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Universidad Nacional Abierta

Direccin de Investigaciones y Postgrado

LECTURA 9: CLIMA Y CULTURA


ORGANIZACIONAL

Perozo de Jimnez, G. (2003)

Compilacin con fines didcticos

LECTURA 9
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL
Graciela Perozo de Jimnez

Estudiar el clima y la cultura organizacional es fundamental en el anlisis del


Desarrollo Organizacional, tambin es relevante considerar aspectos como las funciones
de la cultura organizacional, la creacin y el mantenimiento de la misma, el cambio
cultural y por supuesto la relacin existente entre la estrategia y la cultura
organizacional.

CLIMA ORGANIZACIONAL
As como las personas tienen sus propias caractersticas que la diferencian de las dems,
igualmente las organizaciones tienen sus propias caractersticas que la diferencian de las
otras. Por lo que el clima organizacional en el nivel de la organizacin representa un
aspecto relevante en la relacin entre personas y organizaciones. Todas las
organizaciones tienen recursos humanos que gerencian y ejecutan las acciones
administrativas y operativas para el logro de los objetivos organizacionales, por lo que
las mismas presentan una conducta que orienta y dirigen su accin, las personas que
laboran en esas organizaciones, asumen una conducta que son de vital importancia para
conocer el comportamiento organizacional.

El Clima Organizacional est estrechamente relacionado con la motivacin de los


miembros de la organizacin, se puede definir como la estructura psicolgica de las
organizaciones, por lo que se est ligado a la personalidad o carcter del ambiente de la
organizacin. El clima de cualquier organizacin puede ser cambiante debido a las
distintas situaciones que se presenta en la misma., si la motivacin de los miembros es
elevada el clima organizacional tiende a ser alto y proporciona relaciones de
satisfaccin, animacin, inters y colaboracin entre los participantes, cuando la
motivacin del personal es baja, por temores, frustracin o por barreras a la satisfaccin
de las necesidades individuales el clima organizacional tiende a bajar.

Es por eso que el concepto de clima organizacional refleja la influencia del ambiente en
la motivacin de los participantes, describiendo como la cualidad o propiedad del

ambiente organizacional percibida o experimentada por los miembros de la


organizacin que influye en su comportamiento, en el estado de motivacin de las
personas, donde al afectarse la conducta, la estructura o los procesos el clima de la
organizacin puede recibir una influencia positiva o negativa, presentndole una
retroalimentacin recproca entre el estado de motivacin de las personas y el clima
organizacional.
Las instituciones Educativas tambin presentan sus propias caractersticas que las
diferencian de las dems, lo que significa que se puede estudiar el clima organizacional
que ellas presentan, cuales son los motivos que tienen las autoridades y los empleados
en general bien sean acadmicos, administrativos, obreros y los propios estudiantes que
pertenecen a esa institucin en relacin a sus estructuras y el comportamiento a seguir,
para poder establecer la relacin existente entre las personas y las organizaciones.

Por lo que es importante resaltar el tipo de clima organizacional que impera en los
SEAD, a fin de poder estudiarlos y definir los cambios a seguir en el clima
organizacional que opere en la bsqueda de instituciones ms eficientes y orientadas al
buen desempeo institucional.

CULTURA ORGANIZACIONAL
Para poder establecer el clima organizacional en las instituciones se hace necesario
revisar como es su Cultura Organizacional o Corporativa, que nos permita la
institucionalizacin de las mismas, o sea, la idea de visualizar a las organizaciones
como culturas, donde existe un sistema de significados compartidos entre sus miembros,
es de reciente fenmeno, dado que se pensaba que las organizaciones eran slo medios
racionales para coordinar y controlar un grupo de personas, mediante niveles verticales,
departamentos, relaciones de autoridad. Est claro, que no es as, las organizaciones
como los individuos tambin tienen personalidad, pueden ser rgidas o flexibles, poco
amigables o serviciales, innovadoras o conservadoras, entre otros aspectos a considerar.
Los empleados y oficinas de la Coca Cola son diferentes al personal y oficinas de la
Pepsi Cola an cuando ambas se dedican a la produccin de bebidas refrescantes. De
igual forma la Universidad Nacional Abierta y la Universidad del Zulia se dedican a la
misma actividad la Educacin, pero cada una tienen una tienen una sensacin, carcter y

