Programa de Desarrollo Directivo

DIRECCIN GENERAL: Direccin Estratgica I
Tema 1 Introduccin a la Direccin Estratgica
Paloma Bilbao Calabuig
Programa de Desarrollo Directivo
INDICE
INDICE........................................................................................................................................................................... 2
1. INTRODUCCIN A LA DIRECCIN ESTRATGICA .............................................................................................. 3
1.1 El concepto de Estrategia Empresarial .................................................................................................................. 4
1.2 La Estrategia y el xito Empresarial .................................................................................................................... 16
1.3 El Gobierno de la Empresa[ 1] .............................................................................................................................. 30
2. REFERENCIAS ....................................................................................................................................................... 40
12 de diciembre de 2007
Introduccin a la Direccin Estratgica
1. INTRODUCCIN A LA DIRECCIN ESTRATGICA

La disciplina de la Direccin Estratgica se empez a ensear en el ao 1912, en la
Universidad de Harvard (Boston, Estados Unidos) en cuya facultad de Ciencias Empresariales
(Harvard Business School) se ofreci por primera vez un curso denominado Poltica de
Empresa. El objetivo de dicho curso era el de ayudar a los estudiantes a integrar lo que haban
aprendido en otras disciplinas tales como la contabilidad, la produccin o las finanzas[ 1].
La enseanza de la Direccin Estratgica ofrece una visin de la administracin de empresas
basada en la comprensin de qu es una estrategia, y de cmo se disean y cmo se
planifican las estrategias en la empresa. Adems de trabajar los conceptos de estrategia, de
xito empresarial y de gobierno de la empresa (primer tema de la presente asignatura), la
enseanza de la Direccin Estratgica ofrece una serie de herramientas de planificacin que
permiten conocer con rigor el entorno de la empresa (tema 2 de la presente asignatura), las
fortalezas y debilidades de la propia organizacin (tema 3 de la presente asignatura), las
opciones de crecimiento y de competencia de la empresa, y los procesos de implantacin y
control de la estrategia (asignatura Direccin Estratgica II).
La Direccin Estratgica incluye adems otras reas de conocimiento perifricas que
refuerzan y dan un sentido ms completo al concepto de estrategia de la empresa. Estas reas
son tales como la relacin de la empresa con su industria, la gestin de la tecnologa y la
innovacin, la gestin del conocimiento, o en la gestin del cambio, entre otras.
Estos distintos contenidos del rea de Direccin Estratgica intentan, de manera global, dar
respuesta a las siguientes preguntas[ 2]:
Por qu algunas empresas tienen ms xito que otras?
Cmo se puede conseguir que una empresa sea ms exitosa?
En la enseanza de esta rea de conocimiento, la respuesta a estas dos preguntas se busca a
travs de la respuesta a estas otras:
Cmo pueden las empresas conseguir una ventaja competitiva sostenible en el tiempo?
Cmo pueden las empresas crecer de manera exitosa?
Los contenidos de las dos asignaturas dedicadas a la Direccin Estratgica darn cobertura a
todos estos interrogantes.
1.1 El concepto de Estrategia Empresarial

