PLAN DE

RECURSOS
HUMANOS
ADMINISTRACIN
FACEAC - UNPRG

Del Instituto ISAG

PROFESOR: Lic. Juan Carlos Samam Castillo

CURSO: Administracin de Recursos Humanos I
INTEGRANTES:
CHIMOY NUEZ, Solanger
FARFN BANCES, Anthony
GONZALES CABRERA, Grecia
OCAA NICOLAS, Liz
REGALADO ALIAGA, Karen
VIDAURRE PEA, Yanira

I. INDICE
I. INDICE...............................................................................................................0
II. ANALISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA...............................................3
1. RESEA HISTRICA...................................................................................3
2. ESTADO ACTUAL DE LA INSTITUCIN....................................................4
2.1 IDENTIDAD DEL INSTITUTO ISAG........................................................5
2.2 VISIN.....................................................................................................5
2.3 MISIN.....................................................................................................5
2.4 VALORES.................................................................................................6
2.5 EL INSTITUTO ISAG SE PROPONE......................................................7
2.6 OBJETIVOS.............................................................................................8
2.7 POLTICA INSTITUCIONAL....................................................................9
2.8 ANALISIS FODA....................................................................................10
3. PERFIL INSTITUCIONAL...........................................................................11
III. ANALISIS DEL AREA DE RECURSOS HUMANOS PROCESOS DE
GESTIN DEL CAPITAL HUMANO..................................................................12
1. PROCESO PARA INCORPORAR PERSONAS........................................12
A. EL RECLUTAMIENTO DEL PERSONAL................................................13
B. SELECCIN DEL PERSONAL...............................................................20
2. PROCESO PARA ORGANIZAR PERSONAS...........................................23
A. ORIENTACION DE LAS PERSONAS.....................................................23
B. DISEO DE PUESTOS...........................................................................25
C. EVALUACION DEL DESEMPEO.........................................................26
3. PROCESO PARA RECOMPENSAR A LAS PERSONAS.........................28
A. REMUNERACIONES:.............................................................................28
B. INCENTIVOS...........................................................................................35

pg. 1

C. PRESTACIONES.....................................................................................40
4. PROCESO PARA DESARROLLAR A LAS PERSONAS..........................43
A. Capacitacin............................................................................................43
B. DESARROLLO DE PERSONAS.............................................................46
5. PROCESO PARA RETENER A LAS PERSONAS....................................51
A. PROGRAMA DE RELACIONES CON LOS EMPLEADOS.....................51
B. PROGRAMA DE HIGIENE LABORAL....................................................57
C. PROGRAMA DE SEGURIDAD LABORAL.............................................61
D. CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO.....................................................65
6. PROCESO PARA AUDITAR A LAS PERSONAS......................................69
A. Criterios de evaluacin de la administracin de recursos humanos.......70
B. BASE DE DATOS DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS
HUMANOS...................................................................................................72
C. SISTEMAS DE INFORMACIN DE LA ADMINISTRACIN DE
RECURSOS HUMANOS............................................................................74
D. AUDITORA DE LA FUNCIN DE ADMINISTRACIN DE RECURSOS
HUMANOS...................................................................................................76
IV. CONCLUSIONES..........................................................................................88
V. RECOMENDACIONES..................................................................................91
VI. BIBLIOGRAFA.............................................................................................93

pg. 2

II. ANALISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA

1. RESEA HISTRICA

El Instituto Superior Particular de Administracin Gerencial ISAG. Presento su

proyecto de creacin en el ao 1995, fue aprobado su funcionamiento
profesional, segn Decreto N 005 del ao 1996, luego fue reconocido
oficialmente con la Resolucin Ministerial N 373-99-ED del 19 de abril de
1999; el inicio de las actividades educativas se realiz en el local ubicado en la
calle Siete de Enero N1339 en el 2 piso.
La creacin para la apertura del Instituto se realiz despus de 05 aos, en el
mes de abril, cuando la promocin de la carrera profesional inicia con fuerza y
se deriva en los meses de Febrero-Marzo; por lo que las labores se iniciaron en
el mes de Mayo, contando solo con 12 alumnos en la especialidad de
Computacin e Informtica, con una aula y un laboratorio.
Al transcurrir de los aos nuestra Institucin empez a crecer y a iniciar la
competencia a otras instituciones de prestigio, hasta que en el ao 2001 la
poblacin estudiantil aument, teniendo la necesidad de adecuar ms ambiente
para aulas de clase, el incremento de la comunidad estudiantil hizo que la
promotora se viera obligada de cambiar de local con una mayor infraestructura
y mejor comodidad para los estudiantes y fue a inicios del ao 2002, en que se
empez las labores educativas en un nuevo local, con mejor infraestructura y
ms amplio, el cual estuvo ubicado en la calle Vicente de la Vega N 1094 de la
localidad de Chiclayo. Segn Resolucin Directoral N

4096 2002

CTAR.LAMB/ED de fecha 27 de Noviembre del 2002.

En la actualidad, nuestra institucin ha pasado un proceso de Revalidacin el
cual fue convocado por el Ministerio de Educacin y ha hecho que las
Instituciones Pblicas y Privadas se sometan al cambio no slo de
Infraestructura sino de calidad de Educacin, el Instituto de Administracin
Gerencial viene pasando este momento crucial y que le permita continuar en el
reto de formar profesionales competitivos e innovadores, para los cual se

pg. 3

acogi a los plazos establecidos y a las Normas emitidas por el Ministerio de

Educacin, cambindose a un nuevo local propio ubicado en la Calle San Jos
N1281 y Vicente de la Vega N 1358 con Resolucin N Directoral N
5158/GR.LAMB/ED del 19 de Diciembre del 2005 y que le permita a la
Institucin brindar un mejor servicio educativo de calidad.

2. ESTADO ACTUAL DE LA INSTITUCIN

El Instituto Superior de Administracin Gerencial ha revalidado por R.D.N04762006-ED del 05 de Julio del 2006 y publicado en el Diario El Comercio.
En la actualidad el Seor Rodolfo Garca Pea ha cedido la sesin de
derechos, acciones u otras a la Empresa de Sociedad de Responsabilidad
Limitada, denominada Instituto de Administracin Gerencial y Sistemas S.R.L,
quien se compromete a invertir econmicamente a la Institucin para la
Adquisicin de maquinarias e infraestructura as como la ampliacin del nuevo
local donde viene funcionando.
El instituto ISAG. A raz del tiempo se ha incrementado el nmero de alumnos,
en la actualidad cuenta con un promedio de 246 alumnos, distribuidos en cada
semestre.
La Direccin General lo tiene a cargo el Profesor Marcos Campos Aguilar,
conjuntamente con la Directora Acadmica Hermila Campos Aguilar los cuales
tienen una magna responsabilidad de dirigir el Instituto ISAG, dndole al
educando lo mejor para formar profesionales en marcados a la Nueva era, la
plana docente es autorizada para laborar en calidad de contratados, su misin
es muy importante porque ayuda a que los educandos se realicen como
profesionales en un campo competitivo.

pg. 4

2.1 IDENTIDAD DEL INSTITUTO ISAG

Nuestra institucin se identifica con la comunidad local y regional y a travs de

los servicios Educativos queremos contribuir a la Promocin de la Persona
Humana, el compromiso por la justicia y la paz, de manera especial el sentido
de la vocacin de servicio.

2.2 VISIN

Ser un modelo en nuestro Pas para las instituciones que estimulen y fomenten
la excelencia en la enseanza; en especial ser un medio de ocupacin laboral,
en los campos de la informtica; secretarial y salud; as como la actualizacin,
capacitacin, perfeccionamiento, del personal profesional vinculados a las
reas propuestas, contribuyendo a mejorar su calidad de vida. Y al desarrollo
local, regional y nacional.

2.3 MISIN

La formacin de expertos Profesionales Tcnicos con experiencia

laboral en el campo de la informtica, secretarial y salud; basados en
mtodos cientficos y tecnolgicos.
La dotacin de talleres de formacin para el trabajo cuyo principio es
desarrollar

en

nuestros

alumnos

actitudes

experiencias

con

basamentos en los valores morales y ticos.

Propiciar la constante innovacin del conocimiento en concordancia con
la poltica educativa vigente, planeadas en la programacin curricular,
manuales de estudio por curso, metodologa de aprendizaje y formacin
de valores de acuerdo con aspectos socioeconmico y cultural de la
regin.

pg. 5

2.4 VALORES

Entre los principios que pretendemos destacar en nuestra labor educativa, para
fortalecer nuestra visin y misin educativa, podemos sealar brevemente los
siguientes:

Reciprocidad:

Porque para promover el desarrollo armnico social el alumno debe ser capaz
de corresponder ante sus semejantes: sus saberes, inquietudes, estrategias,
etc.

Cooperacin:

El apoyo mancomunado de alumnos y personal en general permitir un

desarrollo integral, poltico, econmico, ya que todos orientaremos nuestro
esfuerzo hacia un mismo fin.

Tolerancia:

Porque es una dimensin contemplativa y reflexiva que permitir una

experiencia saludable para la toma de decisiones adecuadas.

Pluralismo:

El alumno es una persona con mltiples manifestaciones, caractersticas

valores y cultura lo que permitir reconocer y comprender en toda su
dimensin.

Responsabilidad:

Principio muy necesario, porque permite el cumplimiento de los deberes y

obligaciones legales, sociales, morales y espirituales.

Autonoma:

Consideraremos necesario que el alumno tenga la posibilidad y oportunidad de

manifestarle y elevar su autoestima, aprendiendo a reconocer e identificar su
vala personal.

pg. 6

Equidad:

El alumno, considerando como persona eminentemente social, es conveniente

que desarrolle su capacidad de entender la igualdad en deberes y derechos,
para establecer armoniosamente las necesidades.

Productividad:

Toma accin del alumno donde despliegue potencialidades y/o capacidades

debe ser productiva y significativa contribuyendo al desarrollo de su
comunidad.

Compromiso:

Actitud que permitir al alumno asumir y hacer suyas las tareas comunes en
pos del desarrollo armnico social.

Libertad y Socializacin:

Porque es un ente social, debe estar preparado para la vida en comunidad, el

ser humano necesita de los dems para desarrollarse y esto se lograr si se
promueve relaciones basadas en el respeto mutuo, el dilogo, la sinceridad y la
sencillez, como acciones elegidas libremente.

2.5 EL INSTITUTO ISAG SE PROPONE

Formar Profesionales autnticos e identificados con su realidad en que viven, y

que lleguen a ser agentes de reconciliacin y de unidad en un mundo de
violencia e injusticia, haciendo suya la defensa por la vida, para construir una
nueva sociedad.
Poner especial empeo en la enseanza, brindando a los alumnos
conocimientos cientficos tecnolgicos para hacer de ellos profesionales
autnticos y responsable que garanticen la solucin de las necesidades de
nuestro pas.

pg. 7

Lograr que nuestros estudiantes sean agentes de su propia formacin a travs

de una educacin personalizada y liberadora, capaces de conocer y valorar su
identidad humana.
Elevar el nivel acadmico y calidad de servicio que brinda el Instituto ISAG para
que nuestros alumnos egresados sean capaces de demostrar la capacidad que
tienen para crear fuentes de trabajo.
Crear un clima clido, de dilogo y cercana a nuestros alumnos que permita
conocer sus inquietudes, observaciones y deseos, para responder a ellos a
medida en que favorezcan a su formacin a la que tiene derecho y al bien
comn.
Propiciar la particin activa y responsable del personal docente en la gestin y
marcha de nuestra Institucin consecuentemente se les dar a conocer el
carcter propio de la Institucin, carcter que debern respetar y asumir.

2.6 OBJETIVOS

Teniendo en cuenta el Ideal del Instituto ISAG y los perfiles que se han
elaborado, los objetivos permanentes del Instituto son los siguientes:
Ofrecer nuevas alternativas de formacin profesional tcnica en Computacin e
Informtica, Secretariado Ejecutivo y Enfermera Tcnica para lograr ms
oportunidad laboral de nuestros egresados.
Brindar a la empresa pblica y privada personal calificado para la gestin en la
perspectiva de lograr eficiencia y eficacia en la automatizacin de sus
operaciones
Potenciar al participante con programas y talleres de especializacin,
actualizacin y adquisicin de experiencia laboral como un agente activo; los
que garanticen eficiencia, eficacia, transparencia y tica en el desempeo de
sus funciones en el mercado labora

pg. 8

Alcanzar un posicionamiento institucional nico, diferenciado en calidad de en

enseanza terica y aplicada, al grado de que nuestros egresados sean
capaces de generar creativas e innovadoras fuentes de trabajo.
Fomentar la actualizacin y especializacin del recurso humano, creando
actitudes y profesionalismo que ayuden a cumplir con los objetivos
anteriormente trazados.
Promover y desarrollar actividades productivas de bienes y prestacin de
servicios requeridos por la comunidad.
Promover la Investigacin cientfica y tecnolgica acorde con las diferentes
carreras profesionales.

2.7 POLTICA INSTITUCIONAL

Para el logro de las caractersticas sealadas en los perfiles y en los objetivos

de nuestro proyecto Educativo, distinguimos diferentes reas de Trabajo.

El rea Formativa
El rea Acadmica
El rea de Capacitacin Docente

El trabajo con valores ha enriquecido la formacin integral de los estudiantes

de todos los niveles y est contribuyendo al desarrollo de juicio crtico y
reflexivo.

pg. 9

2.8 ANALISIS FODA

FA
CT
OR
ES
IN
TE
RN
OS

FORTALEZAS

1. Cuenta con una Buena

Imagen
Institucional
2. Personal y Docentes
altamente
Capacitados
3. Reconocidos por la
comunidad
Local
4. Convenios con Instituciones
Publicas y Privadas

FA
CT
OR
ES
EX
TE
RN
OS

OPORTUNIDADES

1. Incremento de la
demanda laboral
de egresados de
institutos de
educacion superior
tecnologica.
2. Disponibilidad de
nuevas
tecnologia informaticas.
3. La necesidad de
formacion superior
de la poblacion
inmigrante.
4. Un mercado laboral
especifico.

DEBILIDADES

AMENAZAS

1. Recursos Financieros
Insuficientes para cubrir las
necesidades de la institucion

1. Bajo nivel economico

de padres o
estudiantes.
2. Proliferacin de
universidades que
brindan carreras similares
a las
ofrecidas por la
institucin.
3. Avances en la T.I que
deprecian
rapidamente los equipos
de computo.
4. Influencia negativa de
los medios.

educativa.
2. Sistema de Informacin no
integrado.
3. Docentes de Tiempo Parcial
4. Ser una institucin de
proceso
de formacion

pg. 10

3. PERFIL INSTITUCIONAL

En el mbito Nacional, existe gran competitividad laboral, y en el mundo

globalizado la Actividad Computacional se ha ido incrementado en la
actualidad, haciendo cada vez mayor la demanda de personal Tcnico
Especializado en el manejo y funcionamiento de Sistemas Computarizado.
Nuestra Institucin como un centro de Formacin Profesional se propone el
siguiente perfil:
Formador y consciente que toma los aspectos: valorativos, humanistas,
acadmicos y conductuales; para construirse en una opcin verdaderamente
educativa.
Acogedor y Familiar, tanto en sus ambientes como en su atmsfera laboral; es
decir, motivador para la aceptacin y recepcin en el alumnado y as Formarlo
en un ambiente Profesional.
Organizado

coherente

en

sus

estamentos,

servicios

recursos

proporcionando una educacin de calidad.

Disciplinado en su organizacin y en sus actitudes, de tal manera que permita
crear un clima Institucional caracterizado por su puntualidad, orden, formalidad
y respeto.

pg. 11

III. ANALISIS DEL AREA DE RECURSOS HUMANOS PROCESOS DE

GESTIN DEL CAPITAL HUMANO

1. PROCESO PARA INCORPORAR PERSONAS

(Chiavenato, 2009) Es la puerta de entrada que slo se abre para los

candidatos que tienen caractersticas y competencias personales que se
ajustan a las que predominan en ella. Las organizaciones cuentan con mtodos
de filtracin, que codifican las caractersticas deseables e importantes para
alcanzar sus objetivos y su cultura interna, y de ah escogen a aquellas
personas que las renen en gran medida.
Los procesos para incorporar a las personas tienen grandes diferencias en las
organizaciones. Algunas utilizan procesos tradicionales, ya superados, y otras
echan mano de procesos avanzados y sofisticados para atraer y escoger a las
personas que desempearn parte de su trabajo, tomando dos posiciones: el
enfoque tradicional y el moderno.
El enfoque tradicional, hace mucho hincapi en la eficiencia, es decir, en la
ejecucin correcta de los procedimientos para el reclutamiento y la seleccin.
El enfoque actual, hace hincapi en la eficacia, porque al incorporar personas,
busca adquirir nuevas habilidades y competencias que le permitan a la
organizacin realizar su misin y alcanzar sus objetivos globales en un mundo
en transformacin

Los procesos para suministrar personas, incorporar a las personas a su

convivencia diaria; aborda el reclutamiento de personal, con el que las
organizaciones buscan y localizan a los candidatos que alimentan el proceso
de seleccin; y la seleccin de personal, con el que las organizaciones
evalan y escogen a los talentos ms apropiados para sus necesidades
actuales y futuras.

pg. 12

A. EL RECLUTAMIENTO DEL PERSONAL

(Chiavenato, Administracin de Recursos Humanos, 2011) El reclutamiento

es un conjunto de tcnicas y procedimientos que se proponen atraer
candidatos potencialmente calificados y capaces para ocupar puestos dentro
de la organizacin.