personalidad nica que las diferencian y van ms all de sus estructuras y caractersticas
fsicas. Por lo que los tericos del comportamiento organizacional han comenzado a
reconocer el importante papel que desempea la cultura en la vida de los miembros de
la organizacin.

Que es la Cultura Organizacional?


Definirla estara en funcin de varios aspectos considerados por los autores, en principio
se puede decir que la cultura organizacional es el conjunto de suposiciones, creencias,
valores y normas que comparten y aceptan los miembros de una organizacin. (Guizar)
O lo que tambin se plantea en coincidencia que la cultura organizacional se refiere a un
sistema de significado compartidos entre sus miembros y que distingue a una
organizacin de otra (Robbins). Una cultura puede existir en toda la organizacin o un
departamento, divisin, seccin, unidad de ella. La idea es que la cultura influye en casi
todo lo que sucede en la organizacin y an cuando esta idea de cultura es intangible,
siempre est presente y afecta todo lo que ocurre en una empresa.

Como lo plantea Chiavenato (2000), La nica manera de cambiar las organizaciones es


transformar su cultura esto es cambiar los sistemas dentro de los cuales trabajan y
viven las personas. Es decir, la cultura organizacional expresa un modo de vida, un
sistema de creencias, expectativas, principios y valores, una forma particular de
interaccin y de relacin de determinada organizacin. Cada organizacin por lo tanto,
es un sistema complejo y humano que tiene caractersticas, cultura y sistema de valores
propios. Lo que significa que la cultura organizacional influye en el clima existente en
la organizacin.

Las investigaciones ms reciente sugiere siete caractersticas principales que en


conjunto captan la esencia de la cultura de una organizacin: (Robbins)

1. Innovacin y asuncin de riesgos. El grado hasta el cual los empleados se


impulsan a ser innovadores y asumir riesgos
2. Atencin al detalle. El grado hasta donde los empleados demuestran precisin,
anlisis y atencin al detalle

3. Orientacin a los resultados. El grado hasta donde las organizaciones se orientan


a los resultados
4. Orientacin hacia las personas. El grado hasta donde las decisiones gerenciales
toman en cuenta el efecto de los resultados sobre las personas en la organizacin
5. Orientacin al equipo. El grado en que las actividades del trabajo estn
organizadas en torno a los equipos
6. Energa. El grado hasta donde la gente es competitiva y enrgica
7. Estabilidad. El grado hasta donde las actividades organizacionales prefieren
mantenerse como estn en lugar de la bsqueda del crecimiento

Estas caractersticas existen en un continuo de bajo a alto. Por lo que al realizar una
evaluacin de la organizacin a partir de estas caractersticas permite establecer un
cuadro integrado de la cultura organizacional, convirtindose en una base de la
percepcin de conocimientos compartidos, la forma como se realizan las cosas y la
forma como deben comportarse los miembros de una organizacin.

La cultura organizacional por lo tanto, se ocupa de la forma como los empleados


perciben las caractersticas de la cultura de una organizacin, independientemente que
les agrade o no. Es decir, es un trmino descriptivo. La investigacin de la cultura
organizacional ha tratado de medir la forma como los empleados visualizan a su
organizacin a travs de una serie de interrogantes: Estimula el trabajo en equipo?
Recompensa la innovacin? Ahoga la iniciativa?

Estas caractersticas consideradas, deben ser tomadas en cuenta al evaluar y establecer


la cultura organizacional que imperan en los SEAD.