Mintzberg, Ahlstrand y Lampel inician su libro sobre la estrategia empresarial con una fbula de
John Godfrey Saxe titulada The Blind Men and the Elephant los hombres ciegos y el
elefante que ilustra magnficamente la realidad del concepto de estrategia[ 3]. Bsicamente la
fbula viene a contar cmo seis hombres ciegos se aproximan a un elefante sin saber que lo
es, cmo cada uno de ellos toca una nica parte del elefante una pata, la trompa, el costado,
una rodilla, - y cmo, al preguntarse sobre qu es lo que estn tocando, cada uno identifica
un objeto o un animal diferente, pero ninguno es capaz de identificar al elefante. Los seis
hombres inician entonces una discusin con el fin de determinar qu es lo que han tocado
todos ellos, y cada uno se encierra en su propia percepcin parcial del elefante. La fbula
termina con la siguiente moraleja: cada uno de los ciegos tiene parcialmente razn, pero est
totalmente equivocado, al igual que en las disputas teolgicas en las que los participantes aun
navegando en la ignorancia sobre lo que los dems perciben, se atreven a discutir sobre
fenmenos que ninguno de ellos ha visto.
As es el concepto de estrategia: dada su relevancia es parcialmente investigado, percibido y
conocido, pero, dada su complejidad, es globalmente ignorado. De tal modo que, aunque de
una manera informal la estrategia empresarial se asocia generalmente con la manera de
alcanzar los objetivos de la empresa, lo cierto es que la literatura sobre Direccin Estratgica
ofrece multitud de definiciones del concepto de estrategia empresarial. La Tabla 1 recoge
algunas de estas propuestas, todas ellas de autores relevantes en la investigacin y la
aplicacin del concepto. Si bien la oferta es variada y heterognea, los autores, los consultores
y, en general el mundo empresarial coinciden en que las decisiones derivadas de las
estrategias empresariales tienen unas caractersticas concretas compatibles con todas las
definiciones del trmino (vase epgrafe 1.1.1), se producen a tres niveles diferentes dentro de
la organizacin (vase epgrafe 1.1.2), y sus procesos de creacin siguen dos pautas
diferentes que coexisten en la empresa (vase epgrafe 1.1.3). El papel que juega el directivo
en todo este proceso, resulta esencial (vase epgrafe 1.1.4).
1.1.1. Caractersticas de las decisiones estratgicas

A partir de las definiciones presentadas en la Tabla 1, es posible afirmar que la estrategia es un
concepto multidimensional. A veces se confunde con los objetivos incluso con la misin y
resulta complicado establecer la frontera entre uno y otro concepto; otras veces se concibe
ms como el camino para alcanzar los objetivos; algunos autores entienden la estrategia ms
como una manera de actuar, otros como una manera de pensar, incluso algunos, como Porter,
la asimilan a una determinada posicin frente a los competidores en la industria en la que la
empresa trabaja.
Autor, ao de publicacin
Definicin del concepto de estrategia empresarial
Andrews, 1971
La estrategia es el patrn de los principales objetivos, propsitos o metas y

las polticas y planes esenciales para lograrlos, establecidos de tal manera
que definan en qu clase de negocio la empresa est o quiere estar y qu
[ 4]
clase de empresa es o quiere ser
Mintzberg y McHugh, 1985
La estrategia es un modelo dentro de una corriente de acciones o

[ 5]
decisiones
Hatten y Hatten, 1988
La estrategia es la manera de alcanzar los objetivos empresariales
David, 1997
La estrategia es un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo
Porter, 1996
La estrategia es la creacin de una posicin competitiva nica y de valor, y

que involucra a diferentes conjuntos de actividades de la empresa. Si
existiera una nica posicin competitiva ideal, entonces no habra necesidad
de estrategia alguna; las empresas slo tendran que seguir el imperativo de
vender ms que sus rivales. La esencia del posicionamiento estratgico est
en la eleccin de las actividades de la empresa que han de ser diferentes de
[ 8]
las de sus rivales: esta es la estrategia
Hax y Majluf, 1991
La estrategia abarca todas las actividades crticas de la empresa,

proporcionndola un sentido de unidad, direccin y propsito as como
[ 9]
facilitando los cambios necesarios inducidos por su entorno
Drucker, 1999
El propsito de la estrategia es capacitar a una organizacin para conseguir

los resultados que desea en un entorno impredecible. Porque la estrategia
[ 10]
permite que una organizacin sea oportunista con un fin determinado
[ 6]
[ 7]
Tabla 1: Algunas definiciones relevantes de estrategia empresarial
A pesar de esta multidimensionalidad del concepto de estrategia empresarial, de toda la