A.1 ANALISIS DE PUESTOS DE TRABAJO

(Dessler & Varela, 2011) Las organizaciones consisten en puestos de trabajo
que deben ser ocupados por seres humanos. El anlisis de puestos de trabajo
es el procedimiento para determinar las responsabilidades de stos, as como
las caractersticas que debe tener la gente que se contratar para cubrirlos.

EN EL INSTITUTO ISAG; JHON CORONEL, GERENTE DEL REA DE

RECURSOS HUMANOS

Somos de la idea que es fundamental la calidad humana para contratar al

personal por sobre que sea un genio, un erudito, o lo mximo; pensamos que el
perfil del trabajador debe ser que sepa trabajar en equipo, que sea
democrtico, que las decisiones las tome en equipo

tambin, que no sea

racista, que respete a los dems, que piense que su idea no es la mejor, que
pueda recibir opiniones de todos los dems, es fundamental para poder
trabajar adecuadamente en un ambiente agradable, grato y humano sobretodo.
Nosotros hemos tenido experiencias en la que nuestros proyectos han
fracasado debido al personal que no pens y no sinti en democracia; es muy
difcil trabajar con personas que no son demcratas, que piensan que lo que
ellos dicen es lo correcto y se encierran en ese frasco y no salen de ah;
entonces es fundamental adaptar a estas personas a que sean democrticos, a
que sepan trabajar en equipo pero respetando todo tipo de ndole, condicin
social y tambin raza.

pg. 13

A.2 POLTICAS DE RECLUTAMIENTO DE LA ORGANIZACIN

(Mondy, 2010) Las polticas de una organizacin pueden tener un efecto
significativo sobre el reclutamiento. Una empresa tal vez tenga una poltica de
promocin desde el interior de sus propias filas o una poltica en la cual los
puestos se ocupen por lo general con gente externa a la organizacin.
Dependiendo de las circunstancias especficas, cualquier enfoque puede tener
mritos, pero una combinacin de ambos ha demostrado ser mejor.

A.2.1 Reclutamiento Interno

(Chiavenato, Administracin de Recursos Humanos, 2011) El reclutamiento se
considera interno cuando al presentarse una vacante, la empresa intenta
llenarla mediante la reubicacin de sus empleados, los cuales pueden ser
ascendidos, trasladados o transferidos con ascenso. El reclutamiento interno
implica:

Transferencia de personal
Ascensos de personal
Transferencias con ascenso de personal
Programas de desarrollo de personal
Planes de profesionalizacin de personal

Ventajas del reclutamiento interno

Es ms econmico para la empresa, pues evita gastos en publicidad u

honorarios de empresas de reclutamiento, as como diversos costos que

genera un nuevo empleado

Es ms rpido, evita las demoras del reclutamiento externo, la espera

de los candidatos, la demora natural del proceso de admisin, etc.

Presenta un mayor ndice de validez y seguridad, puesto que ya se
conoce al candidato, se le evalu durante cierto periodo y fue sometido
al concepto de sus jefes y no necesita periodo experimental, integracin,
induccin en la organizacin, o informacin amplia al respecto.

pg. 14

Es una fuente poderosa de motivacin para los empleados, ya que

estos vislumbran la posibilidad de progreso en la organizacin, gracias a
las oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para un

futuro ascenso.
Aprovecha las inversiones de la empresa en la capacitacin de
personal, que muchas veces solo tiene su recompensa cuando el

empleado pasa a ocupar cargos ms elevados y complejos.

Desarrolla un saludable espritu de competencia entre el personal,
los empleados estn conscientes de las oportunidades que se presentan
a quienes demuestran aptitudes para merecerlas.

Desventajas del reclutamiento interno

Exige que los empleados nuevos tengan cierto potencial de desarrollo

para ascender, y la motivacin suficiente para lograrlo.

Puede generar conflictos de intereses, ya que al ofrecer oportunidades
de crecimiento en la organizacin, tiende a crear una actitud negativa en
los empleados que no demuestran condiciones o no logran esas

oportunidades.
Cuando se efecta continuamente, puede llevar a los empleados a
limitar la poltica y las directrices de la organizacin, ya que estos al
convivir solo con los problemas y las situaciones de su organizacin, se

adaptan a ellos y pierden la creatividad y la actitud de innovacin.

No puede hacerse en trminos globales dentro de la organizacin.

pg. 15

A.2.2 Reclutamiento Externo

(Chiavenato, Administracin de Recursos Humanos, 2011) El reclutamiento
externo funciona con candidatos que provienen de fuera. Cuando hay una
vacante, la organizacin trata de cubrirla con personas ajenas, es decir, con
candidatos externos atrados mediante las tcnicas de reclutamiento. El
reclutamiento externo incide en candidatos reales o potenciales, disponibles o
empleados en otras organizaciones, mediante una o ms de las tcnicas de
reclutamiento siguientes:

Archivos de candidatos que se presentaron espontneamente o en

reclutamientos anteriores.
Recomendacin de candidatos por parte de los empleados de la

empresa.
Carteles o anuncios en la puerta de la empresa.
Contactos con sindicatos o asociaciones de profesionales.
Contactos con universidades, escuelas, asociaciones de estudiantes,

instituciones acadmicas y centros de vinculacin empresa-escuela.

Conferencias y ferias de empleo en universidades y escuelas.
Convenios con otras empresas que actan en el mismo mercado, en

trminos de cooperacin mutua.

Anuncios en peridicos y revistas.
Agencias de colocacin o empleo.
Viajes de reclutamiento en otras localidades.
Reclutamiento por internet.

Ventajas del reclutamiento externo

lleva sangre y nuevas experiencias a la organizacin. El ingreso de

personal nuevo trae siempre consigo una importacin de ideas nuevas y
diferentes

enfoques

acerca

de

los

problemas

internos

de

la

organizacin. La organizacin como sistema, se actualiza con respecto

al ambiente externo, y se mantiene al tanto de lo que ocurre en otras
empresas.

pg. 16

Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin, sobre

todo cuando la poltica es recibir personal que tenga idoneidad igual o

mayor que la existente en la empresa.

Aprovecha las inversiones en capacitacin y desarrollo de personal
efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos.

Desventajas del reclutamiento externo

Generalmente toma ms tiempo que el reclutamiento interno, pues se

invierte bastante tiempo en la seleccin e implementacin de las
tcnicas ms adecuadas, en el contacto con las fuentes de
reclutamiento, en la atraccin y presentacin de candidatos, en la
aceptacin y seleccin inicial, en el envo a la seleccin y a los
exmenes mdicos y a la documentacin, as como en la liberacin del
candidato respecto de otro empleo y en preparar el ingreso.

Es ms costoso y exige inversiones y gastos inmediatos en anuncios de

prensa, honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales
relativos a salarios y obligaciones sociales del equipo de reclutamiento,
artculos de oficina, etc.

En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los

candidatos externos son desconocidos y la empresa no est en
condiciones de verificar con exactitud sus orgenes y trayectorias
profesionales.

Cuando monopoliza las vacantes y oportunidades que se presentan en

la empresa, puede frustrar al personal, ya que este percibe barreras
imprevistas en su desarrollo profesional.

Por lo general, afecta la poltica salarial de la empresa, al actuar sobre

su rgimen interno de salarios, en especial cuando la oferta y la
demanda de personal no estn en equilibrio.

pg. 17

A.3 PROCESO DE BUSQUEDA

A.3.1 Medios de reclutamiento interno

(Mondy & Wayne, 2012) Las principales fuentes o medios del reclutamiento
interno pueden ser:

Anuncios y ofertas de empleo

Los anuncios de empleo son un procedimiento para informar a los
empleados que se tienen nuevos puestos disponibles. Las ofertas de
empleo son un procedimiento que hace posible que aquellos empleados
que consideren que poseen las cualidades requeridas para un puesto
anunciado presenten su candidatura para el mismo.

Referencias de los empleados

Las referencias de los empleados continan sindola manera en la que
se identifican los mejores colaboradores en su especialidad.

A.3.2 Medios de reclutamiento externo

(Chiavenato, Gestion del Talento Humano, 2009) Los principales medios de
reclutamiento externo son:

Anuncios en diarios y revistas Especializadas

Los anuncios en diarios suelen ser una buena opcin para el
reclutamiento, aunque depende del tipo de puesto que se quiera ocupar.
Agencias de reclutamiento
La organizacin puede, en lugar de ir directo al MRH, entrar en contacto
con agencias de reclutamiento para abastecerse de candidatos que

figuran en sus bancos de datos.

Contactos con escuelas, universidades y agrupaciones
La organizacin puede desarrollar un esquema de contactos intensivos
con escuelas, universidades, asociaciones gremiales (como sindicatos
patronales,

consejos

regionales,

asociaciones

de

ex

alumnos),

agrupaciones (como directorios acadmicos) y centros de integracin

empresa-escuela, para divulgar las oportunidades que ofrece al

mercado.
Carteles o anuncios en lugares visibles

pg. 18

Es un sistema de reclutamiento de bajo costo y con un rendimiento y

rapidez razonables. Se trata de un vehculo de reclutamiento esttico e

indicado para cargos simples, como obreros y oficinistas.

Presentacin de candidatos por indicacin de trabajadores
Es otro sistema de reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento y efecto
relativamente rpido. La organizacin que pide a sus trabajadores que
presenten o recomienden a candidatos (amigos, vecinos o parientes)
utiliza uno de los vehculos ms eficientes y de ms amplio espectro del

reclutamiento.
Consulta a los archivos de candidatos
El archivo de candidatos es un banco de datos que cataloga a los
candidatos que se presentan espontneamente o que no fueron

considerados en reclutamientos anteriores.

Reclutamiento virtual
Es el reclutamiento que se hace por medios electrnicos y a distancia a
travs de internet, la cual ha revolucionado el proceso de reclutamiento.
Su valor reside en que es inmediato y en la facilidad para interactuar

digitalmente con los candidatos potenciales.

Banco de datos de candidatos o banco de talentos
Para las organizaciones es un filn de talentos para ofrecer nuevas
oportunidades de trabajo.
Al buscar un candidato externo, la primera medida ser consultar el
banco de datos.

EN EL INSTITUTO ISAG; JHON CORONEL, GERENTE DEL REA DE

RECURSOS HUMANOS

Cuando nos iniciamos hace 14 aos tuvimos que recurrir al diario,

generalmente al peridico para poder solicitar y reclutar

personal; tanto al

ejecutivo, administrativo, docente y al de servicio. actualmente como la

empresa se ha hecho grande, ahora es una corporacin que cuenta con 3
edificios propios y 3 escuelas profesionales, generalmente hoy en da tenemos
los medios de relaciones pblicas que nos llevan a captar estas personas
idneas en cada rea; por ejemplo: capacitados que salen USAT ,de la
UNPRG, de la SIPAN, y de diferentes universidades; a travs de contactos ya
nosotros podemos traer a la gente idnea, recurrimos muy poco al aviso de un
peridico sino ms que nada lo recibimos por recomendaciones como la

pg. 19

institucin tambin ya ha ganado un nombre, una marca; nos recomiendan por

ejemplo: el jefe de personal de una universidad, de una empresa, por lo que
trabajamos con lo que es relaciones publicas y convenios.

B. SELECCIN DEL PERSONAL

(Chiavenato, Gestion del Talento Humano, 2009) La seleccin de personal
funciona como un filtro que slo permite ingresar a la organizacin a algunas
personas, aquellas que cuentan con las caractersticas deseadas.

B.1 PROCESOS DE SELECCIN

B.1.1 Solicitudes de empleo

(Mondy R. W., 2010) Hacer que el candidato llene una solicitud de empleo es
otro paso inicial en el proceso de seleccin. Esto precede o sigue a la
entrevista preliminar. El empleador evala entonces la solicitud para ver si
existe una correspondencia aparente entre el individuo y el puesto de trabajo.
Una solicitud de empleo bien diseada y administrada adecuadamente ser de
gran utilidad, ya que se incluye informacin esencial y se presenta en un
formato estandarizado.
En el caso de muchas posicin es administrativas y profesionales, no se
requiere el llenado de solicitud es de manera inicial. En estos casos, un
currculum es suficiente. Por lo regular, se p dir ms adelante el llenado y la
presentacin de la solicitud de empleo.

B.1.2 Entrevista inicial

(Mondy R. W., 2010) El proceso de seleccin a menudo comienza con una
entrevista preliminar. El objetivo bsico de la seleccin preliminar es eliminar a
aquellos aspirantes que obviamente no renan los requisitos para el puesto.

pg. 20

B.1.3 Pruebas de seleccin

(Chiavenato, Gestion del Talento Humano, 2009):

Pruebas de conocimientos o de capacidades

Las pruebas de conocimientos son instrumentos para evaluar el nivel de
conocimientos generales y especficos de los candidatos que exige el

puesto a cubrir.
Pruebas psicolgicas
Las pruebas psicolgicas

representan

un

promedio

objetivo

estandarizado de una muestra de comportamientos en lo referente a las

aptitudes de las personas.

Pruebas de personalidad
La personalidad es ms que un conjunto de ciertos aspectos
mensurables. Constituye una integracin de rasgos personales, una
mezcla, un todo organizado. El trmino personalidad representa la
integracin nica de caractersticas medibles que se relacionan con
aspectos permanentes y consistentes de una persona.

B.1.4 Entrevistas
(Mondy R. W., 2010) La entrevista de trabajo es especialmente importante
porque los candidatos que llegan a esta etapa son los sobrevivientes. Han
pasado la entrevista preliminar, se han revisado sus solicitudes de empleo y
han alcanzado un puntaje satisfactorio en las pruebas de seleccin.
Tipos de entrevistas generales:

Entrevistas no estructuradas
Una entrevista no estructurada es aqulla en la cual el entrevistador
hace preguntas abiertas y de sondeo. Esta entrevista es amplia, y el
entrevistador motiva al candidato para que se explaye en la
conversacin. S e podran hacer preguntas como : Cunteme acerca
de usted , cul e s su fortaleza m s importante? , cul e s su
punto dbil ms notorio? o cmo se beneficiar nuestra compaa al

tenerlo a usted como empleado? .

Entrevista estructurada

pg. 21

En una entrevista estructurada, el entrevistador hace la misma se re de

preguntas relacionadas con el trabajo a todos los candidatos a un puesto

en particular.
Entrevistas conductuales
Una entrevista conductual es de tipo estructurado; en ella se pide a los
candidatos que relaten aquellos incidentes reales de su pasado que
sean relevantes para el puesto en cuestin.

B.1.5 Examen mdico

(Mondy R. W., 2010) El propsito bsico del examen mdico es determinar s i
un candidato es fsicamente capaz de realizar el trabajo. Los administradores
deben estar conscientes de las responsabilidades legales relacionadas con los
exmenes mdicos.

pg. 22

2. PROCESO PARA ORGANIZAR PERSONAS

A. ORIENTACION DE LAS PERSONAS

Segn Chiavenato (2008) Dar orientacin a las personas es el primer paso

para su adecuada colocacin en las distintas actividades de la organizacin. El
objeto es colocar a las personas en sus actividades dentro de la organizacin y
dejar en claro sus funciones y objetivos.
(Chiavenato, Gestion del Talento Humano, 2008) Orientar significa
determinar la posicin de alguien con base en los puntos cardinales; es
encaminar, guiar o indicarle el rumbo a alguien, reconocer dnde est el
lugar en el que se encuentra para guiarse en el camino. Lo anterior es vlido
para los viejos y los nuevos trabajadores.
A.1. INDUCCION A NUEVOS EMPLEADOS

(Dessler & Varela, Administracion de Recursos Humanos, 2011) La induccin a

los empleados brinda a las nuevas contrataciones la informacin bsica que
necesitan para realizar sus labores de forma satisfactoria, como la informacin
acerca de las normas de la compaa. La induccin es un elemento del proceso
de socializacin del trabajador nuevo, que tiene que realizar el empleador.

A.2 CAPACITACION

(Dessler & Varela, Administracion

de

Recursos Humanos, 2011) La

capacitacin se refiere a los mtodos que se utilizan para dar a los trabajadores
nuevos o actuales las habilidades q u e necesitan para realizar sus labores.

pg. 23

A.2.1 TECNICAS DE CAPACITACION

Capacitacin en el trabajo
(Dessler & Varela, Administracion de Recursos Humanos, 2011) Existen
muchos tipos de capacitacin en el trabajo (CET). El ms familiar es el mtodo
coaching. Aqu un trabajador experimentado o el supervisor del aprendiz
capacitan al empleado, en el puesto de trabajo. En niveles inferiores, los
aprendices pueden adquirir habilidades para, digamos, operar una mquina al
observar al supervisor. No obstante, esta tcnica tambin se usa ampliamente
en niveles gerenciales superiores.
Aprendizaje informal
Los empleadores no deberan subestimar la importancia ni el valor de la
capacitacin informal. Las encuestas de la Asociacin Estadounidense para la
Capacitacin y el Desarrollo estiman que hasta 80% de lo que aprenden los
individuos en el puesto de trabajo no lo consiguen mediante programas de
capacitacin formal, sino a travs de medios informales como realizar sus
labores junto con sus colegas. (Dessler & Varela, Administracion de Recursos
Humanos, 2011)
Capacitacin del tipo aprendices-maestro
Ms empleadores prevern el mundo futuro implementando programas de
capacitacin del tipo aprendiz-maestro, un enfoque de entrenamiento que
comenz en la Edad Media.