Es importante por lo tanto establecer por ejemplo, en la institucin que se este


estudiando como son los miembros de esa institucin, si son orientados a la innovacin,
o si la gerencia a cargo de la institucin propende a desarrollar empleados innovadores,
creativos, si asumen los miembros de la organizacin riesgos a la hora de considerar
aspectos administrativos que permitan un aumento en la eficiencia institucional.

Son los miembros de ese SEAD, orientados a realizar estudios detallados de las
situaciones que se presentan en la misma por ejemplo con los participantes, la
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comunidad de la institucin etc, demuestran precisin en sus anlisis de manera de


buscar las decisiones ms acertadas y positivas para la organizacin.

En cuanto a la tercera caracterstica, estn estas instituciones educativas enfocadas a los


resultados o consecuencia de las actividades que realizan o ensean. En efecto se
enfocan a las tcnicas y los procesos para alcanzar los resultados ms deseados.

La institucin educativa a investigar por ejemplo, toma decisiones gerenciales


considerando el efecto que las mismas puedan tener sobre las personas, se consideran
los resultados de estas decisiones en funcin de los efectos que los mismos puedan
recaer en los miembros de los SEAD.

Se organizan equipos de trabajo para llevar a cabo todas las actividades con el personal,
los participantes o la comunidad en general a fin de desarrollar grupos de trabajos
integrados en la bsqueda de un bien comn por encima de las individualidades en la
institucin educativa seleccionada como objeto de estudio.
Los miembros que forman parte del SEAD son competitivos, enrgicos o en su defecto
son personas calmadas que no motivan los cambios y mejoras institucionales.
Por ltimo, es importante analizar y considerar hasta donde las actividades desarrolladas
en la institucin educativa objeto de estudio busca el constante crecimiento o desarrollo
de la misma o en contraposicin le gusta el mantenimiento del status quo.

Todas estas interrogantes nos permite realizar una evaluacin exhaustiva sobre las
caracterstica de cultura organizacional que poseen las organizaciones y sus miembros
de forma tal de poder establecer los cambios organizacionales pertinentes que conlleve
a una excelente salud institucional en los SEAD

LAS FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura desempea diversas funciones dentro de una organizacin. Primero; crea


diferencias entre una organizacin y las dems. Segundo; conlleva un sentido de
identidad para los miembros de una organizacin. Tercero; facilita la generacin del
compromiso con algo ms grande que el inters personal del individuo. Cuarto; ayuda a

mantener la unidad en la organizacin y por ltimo la cultura sirve de gua, mecanismo


de control, modela alas actitudes y el comportamiento de los empleados.

O sea, la cultura puede afectar la forma en que las personas interpretan las
circunstancias, o las interpretaciones que se comparten y que en gran medida son tcitas
y exclusivas de los miembros de un grupo u organizacin, se puede decir que la cultura
define las reglas del juego. Parece que el papel de la cultura es influir en el
comportamiento de los empleados. A medida que las organizaciones han ido aplanando
sus estructuras, introduciendo equipos de trabajo, reduciendo la formalizacin y
delegando autoridad a los empleados, el significado compartido proporcionado por una
cultura fuerte asegura que todos los miembros de una organizacin estn apuntando en
una misma direccin.

Es importante visualizar varias formas en la cual los administradores utilizan la cultura


de acuerdo a lo que plantea Gordon, 1997:
Apoyar la estrategia comercial o institucional de la organizacin
Disponer de medios aceptables para que los administradores interacten con
pblicos externos, como los accionistas, el gobierno, los cliente, o la
comunidad en general
Tomar decisiones de personal
Establecer criterios para el desempeo. Los gerentes y otros empleados
pueden ser evaluados con base a su capacidad para ajustarse a parmetros
congruentes con la cultura
Guiar el carcter de las relaciones interpersonales dentro de la institucin.
Elegir estilos gerenciales correctos.