literatura al respecto se desprende que la estrategia es el eslabn entre la empresa y su
entorno[ 11]: en ltima instancia se convierte en la herramienta de direccin que permite a los
gestores conectar el pensamiento y la psicologa humanos de su empresa, sus recursos y
capacidades, su misin y sus objetivos, con las amenazas y oportunidades que presenta el
entorno en el que la empresa intenta sobrevivir (vase Figura 1).
La empresa
El entorno empresarial
Objetivos
Personas: pensamiento
subjetivo, psicologa
ESTRATEGIA
Amenazas y
oportunidades
Fortalezas y
debilidades
Figura 2: La estrategia: eslabn entre la empresa y su entorno
[ 11] [ 15]
Por otra parte, la literatura sobre estrategia empresarial reconoce, tambin de manera
unnime, otra serie de caractersticas propias de las decisiones derivadas de la estrategia, y
que se exponen a continuacin.
Desde un punto de vista ms tradicional, las decisiones estratgicas se han reconocido frente a
las no estratgicas porque las primeras se evalan como[ 11]:
Importantes para la empresa.
Comprometen recursos significativos de la empresa.
Son difcilmente reversibles.
Esta visin tradicional se ha visto hoy en da superada por una manera ms pragmtica de
identificar dnde estn las decisiones derivadas de la estrategia. De tal forma que las
decisiones estratgicas deben ser[ 12]:
Simples, en el sentido de que requieran slo uno o dos procesos estratgicos crticos,
y que se apoyen nicamente en un puado de normas nicas que las guen.
Organizativas, en el sentido de que definen el alcance de las actividades de la

empresa, la posicin que desea alcanzar frente a la competencia, la manera en que
la empresa se ajusta a su entorno, el uso de los recursos y capacidades de la

empresa, y los valores y expectativas de la empresa.
Temporales, en el sentido de que el tiempo es crucial de cara a hacer frente a un

entorno que cambia a una velocidad muy elevada. Por lo tanto, cada estrategia debe
consistir en una combinacin nica de cambios pequeos e incrementales y
grandes y radicales que permita hacer frente a dicho entorno de manera eficiente.
Este rasgo identificativo de las decisiones estratgicas contrasta en cierto modo con
la visin ms tradicional de que la estrategia siempre es a largo plazo.
Otro punto en comn que es posible encontrar en la literatura sobre la estrategia empresarial
es el referido a los denominados niveles de estrategia que se desarrollan en el epgrafe
siguiente.
1.1.2. Niveles organizativos de la estrategia

Desde un punto de vista formal, es posible identificar tres perspectivas o niveles diferentes
sobre el proceso de formacin de las estrategias en la empresa: una corporativa, una
competitiva y una funcional[ 9]. Estas perspectivas se diferencian entre s tanto por la naturaleza
de las decisiones estratgicas a las que hacen referencia, es decir, al contenido mismo de la
estrategia, como por las unidades organizativas y los directivos que se ven involucrados en el
diseo e implementacin de la estrategia en cuestin: se habla entonces de estrategias
corporativas, de estrategias competitivas (tambin conocidas como de negocio), y de
estrategias funcionales.
Las estrategias corporativas nivel corporativo definen el mbito de actuacin de la empresa,
su misin, su campo de actividad. Estas estrategias hacen referencia a la cobertura geogrfica
de la empresa, a la diversidad de su cartera de productos/servicios, a la forma de asignar
recursos entre las diferentes partes de la organizacin, y a la definicin de la relacin de la
empresa con sus grupos de inters respecto a las expectativas de stos. Se trata de un trabajo
de diseo estratgico que no puede ser delegado a niveles inferiores en la empresa porque las
estrategias que de l derivan exigen un alcance lo ms amplio posible en la empresa, es decir,
que afectan a la totalidad de la empresa.
Las estrategias competitivas nivel competitivo o de negocio se centran en la mejora de la

