisar como as organizaes implementam as estratgias de formao de

lideranas nas equipes;

Avaliar os critrios dos programas de formao de lideranas nas equipes;

Descrever o perfil de liderana para atuar com equipes de trabalhos nas

organizaes;

Identificar os instrumentos e ferramentas de apoio formao de lideranas

em equipe de trabalho;

Classificar as habilidades e conhecimentos necessrios formao de

liderana em equipes.

2 A EVOLUO DA LIDERANA COMO ESTRATGIA NAS

ORGANIZAES

O desenvolvimento da liderana tem um marco significativo a partir dos estudos de

Taylor1 (Teoria Cientfica da Administrao) que sempre demonstrou interesse pelos
mtodos cientficos, e a partir de suas vivncias, houve a tentativa de buscar
respostas para os problemas relacionados ao aprimoramento das tarefas, o que
proporcionou a transformao do poder nas organizaes. Nesta fase a funo do
lder na organizao se restringia ao cumprimento dos critrios de desempenho para
atingir os objetivos organizacionais no estando relacionada com as questes do
indivduo.
Conforme Pinto (2003, p. 30), Fayol2 (Teoria Clssica da Administrao) avaliou que
a liderana fundamental na organizao, associando suas diretrizes em 14
princpios bsicos: Diviso do Trabalho; Autoridade e Responsabilidade, Disciplina,
Unidade de Comando, Unidade de Direo Subordinao do Interesse Particular ao
Geral, Remunerao, Centralizao, Hierarquia, Ordem, Eqidade, Iniciativa e Unio
do Pessoal. Portanto, entende-se que os requisitos bsicos de comportamento e
postura de liderana se esboam em aes direcionadas s metas e objetivos
organizacionais.
Fayol (1977), Taylor (1979), Megginson et al (1986); Drucker (1968): e Stoner e
Freemann (1995) expressam em suas anlises sobre liderana, a importncia de
recursos

humanos para

comandar

coordenar,

funo

administrativa,

representada por seus dirigentes nos setores organizacionais e departamentos.

Robbins (2002, p. 303) considera que a liderana diz respeito ao enfrentamento da
mudana, a capacidade de influenciar um grupo em direo ao alcance de
objetivos. Os lderes estabelecem direes atravs do desenvolvimento de uma
1

Frederick W. Taylor desenvolveu estudos a respeito de tcnicas de racionalizao do trabalho para

uma organizao cientfica do trabalho, enfatizando tempos e mtodos, sendo considerado o
precursor da Teoria da Administrao Cientfica.
2
Henri Fayol, desenvolveu a Teoria Clssica com a finalidade de aumentar a eficincia da empresa
por meio da sua organizao e da aplicao de princpios gerais de administrao em bases
cientficas.

10

viso do futuro; depois, engajam as pessoas comunicando-lhes essa viso e

inspirando-as a superar os obstculos.
A Teoria das Relaes Humanas nas organizaes d nfase aos aspectos
psicolgicos e sociolgicos com nfase a uma abordagem humanstica nos
processos organizacionais que contribuem para a teoria da liderana. Conforme
Mcgregor (1975, p. 44) a funo do lder era possibilitar o desenvolvimento dos
objetivos

organizacionais,

mediante

cooperao

entre

os

liderados,

proporcionando oportunidades de crescimento e aperfeioamento pessoal.

Nas organizaes atuais, a influncia da Teoria das Relaes Humanas tem foco em
vrios processos que demandam a qualificao dos profissionais para liderana,
cujo ponto de convergncia se baseia no investimento de situaes de
aprendizagens nas organizaes, a partir de vrios mtodos que foram
aperfeioados com a insero da tecnologia e dos meios de comunicao.
A influencia da Teoria dos Sistemas, na liderana se destaca como uma habilidade
fundamental nas organizaes. Barros Neto (2001, p. 80) considera que as
organizaes so sistemas vivos, criados pelo ser humano que crescem e
desenvolvem-se mantendo forte intercmbio com o seu meio ambiente.
Como sistema orgnico depende diretamente de uma teia de relaes entre as
pessoas e por isso, as teorias administrativas com base em sistemas e pessoas
valorizam os comportamentos e posturas por meio de uma abordagem psicolgica
que permitem a identificao de como lidar com o ser humano e suas aes
complexas no ambiente de trabalho. Neste contexto, o papel do lder fortalecer a
coeso do grupo, a partir de seu poder pessoal.
Atualmente as organizaes utilizam-se de instrumentos como os canais de
comunicao para estabelecer um vnculo maior com os colaboradores, ato que
essencial para a sobrevivncia e perpetuao da organizao.
A abordagem estruturalista como corrente de pensamento influenciou tambm as
correntes do pensamento administrativo sobre liderana, na medida em que justifica

11

que a importncia da linguagem como um conjunto de elementos que estabelecem

relaes formais e informais, o papel da comunicao e da linguagem nas diversas
organizaes.
Neste contexto, atravs da abordagem estruturalista os esforos individuais dentro
de uma organizao produzem um resultado sinrgico que envolve uma dimenso
formal e informal, elementos racionais e no racionais que exigem mtodos de ao
que envolve aspectos organizacionais como a liderana.
Barros Neto (2001) avalia a abordagem sciotcnica nas organizaes que
envolvem uma juno do sistema tcnico e o social. O primeiro subsistema, o
tcnico, compreenderia todas as variveis tecnolgicas, temporais e fsicas,
enquanto o social designa todas as variveis diretamente relacionadas aos
indivduos.
Neste contexto, a eficincia do sistema organizacional depende da inter-relao
entre esses sistemas que envolvem aspectos culturais em suas mltiplas dimenses
em que a liderana tem papel fundamental.
Os sistemas organizacionais necessitam da implementao de planejamentos de
forma estruturada, com a finalidade de estabelecer as metas, misso e objetivos da
organizao, a partir do traado do plano estratgico, ttico e operacional.
Certamente, o planejamento de aes envolve direo e sentido s aes que
exercidas principalmente pelo nvel estratgico que demandam tomadas de decises
prticas e fundamentadas na realidade situacional da organizao.
A formao de lideranas se constitui em uma estratgia nas organizaes que se
pauta na relao entre os aspectos relacionais e humanos que envolvem mudanas
no comportamento organizacional. Nas organizaes influenciadas pela abordagem
neoclssica, o modelo de liderana d nfase aos resultados e objetivos
organizacionais e focalizam-se principalmente na prtica administrativa, nos
aspectos humanos e do comportamento grupal, mesclando efetivamente autoridade
e responsabilidade.
O conhecimento nas organizaes toma um impulso cada vez mais acelerado e
torna-se um ativo imprescindvel para a qualidade. O capital intelectual e as

12

competncias organizacionais surgem do processo sinrgico de combinar

habilidades, sistemas, valores e conhecimentos, que produziram intensas presses
sobre as empresas em termos da necessidade de maior flexibilizao, inovao e
velocidade de processos.
Pinto (2003, p. 30) considera que os estudos comportamentais nos campos da
Cincia, Antropologia, Sociologia e Psicologia, agregando-se e adaptando-se rea
da Administrao que influenciou as tendncias s vises comportamentalistas,
ligadas a fatores motivacionais do individuo que enfatiza a mudana por meio do
comportamento e desenvolvimento organizacional.
Nesta teoria, a liderana vista como a qualidade de comportamento dos indivduos,
por meio da qual eles dirigem pessoas ou suas atividades em esforo organizado. A
liderana est relacionada ao indivduo e aos seus seguidores nas condies em
que esta ocorre, ou seja, na capacidade de controlar o comportamento humano.
Assim, as contribuies tericas mais importantes se baseiam nas concepes de
Herzberg et al. (1959), sobre os fatores motivacionais e desempenho pessoal de dos
grupos de trabalho; Argyris (1968), sobre o comportamento dos funcionrios na
organizao associados minimizao dos conflitos nas organizaes que
prejudicam os processos produtivos e gerenciais e Likert (1971) que expressa a
necessidade de controle dos lderes sobre grupos de trabalho mais orientados no
processo de aumento da produtividade.
A teoria comportamental teve significativa importncia para o desenvolvimento da
liderana na medida em que desenvolveu estudos sobre o comportamento
organizacional.
Na teoria Situacional da Liderana criada por Blanchard; Hersey e Guest (1980), se
enquadra no modelo de liderana com nfase h influncia interpessoal que
atualmente tem grande importncia nas organizaes, o lder visto como sujeito
carismtico e eloqente que exerce influncia por meio do processo da comunicao
e postura comportamental. A liderana encarada como um fenmeno social e se
estabelece no confronto de relacionamentos ou em funo destes.