En general, se considera que la cultura brinda consistencia a la organizacin. Porque


integra diversos elementos para formar una serie congruente de creencias, valores,
supuestos y comportamiento consecuentes. Se establece que la fuerza y la consistencia
de la cultura de una organizacin, la claridad de su misin, la importancia que conceda a
la participacin de los empleados en la toma de decisiones y su capacidad para propiciar
una respuesta positiva ante el cambio organizacional sirve para pronosticar la esencia de
la organizacin.

Se ha venido considerando a la cultura como valiosa tanto para la organizacin como


para los empleados, dado que la cultura mejora el compromiso organizacional e
incrementa la consistencia del comportamiento del empleado, pero se sugiere que
existen otras posibilidades, de que la cultura organizacional podra ser un mosaico de
incongruencias con un significado que slo se comparte en las subcultura, como
departamentos, divisiones, unidades e incluso en los grupos de trabajos en lugar de ser
compartida por toda la organizacin.

Otros aspectos de desventaja a considerar en relacin a la cultura serian:


Barreras al cambio. La cultura es una desventaja cuando los valores
compartidos no van de acuerdo con los que harn progresar la eficacia de la
organizacin. Es posible que tenga lugar cuando el ambiente de la organizacin
es dinmico, y se esta parando por cambios rpidos, la cultura atrincherada de la
organizacin puede ya no ser apropiada.
Barrera a la diversidad. La contratacin de nuevos empleados que a causa de
su raza, sexo, grupo tnico u otras diferencias no son como la mayora de los
miembros de la organizacin. La gerencia quiere que los empleados nuevos
acepten valores centrales de la cultura de la organizacin. De otra manera, es
poco posible que estos empleados se ajusten o sean aceptados. Las culturas
fuertes imponen bastante presin para que se amolden los empleados. Limita los
campos de valores y estilos que son aceptables.
Barreras a las fusiones y adquisiciones. La compatibilidad cultural se ha
convertido en una preocupacin principal a la hora de tomar decisiones en
cuanto afusiones o adquisiciones, dado que se plantea que para que realmente
funcionen tiene que ver ms con la forma como se integran las culturas de las
organizaciones.

Todas estas barreras que crean desventajas en las culturas organizacionales deben ser
tomadas en cuenta en el mbito educativo. En los Sistemas de Educacin Abierta y a
Distancia es relevante considerar las barreras institucionales que puedan existir para el
logro de los objetivos organizacionales. Por lo que se deben realizar mtodos que
permitan orientar los cambios en las instituciones educativas de forma tal que sean
compartido por todos los miembros, cuando se requieran cambios ambientales de su
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cultura por presiones del entorno o presiones internas se requiere que los gerentes,
directores o coordinadores de estas instituciones provean de los mecanismos idneos
que eviten el rechazo de los miembros de la institucin a los mismos.

As mismo por ejemplo, las barreras hacia la diversidad con relacin al personal nuevo
que requiera alguna de estas instituciones educativas deben estar orientadas a la
creacin de cursos o actividades de induccin a los principios, valores y normas que las
mismas posean de forma tal que los nuevos ingresaos puedan incorporarse a la
institucin de manera eficiente sin ser rechazados por el resto de la comunidad
institucional que all est presente. Significa compartir los smbolos, creencias etc,
institucionales con todos los miembros de la organizacin.

Las barreras por fusin o adquisicin son menos frecuentes en las instituciones
educativas son menos frecuentes, dado el echo que en este sector educativo no se
realizan con frecuencia este tipo de actividad, slo se ve dirigido hacia la fusin de
unidades o departamentos educativos a fin de que sean ms eficientes y operativos, por
lo que en estos casos las instituciones educativas que lleven a cabo procesos de fusiones
deben organizarlos de tal manera que los miembros del personal que all laboren pueda
compartir e integrar ambas subulturas.

CREACIN Y MANTENIMIENTO DE LA CULTURA

Cmo comienza una cultura organizacional?