A.3. DESARROLLO GERENCIAL Y CAPACITACION

(Dessler & Varela, Administracion de Recursos Humanos, 2011) El desarrollo

gerencial es cualquier intento por mejorar el desempeo administrativo
mediante la imparticin de conocimiento, cambio de actitudes o aumento de
habilidades.

pg. 24

El Instituto ISAG, aplica un sistema modular que es llevado a cabo por

personas especializadas en cada rea, que realizan una visita a las
instalaciones cada 3 meses. Teniendo en cuenta mucho a la Motivacin
del personal.

B. DISEO DE PUESTOS

(Chiavenato, Gestion del Talento Humano, 2008) El diseo de puestos (job

design) especifica el contenido de cada posicin, los mtodos de trabajo y las
relaciones con los dems.
Cada puesto exige ciertas competencias de su ocupante para que lo
desempee bien. Esas competencias varan conforme al puesto, el nivel
jerrquico y el rea de actuacin. Exigen que el ocupante sepa manejar los
recursos, las relaciones interpersonales, la informacin, los sistemas y la
tecnologa con diferentes grados de intensidad.
(Chiavenato, Gestion del Talento Humano, 2008) Disear un puesto significa
definir cuatro condiciones bsicas:
1. El conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante debe desempear
(cul es el contenido del puesto).
2. La manera en que las tareas o atribuciones se deben desempear
(cules son los mtodos y los procesos de trabajo).
3. Con quin se debe reportar el ocupante del puesto (responsabilidad), es
decir, quin es su superior inmediato.
4. A quin debe supervisar o dirigir el ocupante del puesto (autoridad), es
decir, quines son sus subordinados o las personas que dependen de l
para trabajar.
En este sentido, el diseo de puestos define el grado de responsabilidad de
libertad que se conceder al ocupante; si el puesto ofrece compromiso
personal con el negocio o con el cliente, o si el puesto amarra al individuo a

pg. 25

condiciones humillantes o a reglas burocrticas. (Chiavenato, Gestion del

Talento Humano, 2008)
C. EVALUACION DEL DESEMPEO

C.1 METODOS CLSICOS PARA EVALUAR EL DESEMPEO

(Dessler & Varela, Administracion de Recursos Humanos, 2011):

1.

Escalas de clasificacin b asadas en el comportamiento

Un a escala de clasificacin basada en el comportamiento ( ecbc ) es una

tcnica de evaluacin que combina las ventajas tanto de la descripcin de
incidentes crticos, como de las puntuaciones, al complementar una escala
cuantificada con ejemplos descriptivos especficos de desempeos aceptable y
deficiente.
2.

Mtodo del incidente crtico

El mtodo del incidente crtico implica llevar un registro de casos

extraordinarios positivos y negativos del comportamiento laboral de un
empleado y revisarlo con ste en momentos predeterminados.
3.

Escalas de clasificacin basadas en el comportamiento

Una escala de clasificacin basad a en el comportamiento ( ecbc ) es una

tcnica de evaluacin que combina las ventajas tanto de la descripcin de
incidentes crticos, como de las puntuaciones, al complementar una escala
cuantifcada con ejemplos descriptivos especficos de desempeos aceptable y
deficiente.

C.2 METODOS DE EVALUACION MODERNOS

(Dessler & Varela, Administracion de Recursos Humanos, 2011)

1.

El mtodo de administracin por objetivos

pg. 26

El mtodo de administracin por objetivos (apo) requiere que el gerente

establezca metas medibles y especficas con cada trabajador y, luego, analice
peridicamente el progreso de ste hacia dichas metas. El trmino apo
usualmente se refiere a un programa de establecimiento de metas y evaluacin
de toda la organizacin, que consiste en seis pasos:
Establecer las metas de la organizacin. Fijar un plan de alcance
corporativo para el siguiente ao y definir sus objetivos.
Fijar metas por departamento. Los jefes de departamento y sus
superiores establecen de forma conjunta las metas para sus reas.
Analizar las metas por departamento. Los jefes de rea examinan las
metas del departamento con todos los subordinados y les piden q u e
desarrollen sus propias metas individuales. En otras palabras: de qu
manera los trabajadores contribuirn a que el departamento alcance sus
m etas?
4 Definir los resultados esperados (establecer metas individuales). Los
jefes de departamento y el personal a su cargo establecen metas de
desempeo a corto plazo.
Realizar revisiones de desempeo y medir los resultados. Los jefes de
departamento comparan el desempeo real de cada empleado con los
resultados esperados.
Dar retroalimentacin. Los jefes de departamento mantienen reuniones
peridicas de revisin del desempeo con los subordinados, para
analizar y evaluar el progreso de los subordinados en el logro de los
resultados esperados.
2.

Retroalimentacin o evaluacin de 360 grados

Con la retro alimentacin o evaluacin de 360 grados, la informacin del

desempeo se recopila por completo alrededor de un trabajador, desde sus
supervisores, subalternos, colegas, y clientes internos o externos. Usualmente
esto se realiza para fines de desarrollo en vez de para aumentos de salario. El
proceso comn consiste en lograr que quien es califican llenen en cuestas de
evaluacin en lnea acerca de quin van a calificar. Luego, sistemas
computarizados

compilan

toda

esta

retroalimentacin

en

reportes

individualizados que llegan a los trabajadores evaluados. Entonces el individuo

puede reunirse con su supervisor para desarrollar un plan de auto mejora.

pg. 27

pg. 28

3. PROCESO PARA RECOMPENSAR A LAS PERSONAS

A. REMUNERACIONES:

a. DEFINICIONES
(Juarez, 2011) La remuneracin de los empleados se refiere a todas las formas
de pago o retribucin dirigidas a los trabajadores y que se derivan de sus
actividades con la empresa, teniendo dos componentes principales: pagos en
efectivo

(como

sueldos, salarios, incentivos, comisiones y bonos) y

prestaciones (como seguros, das de vacaciones y prima vacacional).

(Wayne, 2012) La remuneracin o compensacin es el total de todas las
retribuciones que se otorgan a los empleados a cambio de sus servicios, cuyos
propsitos generales de la remuneracin son atraer, retener y motivar a los
empleados.
(Chiavenato, GESTION DEL TALENTO HUMANO, 2009) Las organizaciones
les interesa invertir en recompensas para las personas, siempre y cuando
aporten para alcanzar sus objetivos .De aqu se deriva el concepto de
remuneracin total.

El Gerente de Recursos Humanos del Instituto ISAG Chiclayo,

Sostiene que:

Desde el punto de vista de los Recursos Humanos, una organizacin viable es

la que no solo capta y emplea sus recursos humanos adecuadamente, sino
tambin que los mantiene motivados en la organizacin.
El mantenimiento de recursos humanos exige una serie de cuidados
especiales, entre los cuales sobresalen los planes de remuneracin econmica,
de prestaciones sociales, y de higiene y seguridad en el trabajo.
Para poder iniciar una buena entrevista es fundamental conocer todo lo
relevante de la organizacin, por lo cual es importante saber:
Con cuntos trabajadores cuenta su organizacin?

pg. 29

Nuestra organizacin cuenta con aproximadamente 35 trabajadores estables,

entre profesores, personal y servicio administrativo, sin incluir a practicantes ni
docentes estables (es decir profesores que solo se les paga por horas de
dictado, esto debido a su horario y compromiso en otras instituciones). Si en
caso incluyremos a todos, la Institucin cuenta con 80 trabajadores en sus
tres edificios.
Al saber que la Institucin cuenta con docentes no estables, era fundamental
tener la siguiente informacin:
Cunto es el salario de los profesores que dictan por horas?
A los profesores no estables que conforman nuestra empresa se les paga por
horas de: s/8 a s/12 la hora, mientras que a un profesor estable
aproximadamente su sueldo es de s/.1100

b. REMUNERACIONES BASADAS EN COMPETENCIAS Y HABILIDADES

Con la remuneracin basada en competencias o habilidades, se paga al

trabajador por las habilidades y los conocimientos que es capaz de usar, en vez
de por las responsabilidades del puesto que actualmente conserva. Las
competencias

son

caractersticas

individuales

demostrables

como

conocimiento, habilidades y conductas.

Por qu remunerar a los empleados con base en los niveles de habilidad
que logren, en vez de considerar el puesto que se les asigne?
La respuesta es: para motivar al individuo a tener ms habilidades en reas
mltiples. Con cada vez ms compaas que se organizan en torno a equipos
de proyecto, los empleadores desean que sus trabajadores sean capaces de
rotar entre diferentes puestos. Hacerlo as requiere poseer ms habilidades.
Sin embargo Varela Jurez, plantea la siguiente pregunta:
DE QU MANERA LOS EMPLEADORES ESTABLECEN LOS NIVELES DE
PAGO?

pg. 30

En la prctica, establecer los niveles de pago mientras se garantiza equidad

externa e interna, por lo general, abarca cinco pasos:
1. Realizar una encuesta salarial acerca de cunto pagan otros
empleadores por puestos de trabajo comparables (para asignar un
monto salarial a puestos similares y ayudar a garantizar la equidad
externa).
2. El comit de valoracin determina el valor de cada puesto de trabajo en
su organizacin mediante la evaluacin de ste (para ayudar a
garantizar equidad interna)
3. Agrupar puestos de trabajo remunerados similarmente en niveles de
pago.
4. Asignar un monto salarial a cada nivel de pago usando curvas de
salarios.
5. Desarrollar rangos de sueldo.
Paso 1: Realizar la encuesta salarial
Las encuestas salariales y de prestaciones, o bien, las encuestas por regiones,
para niveles ejecutivos o por giro empresarial, contienen informacin de lo que
otras empresas pagan por puestos se trabaj similares, y juegan un rol
fundamental en la asignacin de montos salariales a los puestos de trabajo.
Paso 2: Determinar el valor de cada puesto: valoracin del puesto de
trabajo
Propsito de la valoracin del puesto: La valoracin del puesto es una
comparacin formal y sistemtica de puestos de trabajo para determinar el
valor de un puesto en relacin con otro.
Paso 3: Agrupar puestos similares en niveles salariales
Una vez que se ha utilizado el mtodo de valoracin de puestos de trabajo para
determinar el valor relativo de cada puesto, el comit de evaluacin puede
comenzar a asignar niveles de pago a cada puesto; por lo general, inicialmente
se agrupan los puestos en niveles salariales. Un nivel salarial abarca puestos
de aproximadamente la misma dificultad o importancia, segn lo determina la
valoracin del puesto.

pg. 31

Paso 4: Asignar un monto salarial a cada nivel: Curvas salariales

El propsito de una curva salarial es mostrar la relacin entre el valor del
puesto determinado por uno de los mtodos de valoracin de puestos y los
niveles de pago promedio actuales para los niveles. Entonces, la lnea salarial
se convierte en el objetivo de los niveles de sueldos o salarios para los puestos
en cada nivel salarial.
Paso 5: Desarrollar rangos de sueldo
Finalmente, la mayora de las empresas no pagan slo un sueldo a todos los
puestos en un nivel salarial en particular. En vez de ello, desarrollan rangos de
sueldos. De este modo, pueden tener 10 niveles o peldaos y 10 niveles de
sueldo dentro de cada nivel salarial. Entonces, la empresa puede afinar los
niveles de pago para justificar circunstancias nicas.

La organizacin ISAG, no solo es una Institucin, es una familia

que se caracteriza porque cada uno de sus miembros poseen una
serie de habilidades, es por eso que la pregunta inmediata fue:
Ustedes como una organizacin En qu se basan para colocar
cada uno de sus trabajadores en el rea correspondiente?

Existe una metodologa en lo que evalan su nivel, grado de instruccin, para

ver si el docente es tcnico, licenciado, Magister o tiene Doctorado, segn eso
calificamos su nivel de instruccin, es decir su desempeo y tambin si est
relacionado con el nivel de la empresa.
Ya que existen docentes que no son licenciados ni magister , es decir no
cuentan con los debidos requisitos para formar parte de la Institucin, pero su
desempeo es eficaz y productivo en el rea que se desarrolla y eso acredita a
que se le compense de una mejor manera, como por ejemplo: aumento de
sueldo. Teniendo como objetivo retener y conservar el personal docente.

pg. 32

c. LOS TRES COMPONENTES DE LA REMUNERACIN TOTAL

En la mayora de las organizaciones, el principal componente de la

remuneracin total es:
La remuneracin bsica, la paga fija que el trabajador recibe de manera
regular en forma de sueldo mensual o de salario por hora. En la jerga
econmica el salario es el pago monetario que el trabajador recibe por vender
su fuerza de trabajo.
Los incentivos salariales son el segundo componente de la remuneracin
total, programas diseados para recompensar a los trabajadores que tienen
buen desempeo.
Las prestaciones son el tercer componente de la remuneracin total y, casi
siempre, se llaman remuneracin indirecta.
d. SALARIO NOMINAL Y SALARIO REAL
En realidad, el salario representa la principal forma de recompensa
organizacional.
Hay un salario nominal y un salario real.
El nominal representa el monto de dinero que establece el contrato individual
para el puesto ocupado. En una economa inflacionaria, si el salario nominal no
se actualiza con periodicidad se erosiona y sufre la consecuente prdida de
poder adquisitivo.
El salario real representa la cantidad de bienes que el empleado puede
adquirir con el monto de dinero que recibe mensual, quincenal o semanalmente
y equivale al poder adquisitivo, el cual se entiende como la cantidad de
mercancas que se pueden adquirir con el salario.

pg. 33

e. LOS SIGNIFICADOS DEL SALARIO

El salario es una contraprestacin por el trabajo que una persona desempea

en la organizacin. A cambio del dinero, elemento simblico e intercambiable,
la persona empea parte de s misma, de su esfuerzo y de su vida y se
compromete a realizar una actividad diaria y a cumplir con una norma de
desempeo en la organizacin.
Para las personas, el trabajo es un medio para alcanzar el objetivo intermedio
que representa el salario. Segn la teora de las expectativas, el salario permite
al individuo alcanzar muchos de los objetivos finales que desea. En la prctica,
el salario constituye la fuente de la renta de cada persona que le proporciona
poder adquisitivo.
ste define su nivel de vida y la satisfaccin de su jerarqua de necesidades
individuales. El cheque que la organizacin entrega al trabajador es el
elemento ms importante de su poder de compra. El monto de dinero que gana
una persona tambin sirve de indicador de su poder y prestigio, lo cual influye
en su autoestima.
En suma, la remuneracin afecta a las personas desde el punto de vista
econmico, sociolgico y psicolgico. Para la organizacin, el salario
representa un costo y al mismo tiempo una inversin. Costo porque el salario
se refleja en el costo del producto o el servicio final, inversin porque
representa el dinero que se aplica a un factor de produccin, el trabajo, como
medio para agregar valor y obtener un rendimiento mayor a corto o mediano
plazo.
La proporcin de los salarios y las correspondientes prestaciones sociales,
como parte del valor del producto o servicio que ofrece la organizacin,
depende de su ramo de actividad. Cuanto ms automatizada sea la produccin
(tecnologa de capital intensivo) tanto menor ser la parte de los salarios dentro
de los costos de produccin.

pg. 34

f. LA COMPOSICIN DE LOS SALARIOS

Los salarios dependen de varios factores internos (organizacionales) y externos

(ambientales) que los condicionan.
La definicin de los salarios es compleja e implica mltiples decisiones, porque
los factores internos y externos se interrelacionan y tienen diferentes efectos en
los salarios. Estos factores actan de forma independiente o armnica, de
modo que los elevan o los bajan.
Por lo general, al tomar las decisiones relativas a los salarios se considera el
conjunto de factores internos y externos que constituyen el compuesto salarial.
Factores internos (organizacionales)

Tecnologa en los puestos de la organizacin.

Poltica de recursos humanos de la organizacin.
Poltica salarial de la organizacin.
Desempeo y capacidad financiera de la organizacin.
Competitividad de la organizacin.

Factores externos (ambientales)

Situacin del mercado de trabajo.

Coyuntura econmica (inflacin, recesin, costo de la vida, etctera).
Sindicatos y negociaciones colectivas.
Legislacin laboral.
Situacin del mercado de clientes.
Competencia en el mercado

El Institutito ISAG es una organizacin que cuenta con personal

administrativo y personal docente; tomando en cuenta la definicin de
este concepto, la pregunta fue la siguiente:

Cul es el salario promedio que recibe el personal de su Institucin?

pg. 35

El salario promedio flucta entre el sueldo bsico( s/. 750.00 ) y los s/.1200
para el personal administrativo, aunque cabe recalcar que en nuestra
organizacin hay personal administrativo que recibe un sueldo bsico y
personal administrativo que reciben la cantidad mencionada (s/1200)

B. INCENTIVOS

Muchos trabajadores, tal vez la mayora, no slo perciben un salario o sueldo,

sino que tambin ganan cierto tipo de incentivos. Esta seccin examina
algunos planes de incentivos conocidos.
Los programas de incentivos individuales remuneran a los trabajadores con
base en el desempeo.
El salario variable se refiere a planes grupales que vinculan la remuneracin
con la productividad, o alguna otra medida de rentabilidad de la empresa. De
manera tradicional, todos los planes de incentivos son planes de remuneracin
por desempeo, en los cuales se paga a todos los trabajadores segn su
desempeo.