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Segundo Aktouf (1997) a liderana expressa como combinao de caractersticas

pessoais especficas relacionadas ao fator humano, mas se enquadra tambm como
uma tica de funo quando exige na situao organizacional a distribuio da
autoridade de tomar decises.
A juno de comportamentais individuais e caractersticas do indivduo demonstram
a sua qualidade de liderana nas situaes circunstanciais que vivencia nos planos
de ao como planejamento, avaliao, controle e estmulo e punio dos
colaboradores em grupos de trabalho.
neste contexto da liderana situacional que as organizaes desenvolvem as
atividades de estmulos dos grupos de acelerao que tem assistncia e orientao
para a formao de futuras lideranas diante da necessidade de um modelo
significativo de lder, cujo potencial exige nveis de maturidade para um
comportamento de alta tarefa e alto relacionamento para a revitalizao da
organizao para enfrentar os desafios.
Na mesma concepo Black e Mouton (1975) que resgataram em seus estudos um
estilo de liderana tambm, pautada nas relaes interpessoais e a associao de
tcnicas conjuntas de relaes sociais, buscando evidenciar e corrigir as
divergncias entre os comportamentos individuais e de grupos.
A influncia da Teoria dos Sistemas Abertos na viso de liderana nas organizaes
pode ser identificada a partir de alguns fenmenos que visualizam uma forma de
sistema organizacional vivo sujeito a mudanas. A Teoria dos Sistemas sugerem
essa concepo formada por uma estrutura direcionada e composta por partes
integradas.
A Teoria dos sistemas Abertos criada por Katz e Kahn (1978), consideram que os
sistemas organizacionais formam um conjunto de elementos dinmicos, em que a
viso de liderana deve ser estabelecida em todos os nveis hierrquicos da
organizao. Esse modelo tem influenciado as organizaes, considerando-se que
prioriza os canais de comunicao como base para favorecer o conhecimento e
dinamizar o processo produtivo. O lder considerado um agente especial, com
capacidades e aptides cognitivas.

14

Atualmente o modelo de liderana tem forte identificao com a Teoria Contingencial

que privilegia as inter-relaes externas, cuja liderana envolve tambm o
desempenho com os clientes como nfase nos resultados esperados, como a
fidelizao estratgica, envolvendo as necessidades dos clientes.
As teorias em liderana tm demonstrado a necessidade e atribuies essenciais
para o desenvolvimento da liderana em equipes nas organizaes, a partir da
formao de talentos que so importantes e necessrios para conservar as
empresas e faz-las alcanar o sucesso em um mercado altamente competitivo.
Conforme Hamel e Prahalad (1995), na verdade o que se pode constatar que a
busca de novos talentos atualmente se constitui em um grande problema nas
organizaes, nos pases desenvolvidos e emergentes, onde o crescimento,
econmico e social, acelerado, os dados econmicos apontam com rigor cientfico
que as pessoas talentosas esto recebendo remuneraes altas, sobretudo nos
setores que envolvem conhecimentos e qualificao.
Desta forma, a anlise das teorizaes sobre os tipos de lderes direciona a
natureza da liderana como comportamento ou estilo pessoal que se pode adquirir.
Portanto, nas anlises sobre liderana as primeiras discusses foram oferecidas por
Maquiavel, que representa at os dias atuais, uma viso do que liderana, a partir
dos esforos para garantir sucesso nas atividades humanas.
Conforme Byham et al. (2004) lderes so nomeados para dirigir equipes de trabalho
e avaliar os participantes visando garantir que as reas com necessidade de
desenvolvimento sejam cobertas e que as prioridades estejam de acordo com a
direo estratgica da organizao. Certamente, esses lderes preparam seus
futuros substitutos nas organizaes.
Assim, como o estmulo formao de lideranas e o aprendizado contnuo dos
colaboradores, a partir de formas alternativas de desenvolver o conhecimento da
personalidade dos indivduos no sentido de influenciar suas caractersticas pessoais
e talentos para permitir o desenvolvimento de situaes que privilegiem a ao, a
auto-estima individual e o desenvolvimento de talentos daqueles que so
colaboradores (funcionrios) das organizaes (DRUCKER, 1999).

15

2.1 A IMPORTNCIA DA FORMAO DE LIDERANAS NAS EQUIPES DE

TRABALHO NAS ORGANIZAES

A formao de lideranas nas organizaes uma preocupao extensiva com os

recursos humanos, considerados conforme Klein (1998) como ativos intelectuais que
dependem

de

especializao,

experincia

conhecimento

nos

processos

estratgicos de aprendizagem empresarial.

A metodologia atual incorpora a avaliao e requisio de pessoas para integrar o
Grupo de Acelerao, a escolha dos participantes influenciada pela anlise do
alto potencial, referente competncia e s posturas frente ao desenvolvimento
pessoas. Assim, tende-se a escolher indivduos motivados que zelam pelo
aprendizado contnuo.
Byham et al. (2004, p. 51) considera a formao de lideranas um esforo bemsucedido da gerncia de sucesso. O processo de seleo considerado eficiente
e justo no sistema de Grupo de Acelerao para que os esforos possam dar bons
resultados em relao ao retorno para o investimento da organizao em recursos
de desenvolvimento.
O processo de seleo tem a funo de identificar com preciso aquelas que tm a
combinao certa de habilidades e motivao para se tornar um membro de Grupos
de Acelerao. Esse novo modelo traz enfoques renovados direcionados formao
de lideranas.
As organizaes consideram atualmente as dificuldades de encontrar pessoas
talentosas, portanto, investem no desenvolvimento de estratgias e iniciativas para
resgatar conhecimentos e melhorar suas prticas e gerir seu capital intelectual.
A formao de lideranas empreendida nos Grupos de Acelerao tem a
funcionalidade de utilizar as experincias ou habilidades especficas dos executivos
mais experientes e talentosos da organizao. Assim, os executivos so valorizados
em suas experincias, na velocidade de aprendizagem e na capacidade gerir novas
tarefas em novas situaes de mudanas. Como modelos de liderana atuam como
orientadores ou mentores dos grupos.

16

Byham et al. (2004) considera que as diretrizes de aprendizagem privilegiam a ao

participativa e a autonomia no processo de desenvolvimento de outras pessoas, a
partir de atividades especficas para oportunizar o aprendizado de habilidades
interpessoais e de liderana.
As aes do mentor so destinadas a estimular o auto-discernimento, a
adaptabilidade s mudanas e inovaes, criatividade, responsabilidade e
posturas pr-ativas. As habilidades adquiridas devem fornecer aos participantes um
processo sinrgico de valores e conhecimentos.
As determinaes nas gestes ativas de formao de lideranas tm impulsionado
os mecanismos de desempenho geral da organizao vinculados aos processos de
avaliao de desempenho, como forma de selecionar os plenamente os
participantes para o desenvolvimento pessoal e profissional.
A formao de lideranas utiliza estratgias variadas de anlise de desempenho nas
organizaes, particularmente em situaes que exigem tomadas de decises ou
nas formas de identificar os aspectos qualitativos do desempenho profissional.
As organizaes investem na formao de lderes com o intuito de prepar-los para
as habilidades de lidar com situaes interpessoais. Na concepo de Wheatley
(1999, p. 127):
As situaes complexas nas organizaes exigem vrias competncias
individuais, entre as quais: flexibilidade perceptiva e comportamental que
significa procurar ver sob vrios ngulos a mesma situao e atuar de
forma diferenciada, no-rotineira, experimentando novas condutas
percebidas como alternativas de ao.