Las costumbres, las tradiciones y la forma general de hacer las cosas en las
organizaciones tienen su origen en gran parte en lo que ha hecho antes y el grado de
xito que ha tenido con esos esfuerzos. Esto nos lleva a sus fundadores, quienes
tradicionalmente han proyectado un gran impacto sobre la cultura inicial de una
organizacin.

Cmo se mantiene viva una Cultura?


Una vez que una cultura se ha establecido, las prcticas s dentro de la organizacin
actan para mantenerla al facilitar a los empleados una serie de experiencias similares.
Los mtodos utilizados para la seleccin del personal en las instituciones educativas

por ejemplo mantiene los mismos criterios , deben ser por concurso de oposicin o
credenciales, los criterios de evaluacin del desempeo, la capacitacin las actividades
de desarrollo de la carrera, los procedimientos de ascenso a travs de un trabajo que se
discute y defiende entre otras prcticas, aseguran que las personas contratadas se
ajusten a la cultura de esa institucin.

Cmo crear una Cultura Organizacional?


Se puede diagnosticar la cultura organizacional o institucional para determinar si
respalda los objetivos organizacionales, si no lo hace se puede cambiar, en las
instituciones los altos directivos que piensan que el cambio de cultura puede mejorar el
desempeo utilizan esta estrategia para crear una nueva cultura organizacional.

Existen algunos lineamientos que permiten constituir los cambios de cultura:

Desarrollar una visin, misin y objetivos claros de la orientacin futura de la


institucin y de la cultura que se requiere para cumplirlos

Asegurar el apoyo de las autoridades superiores

Hacer que las autoridades, directivos, coordinadores etc., modelen la cultura


nueva ante los subalternos, con un comportamiento que represente los valores,
principios, normas y expectativas deseados

Ejecutar los cambios de la estructura de la organizacin, en los sistemas de


recursos humanos y en los estilos y prcticas administrativas que sustenten el
cambio de cultura

Seleccionar y socializar a los nuevos ingresos para que encajen en la nueva


cultura.

Algunos investigadores han sugerido que tal vez se requieran diferentes procesos para
cambiar diferentes culturas, dependiendo de la etapa de desarrollo de la organizacin, de
su orientacin, su capacidad para cambiar, su experiencia con otros marcos culturales y
su historia.

Cambio Cultural

Para crear una cultura organizacional es necesario que se den cambios culturales debido
a que las mismas son por naturaleza dinmicas, es decir cambian de manera natural y

deben evolucionar en respuestas a los cambios que se producen en la organizacin,


como hemos dicho en los miembros de las mismas y su entorno. Por lo que al hablar de
cambio cultural, nos estamos refiriendo al cambio planificado de una naturaleza ms
sustancial y extensa. Por lo que los directivos en las instituciones y por supuesto en las
instituciones de Educacin Superior pueden cambiar una cultura o parte de ella, para
que esta sea consistente con los objetivos estratgicos de la empresa.
Las instituciones pueden utilizar dos enfoques bsicos para cambiar la cultura:
Cambio de arriba hacia abajo

Con el cambio de arriba hacia abajo la alta direccin ejerce el rol lder en el cambio en
la cultura, la cual puede cambarse mediante resoluciones de que distintas normas o
conductas van a se observadas, por ejemplo en una institucin universitaria las
autoridades pueden decretar que la calidad en los servicios acadmicos administrativos
es lo primero que la atencin de servicio de calidad hacia los participantes es lo
primero, todo esto para indicar al personal que deberan observarse nuevos valores,
expectativas y comportamientos orientados a la calidad.