A. Premios y sanciones

(Chiavenato, Administracin de Recursos Humanos, 2011) Para operar con

ciertos estndares, las organizaciones cuentan con un sistema de premios (es
decir, de incentivos para estimular determinados comportamientos) y de
sanciones (castigos o penalizaciones, reales o potenciales, para inhibir
comportamientos).
El sistema de premios incluye el paquete total de prestaciones que la
organizacin pone a disposicin de sus miembros, as como los mecanismos y
procedimientos necesarios para distribuirlos. Estos no abarcan solo salarios,
vacaciones, ascensos (con salarios y prestaciones ms altos), sino tambin la
garanta.

pg. 36

Por otra parte, el sistema de sanciones abarca medidas disciplinarias que

pretenden orientar la conducta de las personas para que no se desvi de los
caminos esperados, as como evitar que se repita (advertencias verbales o
escritas) o, incluso, en casos extremos, castigar su reincidencia (suspensiones)
o separarlo de los dems (despido de la organizacin). As, los premios se
otorgan porque refuerzan las actividades humanas que:
Aumentan la conciencia y la responsabilidad del individuo o del grupo.
Amplan la interdependencia con terceros y con el conjunto.
Ayudan a consolidar el control que el conjunto ejerce sobre su propio
destino.
Los premios que brinda la organizacin resaltan sobre la excelencia del servicio
y el grado de responsabilidad del trabajador. La mayor parte de las
organizaciones emplea dos tipos de premios.
Directamente vinculados al criterio de alcance de los objetivos de la
empresa, como lo referente a prdidas y ganancias.
Si bien este criterio se limita a pocas personas, como directores y gerentes, su
potencial encierra un valor de motivacin.
Relacionados

con

el

tiempo

de

servicio

que

se

otorgan

automticamente en ciertos intervalos, siempre que la persona no haya

tenido un desempeo insatisfactorio. En general, estos incentivos son
pequeos y pretenden mantener el equilibrio de los salarios
Podemos incluir otros dos tipos de premios:
Los que exigen diferenciacin en el desempeo, que implican mejoras
salariales con un valor motivacional. Estos premios llegan a una
pequea proporcin de personas que tienen un desempeo excepcional
y estn situadas dentro de cieno nivel salarial.
Los relacionados con resultados objetivos y cuantificables, sean de
departamentos, de divisiones o globales. Se dividen dentro del grupo en
forma de porcentaje sobre base salarial de cada uno.
Estos cuatro tipos de premios se conceden como retribucin por alcanzar algn
objetivo de la organizacin; como por ejemplo, fabricar un producto dado, llegar

pg. 37

a un ndice determinado de rentabilidad, etctera. Sin embargo, son estos los

nicos objetivos de una organizacin.
La definicin de organizacin entraa tres clases de actividad:
Alcanzar objetivos.
Mantener el sistema interno.
Adaptarse al ambiente exterior.
La filosofa bsica de un sistema de premios y sanciones debe basarse en los
aspectos siguientes:
Realimentacin, es decir, refuerzo positivo del comportamiento deseado.
Relacin de los premios y sanciones con los resultados esperados.
Relacin de los premios y sanciones con la conceptualizacin ampliada
del puesto.
La sancin se ha utilizado con mayor frecuencia que el premio para modificar el
desempeo de las personas. La estrategia global de la sancin es muy ilgica,
porque cuando se utiliza en congruencia para mejorar de desempeo, muchas
veces termina siendo un premio; es decir, el premio se presenta cuando no se
sanciona el incumplimiento de un desempeo dado.
Sin embargo, la accin negativa que se deriva de una positiva es una medida
de correccin que empeora ms las cosas que si se aplicara una medida
preventiva.
El premio o incentivo representa una recompensa, tangible o intangible, a
cambio de la cual las personas se convierten en miembros de la organizacin
(decisin de participar).Una vez dentro de esta, contribuyen con su tiempo,
esfuerzo y otros recursos validos (decisin de producir).
Independientemente del propsito, producto o tecnologa de la organizacin, se
debe mantener el equilibrio fundamental entre inducciones y contribuciones.

pg. 38

B. Pago por mritos como incentivo

(Juarez, 2011) El pago por mritos, o incremento por mritos, es cualquier

aumento salarial otorgado a

un trabajador con base en su desempeo

individual. Es diferente de un bono en cuanto a que, por lo general, se vuelve

parte del salario base del trabajador; en tanto que un bono es un pago nico.
Aun que el trmino pago por mritos puede aplicarse a los aumentos como
incentivo que se otorgan a cualquier empleado (exento o no exento , de oficina
o de fbrica ), el trmino se usa ms frecuentemente con respecto a
trabajadores administrativos y en particular a profesionistas, oficinistas y
gerentes.
Los incrementos por mritos tienen tanto defensores como detractores. Los
defensores argumentan que slo las recompensas como stas, que se vinculan
directamente con el desempeo, fomentan el mejoramiento del desempeo.
Los detractores sealan que socavan el trabajo en equipo y que, dado que el
incremento por mritos por lo general depende de la valoracin del
desempeo, evaluaciones injustas conducirn a que los trabajadores tambin
perciban

la

paga

como

injusta.

A continuacin se presentan varios planes de incentivos.

a. Planes a destajo
El destajo es el plan de incentivos ms antiguo, y todava es el ms comn. La
remuneracin se liga directamente con lo que produce el trabajador: se le paga
a ste unatarifa por piezapor cada unidad producida.
b. Planes de incentivos por equipo o grupo
Con frecuencia, las compaas buscan pagar a grupos (en vez de a individuos)
sobre una base de incentivos, como cuando quieren fomentar el trabajo en
equipo .Hay muchas formas de hacerlo. Una compaa, por ejemplo, establece
una bolsa monetaria tal que, si la compaa alcanza el 100% de su meta global,
los trabajadores compartiran aproximadamente el 5% de tal bolsa. Luego, ese
5% se divide entre el nmero de empleados para llegar al valor de una
participacin. Cada equipo de trabajo recibe entonces dos metas. Si el equipo

pg. 39

logra ambas metas, cada trabajador ganara una participacin (adems de su

sueldo base).
Los empleados en los equipos que alcancen slo una meta ganaran media
participacin. Quienes estn en los equipos que no alcancen meta alguna, no
ganaran participacin alguna.
La principal desventaja de un plan de incentivos grupal es que las
recompensas de cada trabajador no se determinan segn sus esfuerzos
propios. Si el individuo no ve su esfuerzo traducido directamente en
recompensas proporcionales, un plan grupal sera menos efectivo que un plan
individual.
c. Incentivos para gerentes y directores
Los gerentes y los directores juegan un rol central en la rentabilidad divisional y
corporativa y, por lo tanto, la mayora de las empresas se esmeran
considerablemente en retribuirlos de forma adecuada. La mayora de los
gerentes y directores obtienen bonos a corto plazo e incentivos a largo plazo,
adems de su sueldo. Para las empresas que brindan planes de incentivos a
corto pzo, prcticamente todas, 96% , ofrecen dichos incentivos en efectivo.
Para aquellas que ofrecen planes de incentivos a largo plazo, alrededor del
48% ofrecen opciones de compra de acciones, cuya intencin es motivar y
recompensar a gerentes y directores por el crecimiento, la prosperidad y el
valor accionario corporativos a largo plazo. Para las compaas maduras, el
salario base, los incentivos a corto y largo plazos, y las prestaciones de los
ejecutivos

suelen

ser

de

60%,

15%,

10

%,

respectivamente.

Para las compaas en crecimiento, las cifras correspondientes pueden ser

40%, 45%, 25% y 10%. El tamao del bono (en trminos del porcentaje del
salario) por lo general es mayor para ejecutivos de alto nivel.
d. Incentivos para vendedores
La mayora de las organizaciones pagan a sus vendedores una combinacin de
salario y comisiones, por lo general, con un componente salarial considerable.
Lo usual es una mezcla 70% de salario base/30% de incentivo. Esto minimiza
el riesgo de disminuciones desde el punto de vista del vendedor, y tambin

pg. 40

limita el riesgo de que las recompensas sean demasiado grandes desde el

punto de vista de la compaa.
Un experto sugiere lo siguiente como regla emprica acerca de si el plan de
incentivos en ventas resulta efectivo: 75% o ms de la fuerza de ventas logra
las cuotas o las mejora; 10% de la fuerza de ventas alcanza un nivel de
desempeo superior (que anteriormente); de 5% a 10% de la fuerza de ventas
obtiene desempeo por debajo de las cuotas y recibe orientacin para mejorar
el desempeo. Algunos vendedores responden de forma ms positiva a los
planes de salario fijo; mientras que otros prefieren los incentivos. Como
resultado, los gerentes de recursos humanos y de ventas deben seleccionar
cuidadosamente a sus vendedores, al menos considerando si el puesto de
trabajo se basa en comisiones o en salario.

C. PRESTACIONES

El salario que corresponde al puesto que ocupa una persona, este solo
representa una parte del paquete de remuneracin que las empresas pagan a
sus empleados. Por lo general, la remuneracin se compone de otros
elementos adems del salario: una parte considerable de su total est
compuesta por las prestaciones y la seguridad social que representan el costo
de

tener

personal.

Sin embargo, uno de los costos ms importantes y relevantes de las

organizaciones industriales, y sobre todo de las de servicios, es la
remuneracin (directa o indirecta) que pagan a sus empleados de todos los
niveles.
En este caso, la remuneracin directa (es decir, el salario) es proporcional al
puesto ocupado, mientras que la remuneracin indirecta (prestaciones y
seguridad social) es comn para todos los empleados, independientemente de
su puesto. Muchas organizaciones ofrecen diferentes planes de prestaciones y
de seguridad social para los distintos niveles de empleados directores,
gerentes, jefes, empleados por mes y por hora, etctera.

pg. 41

Las prestaciones sociales son las facilidades, comodidades, ventajas y

servicios que las empresas ofrecen a sus empleados con el objeto de
ahorrarles esfuerzos y preocupaciones.
Estos suelen financiarse total o parcialmente por la organizacin, pero casi
nunca se pagan directamente por los trabajadores. No obstante, son medios
indispensables para mantener a la fuerza de trabajo dentro de un nivel ptimo
de productividad y satisfaccin.
A continuacin veremos algunas de ellas:

A. Prestaciones otorgadas por ley

Los empleadores otorgan la mayora de las prestaciones de manera voluntaria.

Actualmente, estas prestaciones obligatorias dan cuenta de cerca del 10 % de
los costos totales de las remuneraciones e incluyen :

Seguridad social
Seguro de desempleo
Indemnizacin o compensacin de los trabajadores
Ley de Licencias por Razones Mdicas y Familiares
Las prestaciones sociales en ISAG representan un aspecto importante
del paquete de remuneracin. Ellos sealan que la prestacin es una
forma de remuneracin indirecta que pretenden ofrecer a sus
trabajadores, como una base para satisfacer sus necesidades
personales, a lo que llevo a desarrollarle la siguiente pregunta:

A parte del sueldo, sus trabajadores, Con qu otros beneficios cuentan?

El instituto ISAG recin est entrando a la etapa de formalizacin, ya que ellos
han trabajado por muchos aos de manera informal y quizs en su momento
fue beneficioso para salir adelante, pues eran en sus inicios como empresa
eran muy pequeos, porque no contaban con mucho capital.
Ahora tienen en claro que la formalizacin es muy fundamental, ya que si no
entran a esa etapa quiebran y no tendran las posibilidades de contratar a ms

pg. 42

personal y que cuenten con ms beneficios sociales (salud, CTS, vacaciones,

carga familiar y una serie de bonificaciones).
Actualmente ISAG cuenta con 30 trabajadores permanentes (docentes
administrativos ) y personal de servicios , de los cuales solo 15 cuentan con
todos sus beneficios , mientras que el otro 50% est en proceso, pues
esperamos que a finales de este ao o a inicios del prximo tener a todos
nuestros trabajadores nivelados en cuanto se refiere a beneficios sociales.

pg. 43

4. PROCESO PARA DESARROLLAR A LAS PERSONAS

A. Capacitacin

(Chiavenato, Gestion del Talento Humano, 2009) Este concepto puede tener
diferentes significados. En el pasado, algunos especialistas en recursos
humanos consideraban que la capacitacin era un medio para adecuar a cada
persona a su trabajo y para desarrollar la fuerza de trabajo de la organizacin a
partir de los puestos que ocupaban. Actualmente, el concepto se ampli y
ahora se considera que la capacitacin es un medio para apalancar el
desempeo en el trabajo.
(Mondy & Wayne, 2012) La capacitacin brinda a los aprendices el
conocimiento y las habilidades necesarias para desempear sus trabajos
actuales .Ensear a un trabajador como operar un torno o indicara supervisar
como programar la produccin diaria son ejemplos de capacitacin.

A.1. Proceso de capacitacin

(Chiavenato, GESTION DEL TALENTO HUMANO, 2009) La capacitacin es un

proceso cclico y continuo que pasa por cuatro etapas:
1. El diagnstico consiste en realizar un inventario de las necesidades o
las carencias de capacitacin que deben ser atendidas o satisfechas.
Las necesidades pueden ser pasadas, presentes o futuras.
2. El diseo consiste en preparar el proyecto o programa de capacitacin
para atender las necesidades diagnosticadas.
3. La implantacin es ejecutar y dirigir el programa de capacitacin.
4. La evaluacin consiste en revisar los resultados obtenidos con la
capacitacin.
A continuacin analizaremos cada una de las cuatro etapas de la capacitacin.

pg. 44

A.2. Diagnstico de las necesidades de capacitacin

La primera etapa de la capacitacin es levantar un inventario de las

necesidades de capacitacin que presenta la organizacin. Esas necesidades
no siempre estn claras y se deben diagnosticar con base en ciertas auditoras
e investigaciones internas capaces de localizarlas y descubrirlas. Las
necesidades de capacitacin son carencias en la preparacin profesional de las
personas, es la diferencia entre lo que una persona debera saber y hacer y
aquello que realmente sabe y hace. Significan una discordancia entre lo que
debera ser y lo que realmente es.
A.3. Mtodos para levantar un inventario de las necesidades de capacitacin

Existen varios mtodos para determinar cules habilidades y competencias

deben ser el punto focal para establecer la estrategia de capacitacin.
Uno de los mtodos consiste en evaluar el proceso productivo de la
organizacin, localizar factores crticos como los productos rechazados, las

pg. 45

barreras, los puntos dbiles en el desempeo de las personas, los costos

elevados, etc.
Otro mtodo es la realimentacin directa a partir de lo que las personas
consideran que sern las necesidades de capacitacin de la organizacin. Las
personas expresan, con palabras claras y objetivas, qu tipos de informacin,
habilidades, competencias o actitudes necesitan para ejecutar mejor sus
actividades.
Un tercer mtodo para determinar las necesidades de capacitacin implica la
visin organizacional del futuro. La introduccin de nuevas tecnologas o
equipamientos, los nuevos procesos para producir los productos o servicios de
la organizacin, los nuevos productos y servicios o el desarrollo de los actuales
productos y servicios son seales de que las personas necesitan adquirir o
construir nuevas habilidades, competencias y destrezas.
La realizacin de un inventario de necesidades de capacitacin se puede hacer
en razn de cuatro niveles de anlisis:

pg. 46

A.4. Mapas de las competencias

Cuando la capacitacin se enfoca en las competencias, se basa en la laguna

que existe entre las competencias disponibles y existentes y entre las que
necesita la organizacin, la unidad organizacional o el trabajo de la persona.
Existe cierta similitud con el levantamiento del inventario de las necesidades de
capacitacin que acabamos de mencionar. En este caso, la capacitacin
representa la manera con que se pretende llenar las lagunas y equiparar las
competencias existentes con las que necesita la organizacin.

A.5. Diseo del programa de capacitacin

El diseo del proyecto o programa de capacitacin es la segunda etapa del

proceso. Se refiere a la planificacin de las acciones de capacitacin y debe
tener un objetivo especfico; es decir, una vez que se ha hecho el diagnstico
de las necesidades de capacitacin, o un mapa con las lagunas entre las
competencias disponibles y las que se necesitan, es necesario plantear la
forma de atender esas necesidades en un programa integral y cohesionado.
Programar la capacitacin significa definir los seis ingredientes bsicos a fin de
alcanzar los objetivos de la capacitacin.

B. DESARROLLO DE PERSONAS

B.1 Mtodos para el desarrollo de personas

(Chiavenato, GESTION DEL TALENTO HUMANO, 2009) Existen muchos

mtodos para el desarrollo de las personas, as como tcnicas para
desenvolver las habilidades personales dentro del trabajo (como la rotacin de
puestos, los puestos de asesora y la asignacin de comisiones) y fuera del

pg. 47

trabajo (como los cursos y seminarios, los ejercicios de simulacin y la

capacitacin fuera de la empresa).
Los principales mtodos de desarrollo de las personas en su puesto actual son:
1. La rotacin de puestos. Significa hacer que las personas pasen por varios
puestos en la organizacin con la intencin de expandir sus habilidades,
conocimientos y capacidades. La rotacin de puestos puede ser vertical u
horizontal:

La

provisionalmente a un puesto ms complejo.

La rotacin horizontal funciona como una transferencia lateral de corto

rotacin

vertical

significa

que

la

persona

es

ascendida

plazo y tiene por objeto que la persona absorba conocimientos y

experiencias de igual complejidad
2. Puestos de asesora. Significa brindar a la persona que tiene gran potencial
la oportunidad de trabajar provisionalmente en diferentes reas de la
organizacin, bajo la supervisin de un gerente exitoso.
3. Aprendizaje prctico. Es una tcnica de capacitacin que permite a la
persona dedicarse, de tiempo completo, al trabajo de analizar y resolver
problemas de ciertos proyectos o de otros departamentos.
4. Asignacin de comisiones. Significa brindar a la persona la oportunidad de
participar en comisiones de trabajo, donde participa en la toma de decisiones,
aprende al observar a otros e investiga problemas especficos de la
organizacin.
5. Participacin en cursos y seminarios externos. Es una forma tradicional
de desarrollo por cursos formales, clases y seminarios. Brinda la oportunidad
de adquirir nuevos conocimientos y de desarrollar habilidades conceptuales y
analticas.
6. Ejercicios de simulacin. La simulacin ha extrapolado la seleccin de
personal y tambin se ha convertido en una tcnica de capacitacin y
desarrollo. Los ejercicios de simulacin incluyen estudios de casos, juegos de
empresas, simulacin de funciones (role playing), etc.

pg. 48

7. Capacitacin fuera de la empresa. Una tendencia reciente es utilizar

capacitacin externa, muchas veces relacionada con la bsqueda de nuevos
conocimientos, actitudes y

comportamientos que no

existen dentro de la

organizacin y que se deben obtener fuera de ella.