Neste contexto, as caractersticas comportamentais necessrias ao lder se

constituem tambm da interao social que envolve aspectos emocionais com as
equipes

de

trabalho.

relacionamento

interpessoal

importante

no

desenvolvimento de um ambiente harmonioso e prazeroso que permite um trabalho

cooperativo, em equipe, com integrao de esforos, conjugando as energias,
conhecimentos e experincias.
Byham et al. (2004) afirma que as mudanas na economia e conjuntura
organizacional favoreceram tambm as transformaes no foco da formao e

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qualificao que poucas organizaes perceberam ou colocaram em prtica no

Brasil.
O foco da formao no processo de treinamento trabalhar em equipes
heterogneas e homogneas que exigem conhecimento em solues complexas,
raciocnio rpido e atualizao constante. Cada vez mais a capacidade de produzir
um grupo est sendo valorizada. Hoje, qualquer processo de seleo de recursos
humanos faz pelo menos um teste para analisar se o candidato tem condies de
executar tarefas em conjunto com outras pessoas.
Na viso de Parker (2004, p. 44), a vantagem fundamental das equipes
interfuncionais a diversidade de membros, onde cada um contribui com suas
habilidades chegando a uma concluso para o problema, sempre atento para que
essas diversidades no possam tambm criar barreiras para o sucesso.
Assim, compreende-se que o novo foco do treinamento e educao corporativa se
projeta nas equipes de trabalho e no potencial dessas clulas para lidar com a
ampla variedade de problemas organizacionais. As organizaes que possuem
equipes interfuncionais se preocupam com os altos nveis de diversidade funcional
que esto relacionados aos nveis mais baixos de desempenho, principalmente no
caso de ndices de inovao e dos ndices de desempenho das prprias equipes.
Esse tipo de foco recente e impe das organizaes formas estratgicas de lidar
com as equipes interfuncionais de diversas reas. Portanto, conforme Byham et al.
(2004) outro importante treinar equipes para resolver com eficcia as diferenas.
Dentre os mtodos atuais, encontram-se as sees de treinamentos sobre resoluo
de conflitos e o desenvolvimento das habilidades para ouvir, questionar e chegar a
consensos.
Portanto, pode-se identificar que a educao executiva passou por transformaes e
os mtodos de treinamento empregados pela maioria das corporaes foram
substitudos por um modelo de educao e formao apropriadas s exigncias da
realidade dinmica atual. As mudanas demonstraram a necessidade de identificar
as principais falhas dos treinamentos realizados nas empresas.

18

Conforme

Drucker

(1999,

p.

196),

educao

executiva

concentrou-se

basicamente em habilidades profissionais de equipes e formao de lideranas,

distante dos desafios individuais.
Atualmente os processos de formao estimulam as oportunidades de desenvolver
habilidades nas equipes. Drucker (1999) considera que com freqncia os gerentes
tm averso ao risco e medo de tomar decises em virtude das graves
conseqncias de no valorizarem as equipes e seus conhecimentos.
O processo de formao ou de treinamento executivo deve instrumentar e permitir
um processo mais abrangente aos executivos que pretendem desenvolver suas
habilidades em liderana. Tradicionalmente, a dimenso profissional tem sido o foco
de grande parte do desenvolvimento executivo, mas a ela no se incorporavam
atitudes e comportamentos culturais para estimular mudanas. O foco nas
dimenses pessoais era desprezado e a educao executiva se resumia s
questes de cunho administrativo, financeiro e operacional.
Neste contexto, tambm a dimenso estratgica ficava resumida nesse modelo de
treinamento em que a dimenso pessoal estava separada das prticas
organizacionais. Conforme Drucker (1999, p. 168):
A dimenso profissional se desenvolve provendo os colaboradores de
recursos necessrios a identificar desafios profissionais crticos, a lidar com
a criao de novos tipos de organizaes voltadas para o mercado e para o
cliente, a institucionalizao da liderana pela qualidade total, a liderana de
mudanas, aos mtodos de vencer no mercado global, a criao de uma
nova organizao voltada para o aprendizado, e o favorecimento da
inovao e da tecnologia.

Entende-se que a dimenso profissional exige requisitos de formao que devem

ser inseridos no universo de conhecimentos e bases de aprendizado organizacional,
concentrando-se numa ampla gama de teorias e habilidades para permitir o
desenvolvimento geral de experincias, habilidades e conhecimentos. Gudman
(1999, p. 117) considera que:
O treinamento de recursos humanos um poderoso indicador da melhoria
dos servios das empresas est na magnitude da oferta de aes dirigidas
capacitao de recursos humanos, a partir de um modelo de gesto
estratgica voltada para os recursos humanos, sejam de carter qualificador
com vistas ao quadro de demandas determinadas pela dinmica da
economia.

19

Assim, as modalidades de educao profissional e treinamento de pessoal, a fim de

inovar-se para o exerccio de suas funes demandadas pelas novas tendncias
ocorridas no cenrio econmico.
Uma economia globalizada exige das empresas um maior investimento no
desenvolvimento de novas tecnologias de produo, racionalizao dos processos
de produo, qualidade dos servios e gesto estratgica.
A execuo das tarefas e o rendimento do trabalho dependem do nvel de interaes
e sentimentos entre colaboradores e lderes que envolvem as equipes de trabalho
que atuam em determinado seguimento da empresa, tais como: comunicao,
cooperao, respeito e amizade. medida que as atividades e interaes
prosseguem, os sentimentos despertados podem ser diferentes dos indicados
inicialmente e ento, inevitavelmente, os sentimentos influenciaro as interaes e
as prprias atividades.
Assim, nas organizaes os sentimentos negativos no ambiente de trabalho acabam
repercutindo desfavoravelmente nas atividades e ensejando menor ndice de
produtividade e tendero diminuio das interaes.
Segundo Bonfim (1998, p. 56), a importncia da educao corporativa para o
desenvolvimento da competitividade empresarial depende diretamente de sistemas
educacionais competitivos que incorporem novos elementos, tais como recursos
tecnolgicos e de aprendizagem, promovendo, desta maneira, a transio de alunos
que se comportam como aprendizes passivos em gestores ativos de negcios do
cenrio global.
Os cursos de formao de lderes geralmente apresentam perspectivas de formao
diretiva, de formao distncia, cursos online que estabelecem os mtodos
especficos a partir do estudo sobre liderana que implementam um programa
especial de complementao paras a qualidade profissional, basicamente orientado
em forma de treinamento educacional. Conforme Bryman (apud CLEGG & NORD,
1996, p. 119),

20

os cursos para treinamento de lideranas em equipes nas organizaes se

pautam em perspectivas que possam empreender o conhecimento de
comportamentos, aes e posturas que permitam ao profissional visualizar
o campo da liderana, como fenmeno ganha destaque a partir dos anos
80.

Neste sentido, aponta-se que os cursos de treinamento de lideranas so

importantes no contexto das relaes sociais no trabalho e influenciam em novas
posturas cujo eixo de base a evoluo das equipes em um estgio de trabalho
compartilhado e produtivo.

A criao de ambientes organizacionais uma tendncia que busca aplicar as

foras produtivas de habilidades e conhecimentos na formao de novos lderes. A
partir dessa perspectiva, as concepes acerca da liderana atuam como um papel
de equilbrio, ou como condio necessria ao crescimento do sistema
organizacional.

Aktouf (1997) considera fundamental a criao de novas estruturas ambientais para

estimular os nveis de motivao para o aprendizado dos grupos de forma a
reorganizar as novas informaes e os mtodos de conduta necessrios para a
formao dos futuros lderes no sistema auto-organizador.

O ambiente de formao de lideranas deve ser, conforme Fleury (2001), adaptvel,

flexvel e aberto para permitir a interao e a troca de energia que seja vivel como
sistema auto-organizador que advm da sua grande capacidade de adaptar-se a
necessidade, de criar as estruturas adequadas ao momento.

Wheatley (1999) considera necessrios novos padres ambientais que permitam a

resoluo participativa de problemas e que as equipes autogeridas possam
encontrar facilidade de para o intercambio de experincias.

Neste contexto, Hamel e Prahalad (1995) avalia que em ambientes de

aprendizagem, a comunicao tem papel fundamental e deve fluir, para atribuir
tarefas, fornecer instrues de trabalho, informar sobre polticas e procedimentos,
identificar problemas que necessitam de ateno e fornecer feedback sobre
desempenho.