posicin competitiva de los productos o servicios de la empresa en una determinada industria o
un determinado segmento de mercado. Se trata esencialmente de las estrategias de
diferenciacin y de liderazgo en costes.
Finalmente, las estrategias funcionales nivel funcional buscan la mejora de productividad de
los recursos de la empresa en las diferentes reas funcionales de la misma, reas funcionales
que desarrollan estrategias para aunar sus actividades y competencias para mejorar el
desempeo de la empresa. Se habla por tanto de estrategias funcionales de recursos
humanos, funcionales de produccin, o funcionales financieras, entre otras. El diseo de estas
estrategias tiene un alcance local dentro de la empresa, lgicamente se dirigen hacia un rea
concreta.
Los tres niveles organizativos de las estrategias empresariales se interconectan de una manera
jerarquizada, y generalmente de arriba a abajo. Lo habitual es que las estrategias funcionales
estn al servicio de las dos superiores, o que la estrategia competitiva apoye un plan
estratgico corporativo: una campaa publicitaria centrada en un mensaje de calidad
estrategia funcional del rea marketing que se disea como apoyo a una estrategia
competitiva de diferenciacin en calidad, para un producto y un mercado determinado; la
formacin de un equipo de profesionales estrategia funcional del rea de recursos humanos
que se disea como apoyo a una estrategia de venta en el extranjero internacionalizacin:
estrategia corporativa; la estrategia competitiva de diferenciacin en calidad estrategia
competitiva que viene a dar continuacin a la estrategia corporativa de internacionalizacin a
travs de la venta en el extranjero (en el nuevo mercado extranjero se competir de esa
manera). Pero en algunas ocasiones las estrategias corporativas se ponen al servicio de las
competitivas: la cooperacin con una empresa de tecnologa punta estrategia corporativa
que se disea como apoyo a la estrategia competitiva de diferenciacin en calidad.
1.1.3. La creacin de la estrategia

Este epgrafe permitir entender cmo es el proceso de creacin de la estrategia en la
empresa, cmo sta se genera y qu tipo de individuos participan en dicho proceso.
La Figura 2 recoge las distintas maneras de crear estrategias que han sido identificadas e
investigadas por los expertos en estrategia empresarial. Aunque existe cierta discrepancia en
cuanto al reconocimiento de estas distintas maneras de crear estrategias, en general es
realista reconocer, tal y como se ha identificado en la Figura 2, que existen dos tipos diferentes
de estrategias segn el proceso de creacin del que derivan: estrategias deliberadas y
estrategias emergentes.
Enfoque
racionalista
Enfoque de
proceso
Enfoque
eclctico
Enfoque
jerrquico
Enfoque de
ajuste
estratgico
Estrategia
deliberada
Estrategia
emergente
Escuelas de estrategia
Figura 2: Distintos enfoques sobre la creacin de la estrategia
Las estrategias deliberadas son las tradicionales, aqullas que derivan de un proceso formal y
sistemtico de generar estrategias. Son las que resultan de aplicar los modelos y las
herramientas que la ciencia de la Direccin Estratgica ha ido creando a lo largo del tiempo, y
responden a una fuerte creencia en que la estrategia debe trabajarse desde un punto de vista
protocolado y racional, es decir, la estrategia debe ser resultado de un trabajo de planificacin
formal y sistemtico.
Durante muchos aos se ha entendido que la estrategia eficaz, la buena y de verdad era la
estrategia deliberada. A los autores que han trabajado por definir y precisar este tipo de
estrategia se les engloba dentro de la conocida como escuela racionalista del pensamiento
estratgico. Estos autores han establecido la idea clara de que la estrategia deliberada resulta
de un proceso formal de planificacin. Esto significa que el trabajo del estratega es
fundamentalmente de naturaleza analtica, y consiste en la conservacin y el reajuste de lo que
ya est establecido en la empresa: sus estrategias corporativas, competitivas y funcionales,
sus unidades estratgicas de negocio, y su estructura organizativa. Los pensadores analticos,
que son los que mejor trabajan este tipo de estrategia, se dedican a traer el orden a la
empresa: programan estrategias intencionadas y se aseguran de que stas son
adecuadamente comunicadas al resto de la empresa. Llevan a cabo intensos estudios
analticos (del entorno, del sector, de la propia empresa, de la cartera de productos, de los
consumidores, de los proveedores,) que les aseguren que estn considerando toda la
informacin necesaria para una evaluacin, seleccin e implantacin excelentes de las
estrategias intencionadas[ 13]. Todos estos estudios analticos se encajan en diferentes etapas
que deben seguirse para crear las estrategias deliberadas y que pueden reconocerse en la
Figura 3. Esta Figura representa el proceso deliberado y formal de Direccin Estratgica
generalmente reconocido por el mundo acadmico y cientfico.
Retroalimentacin
Anlisis
Anlisis
externo
externo
Objetivos
Objetivos
aa
largo
largo
plazo
plazo
Misin
Misin
Anlisis
Anlisis
interno
interno
Generar,
Generar,
evaluar
evaluar yy
seleccionar
seleccionar
estrategias
estrategias
Objetivos
Objetivos
y
polticas
y polticas
anuales
anuales
Organizar
Organizar
yy
tomade
de
toma
decisiones
decisiones
Control
Control
Retroalimentacin
Formular estrategias
Evaluar
estrategias
Implantar estrategias
Figura 3: El proceso deliberado de Direccin Estratgica
[ 14]
La Figura 2 indica que el enfoque racionalista de creacin de la estrategia en la empresa y que