8. Estudio de casos. Es un mtodo de desarrollo que presenta a la persona
una descripcin escrita de un problema organizacional que debe analizar y
resolver. Se trata de una tcnica que permite diagnosticar un problema real y
presentar alternativas para su solucin, desarrolla habilidades para el anlisis,
la comunicacin y la persuasin.
9. Juegos de empresas, tambin llamados management games o business
games. Son tcnicas de desarrollo en las que equipos de trabajadores o de
administradores compiten entre s y toman decisiones

computarizadas en

situaciones empresariales, reales o simuladas.

10. Centros internos de desarrollo o in house development centers. Se
trata de mtodos que se aplican en centros que estn al interior de la empresa
y que buscan exponer a los administradores y a las personas a ejercicios
realistas para que desarrollen y mejoren sus habilidades personales, por
ejemplo, las universidades corporativas.
11. Coaching. El administrador puede representar varias funciones integradas,
como lder innovador, preparador, orientador e impulsor, para convertirse en un
coach. El coaching se refiere al conjunto de todas esas facetas

pg. 49

B.2. LOS DOS TIPOS DE MTODOS DE DESARROLLO DE PERSONAL

FUERA DEL PUESTO

1. Tutora o mentoring. Se trata de la ayuda que los ejecutivos de la

cpula ofrecen a las personas que aspiran a subir a niveles ms altos
dentro de la organizacin.
2. Asesora de los trabajadores. El administrador ofrece consejos con la
intencin de asesorar a las personas en cuanto al desempeo de sus
actividades. La asesora se parece el enfoque de la tutora, pero difiere
en un aspecto: se

presenta cuando surge algn problema de

desempeo y el enfoque de la discusin se relaciona con un proceso de

disciplina.

B.3. Desarrollo de carrera

(Chiavenato, GESTION DEL TALENTO HUMANO, 2009)

El desarrollo de las personas tiene vinculacin estrecha con el desarrollo de
sus carreras. Una carrera es la sucesin o secuencia de puestos que una
persona ocupa a lo largo de su vida profesional. La carrera presupone un
desarrollo profesional gradual y la ocupacin de puestos cada vez ms altos y
complejos.
Los trabajadores deben recibir alguna orientacin para desarrollar sus carreras,
sea dentro o fuera de la organizacin. Las principales herramientas que utilizan
las organizaciones para el desarrollo de las carreras son:
1. Los centros de evaluacin que en el desarrollo de las carreras utilizan
las mismas tcnicas, entrevistas, ejercicios dirigidos, simulaciones y
juegos de empresas para la seleccin de talentos humanos
2. Las pruebas psicolgicas, las mismas que las que se utilizan para la
seleccin de personal y sirven para ayudar a los colaboradores a
comprender mejor sus intereses, competencias y habilidades.
3. La evaluacin del desempeo, otra fuente de informacin valiosa para el
desarrollo de la carrera.

pg. 50

4. Las

proyecciones

de

las

promociones,

juicios que

hacen

los

administradores sobre el avance potencial de sus subordinados. Estas

proyecciones ayudan a la organizacin a identificar a personas con gran
potencial para avanzar y ayudan a los colaboradores a mejorar sus
conocimientos y experiencias.
5. La planificacin de la sucesin que se enfoca en preparar a las personas
para ocupar puestos ms complejos a medida que stos se desocupan.

pg. 51

5. PROCESO PARA RETENER A LAS PERSONAS

A. PROGRAMA DE RELACIONES CON LOS EMPLEADOS

a.) RELACIONES CON LAS PERSONAS

El subsistema para el mantenimiento de los recursos humanos exige relaciones

constantes entre la organizacin, los colaboradores y las entidades
representativas. Las relaciones con las personas se bifurcan, por un lado, en
relaciones internas, con los propios colaboradores en el da a da de la
organizacin, y por otro, en relaciones externas, con los representantes de los
colaboradores; por ejemplo, los sindicatos. En este captulo abordaremos
primero las relaciones internas.
a.1.) Relaciones con los empleados

Se refiere a las actividades de RH asociadas al trato y a los movimientos de los

colaboradores dentro de la organizacin. Son las relaciones internas de la
organizacin

con

sus

colaboradores

en

cuestiones

como

ascensos,

transferencias, separaciones por jubilacin y dimisiones. La disciplina y las

medidas disciplinarias tambin representan aspectos cruciales de esas
relaciones internas. Sin embargo, el rea de RH acta en la retaguardia como
funcin de staff, es decir, como asesora interna, y delega a los gerentes y
supervisores la responsabilidad de lnea respecto de las prcticas cotidianas de
Recursos Humanos.
En el Instituto ISAG el trato al personal y a los clientes, es de suma
importancia para la organizacin, trabajan bajo esa norma de buen
trato y desarrollar un ambiente donde las personas se puedan
sentir a gusto, como lo indica el Gerente de Recursos Humanos:
Mas que una Institucin, ISAG, es considerada un hogar por los
trabajadores
Movimientos del personal

pg. 52

Las organizaciones se caracterizan por los movimientos constantes de las

personas que transitan a lo largo de su estructura.
Transferencias
(R. Wayne, 2002) Ocurren mediante un movimiento lateral de los empleados
dentro de la organizacin. La transferencia puede ocurrir por iniciativa de la
organizacin o del empleado, y cumple con diversos propsitos. Permite que la
organizacin se reestructure con la creacin o cierre de departamentos en
funcin de sus necesidades, lo cual provoca la reubicacin de personas en
puestos del mismo nivel jerrquico.
Ascensos
Se refiere al movimiento vertical de una persona que sube un puesto dentro de
la organizacin. Cuando un trabajador obtiene un ascenso, su salario tambin
registra una recompensa adicional. El ascenso es smbolo de xito y
representa un paso adelante en la carrera del empleado.
Por ser una empresa en proceso de formalizacin, los ascensos es
una actividad que no se ha desarrollado de una forma cientfica
dentro de la institucin, es un proceso que esta en proceso de
planificacin.
Separaciones por jubilacin
Se trata de un movimiento de salida de la organizacin, el cual se presenta
cuando las personas alcanzan la edad lmite o el tiempo laborado suficiente
para jubilarse y abandonan la organizacin. Esta separacin genera una
oportunidad para que otras personas se transfieran o asciendan, y requiere que
la organizacin prepare y proporcione sustitutos adecuados.
Separacin
Tambin es un movimiento de salida de la organizacin y puede ser de dos
tipos:

pg. 53

a) Separacin por iniciativa del empleado o renuncia: cuando el trabajador

presenta su dimisin a la organizacin por motivos personales o para trabajar
en otra organizacin
b) Despido por iniciativa de la organizacin: cuando la organizacin separa de
su puesto al empleado por alguna razn especifica.
a.2.) Polticas de despidos

Los despidos por iniciativa de la organizacin se deben realizar con sumo

cuidado y tacto, sobre todo cuando implican una cantidad importante de
personas, como en los casos de adelgazamiento (dowmizing) y de recortes de
personal por distintas causas. El despido es la sancin ms severa que la
organizacin puede imponer a un trabajador.
En general, las organizaciones adoptan algunos procedimientos para aminorar
los efectos de un despido; por ejemplo:

Poltica de despidos selectivos: es el procedimiento de la organizacin

para definir los criterios de la eleccin de las personas despedidas en

casos de recorte de personal.

Colocacin en otra empresa (outplacement): es el procedimiento de la
organizacin para asistir y ayudar a los trabajadores despedidos por
medio de organismos especializados en el ramo para conseguirles un

nuevo empleo.
Plan de renuncia voluntaria: se trata del plan que la organizacin ofrece
a sus empleados para motivarles a pedir su separacin por iniciativa
propia.

a.3.) Disciplina

(Chiavenato, Nuevo Papel de los Recursos Humanos en las Organizacones,

2002) En el pasado, el trmino disciplina" significaba que las personas se
conformaban a las reglas y normas establecidas por la organizacin, porque
estas eran las adecuadas para alcanzar sus objetivos.

pg. 54

Por tanto, era necesario contar con un control externo intenso y rgido para
vigilar el comportamiento de las personas, el cual se basaba exclusivamente en
los medios, como horario de trabajo, desercin del puesto, reglas y
procedimientos laborales, prohibiciones, comportamientos, etc., pero casi
nunca se ocupaba de los fines, como la consecucin de metas o resultados.
Por tanto, era

necesario

fiscalizar comportamientos como

asiduidad,

puntualidad, orden, obediencia al jefe y a las normas internas. Sin embargo,

con esta posicin, las organizaciones dejaban de lado lo que deba ser lo ms
importante:

Eficiencia
Eficacia
Consecucin de metas /y objetivos
Agregar valor a la organizacin
Mejorar la calidad y productividad
Innovacin y creatividad
Atencin al cliente y otros aspectos de autntico valor para la
organizacin

En ISAG se viene desarrollando la normativa que regir la disciplina

dentro de la institucin, para fomentar el respeto a la misma.
a.4.) Conflictos

Las personas nunca tienen intereses y objetivos idnticos. Las diferencias

personales en-cuanto a intereses y objetivos siempre generan alguna especie
de conflicto. En general, los conflictos personales provocan la mayor parte de
los conflictos en las organizaciones. Un aspecto crtico del rea de RH es
resolverlos dentro de un marco global y de largo plazo.
Cuando se solucionan y resuelven bien, siempre permiten cambios en la
organizacin que propician la innovacin. No obstante, cuando no se resuelven
bien, o solo en parte, producen un enfrentamiento entre la organizacin, sus
miembros y el sindicato, lo cual puede afectar de forma negativa el desempeo
organizacional.

pg. 55

NOTA IMPORTANTE: Los conflictos son inevitables

Como las personas no son iguales y las organizaciones tampoco, los conflictos
son fricciones que se derivan de la interaccin entre distintos individuos o
grupos, en la que la discusin y la competencia constituyen las fuerzas
intrnsecas del proceso. Todo conflicto tiene en su seno fuerzas constructivas
que llevan a la innovacin y el cambio, as como fuerzas destructivas que
llevan al desgaste y la oposicin. Sin embargo, la ausencia de conflictos
significa conformismo, apata y estancamiento, pues H conflicto existe porque
hay puntos de vista e intereses diferentes que normalmente chocan. As, Desde
cierto punto de vista, la existencia de conflictos significa la existencia de
dinamismo y de fuerzas vitales que chocan entre s.
Resultados del conflicto
(Nadler, A., Hackman, III, & E.)

Resultados constructivos del conflicto

El conflicto puede crear efectos potencialmente positivos:

1. El conflicto despierta sentimientos y estimula energas: un conflicto hace que
las personas estn ms atentas y abiertas, y que se esfuercen ms
2. El conflicto fortalece sentimientos de identidad: cuando un grupo entra en
conflicto, se une y cohesiona, adems de que se identifica ms con sus
objetivos e intereses.
3. El conflicto despierta la atencin hacia los problemas: por lo general, un
conflicto es un medio de llamar la atencin sobre los problemas existentes.

Resultados destructivos del conflicto

El conflicto es ms conocido por sus consecuencias negativas, destructivas e

indeseables:

pg. 56

1. El conflicto desencadena sentimientos de frustracin, hostilidad y ansiedad:

como una parte ve que la otra bloquea sus esfuerzos, hace presin por ganar y
se genera un ambiente estresante de frustracin y hostilidad que puede
perjudicar el buen juicio y la habilidad para desempear las tareas, as como
afectar el bienestar de los involucrados.
2. El conflicto aumenta la cohesin del grupo: con el aumento de la cohesin se
eleva la presin social para que las personas se conformen a los objetivos del
grupo o de la parte implicada.
3. El conflicto desva energas hacia s mismo: gran parte de la energa
generada por el conflicto se dirige y gasta en el mismo, a diferencia de la
energa que se aplicarla al desempeo de un trabajo productivo.
4. El conflicto provoca que una parte entorpezca las actividades de la otra: un
comportamiento caracterstico del episodio de conflicto entre las partes es
entorpecer las actividades de la otra y negarse a cooperar con ella.
5. El conflicto se alimenta solo y perjudica las relaciones entre las partes: el
conflicto influye en la naturaleza de las relaciones entre los partes, perjudica la
comunicacin entre ellas y distorsiona sus percepciones y sentimientos.
Administracin del conflicto
(Jr, R., Hunt, Obsorn, & N., 1995) La manera de resolver el conflicto influye en
sus resultados, constructivos o destructivos, y, por tanto, en los episodios
futuros de conflicto.
Un conflicto se resuelve de tres maneras:
1. Resolucin ganar-perder: mediante varios mtodos, una parte vence en el
conflicto, con lo que alcanza sus objetivos y frustra los de la otra en su intento.
2. Resolucin perder-perder: cada parte desiste de algunos de sus objetivos,
por medio de alguna forma de compromiso.
3. Resolucin ganar-ganar las partes consiguen identificar soluciones exitosas
para sus problemas, las cuales permiten que las dos alcancen los objetivos que
desean.

pg. 57

pg. 58

B. PROGRAMA DE HIGIENE LABORAL

a.) Higiene Laboral

Desde el punto de vista del rea de RH, la salud y la seguridad de las personas
representan una de las principales bases para conservar una fuerza de trabajo
laboral adecuada. En general, la higiene y la seguridad laboral son dos
actividades muy relacionadas porque garantizan que en el trabajo haya
condiciones personales y materiales capaces de mantener cieno nivel de salud
de los empleados.
Segn el concepto de la Organizacin Mundial de la Salud (OMS), la salud es
un estado total de bienestar fsico, mental y social, y no solo la ausencia de
males o enfermedades.
La higiene laboral se refiere al conjunto de normas y procedimientos que
pretende proteger la integridad fsica y mental del trabajador, al resguardarlo de
los riesgos de salud inherentes a las tareas del puesto y al ambiente fsico
donde las realiza. La higiene laboral gira en tomo al diagnstico y la prevencin
de males ocupacionales, a partir del estudio y el control de dos variables: el ser
humano y su ambiente laboral.

a.1) Un plan de higiene laboral suele abarcar los puntos siguientes:

1. Un plan organizado: el cual no solo entran a la prestacin de servicios

mdicos, sino tambin de enfermeros y auxiliares, de tiempo completo o
parcial, segn el tamao de la empresa.
2. Servidos mdicos adecuados: con dispensario para urgencias y primeros
auxilios. Estas facilidades deben incluir:

Exmenes mdicos de admisin

Atencin de lesiones personales provocadas por males profesionales.
Primeros auxilios.
Control y eliminacin de reas insalubres.

pg. 59

Registros mdicos adecuados.

Supervisin de higiene y salud.
Relaciones ticas y de cooperacin can las familias de los empleados

enfermos.
Utilizacin de hospitales de buena categora.
Exmenes mdicos peridicos de revisin y control.
Estadsticas y acciones preventivas de alimentacin y hbitos, como
fumar, sedentarismo, etctera.

3. Prevencin de riesgos para la salud: se trata de actividades de deteccin,

diagnstico y eliminacin o reduccin de riesgos ambientales, a saber:

Riesgos qumicos: intoxicaciones, dermatitis industriales, etctera.

Riesgos fsicos: ruidos, temperaturas extremas, radiadores ionizantes y

no ionizantes, etctera,
Riesgos biolgicos: agentes biolgicos, microorganismos patgenos,
etctera.

4. Servidos adicionales: como parte de la inversin que la empresa destina a la

salud del empleado y de la comunidad, que incluye:

Programa informativo para mejorar hbitos de vida y esclarecer asuntos

de

higiene

de

salud.

Supervisores,

mdicos,

enfermeros

especialistas de la empresa proporcionan informes en el curso de su

trabajo regular.
Programa formal de convenios o colaboracin con autoridades e
instituciones locales para que presten servidos de radiografa,

recreativos, de lecturas, pelculas, etctera.

Evaluaciones interdepartamentales (por parte de supervisores, mdicos
y ejecutivos) para detectar seales de desajuste que se deriven de

cambios de tipo de trabajo, de departamento o de horario.

Previsiones para ayuda econmica que cubra casos espordicos de
ausencia prolongada del trabajo por enfermedad o accidente, por medio
de planes de seguros colectivos de vida o mdicos. De esta manera, el
empicado que se ausente del trabajo percibir su salario normal,

complementado con este plan.

Extensin de prestaciones mdicas a empleados jubilados, incluidos los
planes de pensin o jubilacin.

pg. 60

a.2) Objetivos de la higiene laboral

(Baptista & Hilton, s.f) Entre los principales objetivos de la higiene laboral se
encuentra:

Eliminar las causas de las enfermedades profesionales.

Reducir los efectos perjudiciales provocados por el trabajo en personas

enfermas o con discapacidades fsicas.

Prevenir que se agraven las enfermedades y las lesiones.
Conservar la salud de los trabajadores y aumentar su productividad por
medio del control del ambiente laboral.

Para Baptista, estos objetivos se alcanzan por medio de:

La educacin de los obreros, jefes, capataces, gerentes, etc., al

sealarles los peligros existentes y como evitarlos.