21

A criao de Programas de Formao de Lideranas depende de mentores

experientes e capacitados para dar as orientaes dos conceitos de modelagem da
teoria da aprendizagem social. Neste ambiente de aprendizagem o modelo de
comportamento fundamental, a atribuio de atitudes e os comportamentos
desejveis para a organizao.

O ambiente organizacional para a realizao de cursos de formao de lideranas

depende do desenvolvimento de um ambiente harmonioso para a preparao dos
talentos para assumirem maiores responsabilidades. Conforme Wheatley (1999, p.
48):
A criao de um programa formal de mentores - no qual as pessoas so
oficialmente designadas como mentores - permite que a liderana da
empresa administre esse processo e aumenta a probabilidade de que os
aprendizes sejam formados da maneira desejada.

Assim, no ambiente organizacional, a criao de ambientes de formao de

lideranas dependem diretamente de executivos mais experientes e que tenham
maior conhecimento sobre os processos administrativos, estratgicos e tticos da
organizao.

Ao ensinar novas prticas quando houver necessidade, o mentor tem em vista as

mudanas nas condies de trabalho e no comportamento. Assim, o ambiente fsico
deve oferecer boas condies de instalaes e equipamentos para agregar os
grupos de colaboradores em cooperao.

2.2 AS ESTRATGIAS DE FORMAO DE LIDERANAS NAS EQUIPES

O grande desafio das organizaes estimular o desenvolvimento do conhecimento
contnuo vinculado ao conhecimento do trabalho e a criao de um ambiente que
facilite a criao do conhecimento, no sentido de favorecer as organizaes a
prosperidade econmica em um meio altamente competitivo.
A criao do Grupo de Acelerao se fortaleceu nos Estados Unidos e Europa,
como um programa de gerncia de sucesso, cujo processo de seleo realizado

22

para que executivos possam desenvolver as posturas, habilidades e a motivao

para chegar alta gerncia.

Essa estratgia atualmente a mais utilizada pelas organizaes para facilitar a

aprendizagem do grupo de acelerao que envolve habilidades comunicacionais
para desempenhar o importante papel de orientador. Nestes casos, trata-se de um
treinamento que tem base a formao de lderes em equipes.
A criao dos grupos de acelerao atualmente uma estratgia das organizaes
que estimulam as oportunidades de desenvolvimento dos colaboradores para a
formao de liderana. Trata-se de um processo de aprendizagem e formao em
termos de escopo de conhecimento necessrio para a gerncia de recursos
humanos.
As orientaes para os grupos compem-se de forte apelo comportamental para a
aquisio de novos conhecimentos, habilidades tcnicas e motivaes que so
importantes para o xito de um lder.
Morgan (1996, p. 51) destaca que os grupos de acelerao envolvem tcnicas de
aprimoramento

para

liderana

de

Mudanas,

estabelecimento

de

direo

estratgica, formao de esprito empreendedor e viso e perspiccia global.

Portanto, o modelo de orientao aos lderes marcado pela influncia da psicologia
em relao aos traos de personalidade que podem fortalecer os grandes lderes.
Os chamados grupos de acelerao se constituem em uma estratgia das
organizaes para orientar o crescimento cotidiano dos membros que fazem parte
da formao de lideranas. As tcnicas de orientao, treinamento e reforo so
considerados necessrios para estimular o grupo a crescerem juntos.
Conforme Byham et al. (2004, p. 219),
os membros do Grupo de Acelerao so os maiores responsveis por seu
desenvolvimento, orientados por um mentor ou gerente se submetem a
desenvolver os desafios profissionais necessrios para o conhecimento
organizacional (...).

O desenvolvimento ttico da formao de lderes atravs dos grupos de acelerao

tem por finalidade oferecer orientao, recursos e incentivos ao crescimento pessoal

23

e coletivo na teia de relaes complexas existentes na organizao. De acordo com

Byham et al. (2004, p. 219):
O gerente imediato do membro do Grupo de Acelerao (isto , o
supervisor) oferece conselhos orientados para a tarefa sobre como ser
bem-sucedido no trabalho e atingir as metas de desenvolvimento ao
mesmo tempo, e oferece tambm um suporte tangvel quando necessrio.
Suas responsabilidades so recomendaes sobre as melhores prticas, e
no verdades absolutas. Em algumas organizaes, um mentor ou gerente
de segundo escalo pode assumir algumas das tarefas, particularmente se
o gerente tiver lacunas de habilidade considerveis, for um mau preparador
ou no estiver motivado a dar suporte ao membro do grupo.

Constata-se que os grupos de acelerao so constantemente estimulados por um

suporte que com suas experincias pessoais e conhecimentos tericos e empricos
ajudam o grupo a desenvolver aes de desempenho mensurveis para as
atribuies que compem os objetivos da formao de lderes. Neste processo, h
estmulos para os membros de o grupo administrar seu prprio desenvolvimento.
O modelo de orientao realizado a partir das necessidades individuais e coletivas
dos membros que fazem parte do grupo no que concerne s suas de necessidades
no cargo que precisam melhorar. Segundo Byham et al. (2004, p. 220):
As prioridades tm de ser adaptadas situao atual do cargo e a que a
maioria das pessoas precisa de ajuda. Os membros do grupo para os quais
a atribuio algo novo podem no saber que oportunidades esto
disponveis. Alm disso, as pessoas novas no Grupo de Acelerao podem
precisar de ajuda para preencher os Formulrios de Aes de
Desenvolvimento para cada meta de desenvolvimento.

Assim, surgem s oportunidades de discutir todas as dificuldades sentidas pelo

grupo sob a apreciao de cada indivduo e as anlises e sugestes do gerente ou
mentor que tambm deve encorajar o grupo a definir suas prprias metas de
desenvolvimento e planos de implementao.
Na concepo de Byham et al. (2004, p. 221) considera que as organizaes que
estimulam e orientam Grupos de Acelerao permitem medidas constantes de
progresso

proporo

as

experincias

permitem

novas

habilidades

ou

conhecimentos.
Neste contexto, a formao particularmente importante na tarefa de ajudar os
membros do grupo a desenvolver habilidades interpessoais e situaes de conflito, a

24

partir da discusso de situaes que estimulam a lgica e o discernimento no

momento de tomar decises nos momentos de resolver.
A tcnica de orientao para os grupos de acelerao cada membro manter-se
ativo em suas responsabilidades como se estivesse assumindo a funo de lidera o
grupo. Assim, cada membro convidado a pensar em alternativas e a tomar a
decises amparadas relacionamentos e informaes.
Reforar os esforos dos membros do Grupo de Acelerao tem neste enfoque um
reforo positivo em relao ao comportamento individual e de grupo, a partir da
avaliao dos padres necessrios de eficcia em suas funes.
Algumas organizaes costumam realizar treinamento de gerentes para facilitar a
aprendizagem do grupo de acelerao que envolve habilidades comunicacionais
para desempenhar o importante papel de orientador. Nestes casos, trata-se de um
treinamento que tem base a formao de lderes.
Na viso de Ouimet (2002, p. 31), os programas de formao de habilidades
necessrias aos novos lderes so pautados:
Em um forte apelo comportamentalista e profundamente ligado a uma vasta
gama de conhecimentos organizacionais e experincias que envolvem a
constante adaptao pessoal de um membro do grupo aos desafios que
vm com a ascenso na organizao.

Os

desafios

enfrentados

pelos

grupos

de

acelerao

se

constituem

do

aproveitamento das oportunidades para obter crescimento pessoal e percepes,

planejar atividades de desenvolvimento e monitorar o progresso das aes, permite
ao participante conhecer a viso, os valores e a cultura da organizao e
conhecimento para orientar as decises sobre seus trabalhos e sobre suas carreiras.
Os membros se adequam aos papis e as responsabilidades referentes s tcnicas
de orientao, treinamento e reforo, necessrias fazer funcionar por meio de
motivao e incentivo pessoal o Grupo de Acelerao. Nesse contexto permitido a
cada indivduo as oportunidades de crescimento no grupo, a partir das atribuies,
cuja meta se constitui na execuo dos planos de desenvolvimento pessoal.
Conforme Byham et al. (2004, p. 219):

25

O grande mrito do grupo de acelerao a oportunidade de crescer diante

dos desafios profissionais necessrios impostos pelas experincias de
resolues de problemas de conhecimento organizacional que permitem a
cada grupo a iniciativa e criatividade para desenvolver estratgias e definir
as aes para a resoluo dos desafios.