Tambin la alta direccin de las instituciones puede tambin intentar cambiar la cultura
mediante el liderazgo y el ejemplo, realizando ellos mismos actividades de atencin
directa a los estudiantes si el objetivo de las autoridades est orientada hacia nuevas
normas y comportamientos con respecto a los estudiantes.
La ventaja principal del cambio de arriba hacia abajo es que el mismo puede ser
implementado de manera rpida. Una de las estrategias que se utilizan para provocar
este tipo de cambio el realizar un cambio en el equipo directivo, ya que al presentarse
nuevos lderes implica a menudo un intento implcito de cambiar la cultura a travs de
los nuevos estilos de esos nuevos lideres en la organizacin. Una de las desventaja de
este tipo de cambio es la resistencia por parte de los miembros que ocupan puestos
inferiores al no coincidir con los nuevos principios o valores implantados.
Cambio de abajo hacia arriba
Con este enfoque participativo de cambio, los miembros de las organizaciones estn
implicados en el proceso, este tipo de cambio cultural es ms lento pero probablemente
ms duradero debido a que los empleados estn implicados y comprometidos. Se puede
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por ejemplo establecer en una Institucin Universitaria un cambio en el diseo


curricular, este intento de cambio deben participar todos los entes involucrados,
profesores de todas las ctedras, con los jefes de departamentos etc., de forma tal que
ese nuevo diseo sea aceptados y compartido por todos los miembros de la comunidad
que sea amigable para ellos, siendo muy distinto que el mismo sea impuesto por las
autoridades de la institucin.

CULTURA Y ESTRATEGIA

En funcin alo que se ha estudiado y el rol crucial en el desempeo organizacional, es


necesario para concluir enfatizar la relacin entre la cultura y la estrategia. La
planificacin y formulacin de una estrategia implica la distribucin de los recursos de
una institucin, en este caso los recursos humanos incluidos y por supuesto los objetivos
a alcanzar a largo plazo. Por lo que las creencias, las normas, filosofa y valores
institucionales de la alta direccin deberan guiar la formulacin de estrategias.

Estas creencias pueden incluir creencias fundamentales como ser una real alternativa en
educacin superior como el caso de la Universidad Nacional Abierta, con sus principios
de democratizacin de la enseanza, carcter nacional etc., establece por ejemplo un
contexto para la accin institucional. Las creencias individuales son las reglas, las
normas, los valores, que observan los miembros de una organizacin cuando se
comprometen en conductas dirigidas al cumplimiento de la estrategia.

Estas creencias pueden incluir las normas de trabajo, las normas acerca de la interaccin
entre subordinados y superiores o entre iguales, as como, las expectativas como
interaccionar con los usuarios de los bienes o servicios. Por lo que la Gestin de la
cultura y la estrategia deben ser consistentes y congruentes para una tarea directiva
clave. Es as que de acuerdo a nuestra perspectiva sistmico - estratgica de la
organizaciones, la cultura es un input que gua el proceso de planificacin, formulacin
e implementacin de estrategias como tambin una parte del proceso de transformacin.

Vale decir la cultura proporciona los principios generales para la formulacin e


implementacin de la estrategia, al tiempo que la cultura proporciona un contexto para

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que la organizacin siga y ejerza la estrategia. Por lo que debe existir congruencia entre
la cultura, la estrategia y la organizacin.

Figura 1. Relacin entre cultura y estrategia

Creencias

Valores
Normas
Organizativos

Filosofa

Formulacin de la Estrategia

Sistema de Gobierno

Estructura

Creencias y conductas de los individuos


relevantes a nivel organizativo

Desempeo Organizativo
Fuente: De Stanley D.

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BIBLIOGRAFA
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Traductor: Germn Alberto Villamizar, Colombia: Mc Graw - Hill
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Pilar Mascar Sacristn, Mxico: Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A.
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Un Enfoque Estratgico. Quinta Edicin. Traductor: Dolores Ruiz. Espaa: PrenticeHall
ROBBINS, Stephen.(1996). Comportamiento Organizacional, Teora y Prctica.
Sptima Edicin, Traductor: Adolfo Deras Quiones, Mxico: Prentice-Hall
Hispanoamericana, S.A.

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