Constante estado de alerta contra los riesgos en la empresa.
Estudios y supervisin de procesos o materiales nuevos.

a.3) Condiciones ambientales del trabajo

Tres grupos de condiciones influyen en gran medida en el trabajo:

1. Condiciones ambientales. Iluminacin, temperatura, ruido, etctera.
2. Condiciones de tiempo: duracin de la jomada laboral, horas extras,
periodos de descanso, etctera.
3. Condiciones sociales: organizacin

informal,

relaciones,

estatus,

etctera.
La higiene laboral se ocupa del primer grupo; es decir, de las condiciones
ambientales del trabajo, aunque no se desentiende por completo de los otros
dos grupos.
(Tiffin, McCormick, & Ernest, 1975) Los tres puntos ms importantes de las
condiciones ambientales del trabajo son iluminacin, ruido y condiciones
atmosfricas:
Iluminacin

pg. 61

Se entiende como iluminacin la cantidad de luz que incide en el lugar de

trabajo del empleado. No se trata de la iluminacin en general, sino de la
cantidad de luz en el punto focal del trabajo.
La mala iluminacin cansa la vista, altera el sistema nervioso, contribuye a la
mala calidad del trabajo y es responsable de una parte considerable de los
accidentes. Un sistema de iluminacin debe cumplir con los requisitos
siguientes:
1. Ser suficiente: de modo que cada luminaria proporcione la cantidad de luz
necesaria para cada tipo de trabajo.
2. Distribuir la luz de forma constante y uniforme: para evitar la fatiga visual, la
cual se deriva de sucesivas adaptaciones debidas a las variaciones de la
intensidad de la luz. Se deben evitar los contrastes violentos de luz y sombra, y
de claros y oscuros.
Ruido
Algunas investigaciones arrojan evidencia de que el ruido no provoca que
disminuya el desempeo en el trabajo. Sin embargo, el ruido influye
poderosamente en la salud del empleado, sobre todo en su audicin. De cierta
forma, la exposicin prolongada a niveles elevados de ruido produce prdida
de audicin en proporcin con el tiempo de exposicin.
Cuanto mayor sea el tiempo de exposicin al ruido, mayor ser la prdida de
capacidad auditiva.
El efecto desagradable del ruido depende de:
1. Intensidad del sonido.
2. Variacin de ritmos o irregularidades.
3. Frecuencia o tono.

Temperatura

pg. 62

Una condicin ambiental importante es la temperatura. Existen puestos cuyo

lugar de trabajo se caracteriza por elevadas temperaturas proximidad a los
hornos en una siderrgica de una empresa cermica, o de una herrera, etc.,
en los cuales el ocupante necesita vestir ropa adecuada para proteger su
salud. En el otro extremo, hay puestos cuyo lugar de trabajo impone
temperaturas muy bajas, como frigorficos, que exigen tambin ropa adecuada.
En estos casos, la insalubridad constituye la caracterstica principal de esos
ambientes laborales.
Humedad
La humedad es consecuencia del alto contenido higromtrico del aire. Existen
lugares de trabajo con condiciones ambientales de gran humedad, como en la
mayor parte de las fbricas textiles, que exigen un elevado grado higromtrico
para el tratamiento de los hilos. Por otra parte, existen condiciones ambientales
de poca o nula presencia de humedad; por ejemplo, la industria de la cermica
donde el aire debe ser seco. En estos dos ejemplos extremos, la insalubridad
constituye la caracterstica principal.

C. PROGRAMA DE SEGURIDAD LABORAL

a) Seguridad Laboral

La seguridad y la higiene laboral son actividades entrelazadas que repercuten

directamente en la continuidad de la produccin y en la moral de los
empleados.
La seguridad laboral es el conjunto de medidas tcnicas, educativas, mdicas y
psicolgicas para prevenir accidentes, sea al eliminar las condiciones inseguras
del ambiente o instruir o convencer a las personas para que apliquen practicas
preventivas, lo cual es indispensable para un desempeo satisfactorio del
trabajo.

pg. 63

En trminos estrictos, la seguridad es una responsabilidad de lnea y una

funcin de staff. En otras palabras, cada jefe es responsable de la seguridad de
su rea, a pesar de que la organizacin cuente con un departamento de
seguridad para asesorar a los jefes sobre este asunto.
Un plan de seguridad implica los requisitos siguientes:
1. La seguridad en s es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff
debido a su especializacin. En el fondo, la seguridad es un deber de todos.
2. Las condiciones de trabajo, el ramo de actividad, el tamao, la ubicacin de
la empresa, etc., determinan los medios materiales para la prevencin.
3. La seguridad no se debe limitar tan solo al rea de produccin. Las oficinas,
almacenes, etc., tambin presentan riesgos que afectan a toda la empresa.
4. El plan de seguridad implica, necesariamente, que la persona se adapte al
trabajo (seleccin de personal) y que el trabajo se adapte a la persona
(racionalizacin del trabajo),
5. La seguridad laboral moviliza todos los elementos necesarios para la
capacitacin y el adoctrinamiento de tcnicos y obreros, el control del
cumplimiento de normas de seguridad, la simulacin de accidentes, la
inspeccin peridica de los equipos contra incendio, los primeros auxilios y la
eleccin, adquisicin y distribucin de una serie de prendas (guantes de
seguridad, guantes, overoles, botas, etc.) para el personal de ciertas reas de
la organizacin.
Es importante aplicar los principios siguientes:
1. Apoyo activo de la administracin
2. Contar con personal dedicado exclusivamente a la seguridad
3. Instrucciones de seguridad para cada actividad.
La seguridad laboral opera en tres reas principales de actividad, a
saber:

pg. 64

Prevencin de accidentes
La Organizacin Mundial de la Salud (OMS) define accidente como "un
hecho no premeditado del cual se deriva un dao considerable".
El National Safety Council (Consejo nacional de seguridad) define
accidente" como una serie de hechos que, cuando ocurren, en general y sin
intencin, producen lesiones corporales, muerte o danos materiales.
(Baptista & Hilton, s.f) Estas definiciones se caracterizan porque siempre
consideran que el accidente es un hecho sbito, inesperado e imprevisto
(aunque algunas veces sea previsible), no premeditado ni deseado y causante
de daos considerables, aunque no se especifique si se trata de danos
econmicos (perjuicio material) o fsicos (padecimientos, invalidez o muerte).
La seguridad busca reducir los accidentes laborales, Podamos definir
accidente laboral" como el que se deriva del trabajo y que provoca, directa o
indirectamente, una lesin corporal, una alteracin funcional o un mal que lleva
a la muerte, as como la prdida total o parcial, permanente o temporal, de la
capacidad para trabajar.

NOTA IMPORTANTE: Razones para tener un programa de seguridad

) Prdidas personales: el padecimiento fsico, los danos personales y la
angustia estn muy ligados a las lesiones por accidentes
b) Perdidas econmicos sufridos por los trabajadores accidentados: en general,
los planes de seguros de accidentes personales cubren los accidentes, pero no
siempre cubren debidamente las prdidas personales.
c) Perdida de productividad: cuando un trabajador se accidenta la productividad
de la empresa tambin registra cierta prdida.

pg. 65

d) Aumento de las primas de las aseguradoras: las primas que se pagan a las
aseguradoras dependen del historial de la empresa en cuanto a la frecuencia y
gravedad de los accidentes.
e) Problemas legales: las leyes preveen penas legales para el empleador que
infringe ciertas normas de seguridad para sus trabajadores.
f) Responsabilidad social: muchas organizaciones se hacen responsables de la
seguridad y el bienestar de sus empleados.
g) Imagen de la organizacin: los accidentes grandes pueden afectar
negativamente la imagen de la empresa en el mercado
Prevencin de robos (vigilancia)
En trminos generales, cada organizacin tiene su servicio de vigilancia con
caractersticas propias. Adems, las medidas preventivas se deben revisar con
frecuencia para evitar que la rutina deje estos planes obsoletos.
Un plan de prevencin de robos (vigilancia) suele incluir:

Control de entrada y salida de personal

Control de entrada y salida de vehculos
Estacionamiento fuera del rea de la fbrica
Registro de mquinas, equipos y herramientas
Controles contables

Prevencin de incendios
La prevencin y el combate de incendios, sobre todo cuando se deben proteger
instalaciones y equipos valiosos, exigen una planeacin cuidadosa que incluya
no solo un conjunto adecuado de extintores, sino tambin las dimensiones del
depsito de agua, sistemas de deteccin y alarma, as como la capacitacin del
personal para que conozca los puntos clave.
Para que haya una reaccin, debe haber:
Combustible (solido, lquido o gaseoso).
Carburante (por lo general, e l oxigeno de la atmosfera).
Catalizador (la temperatura).
Clasificacin de incendios

pg. 66

Para facilitar la estrategia de su extincin, los incendios se clasifican en cuatro

categoras principales, como muestra la figura 12 .8.

Cada categora de incendio requiere un mtodo de extincin apropiado, como

se ilustra en la figura 12.9. Mtodos de extincin de incendios

D. CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO

Las condiciones fsicas del trabajo no son lo nico que importa: se necesita
algo ms. Las condiciones sociales y psicolgicas tambin forman parte del
ambiente laboral. Investigaciones recientes demuestran que, para alcanzar
calidad y productividad, las organizaciones deben contar con personas

pg. 67

motivadas que se involucren en su trabajo y reciban recompensas adecuadas

por su contribucin.
As, la competitividad de la organizacin pasa, obligatoriamente, por la calidad
de vida en el trabajo. Para atender al cliente externo, no se debe olvidar al
cliente interno. Para satisfacer al cliente extremo, las organizaciones primero
deben satisfacer a sus trabajadores responsables del producto o servicio que
ofrecen. La administracin de la calidad total en una organizacin depende
sobre todo de la optimizacin del potencial humano, lo cual opera en funcin
del bienestar de los trabajadores de la organizacin.
La calidad de vida en el trabajo (CVT) representa el grado en que los miembros
de la organizacin satisfacen sus necesidades personales en virtud de su
actividad en la organizacin. La calidad de vida en el trabajo implica una
constelacin de factores, como satisfaccin con el trabajo desempeado,
posibilidades de futuro en la organizacin, reconocimiento por resultados,
salario, prestaciones, relaciones humanas dentro del grupo y la organizacin,
ambiente psicolgico y fsico del trabaja, libertad para decidir, posibilidades de
participar y otros puntos similares.
La CVT no solo implica los aspeaos intrnsecos al puesto, sino tambin todos
los aspeaos extrnsecos y contextuales Afecta actitudes personales y
comportamientos importantes para la productividad, como la motivacin para el
trabajo, la capacidad de adaptacin y la flexibilidad ante los cambios en el
ambiente laboral, la creatividad y la voluntad para innovar.
Principales factores que determinan la CVT
La preocupacin de la sociedad por la calidad de vida se dirige, desde hace
poco, a la situacin laboral como parte integrante de una sociedad compleja y
un ambiente heterogneo.
La CVT asimila dos posiciones antagnicas:
por un lado, las reivindicaciones de los empleados en cuanto al
bienestar y satisfaccin laboral;
por otro, el inters de las organizaciones en cuanto al efecto potencial
que estos tienen en la productividad y la calidad.

pg. 68

Como las necesidades humanas varan de una persona a otra y de una cultura
organizacional a otra, las caractersticas individuales (necesidades, valores,
expectativas) y las situacionales (estructura de la organizacin, tecnologa,
sistemas de premios, polticas internas) no son lo nico que determina la
calidad de vida, pues la actuacin sistmica de las caractersticas individuales y
las organizacionales tambin son importantes.
Las mejores empresas para trabajar
Ambiente laboral

Credibilidad
Respeto
Imparcialidad
Orgullo
Camaradera

Perfil de la empresa

Prestaciones
Remuneracin
tica y ciudadana
Desarrollo profesional
Equilibrio (entre trabajo y vida personal)

Que tienen de especial las mejores empresas para trabajar en ellas? La

respuesta es:
a) Con sinceridad creen que las personas son imprescindibles para el xito en
los negocios.
b) No cesan de comunicar, comunicar y comunicar. De este modo, se permite
que todos influyan en las decisiones que afectan a las empresas.
c) Conocen su cultura. Esto determina su frmula de reclutamiento y
remuneracin. Las prestaciones tambin se disean para satisfacer a este
pblico en especial.
NOTA INTERESANTE: Como instituir un programa de bienestar en la
organizacin

pg. 69

1. Lleve un registro permanente de los riesgos de salud de los

trabajadores.
2. Verifique donde se gasta ms dinero por concepto de servicios mdicos.
3. Incluya a miembros de la familia y dependientes en el programa de
instrucciones sobre la salud.
1. 4 Proporcione asesora nutricional por medio de un nutrilogo
profesional.
4. Incluya opciones de alimentos bajos en caloras y nutrientes adecuados
en los mens de comedores, quioscos y mquinas expendedoras.
5. Prohba fumar en las instalaciones laborales.
6. Negocie descuentos en clubes deportivos y gimnasios para los
trabajadores.
7. Cree un diario o semanario sobre salud y bienestar fsico
8. Proponga a los trabajadores que se concentren en reducir uno o ms
factores de alto riesgo para la salud.

pg. 70

6. PROCESO PARA AUDITAR A LAS PERSONAS

Segn Chiavenato (2009) Las organizaciones no operan en razn de simple

improvisacin ni funcionan por azar, sino que se rigen por determinados planes
que tienen por objeto alcanzar objetivos, cumplir la misin y realizar la visin
por medio de estrategias bien definidas. El comportamiento organizacional no
puede ser casual ni errtico, sino que debe ser deliberado y racional. Por lo
mismo, las organizaciones deben hacer un esfuerzo considerable para
supervisar sus diversas operaciones y actividades.
Chiavenato (2009) Supervisar significa dar seguimiento a esas operaciones y
actividades a efecto de garantizar que los planes sean debidamente ejecutados
y que los objetivos sean alcanzados. Pg. 504
Los procesos de supervisin se aplican a las funciones que permiten alcanzar
los objetivos en razn de la actividad de las personas que componen la
organizacin.
En este sentido, la funcin de staff del departamento de recursos humanos y la
responsabilidad general de lnea tienen tareas precisas. La funcin de staff
consiste en disear sistemas para reunir y obtener los datos que abastecern
al sistema de informacin administrativa que sentar las bases para las
decisiones de la gerencia de lnea. Los gerentes y los colaboradores deben
tener informacin en tiempo real para tomar decisiones y hacer que sucedan
las cosas.
Los procesos de supervisin pueden ser objeto de un enfoque tradicional, en la
medida que se cian al paradigma de la teora X (desconfianza en las personas
y control sobre su comportamiento, un esquema de control externo y rgido que
las personas deben obedecer) que adopta una postura de fiscalizacin y
vigilancia (para obligar a las personas a obedecer) por medio de un cdigo de
disciplina severa (para cercenar y sesgar su comportamiento) que impone
restricciones y limitaciones (para mantener la dependencia de las personas) en
un sistema centralizado (administrado por el rgano de recursos humanos).
Adems, la organizacin privilegia un sistema de castigos y sanciones.

pg. 71

En el otro extremo estn los procesos de supervisin con un enfoque moderno,

en la medida que se cian al paradigma de la teora Y (confiar en las personas
e incentivar su comportamiento), con un esquema de autocontrol y flexibilidad
(atribuyendo facultades de decisin a las personas con total autonoma para
desempearse) que adopta una postura de libertad y autonoma (para impulsar
su iniciativa y creatividad) que ofrece la disciplina por consenso (deja a las
personas y a los equipos en libertad para decidir) y plena autoridad y
responsabilidad (para aumentar la participacin y el compromiso de las
personas) en un sistema totalmente descentralizado en las gerencias de lnea y
en los equipos de trabajo.

A. Criterios de evaluacin de la administracin de recursos humanos

Para que toda evaluacin sea objetiva se debe sustentar en criterios e

indicadores previamente establecidos. Se puede evaluar cada uno de los
procesos o programas de recursos humanos por separado o en su totalidad,
como un conjunto unificado.
En realidad, su xito o su fracaso se deben considerar en trminos de su
totalidad y no como un fenmeno separado e individualizado.
Un excelente proceso de inclusin de los nuevos trabajadores puede quedar
enteramente neutralizado si a continuacin va acompaado por un proceso
precario de aplicacin. Esto significa que la evaluacin de la administracin de
recursos humanos se debe hacer de forma sistemtica, tomando en cuenta
todo el conjunto de procesos y programas.
La evaluacin debe tomar en cuenta el peso que las influencias del entorno, y
tambin las internas de la organizacin, tienen en los procesos de la
administracin de recursos humanos y los resultados finales deseados Los
criterios para evaluar la eficacia de la administracin de recursos humanos
pueden ser subjetivos u objetivos.

pg. 72

a. Criterios subjetivos

Los principales criterios subjetivos para la evaluacin son:

1. Nivel de cooperacin del rgano de capital humano con los dems de la
organizacin.
2. Opinin de los gerentes de lnea acerca de la eficacia de la
administracin de recursos humanos.
3. Grado de apertura y disponibilidad del departamento de recursos
humanos para todos los trabajadores, de modo que puedan atender sus
problemas o para explicarles las polticas de la organizacin.
4. Actitud y confianza de los trabajadores en el departamento de recursos
humanos.
5. Rapidez y eficacia de las respuestas a preguntas dirigidas al
departamento de recursos humanos.
6. Evaluacin de la calidad del servicio ofrecido a los gerentes de lnea.
7. Evaluacin de la calidad de la informacin y la asesora ofrecida a la
gerencia de la cpula.
8. Satisfaccin o insatisfaccin de los clientes, gerentes de lnea y
trabajadores.
9. Filosofa y polticas del departamento de recursos humanos.
10. Resultados finales deseables alcanzados, como prcticas ticas y
socialmente responsables, productos y servicios competitivos y de gran
calidad, y calidad de vida en el trabajo.
11. Valor agregado a la organizacin y a las personas.

pg. 73

b. Criterios objetivos

Los principales criterios objetivos para la evaluacin son:

1. Grado en que la estrategia de recursos humanos apoya y apalanca la
2.
3.
4.
5.

estrategia global de la organizacin.