Os membros dos grupos tm a oportunidades de dialogar uns com os outros, definir

mtodos de planejamento para atingir as metas de desenvolvimento e o suporte
tangvel necessrio para o desempenho de cada grupo de acelerao.
O Programa de Formao de Lideranas da organizao possui um sistema de
gerncia de desempenho para avaliar a evoluo dos grupos e de cada indivduo
que interage com esse. Ao mesmo tempo em que tem a oportunidade de se
conscientizar por meio dos conhecimentos adquiridos das posturas que precisam ser
melhoradas e os comportamentos adaptados situao atual do cargo em cada
meta de desenvolvimento atribuda ao lder modelo que a organizao deseja atingir.
O processo de treinamento encoraja os grupos de acelerao, como novas clulas,
a definirem suas prprias metas de desenvolvimento e planos de implementao
que permitem as oportunidades de aprendizagens organizacionais por meio de
experincias e suporte de desenvolvimento.
Na viso de Ouimet (2002, p. 31), os programas de formao de habilidades
necessrias aos novos lderes so pautados
em forte apelo comportamentalista e profundamente ligado a uma vasta
gama de conhecimentos organizacionais e experincias que envolvem a
constante adaptao pessoal de um membro do grupo aos desafios que
vm com a ascenso na organizao.

Os desafios enfrentados pelas organizaes se constituem do aproveitamento das

oportunidades para obter crescimento pessoal e percepes, planejar atividades de
desenvolvimento e monitorar o progresso das aes, permite ao participante
conhecer a viso, os valores e a cultura da organizao e conhecimento para
orientar as decises sobre seus trabalhos e sobre suas carreiras.
Ao implementar um programa de formao de liderana em equipes deve-se
identificar quais os membros que se adequam aos papis e as responsabilidades
referentes s tcnicas de orientao, treinamento e reforo, necessrias fazer
funcionar por meio de motivao e incentivo pessoal as equipes de trabalho. Nesse

26

contexto permitido a cada indivduo as oportunidades de crescimento no grupo, a

partir das atribuies, cuja meta se constitui na execuo dos planos de
desenvolvimento pessoal.
Neste sentido, o gerenciamento de recursos humanos se constitui na estratgia
empresarial que permite o incentivo ao trabalho em equipe, a criao de
mecanismos de valorizao do envolvimento das pessoas com a empresa e o
desenvolvimento constante das lideranas (FIEDLER, 2001).
Os mtodos de educao executiva e treinamento ganharam mpeto com a
influncia da competio global e das mudanas no cenrio econmico. Essas
transformaes provocaram novos padres de produtividade, eficcia nos custos,
qualidade e necessidade de reformar as culturas empresariais com novos valores,
estilos gerenciais e estratgias empresariais.

2.3 OS CRITRIOS DOS PROGRAMAS DE FORMAO DE LIDERANAS NAS

EQUIPES

Os mtodos se caracterizam pelo uso de mtodos e tcnicas de debate dialgico, a

partir de reflexes crticas acerca dos fundamentos da Administrao e das
diferentes formas de liderana. Nesse sentido, durante o treinamento so escolhidas
dentre os textos modulares, as anlises epistemolgicas ou metodolgicas que
articulam os procedimentos e os critrios de avaliao do desempenho das equipes.
O mtodo dialgico permite direcionar uma srie de tcnicas de discusses de grupo
com propostas de processos de elaborao contnua, sistemtica, cientfica e
integral nas bases de identificao de objetivos da empresa. Portanto, a tcnica se
pauta em situaes analticas de problemticas que envolvem opinies, autocrticas
e reforo de idias e solues criadas pelo prprio grupo.
O processo de administrao das aprendizagens estimulado pelo monitor que
busca trabalhar os erros e obstculos de aprendizagem. O mtodo dialgico se
processa como instrumento formativo que dependendo da ao prtica do monitor
poder ser adaptado gesto das situaes de aprendizagem organizacional

27

referente aos aspectos da liderana, clima organizacional e motivao e regulagem

dos resultados.
O processo de contextualizao dos contedos aplicados aos grupos deve apoiar-se
em um julgamento especializado, envolvendo cada membro da equipe e seu ponto
de vista. A dialocidade se completa quando todos os grupos colocam suas
concluses e ocorrem processos de mediao em que todos os grupos interagem
envolvendo-se no processo de aprendizagem. Essa construo se faz mutuamente.
Neste processo de mediao, o monitor mantm o enfoque da continuidade e dos
aspectos formativos, enfocando os aspectos cognitivos, somando-os aos domnios
do conhecimento sobre liderana e suas posturas, com criticidade e reflexo.
Conforme Luckesi (2003, p. 121),
os resultados dos estudos prticos e tericos do mtodo dialgico se fazem
na insero de uma prtica pedaggica dinmica com base na assimilao
ativa dos contedos e do desenvolvimento das capacidades cognoscitivas
do aprendente.

Assim, constata-se que Luckesi (2003), ao realizar algumas concluses sobre o

mtodo dialgico, avalia que a sua conduta procedimental como as condies
propcias para o dimensionamento da aprendizagem.

2.4 O PERFIL DE LIDERANA PARA ATUAR COM EQUIPES DE TRABALHOS

NAS ORGANIZAES

O perfil de liderana para atuar com equipes de trabalho depende de algumas

posturas e comportamentos Byham et al. (2004) considera que existem pessoas
com traos de liderana de personalidade, para esses o treinamento apenas uma
forma de reforar suas habilidades. No entanto existem indivduos inseguros, tmidos
e indecisos podero se tornar lderes mediante um processo de treinamento
persistente e eficaz. As maiores dificuldades de formao de lideranas esto entre
os indivduos que tem dificuldades de relacionamento social, na famlia e no
trabalho.

28

A liderana exige as competncias organizacionais que surgem do processo

sinrgico de combinar habilidades, sistemas, valores e conhecimentos, que
produziram intensas presses sobre as empresas em termos da necessidade de
maior flexibilizao, inovao e velocidade de processo.
As aptides e habilidades pessoais de um lder, suas caractersticas e as condies
adequadas para desenvolver a capacidade de liderana na administrao so
profundamente avaliadas pelos administradores e muitos estudiosos do fenmeno
sobre liderana apresentam suas teorias sobre o comportamento adequado ao lder
e os requisitos necessrios ao sucesso. Segundo Noce (2008, p. 55):
O ajuste do perfil do lder s necessidades situacionais tem sido
exaustivamente investigado. Perceber as caractersticas do grupo um
aspecto essencial para a eficcia do lder. O processo histrico do estudo
da liderana aponta para trs grandes momentos dominados por diferentes
teorias: traos de personalidade, estilos de liderana e liderana situacional.
Para uma maior eficcia da liderana importante a deciso sobre o estilo
mais apropriado.

Segundo Byham et al. (2004) aos lderes cabem algumas responsabilidades e

capacidade

de

adaptao

determinadas

circunstncias,

que

fazem

as

caractersticas para estabelecer uma liderana duradoura e satisfatria.

Neste sentido, o perfil do lder visto sob o enfoque psicossocial no concernente ao
comportamento adquirido seja em treinamento ou em situaes experienciais no
trabalho.
A liderana deve ser praticada no apenas para a melhoria qualitativa do ambiente
de trabalho, mas tambm para levar clientela o melhor servio possvel, com
desempenho e eficcia. Os clientes possuem reaes comportamentais em nvel
humanos diferenciados e complexos.
O lder deve comportar-se de modo humilde e ouvir com respeito s decises do
grupo, considerando seus conceitos e jamais ser algum indisposto a ouvir o outro,
a no aceitar sugestes, por que o seu cargo depende de cooperao e
colaborao, assim, a comunicao eficaz um meio de aproximao com os outros
e melhor relacionamento interpessoal entre os grupos (BYHAM et al. 2004).

29

2.5 CARACTERSTICAS DE UM LDER

2.5.1 Empatia
A empatia uma competncia social fundamental para o lder. Byham et al. (2004)
avalia que a relao emptica abordada na psicologia como fator positivo em
relao ao comportamento social , portanto, um elo relacional. Nesta perspectiva a
valorizao da pessoa no ambiente de trabalho e as posturas e atitudes que
permitam uma relao emptica, facilita o desenvolvimento da sinergia dos grupos
de trabalho atravs dos fluxos e intensidades que permitem a sincronidade no
trabalho na relao com os seus membros particulares e individuais.

As relaes empticas fornecem tanto nas relaes interpessoais quanto interindividual, manifestaes de motivao entre os grupos de trabalho que estimulam a
produtividade. Byham et al. (2004) afirma que a empatia uma competncia social
que permite o desenvolvimento de posturas, habilidades e a motivao para a
liderana ter sucesso.
2.5.2 Capacidade de Ouvir
A capacidade de ouvir as pessoas e de compreend-las, a partir da viso de se
colocar no lugar do outro habilidade do lder que deve ser estimulada como uma
das formas de comunicao com os grupos de trabalho. Todo lder de sucesso tem
a capacidade de saber ouvir as pessoas, essa competncia social estimula a
empatia entre o grupo de trabalho e a liderana. A capacidade de ouvir favorece o
gerenciamento de equipes.
Covey (1996, p. 134) avalia que a capacidade de ouvir faz parte das competncias
da gerncia e da liderana, a ouvir a pessoa renovavam-se as motivaes, fazendo
emergir, o que requer sinergia, que sinnimo de cooperao e qualidade de
relacionamento e empatia do ato de ouvir e emitir vises e opinies baseadas no
respeito ao outro.

30

2.5.3 Humildade
A humildade uma postura que permite ao lder ensinar e aprender, ouvir e ser
ouvido, assim como conviver com as pessoas sem conflitos e lidar bem com
indivduos e grupos. Ser humilde uma virtude do ser humano que favorece
reconhecimento das diferenas entre as pessoas e que estar na posio de
liderana no representa uma forma de sobrepujar os outros, mas de buscar a
conciliao e a coeso dos grupos.
2.5.4 Autoconfiana
A autoconfiana a capacidade de acreditar em si, capacidade do indivduo de ter
uma auto-imagem positiva, ou seja, a pessoa que confia em si, tem a capacidade de
levar aos outros uma certa confiana, assim como so indivduos que tem grande
capacidade de convencer os outros (BYHAM et al. 2004).
Portanto, entende-se, que a autoconfiana uma capacidade fundamental ao lder,
no entanto, deve-se salientar que a confiana em excesso poder ser prejudicial e
favorece para que a pessoa no tenha um verdadeiro discernimento ou conscincia
de seus erros, aumentando a probabilidade de fracasso.
2.5.5 Controle das Emoes
O controle das emoes uma das habilidades fundamentais da liderana, trata-se
de uma forma de inteligncia emocional que favorece a convivncia de grupos. O
equilbrio psico-emocional importante para os cargos de liderana.
Assim, o controle das emoes se constitui em um tipo de Inteligncia Interpessoal
equilibrada que favorece as relaes entre os grupos de trabalho. As emoes
negativas so administradas de forma racional para evitar problemas ou conflitos. O
lder que tem controle sobre as suas emoes tem tambm a habilidade de lidar com
conflitos internos entre pessoas favorecendo a existncia de um ambiente de
trabalho equilibrado.

31

2.5.6 Entusiasmo e Energia

O Entusiasmo e a energia so sinergias importantes que intensificam as relaes

interpessoais e transfere ao ambiente fora da energia organizacional, garantindo
um grau de afinidades e interaes entre as pessoas.
A liderana de sucesso demonstra grande empenho na motivao e na satisfao, o
entusiasmo e a alegria, podendo a energia negativa ser encontrada em estados
como o medo, frustrao e a desconfiana.
Um dos requisitos para uma liderana de sucesso que exista o interesse em
assumir a responsabilidade de dirigir o prprio comportamento de forma a reeducar
as posturas e aes de forma consciente e madura.
Neste sentido, o lder dever apresentar a disposio ou motivao para integrar-se
em suas funes com responsabilidade para desempenhar bem o seu papel no
grupo. A postura do lder influencia os outros, por isso a disposio em assumir
responsabilidades de uma determinada tarefa umas das aes da liderana para
dar incentivo e estmulo. O lder assumindo um comportamento diretivo ter o seu
comportamento reforado a disposio do liderado de compartilhar a mesma
disposio (GOLDRATT & COX, 1997).
Uma das funes da liderana nas organizaes a capacidade de lidar com as
mudanas, de descobrir os meios de levar uma empresa bem dotada de tecnologias
a um patamar de produtividade e ganho e com o trabalho organizado.
Assim, nos tempos atuais em que a velocidade das tecnologias imprime
transformaes estruturais no mercado de capitais e produtos, as empresas
precisam estar preparadas para enfrentar os problemas inerentes ao mercado,
exigem mudanas rpidas nos sistemas organizacionais das empresas.
Atualmente, a liderana deve concentrar as foras necessrias e a aes
perceptveis aos tipos de mudanas que devem se desencadear, uma das fortes
percepes do grupo de trabalho, assim como contribuir para a eficcia de
estratgias organizacionais, o estmulo capacidade de organizao e motivar para
os ganhos de produtividade.

32

O grande desafio dos lderes a coragem de correr riscos em uma economia

mutvel cujas mudanas so operadas constantemente. Neste sentido, a liderana
requer basicamente a intensidade de crer na mudana e na inovao e a partir
dessa viso impulsionar inovaes e experimentaes para encontrar novas
estratgias a realizao dos ajustes necessrios para desencadear mudanas
qualitativas (GOLDRATT & COX, 1997).
A liderana nas organizaes uma estratgia para estimular o trabalho em equipe
desertando o interesse pela interatividade, a cooperao, o crescimento coletivo e a
coeso na busca do alcance de metas e objetivos. O desafio do lder no perodo
contemporneo solidificar e inspirar o fortalecimento do comprometimento dos
integrantes da equipe para a contnua melhoria do desempenho coletivo.
Para Hamel e Prahalad (1995) a liderana um fenmeno de grupo e, por outro,
envolve um conjunto de influncias interpessoais e recprocas, exercida numa
situao e dirigida por meio do processo da comunicao humana consecuo de
um ou de diversos objetivos especficos. Como fenmeno, a liderana encarada
em seu aspecto social e ocorre exclusivamente em grupos sociais em funo dos
relacionamentos que existem entre as pessoas em uma determinada estrutura social
e organizacional.
As dificuldades se acentuam com o padro de requisitos necessrios aos lderes nas
organizaes para formar equipes com base no conhecimento, informao e
comunicao, a fim de permitir que desenvolvam seus talentos para aumentar o
capital humano da empresa.
As situaes conflitivas so inerentes ao ambiente empresarial, s tenses impostas
no cotidiano do trabalho nas decises, nos mtodos de gerenciamento, nas relaes
interpessoais entre os diversos colaboradores, os conflitos de hierarquia e de
conhecimentos e nas formas de competio entre os indivduos so alguns dos
motivos que levam ao conflito ou relacionamentos hostis e antagnicos entre as
pessoas.
Os comportamentos que geram desejo de competio so considerados como
elementos que podem nutrir futuras crises internas. Os conflitos so gerados pelos
diferentes tipos de personalidade dos colaboradores e das prprias diferenas de

33

cada um, que envolvem objetivos e interesses comuns e individuais. Nas

organizaes comum existir uma certa dose de hostilidade e ressentimento em
relao s hierarquias, nem sempre possvel s gestes administrativas atender a
todas as necessidades dos colaboradores. E nesse aspecto, o papel do lder nos
problemas de crises fundamental para a organizao.
Byham et al. (2004) avalia que a liderana um instrumento eficaz contra os
conflitos internos. A comunicao e a persuaso so elementos essenciais nas
relaes com os colaboradores que esto em situao de conflitos nas relaes de
trabalho, onde cada vez maior competitividade que gera inseguranas e uma
deteriorao na integrao social de grupos de trabalho.
O trabalhador se confronta dia-a-dia com situaes adversas como estresse,
emoes muitas vezes negativas que provocam conflitos e desajustes causados por
depresses e falta de motivao para produzir, criar, decidir com empenho e que na
maioria das vezes possuem suas razes em problemticas individuais que acarretam
distores comportamentais que dificultam o relacionamento e a convivncia com as
pessoas.
Os conflitos entre equipes de trabalho podem ser amenizados pelos lderes no
processo de desempenho das atividades nas empresas, a partir da insero de
atividades de psicodinmica motivacional, na busca de novos paradigmas de
administrao de pessoas em situao de trabalho.
Atualmente as organizaes utilizam o mtodo de gerenciamento de crises como
estratgia para manter a sinergia entre os grupos de trabalho, particularmente em
situaes que exigem tomadas de decises ou nas formas de enfrentar problemas
particulares ou em grupo. Torna-se cada vez mais comum, as empresas atriburem
muita importncia predisposio aos conflitos, as causas do fracasso empresarial.
As crises internas com colaboradores so uma fonte de problemas nas
organizaes, porque na maioria das vezes interfere no ritmo de trabalho. A
convivncia empresarial dos grupos depende essencialmente da maneira de lidar
com diferenas individuais e das formas da liderana de lidar com as crises iniciais.