Accin afirmativa e impulsora para alcanzar los objetivos.
Tiempo de respuesta para atender las solicitudes.
Relacin de costos/beneficios del departamento de recursos humanos.
Eficiencia, o sea, presupuesto asignado dividido entre la poblacin
servida. Este criterio puede significar el rendimiento de la inversin en la

administracin de recursos humanos.

6. Eficacia, es decir, el logro de las metas propuestas con criterios objetivos

B. BASE DE DATOS DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

El soporte de todo el sistema de informacin es la base de datos, que funciona

como un sistema de almacenamiento y acumulacin de datos debidamente
codificados y disponibles para el procesamiento y la obtencin de informacin.
Los datos son los elementos que sirven de base para formar juicios o para la
resolucin de problemas.
Chiavenato (2009) Un dato es un ndice o un registro. En s mismos, los datos
tienen poco valor. No obstante, cuando se les clasifica, almacena y relaciona,
permiten obtener informacin. As, los datos aislados no son significativos y no
constituyen informacin. Los datos exigen de su procesamiento (clasificacin,
almacenamiento y vinculacin) para que adquieran significado y, por
consiguiente, para informar. Pg. 2011
La informacin tiene significado e intencin, aspectos fundamentales que la
diferencian del dato simple. Desde el punto de vista de la teora de las
decisiones, la organizacin se puede ver como una serie estructurada de redes
de informacin que ligan las necesidades de informacin de cada proceso de
decisin con las fuentes de datos. Pero, separadas, esas redes de informacin
se sobreponen y se interpretan de manera compleja. El banco de datos es un
sistema de almacenamiento y acumulacin de datos debidamente codificados y

pg. 74

disponibles para el procesamiento y la obtencin de informacin. En realidad, el

banco de datos es un conjunto integral de archivos, con relacin lgica, y una
organizacin que mejore y facilite el acceso a los datos y elimine la
redundancia. La eficiencia de la informacin es mayor con el auxilio de bancos
de datos, no slo por la reduccin de la memoria para archivos, sino tambin
porque los datos interconectados en forma lgica permiten una actualizacin y
procesamiento integrados y simultneos. Esto reduce las inconsistencias y los
errores que se presentan en razn de archivos duplicados. Es comn que
existan varias bases de datos relacionadas lgicamente por medio de un
software (programa) que ejecuta las funciones de crear y actualizar archivos,
recuperar datos y generar informes.
La administracin de recursos humanos requiere de la utilizacin de varias
bases de datos interconectadas que permitan obtener y almacenar datos sobre
diferentes estratos o niveles de complejidad, a saber:
1. Registro de personal, con datos personales sobre cada trabajador.
2. Registro de puestos, con datos sobre los ocupantes de cada cargo.
3. Registro de secciones, con datos sobre los trabajadores de cada
seccin, departamento o divisin.
4. Registro de remuneracin, con datos sobre los salarios y los incentivos
salariales.
5. Registro de prestaciones, con datos sobre las prestaciones y los
servicios sociales.
6. Registro de entrenamiento, con datos sobre los programas de
entrenamiento.
7. Registro de candidatos, con datos sobre los candidatos a empleo.
8. Registro mdico, con datos sobre consultas y exmenes mdicos de
admisin, exmenes peridicos, etctera.
9. Otros registros, dependen de las necesidades de la organizacin, de la
administracin de recursos humanos, de los gerentes de lnea y de los
propios trabajadores.
El instituto ISAG cuenta una base de datos de todo el personal a
travs

del

ingreso

planillas,

algunos

planillas

por

contrataciones por seguros y otros por planillas en sistemas.

Todos los datos estn en sistemas, en sistemas de cmputo donde
se ven los pagos del personal, sus asistencias, sus horas extras,

pg. 75

entonces si se maneja un sistema y una data de todos los

trabajadores

C. SISTEMAS DE INFORMACIN DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS

HUMANOS

Una organizacin se debe cimentar sobre una base slida de informacin y de

comunicacin, y no slo sobre una jerarqua de autoridad. Todas las personas
desde la base hasta la cpula de la organizacin deben asumir sus
responsabilidades en razn de la informacin difundida. Drucker afirma que
cada persona debe aprender a hacerse dos preguntas fundamentales: qu
informacin necesito para mi trabajo y de quin, cundo y cmo la necesito?, la
segunda: qu informacin debo proporcionar a otros dado el trabajo que
desempean, de qu forma y cundo? En plena era del conocimiento, las
organizaciones necesitan, cada vez ms, tener sistemas de informacin
adecuada para lidiar con la complejidad ambiental y para transformar a sus
colaboradores en asociados y agentes activos del cambio y la innovacin.
Segn la teora de las decisiones, la organizacin es una serie estructurada de
redes de informacin que ligan las necesidades de informacin de cada
proceso con las fuentes de datos. Dentro de cada organizacin existen varios
sistemas de informacin. Los bancos de datos constituyen el sostn bsico de
los sistemas de informacin.
En tiempos modernos, el concepto de sistema de informacin tiene estrecha
relacin con la tecnologa de la informacin e implica necesariamente hardware
y software, o sea la presencia de la computadora o de una red de
microcomputadoras, adems de programas especficos para procesar datos e
informaciones. As, existen dos tipos de sistemas de informacin en cuanto al
tipo de procesamiento: el sistema centralizado en mainframe y el sistema
descentralizado en redes integradas de computadoras.
La tendencia es hacia la distribucin de redes locales que preservan la
independencia de cada unidad organizacional y estn vinculadas con la red

pg. 76

corporativa de la organizacin para asegurar el acceso a grandes volmenes

de datos.
El sistema de informacin de la administracin de recursos humanos tiene dos
objetivos bsicos: uno es administrativo, reducir los costos y el tiempo de
procesamiento de la informacin. El otro es brindar apoyo en lnea para la toma
de decisiones, ayudar a los gerentes de lnea y a los colaboradores a tomar
mejores decisiones. As, el sistema de informacin de recursos humanos puede
estar dedicado a los especialistas en recursos humanos, a la alta direccin, a
los gerentes de lnea y a los colaboradores en general. Casi siempre se dedica
a todos esos usuarios de manera simultnea. El acceso a (Chiavenato, 2009)la
informacin es por medio de terminales distribuidas por toda la organizacin.

a. CONCEPTOS DE SISTEMA DE INFORMACIN DE LA ADMINISTRACIN

DE RECURSOS HUMANOS

Un sistema de informacin de recursos humanos sirve para reunir, registrar,

almacenar, analizar y recuperar datos sobre los recursos humanos de la
organizacin. La mayora de los sistemas de informacin de recursos humanos
estn computarizados.

El sistema de informacin de recursos humanos ofrece un procedimiento

sistemtico para reunir, almacenar, mantener, combinar y validar datos
que necesita la organizacin sobre sus recursos humanos, actividades

personales y caractersticas de las unidades organizacionales.

El sistema de informacin de recursos humanos est planificado para
reunir, procesar, almacenar y difundir informacin acerca de los
colaboradores de la empresa, de modo que permite que los gerentes

implicados tomen decisiones eficaces.

Un sistema de informacin de recursos humanos se sustenta en una
base de datos (inclusive una base de talentos o una base de
competencias) que pone a disposicin del usuario, en tiempo real,
informacin sobre los recursos humanos, el capital humano y el capital
intelectual de la empresa.

pg. 77

El rea de recursos humanos del instituto de emprendedores ISAG

no cuenta con un sistema de informacin administrativa el cual les
facilite ahorrar tiempo sobre la informacin de cada uno del
personal y tomar mejores decisiones por parte de los superiores
para la eficiencia de toda el rea y del instituto .

D. AUDITORA DE LA FUNCIN DE ADMINISTRACIN DE RECURSOS

HUMANOS

La evaluacin de la funcin de administracin de recursos humanos, tambin

llamada auditora de capital humano, es una revisin sistemtica y formal
diseada para medir los costos y los beneficios del programa global en la
organizacin y para comparar su

eficiencia y eficacia actuales con el

desempeo pasado, con el desempeo en otras organizaciones comparables y

su contribucin a los objetivos de la organizacin. En realidad, se trata de
evaluar el desempeo de la administracin de recursos humanos en la
organizacin.
La evaluacin de actividades y programas de recursos humanos persigue los
propsitos siguientes:
1. Justificar la existencia propia y el presupuesto de la partida para capital
humano.
2. Mejorar continuamente la funcin de la administracin de recursos
humanos proporcionando medios para decidir cundo agregar o suprimir
actividades, modificar cursos y prcticas.
3. Proporcionar realimentacin a los especialistas en capital humano, los
gerentes de lnea y los trabajadores acerca de la eficacia de la
administracin de recursos humanos.
4. Ayudar a que la administracin de recursos humanos haga una
aportacin significativa a los objetivos de la organizacin y a las
necesidades de los clientes y los trabajadores.
Chiavenato (2009) La auditora de administracin de recursos humanos es un
anlisis sistemtico de las polticas y las prcticas de personal y la evaluacin

pg. 78

de su funcionamiento, tanto para corregir desviaciones como para su mejora

continua. La auditora es un sistema de control y se basa en determinar
parmetros de la cantidad, la calidad, el tiempo y el costo. Estos parmetros
permiten la evaluacin y el control en razn de la comparacin del desempeo
con los resultados de lo que se pretende controlar.
Las fuentes de informacin para esta auditora residen en los propios sistemas
o procesos de la administracin de recursos humanos (suministro, colocacin,
recompensas, desarrollo, retencin y supervisin de las personas). La auditora
de recursos humanos se aplica a un proceso, a varios o a todos ellos, as como
a los posibles niveles del enfoque, como filosofas, misiones, objetivos,
estrategias, polticas, programas y resultados.

a. ALGUNAS DEFINICIONES DE AUDITORA DE RECURSOS HUMANOS

La evaluacin de recursos humanos o capital humano es un estudio del

sistema de la administracin de la organizacin para apreciar por entero
sus programas y prcticas.
La auditora de recursos humanos es un anlisis de las polticas y las
prcticas de personal de una organizacin y la evaluacin de su
funcionamiento actual, as como las sugerencias para su mejora.
La auditora de recursos humanos es un sistema de revisin y control
para informar a la administracin acerca de la eficiencia y la eficacia del
programa en desarrollo. Su propsito es mostrar cmo funciona el
programa, localizando las prcticas y las condiciones que son
perjudiciales para la organizacin, que no compensan su costo o,
incluso, las prcticas y las condiciones que se deben incrementar.

b. ASPECTOS PRINCIPALES DE LA EVALUACIN DEL REA DE

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

pg. 79

La evaluacin de la funcin de la administracin de recursos humanos debe

tomar en cuenta los aspectos siguientes:
Cules son las funciones de la administracin de recursos
humanos?
El primer paso es obtener las opiniones de los gerentes de lnea acerca de lo
que el rea de recursos humanos debe hacer en la organizacin. El resultado
ser una lista que incluya, por ejemplo, las prestaciones sociales, las relaciones
con los empleados, el reclutamiento y la seleccin, la capacitacin y las
relaciones con la comunidad. Sin embargo, el punto ms importante es saber
cules son las funciones de la administracin de recursos humanos y cules
son los principales clientes que las utilizan.
Qu importancia tienen esas funciones?
Los participantes deben evaluar cada una de las funciones

de la

administracin de recursos humanos con una escala de importancia de 10

puntos, desde poca (1 a3), mediana (4 a 7) hasta mucha (8 a 10). Esto
proporciona un clculo de la importancia relativa que tienen las 15 o 20
funciones de recursos humanos segn la visin de los gerentes de lnea y los
dems clientes.
Cul es el desempeo actual de esas funciones?
Los participantes deben evaluar cul es el desempeo actual de esas
funciones, utilizando la misma escala de puntos. La importancia y el
desempeo deben formar parte de una tabla de doble entrada de la evaluacin.
Qu se debe mejorar?
El siguiente paso es determinar, de entre las funciones evaluadas como las
ms importantes, cules no estn siendo desempeadas correctamente. Cada
uno de los participantes en la investigacin debe comparar las evaluaciones de
la importancia y del desempeo para identificar cules funciones necesitan
mejorar y para corregir fallas.
La funcin de administracin de recursos humanos utiliza con
eficacia sus recursos?

pg. 80

Esta etapa consiste en comprobar si el presupuesto est bien asignado y si su

gasto es acorde con las funciones ms importantes.
Se trata de comprobar dnde se aplica el dinero para as comparar los costos y
los beneficios Correspondientes. Cunto se gasta y cunto aporta?
La funcin de administracin de recursos puede ser ms eficaz?
La etapa final debe proporcionar una visin ms amplia de las reas que se
deben mejorar y de cmo se pueden mejorar o incrementar.
c. MTODOS DE EVALUACIN DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS
HUMANOS

Muchas organizaciones utilizan tcnicas contables y estadsticas para calcular

los costos y los beneficios de la funcin de recursos humanos, como el dinero
invertido en el entrenamiento de los activos humanos, el costo de la rotacin de
personal o de las prestaciones sociales otorgadas a los trabajadores. Son
tcnicas que permiten calcular cuantitativamente su contribucin. Otras
organizaciones utilizan investigaciones junto a los gerentes de lnea, los
especialistas en recursos humanos, los sindicatos, los trabajadores y los
clientes para determinar cmo son evaluadas y percibidas las actividades de la
administracin de recursos humanos. Las organizaciones exitosas utilizan
tcnicas contables y estadsticas y realizan investigaciones internas y externas
peridicamente para saber cmo va el desempeo de la administracin de
recursos humanos. Una de las tcnicas ms utilizadas es el benchmarking.
El paso inicial para evaluar la eficacia de la administracin de recursos
humanos es definir cules medidas o criterios de eficacia se aplicarn. Los
criterios de evaluacin se agrupan de la manera siguiente:
Medidas del desempeo
Desempeo global: como costos laborales unitarios por unidad de resultados.
Costos y desempeo: como costo de los programas de recursos humanos por
funcionario.
Medidas del acoplamiento

pg. 81

 Adecuacin a los requisitos legales: como salario mnimo, remuneracin de

los trabajadores, programas de higiene y seguridad laborales.
Adecuacin a la misin y a los objetivos organizacionales.
Medidas de la satisfaccin de los trabajadores
Satisfaccin de los trabajadores por medio de sondeos de opinin.
Satisfaccin de los trabajadores con las actividades de recursos humanos
como: programas de entrenamiento, remuneracin, administracin de las
prestaciones y los programas de desarrollo de carreras, por medio de sondeos
de opinin.
Motivos que llevan a los trabajadores a pedir su separacin de la empresa.
Medidas indirectas del desempeo de los trabajadores
Rotacin del personal: ndice de rotacin del personal por departamento y por
tiempo (mensual y anual).
Ausentismo de personal: ndice de ausencias voluntarias del personal por
departamento y por tiempo (mensual y anual).
ndices de desperdicio: como malos resultados, ndice de mantenimiento de
mquinas y equipamientos, horas perdidas de produccin.
ndices de calidad.
Nmero de trabajadores que solicitan transferencias o separacin.
Nmero de quejas y reclamaciones por unidad y en el total de la empresa.
ndices de accidentes y cuestiones de seguridad fsica.
Nmero de sugerencias de mejoras por colaborador, por rea y por tiempo
(mensual y anual).
Cada una de esas medidas o alguna combinacin de ellas permite evaluar la
eficiencia y/o la eficacia de los esfuerzos de la administracin de recursos
humanos Como los criterios son muy variados, deben ser integrados en
conjuntos. La siguiente decisin es determinar qu enfoque se pretende utilizar

pg. 82

para evaluar la administracin de recursos humanos. Los dos enfoques ms

importantes para la evaluacin son: listas de verificacin y criterios estadsticos.
c.1. Mtodo de la entrevista
Los datos relativos a los puestos se pueden obtener por medio de entrevistas.
Existen tres tipos de entrevistas para tal efecto: las entrevistas individuales con
cada trabajador, las entrevistas grupales con grupos de trabajadores que
ocupan el mismo puesto y las entrevistas con el supervisor que conoce los
puestos a analizar. Las entrevistas grupales se emplean cuando hay un nmero
importante de ocupantes del mismo puesto, como en los casos de las cajas de
los bancos, los operarios de mquinas similares, los oficinistas, los vendedores,
etc.
El supervisor inmediato debe dirigir las sesiones de los grupos y, a
continuacin, el supervisor ser entrevistado por separado, para proporcionar a
los trabajadores una perspectiva personal respecto a las obligaciones y las
responsabilidades de su puesto.

c.2. Mtodo del cuestionario

Se pueden reunir datos de un puesto mediante cuestionarios que se reparten
entre sus ocupantes o se entregan a su supervisor.
En la prctica, el cuestionario sigue la misma ruta que la entrevista, con la
diferencia de que lo contesta el ocupante del puesto, su supervisor o los dos en
conjunto.
Algunos cuestionarios estn bien estructurados y facilitan su llenado y
utilizacin. La principal ventaja del cuestionario es que ofrece un medio
eficiente y rpido para reunir informacin de un nmero importante de
trabajadores.