34

Assim, a organizao precisa deter autoconfiana e determinao para gerenciar os

conflitos e evitar um certo clima desagradvel entre colaboradores que tem forte
influncia sobre a motivao de todo o grupo, principalmente nos processos de
comunicao e motivao no trabalho individual e em grupo.
Todos aqueles que trabalham em grupo, precisam manter relaes com outras
pessoas, geralmente diferentes em vrios aspectos. Se fosse possvel a uma
pessoa escolher dentre vrias alternativas de ao sem precisar da colaborao ou
sem infringir a liberdade do outro, esta seria uma situao de liberdade real ou
genuna autonomia. Entretanto, na maioria das vezes, no se pode optar por uma
deciso inteiramente pessoal e as diferenas individuais surgem e precisam ser
enfrentadas, caso contrrio se transformam em crises complexas.
A realidade social impe s organizaes a cada dia e cada vez mais um alto grau
de interdependncia nas relaes que exigem boa comunicao e relaes
interpessoais entre as equipes de trabalho.
Os lderes empresariais carismticos so vistos como pessoas muitas bem
sucedidas e conseqentemente tendem a despertar tanto admirao quanto inveja
de outros colaboradores que no conseguem alar as mesmas situaes de vitria
na carreira. As crises internas podem ser geradas por competitividade entre as
pessoas
Em muitas organizaes as competitividades internas entre os colaboradores
chegam a nveis elevados que criam um constante ambiente de crises. As
organizaes

especializadas

empregam

especialistas

com

grande

preparo

profissional em gerenciamento de crises e que se dedicam criao, divulgao e

aplicao de conhecimentos em equipes para atuar nesses casos.
As organizaes geralmente colocam a questo do gerenciamento de crises para as
lideranas que tem um status especfico por liderarem os grupos de trabalho.
Segundo Byham et al. (2004, p. 31):
O lder deve ter a capacidade de compreender outras pessoas e interagir
com elas para alinhar o trabalho cooperativo, no sentido de motivar as
relaes nas empresas desenvolvem-se em decorrncia do processo de
interao entre os grupos que atuam em determinados setores, cujas
atuaes dependem fundamentalmente de relacionamentos de equilbrio.

35

Nesse sentido, as crises que se processam entre colaboradores devem ser de

conhecimento da gerncia e dos lderes de forma que possam atuar para eliminar os
riscos de crises internas.
O papel do lder desafiante, porque deve ter habilidade suficiente e persuaso
para empreender na organizao um clima de interao, buscando desfazer com
suas prprias aes os sentimentos de inveja, a partir de sua prtica construtiva com
padres corretos de pensamento.
2.6 OS INSTRUMENTOS E FERRAMENTAS DE APOIO FORMAO DE
LIDERANAS EM EQUIPE DE TRABALHO
2.6.1 A Comunicao, a Informao e a Gesto da Tecnologia de Informtica
Os instrumentos e ferramentas de apoio formao de lideranas em equipes so
diversificados, mas todos dependem da comunicao como oportunidade de
encontro com o outro, a comunicao prope uma ampla gama de possibilidades de
interao no mbito social, atravs dela as pessoas conseguem o entendimento, a
coordenao e a cooperao que possibilitam o crescimento e desenvolvimento das
organizaes. Nesses processos de intercmbio se atribuem e se delegam funes,
estabelecem-se compromissos. A comunicao faz parte da estratgia que mobiliza
a mudana.
Conforme Nardy (1999) por estas razes, toda instituio deve priorizar dentro de
sua estrutura organizacional um sistema de comunicaes e informao que
dinamize os processos que a nvel interno vivificam a entidade e a projetam para sua
rea de influncia.
atravs das ferramentas de comunicao interna e externa que se torna possvel a
processo de gesto do conhecimento entre as equipes de trabalho. Portanto, todos
os recursos que a comunicao dispe so utilizados como meio no processo
administrativo e organizacional, atravs das comunicaes institucionais internas
que promovem a participao, a integrao e a convivncia no marco da cultura
organizacional.

36

A falta de canais de comunicao ou a subutilizao dos mesmos geram lentido

nos processos e nas aes, retardando as respostas e desinformaes a respeito
das decises empresariais.
A comunicao corporativa deve ser dinmica, planificada e concreta, constituindose numa ferramenta de direo ou orientao sinrgica, baseada numa
retroalimentao constante (KOMINSKY, 1993).
Na comunicao corporativa, a percepo que tenham os pblicos/target3 um dos
aspectos mais importantes, j que dele depende o entendimento e a atitude que
tomaro, o qual repercutir na resposta mensagem e a forma de retroalimentao
que gerar. Da mesma forma, a comunicao corporativa se estabelece a partir dos
paradigmas, que so os elementos de referncia, dados pela viso e a misso da
empresa, que tm que conhecer todos os trabalhadores, desde os nveis de
tomadas de deciso e todos os processos necessrios ao desenvolvimento das
equipes.
Uma comunicao corporativa eficiente est baseada no estabelecimento de uma
ponte onde o emissor tenha detectado o objeto, a linguagem e o contedo correto,
conhecendo previamente quem o perceptor prevendo qual ser seu feedback
(fazer as coisas corretas de modo correto). A comunicao corporativa eficiente se
baseia em dois cenrios fundamentais:
A estrutura de uma boa poltica de comunicao, onde se identificam os pontos de
partida reconhecidos, o estabelecimento de padres de qualidade na projeo e
uma coordenao para integrar toda a comunicao que se projeta.
Umas caractersticas especficas da campanha, onde se identifica os elementos
relacionados com a anlise do problema, o desenvolvimento da estratgia
comunicacional, os planos de implantao e o clculo da efetividade do programa de
comunicao corporativa (NEVES, 2000).
Segundo Kominsky (1993), a comunicao um dos fatores fundamentais no
funcionamento das organizaes sociais, uma ferramenta, um elemento clave na
organizao e joga papel primordial na manuteno da instituio. Sua atividade
3

O pblico/target o conjunto de pessoas a quem vo dirigidas s mensagens.

37

possvel graas ao intercmbio de informao entre os diferentes nveis e posies

do meio; entre os membros se estabelecem padres tpicos de comportamento
comunicacional em funo de variveis sociais; isso supe que cada pessoa realiza
um papel comunicativo especfico.
As comunicaes internas so uma construo diria: nas reunies, no intercmbio
dirio, permanente, nos espaos de discusso e de reflexo (seminrios, reunies,
classes), na difuso de mensagens (notas, memorandos, telefone, cartazes,
mensagens), nos encontros casuais, no reconhecimento e respeito pelas
expresses do outro nas empresas.
De acordo com essa concepo, a principal funo da adoo de uma poltica de
tecnologia de informtica simplificar os procedimentos Gesto Estratgica,
concebido integralmente para atender as necessidades dos profissionais que atuam
em funes crticas do processo de gerenciamento da inovao. Na viso de
Rossato (2003, p. 67):
Trata-se de capacitar os profissionais que atuam em organizaes que tm
na inovao a base do crescimento sustentvel e que buscam vantagens
estratgicas a partir de sua capacidade de mobilizar conhecimento,
experincia e competncias tecnolgicas para criar novos produtos,
processos e servios.