pg. 83

c.3. Mtodo de observacin

La observacin directa de lo que hace el ocupante del puesto es otro mtodo
para reunir informacin. El mtodo de la observacin aplica para trabajos
simples, rutinarios y repetitivos, como los obreros de la lnea de montaje, los
operarios de mquinas, los oficinistas, etc.
Es comn que el mtodo de observacin utilice un cuestionario que el
observador debe llenar para asegurar que cubre toda la informacin necesaria.

c.4. Evaluacin con listas de verificacin (checklists)

Consiste en analizar las polticas y las prcticas de recursos humanos

empleando una lista de verificacin de las actividades desarrolladas. Los
consultores

utilizan

mucho

estas

listas

(checklists)

para

analizar

la

administracin de recursos humanos de las organizaciones. El departamento

de recursos humanos o un consultor externo prepara una lista de las
actividades ms importantes que desempea la administracin de recursos
humanos, y los gerentes de lnea y los trabajadores marcan, con una seal
junto a cada elemento de la lista, la evaluacin correspondiente a esas
actividades. Los puntos de la lista son agrupados por rea de actividad. La lista
de verificacin produce mejores resultados que un enfoque totalmente informal,
porque proporciona un formato que permite preparar el material para el
cuestionario y para el registro de la informacin reunida.
c.5. Mtodo de escalas graficas

Este es el mtodo ms comn y divulgado por su sencillez. Su aplicacin

requiere tener sumo cuidado a fin de neutralizar la subjetividad y los prejuicios
del evaluador, los cuales pueden interferir en los resultados.
Es objeto de muchas crticas, sobre todo cuando reduce los resultados a
expresiones numricas por medio de tratamientos estadsticos o matemticos
para neutralizar las distorsiones de orden personal de los evaluadores.

pg. 84

El mtodo de escalas graficas mide el desempeo de las personas con factores

ya definidos y graduados. As, utiliza un cuestionario de doble entrada, en el
cual las lneas horizontales representan los factores de evaluacin del
desempeo, y las columnas verticales, los grados de variacin de esos
factores.
Estos se seleccionan y escogen para definir las cualidades que se pretende
evaluar en las personas. Cada factor se define mediante una descripcin
sumaria, simple y objetiva. Entre estos dos extremos hay tres opciones:
1. Escalas graficas continuas: son escalas en las cuales solo se definen los dos
puntos extremos, y

la evaluacin del desempeo se sita en un punto

cualquiera de la lnea que los une Existen un lmite mnimo y un lmite mximo
para la variacin del factor evaluado. La evaluacin se ubica en un punto
cualquiera de ese rango de variacin.
2. Escalas graficas semicontinuas: el tratamiento es idntico al de las escalas
continuas, pero con la diferencia de que, entre los puntos extremos de la escala
(lmites mnimo y mximo), se incluyen puntos intermedios definidos para
facilitar la evaluacin.
3. Escalas graficas discontinuas: son escalas en las cuales ya se estableci y
describi la posicin de sus marcas, y de las que el evaluador tendr que
escoger

una

para

valorar

el

desempeo.

Todos

los

ejemplos

que

presentaremos a continuacin sern de escalas graficas discontinuas.

Para facilitar las evaluaciones, las escalas discontinuas se representan con
graficas de dos entradas: en las entradas horizontales (lneas) se colocan los
factores de evaluacin del desempeo, y en las verticales (columnas), los
grados o calificaciones de los factores De ah surge el cuadro de dos entradas
caracterstico de este mtodo de evaluacin.

c.6. Mtodo de investigacin de campo

Es un mtodo de evaluacin del desempeo que se basa en entrevistas de un

especialista en evaluacin con el superior inmediato de los subordinados, con

pg. 85

las cuales se evala el desempeo de estos, y se registran las causas,

orgenes y motivos de tal desempeo con base en el anlisis de hechos y
situaciones.
Es un mtodo de evaluacin ms amplio que, adems de un diagnstico del
desempeo del empleado, ofrece la posibilidad de planear con el superior
inmediato su desarrollo en el puesto y en la organizacin.
Un problema de la planeacin y el desarrollo de recursos humanos en una
empresa es que se necesita la realimentacin de datos relativos al desempeo
de los empleados. Sin esa realimentacin, el rea de RH no est en
condiciones de medir, controlar ni dar seguimiento a la idoneidad y eficiencia de
sus servicios. En este sentido, el mtodo de investigacin de campo ofrece una
enorme gama de aplicaciones, pues permite evaluar el desempeo y sus
causas, planear, con el supervisor inmediato, los medios para su desarrollo y
dar seguimiento al desempeo del empleado de forma ms dinmica que otros
mtodos de evaluacin del desempeo.

c.7. Mtodo de incidentes crticos

Es un mtodo simple de evaluacin del desempeo, desarrollado por los

tcnicos de las Fuerzas Armadas de Estados Unidos durante la segunda
Guerra Mundial.11
Caractersticas del mtodo de incidentes crticos
El mtodo de incidentes crticos se basa en que el comportamiento humano
tiene caractersticas extremas, capaces de generar resultados positivos (xito)
o negativos (fracaso). El mtodo no se ocupa de caractersticas situadas dentro
del campo de la normalidad, sino de las que son en extremo positivas o
negativas. Se trata de una tcnica que permite al lder observar y registrar los
hechos excepcionalmente positivos y los excepcionalmente negativos del
desempeo del evaluado. As, este mtodo gira en tomo a las excepciones
(tanto positivas como negativas) del desempeo personal.

pg. 86

Las excepciones positivas deben destacarse y emplearse con mayor

frecuencia, y las negativas, corregirse o eliminarse.
c.8. Mtodo de comparacin por pares

Es un mtodo de evaluacin del desempeo que compara a los empleados de

dos en dos: en la columna de la derecha se anota a quien se considera mejor
en relacin con el desempeo. Con este mtodo tambin sirven los factores de
evaluacin. En tal caso, cada hoja del cuestionario se ocupa por un factor de
evaluacin del desempeo.
El sistema de comparacin por pares es un proceso simple y poco eficiente, y
se recomienda solo cuando los evaluadores no tienen las condiciones para
emplear mtodos de evaluacin ms completos.

e. TEMS DE LA AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS

e.1 ANALISIS Y DESCRIPCIN DE PUESTOS DE TRABAJO

El Anlisis de Puestos de Trabajo es un proceso metodolgico de organizacin

del trabajo, que requiere de un registro exhaustivo y sistemtico de los
cometidos y requisitos necesarios para desarrollar un determinado puesto,
teniendo en cuenta a su vez, el contexto donde se circunscribe la organizacin.
Todo ello aporta, por un lado, una informacin detallada sobre la empresa y su
organizacin funcional y, por otro lado, respecto a la importancia de cada
puesto para la consecucin de los objetivos de la organizacin. Esto nos
ayudar a acabar con una serie de condicionantes que afectan negativamente
a la organizacin, como por ejemplo las situaciones en las que el trabajador se
encuentra desorientado por no saber cules son exactamente sus funciones,
tareas y responsabilidades; o esas otras, en las que una vez seleccionado un
candidato para un determinado puesto, se observa que no era la persona
idnea.

pg. 87

Por tanto, el verdadero aprovechamiento de las tcnicas de anlisis de puestos

radica en las aplicaciones derivadas de ellas en base al exhaustivo
conocimiento que se obtiene de la organizacin. Este conocimiento repercutir
en las polticas de recursos humanos a emplear y en las acciones sobre
planificacin, reclutamiento y seleccin, evaluacin del rendimiento, retribucin,
formacin o el desarrollo de la carrera profesional dentro de la organizacin.
Definicin y objetivos
Por Anlisis de Puestos de Trabajo, entendemos: el procedimiento en el cual,
mediante la observacin y el estudio, se codifica y se procesa la informacin
relativa al contenido de los puestos y los elementos que lo componen, junto con
la determinacin de atributos a dichos puestos (destrezas, actitudes,
habilidades). Una vez analizado, se establecern las responsabilidades,
capacidades y requisitos que exija el puesto, los riesgos que comporte, y las
condiciones en las que se habr de desarrollar.
Por Descripcin de Puestos de Trabajo, entendemos aquella lista de tareas,
responsabilidades, atribuciones y condiciones de trabajo que conforman un
cargo, y que a la vez lo diferencian de los dems cargos de la organizacin. Se
trata de un proceso en el cual se elabora una estructuracin del trabajo, y se
asignan unas actividades de trabajo concretas para alcanzar determinados
objetivos de la organizacin.
Como puede apreciarse en estas definiciones el anlisis del puesto de trabajo
es un concepto mucho ms amplio, que engloba a las concepciones de
descripcin y valoracin de puestos.
Un Anlisis de Puestos de Trabajo, por tanto, debe tener como objetivo el
determinar claramente qu tareas se van a realizar en un puesto determinado y
cules son las pautas de accin que se requieren para poder llevar a cabo con
xito dicha tarea.
Clasificacin y ordenacin de puestos (estructura retributiva)
La informacin proporcionada por el Anlisis de puestos de trabajo, servir para
clasificar y posicionar todos los puestos de la organizacin, y sobre ello,
establecer la estructura retributiva.

pg. 88

e.2 RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL

Se formulan los requisitos que ha de tener un candidato para poder llevar a

cabo eficazmente un determinado trabajo. En base a esa informacin se
desarrolla todo el proceso de reclutamiento y seleccin (tcnicas a utilizar,
pruebas que se pasarn, planteamiento de la entrevista...). De este modo, los
perfiles solicitados se basarn en los requerimientos que el puesto imponga a
quien lo desempee.

e.3 VALORACIN DE PUESTOS DE TRABAJO

Se trata de un procedimiento que proporcionar informacin acerca del valor

relativo de un determinado puesto dentro de la organizacin, punto
fundamental a la hora de poder establecer las retribuciones, ya que si no se
saben cules son las tareas especficas de un trabajo, es muy difcil determinar
su valor.

e.4 DETERMINACIN DE RESPONSABILIDADES

Al proporcionar un A.P.T. la informacin necesaria sobre las responsabilidades

y competencias del puesto, se reducir la incertidumbre que en muchas
ocasiones se tiene con respecto a sus funciones, y se evitar el desempeo de
un rol distinto al que se pide, solapamiento de actividades, etc.

e.5 SEGURIDAD E HIGIENE: ERGONOMA (ELABORACIN DE PLANES DE

PREVENCIN Y SEGURIDAD).

pg. 89

El A.P.T. tiene que ver tambin con la productividad y la competitividad de cada

empresa. Permite conocer la eficacia de la administracin y gestin de personal
dando como resultado la simplificacin de otras tareas propias de este sector
de las organizaciones. Todo esto implica una relacin directa con los RRHH,
que en definitiva son la base para el desarrollo de cualquier organizacin.
IV. CONCLUSIONES

Toda empresa cuenta con un perfil del puesto de trabajo, con la finalidad
de que la empresa o institucin pueda desarrollar sus proyectos,
trabajando todos por un mismo objetivo, y en equipo.
Tanto en la teora de varios autores relacionado a la forma de
reclutamiento de personal como en la prctica observada en el instituto
ISAG, llegamos a la conclusin de que se pueden utilizar ambas fuentes
de reclutamiento (interno y externo); en este caso ISAG cuenta
generalmente con un reclutamiento externo ya que trabajan con
relaciones publicas y convenios con diferentes universidades que le
permiten incorporar personas idneas a su empresa, dejando de lado los
anuncios en el peridico.
No todas las empresas desarrollan el proceso de seleccin adecuado,
ya que este proceso tambin depende del tamao de cada empresa y un
claro ejemplo tenemos en el instituto ISAG, en el cual observamos que
obvia el paso del examen mdico.
La idea de reclutar o incorporar personas a la organizacin cubriendo
una vacante de puesto de trabajo es buscar que la organizacin pueda
cumplir su misin, visin y objetivos, trabajando de la mejor manera
posible.
El reclutamiento y seleccin del personal es una de las actividades del
rea de recursos humanos, resaltando que un buen proceso de estos
permitir identificar a los mejores candidatos para ocupar el puesto libre,
ya que la verdadera fortaleza de una organizacin es indudablemente el
personal que labora en ella.

pg. 90

 Dentro de una organizacin es muy importante el proceso de seleccin

ya que este es el que nos va a garantizar la obtencin del personal
humano que va a ayudar a que nuestra organizacin cumpla con los
objetivos con los que fue creado.
El rea de RRHH en el instituto ISAG, est siendo pieza clave para la
formalizacin del instituto.
RRHH en ISAG, ocupa un papel muy importante ya que se encarga de
evaluar al personal antiguo y nuevo de la institucin.
El rea de Recursos Humanos en el Instituto IBAG es importante porque
es una organizacin que recibe el reconocimiento por la forma en la que
tratan a los empleados, es decir el buen trato hace que la gente quiere
trabajar en dicha empresa.
RR HH en el Instituto IBAG es imprescindible ya que los trabajadores
pueden tener puestos que no son adecuados para sus habilidades y
experiencias.
La idea principal de en el proceso de desarrollar personas se basa en la
capacitacin y los mtodos para el desarrollo de personas, en un mundo
que se caracteriza por un ambiente inestable sujeto a cambios
imprevisibles, el cambio impone nuevas prcticas y nuevas soluciones y
exige el desarrollo de las personas.
No obstante, la capacitacin y el desarrollo requieren de los esfuerzos
mayores del desarrollo organizacional. El proceso del desarrollo
organizacional implica el diagnstico, la intervencin y refuerzo.
El

proceso

de

capacitacin

permite

las personas aprender

conocimientos, actitudes y competencias en funcin a los objetivos

definidos por la empresa.
Al personal que colabora en una organizacin se le tiene que dar un
ambiente laboral armnico y estable, para que se pueda desarrollar en lo

pg. 91

que le corresponde hacer de la mejor manera y as contar con su talento

por mucho tiempo.
El dinero es necesario, pero no es una prioridad para retener al personal
talentoso de una organizacin, lo importante es que se sienta bien
haciendo lo que se lee habilite en sus funciones, y para ellos la
organizacin debe darle facilidades y un buen clima laboral.
Disciplinado en su organizacin y en sus actitudes, de tal manera que
permite crear un clima Institucional caracterizado por su puntualidad,
orden, formalidad y respeto
La institucin a la fecha de investigacin est en proceso de formacin la
cual es una causa del no realizar auditoria.

pg. 92

V. RECOMENDACIONES

La mayora de empresas debera tener en cuenta este perfil del puesto

de trabajador que maneja ISAG, ya que sin un buen trabajo en equipo
poco seran los resultados positivos para la empresa.
Lo ideal sera tener un reclutamiento interno ya que trae menos costos a
la organizacin, pero cada empresa debe manejar el tipo de
reclutamiento que mejor le convenga, teniendo en cuenta que deber
elegir al personal idneo para incorporarse en ella.
Se debera utilizar la mayora de estos procesos de seleccin aunque lo
ideal sera utilizar todos estos procesos, pero como dijimos esto tambin
depende del tamao de cada organizacin, as que lo ms importante a
la hora de desarrollar estos procesos es tener en cuenta los gastos que
les traern debido a lo complejo del proceso, sera recomendable
efectuarlo de manera unificada, para as ahorrar tiempo y dinero; y
teniendo en cuenta tambin las consecuencias o beneficios que se
incorporaran.
Tener en cuenta la implementacin de un sistema de ascensos en la
institucin, para de esa manera motivar a sus colaboradores a
capacitarse en diferentes reas a las que pueden postular.
Llevar a cabo la formalizacin, para lograr consolidar la relacin
empresa-colaborador ya que estos se sentirn ms seguros al laborar
en una organizacin que le brinda todos los beneficios con los que
cuenta y as estos mejoraran su desempeo generando productividad y
competitividad para la empresa.

Actualmente las organizaciones compiten por tener trabajadores de

primer nivel, pero debemos considerar que las remuneraciones, los
incentivos y las prestaciones no son tal vez las nicas fuerzas
motivacionales.

pg. 93

 El empleador debe observar constantemente el mercado de puestos de

trabajo, ya que es muy competitivo, para as poder distinguirse ante la
fuerza laboral.

Del mismo modo para

demostrar a sus empleados que cuanto estn interesados en ellos, es

decir en ofrecer mejoras adicionales en el trabajo.
Se recomienda contar con la Rotacin de cargos lo antes posible con el
fin de brindar desplazamiento del personal que labora para ampliar sus
conocimientos, habilidades y capacidades individuales.
Se sugiere, que el buen trato al personal, empiece por los cargos ms
altos de la organizacin, con el ejemplo, se manejar un buen clima
laboral, junto con el apoyo a todas la reas para su completo desarrollo.
La tecnologa y la informacin estn al alcance de todas las empresas,
por lo que la nica ventaja competitiva que puede diferenciar una
empresa de otra es la capacidad que tienen las personas dentro de la
organizacin de adaptarse al cambio. Esto se logra mediante el
fortalecimiento de la capacitacin y aprendizaje continuo en las personas
a fin de que la educacin y experiencias sean medibles y ms an,
valorizadas conforme a un sistema de competencias.
Los empleados son la fuerza principal de una empresa por lo que es
necesario que se encuentren cubiertas las necesidades de estos. Para
que esto pueda ser posible debe contarse con motivacin de igual
manera poner mucha atencin a la capacitacin de los empleados. El
instituto ISAG se preocupa por brindar apoyo a su personal y por esta
razn se debera tener ms cuidado con la supervisin y a la evaluacin
del desempeo de los trabajadores.
VI. BIBLIOGRAFA

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Nacional de Aprendizaje Industrial.

pg. 94

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