A Gesto de Informatizao visa oferecer empresa os recursos necessrios

adoo das melhores prticas na estruturao das funes de Informtica, melhor
relacionamento com a as reas usurias, as melhores metodologias de
desenvolvimento, melhores planos de desenvolvimento dos projetos, com ou sem a
utilizao de servios terceirizados, melhores processos. A gesto da inovao
tecnolgica tendo como fio condutor interao desta com a estratgia competitiva
da empresa, seja ela industrial ou de servios. A capacidade de inovar exige o
desenvolvimento sistemtico de competncias e atividades que esto distribudas
entre distintas funes da organizao.
A gesto permite o desenvolvimento de aes decisrias que permitem identificar a
posio da empresa no cenrio econmico com clientes e seus limites e
possibilidades na funo de produo e funo de aprendizagem. Este processo tem
no s uma dimenso individual, mas tambm uma dimenso coletiva e interativa

38

que pode designar-se por aprendizagem organizacional. Neste quadro, o papel e a

crescente importncia do fator humano na vida das organizaes, tornam
dificilmente dissociveis, j que as mudanas qualitativas dependem das
capacidades individuais e coletivas dos recursos humanos.
A formao passa a ser um componente essencial da gesto dos recursos
humanos, no interior da organizao. Atravs de uma estratgia de formao global,
participada e interativa, possvel construir uma viso partilhada do futuro da
organizao, das suas finalidades, dos meios de ao, dos valores que lhe esto
subjacentes.
A otimizao do potencial formativo dos contextos de trabalho passa, em termos de
formao pela criao de dispositivos e dinmicos formativas que facilitem a
transformao
aprendizagens.

das

experincias

vividas

no

quotidiano

profissional

em

39

3 METODOLOGIA DA PESQUISA
A metodologia do estudo se orientar pela pesquisa bibliogrfica e exploratria
centrada nas contribuies tericas de vrios autores que realizaram estudos sobre
as questes ambientais que envolvem o meio ambiente e as normas do Direito e as
questes ambientais relacionadas a acidentes com petrleo. Trata-se de um estudo
com a finalidade conhecer e descrever contribuies cientficas sobre o tema.
Conforme Martins (2000, p. 45):

Pesquisa bibliogrfica desenvolvida a partir de material j elaborado,

constitudo principalmente de livros e artigos cientficos. Embora em quase
todos os estudos seja exigido algum tipo de trabalho desta natureza, h
pesquisas desenvolvidas exclusivamente a partir fontes bibliogrficas.

Assim,

verifica-se

que

pesquisa

bibliogrfica

fundamental

para

desenvolvimento dos pressupostos de pesquisa. Conforme descreve Andrade (2003,

p. 44):

A bibliografia um recurso de pesquisa formada por livros, revistas,

publicaes avulsas e imprensa escrita por especialistas. Portanto, a
pesquisa bibliogrfica tem a finalidade de colocar o pesquisador em contato
direto com a manipulao de suas informaes.

A pesquisa uma fonte de ao que estabelece a relao entre o fenmeno e o

pesquisador que permite a ao de realizar uma descritiva ou experimental para
favorecer ao pesquisador conhecer e analisar as contribuies culturais ou
cientificas do passado, existentes sobre determinado assunto, tema ou problema.
O estudo tambm de carter exploratrio e tem as funes de proporcionar
maiores informaes sobre determinado assunto, facilitar a delimitao do estudo e
a definio de objetivos ou formulao de hipteses para desenvolver uma boa
pesquisa sobre determinado assunto.
O estudo tem a finalidade de conhecer as contribuies cientficas sobre o tema,
com base descritiva das caractersticas apresentadas pelos vrios autores que
fundamentaram a pesquisa.

40

4 RESULTADOS DA PESQUISA E RECOMENDAES

A importncia da formao de lideranas nas equipes de trabalho nas organizaes
se constitui em uma estratgia nos casos de sucesses e aposentadorias de lderes,
essa preparao de lideranas estabelece o critrios de manuteno das redes de
experincia profissional.

Verificou-se que autores como Hamel (1995); (Biham et al (2004) e Robbins (2002)
que as organizaes implementam as estratgias de formao de lideranas nas
equipes com o objetivo de adequ-las aos objetivos da empresa, atravs da escolha
de estratgias como a criao de equipes interfuncionais e o investimento em
Educao Corporativa.

Os critrios dos programas de formao de lideranas nas equipes se enquadram

na criao de Grupos de Acelerao sob a orientao de um monitor que aplica as
tcnicas de aprendizagem organizacional a partir do mtodo dialgico e da
estratgia de soluo de problemas para as equipes.

O perfil de liderana para atuar com equipes de trabalhos nas organizaes est
representado pela figura do lder que sabe ouvir, dialogar, fundamental ter
autoconfiana e controle das emoes, empatia com as equipes, humildade e ter
entusiasmos e energia para motivar o ambiente de trabalho.

Os instrumentos e ferramentas de apoio formao de lideranas em equipe de

trabalho so marcados pelo uso de comunicao interna, informao tecnolgica e
gesto da informao. Essas ferramentas favorecem a execuo da Educao
Corporativa e o compartilhamento das experincias.

As habilidades e conhecimentos necessrios formao de liderana em equipes se

constituem na capacidade de solucionar problemas, saber lidar com desafios e
mudanas e transformar essas situaes em oportunidades para crescimento
profissional e pessoal.

41

4.1 RECOMENDAES

Desenvolver com as equipes anlises de indicativos de eficincia das

estratgias e mtodos de Educao Corporativa, com a finalidade de
mensurar os resultados de eficincia entre as equipes;

Determinar o uso de Avaliao de Desempenho entre as equipes;

Proceder

mtodos

baseados

em

Gesto

do

Conhecimento

Gerenciamento de Projetos e Planejamento Estratgico;

Executar plano de carreiras para as categorias profissionais com a finalidade

de desenvolver a motivao e a valorizao dos Recursos Humanos
qualificados.

42

5 CONSIDERAES FINAIS

Constatou-se no estudo que as equipes se constituem no alicerce das organizaes

de alto desempenho e que por mais que se tente impossvel chegar ao alto
desempenho sem elas. Nesse contexto, a empresa decidiu estimular o potencial das
equipes favorecendo as condies de evoluo de lideranas que se efetivem na
empresa como grandes pontos de produtividade e motivao. Portanto, as equipes
trazem vrias vantagens s organizaes, entre elas o reconhecimento de que as
equipes aumentam a produtividade, so mais criativas e eficientes na resoluo de
problemas e, portanto, significam processos melhorados.
Avaliou-se que as organizaes implementam as estratgias de formao de
lideranas nas equipes atravs de um processo de treinamento executivo
caracterizado pelos grupos de Acelerao que tm proporcionado conhecimentos,
experincias profissionais e habilidades especficas s equipes que tendem a
vivenciar situaes de enfrentamento de desafios que promovem a aprendizagem
organizacional.
A aprendizagem das equipes se efetiva com base na formao de lideranas sob a
diretriz de um monitor. O papel do monitor estimular as equipes de trabalho a
desenvolver sua prpria autonomia e a partir de experincias simuladas de
situaes fictcias na empresa, articular solues e sadas para as crises e
problemticas inerentes administrao.
Os critrios dos programas de formao de lideranas nas equipes tendem a ser
determinados por mtodos e tcnicas de aprendizagem corporativa que integram as
experincias individuais e grupais para o enriquecimento de toda a equipe. As
organizaes investem em recursos de comunicao, informao e tecnologia de
informtica para garantir o sucesso da aprendizagem organizacional.
Constatou-se que o perfil de liderana para atuar com equipes de trabalhos nas
organizaes marcado por atitudes, posturas e comportamentos de humildade, de
saber ouvir o outro, de empatia, de confiana, de flexibilidade e de boa comunicao
interpessoal.

43

Os instrumentos e ferramentas de apoio formao de lideranas em equipe de

trabalho se constituem no processo de comunicao interno que garante a interrelao entre os grupos e o conhecimento das tomadas de decises. A tecnologia de
informtica garante a gesto do conhecimento e a assimilao da cultura
organizacional.
Verificou-se que as habilidades e conhecimentos necessrios formao de
liderana em equipes se constituem na capacidade de respeitar o grupo e suas
experincias, mantendo posturas flexveis diante das equipes de trabalho.

44

6 REFERNCIAS

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