lleva a la estrategia deliberada arranc inicialmente con una aproximacin conocida como
enfoque jerrquico (vase Figura 4) que posteriormente se super a favor del denominado
enfoque de ajuste estratgico (vase Figura 5)[ 15].
El enfoque jerrquico se explica porque los primeros investigadores y acadmicos del rea de
la Direccin Estratgica crean que lo esencial del trabajo estratgico era jerarquizar de manera
lgica y racional la estrategia con la misin de la empresa, pero tambin con las polticas y
10
tcticas de la misma que, en aqulla poca, eran consideradas como decisiones diferentes,
ms a corto plazo y menos relevantes, que las decisiones estratgicas. Hoy en da, estrategias,
tcticas y polticas son trminos generalmente aceptados como sinnimos: las caractersticas
de las decisiones estratgicas descritas en el epgrafe 1.2 permiten justificar tal afirmacin.
MISIN: visin de la alta direccin sobre lo que la empresa desea hacer

y sobre lo que la empresa desear convertirse en el largo plazo
OBJETIVOS: metas especficas de desempeo de la empresa, definidas

para cada una de las reas que abarca la misin
ESTRATEGIAS: medios que utiliza la empresa para cumplir su misin y

sus objetivos
TCTICAS/POLTICAS: acciones llevadas a cabo por la empresa para

implantar sus estrategias
Figura 4: El enfoque jerrquico de creacin de la estrategia deliberada
[ 15]
De tal modo que el enfoque jerrquico fue rpidamente completado por el enfoque de ajuste
estratgico segn el cual la importancia de la formulacin de la estrategia reside en el hecho de
que sta derive de un trabajo analtico preciso y completo sobre el entorno y sobre la propia
empresa, de tal manera que la empresa pueda con su estrategia aprovechar las oportunidades
del entorno y neutralizar sus amenazas apoyndose en sus fortalezas y saneando sus
debilidades. El enfoque de ajuste estratgico permite entender bien la idea de que la estrategia
es el eslabn entre la empresa y su entorno, tal y como se ha explicado en el apartado 1.2.
Tanto el enfoque jerrquico como el de ajuste estratgico quedan reflejados en el proceso
deliberado de Direccin Estratgico comnmente aceptado en la actualidad y recogido en la
Figura 3.
11
Anlisis de la
organizacin
Anlisis del
entorno
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
Elecciones estratgicas
Figura 5: El enfoque de ajuste estratgico de creacin de la estrategia deliberada
[ 15]
Pero el cambio estratgico requiere no slo el reajuste sino la reinvencin de lo que ya existe.
Esta idea toma forma de teora con la publicacin de las investigaciones de Henry Mintzberg [ 13]
sobre lo que este autor denomin la estrategia emergente, y pertenecientes a la escuela de
pensadores conocida como escuela de proceso (vase Figura 3).
Mintzberg inicia su propuesta de generacin de estrategias en la empresa sacando a la luz
algunas importantes limitaciones de los enfoques racionalistas: la idea no era echar por tierra
una manera de comprender cmo se crean buenas estrategias, sino de permitir, de aceptar
que en la empresa existe otra manera de crear estrategias tambin buenas. El uso de uno u
otro mtodo depender de la personalidad del individuo que genera la estrategia, del momento
en el que surge la estrategia, y de las condiciones del entorno que fuerzan a la creacin de la
estrategia.
Para Mintzberg, el enfoque racionalista se apoya en tres falacias que deberan tenerse en
cuenta a la hora de planificar formal y deliberadamente la estrategia[ 13]:
La falacia de la prediccin. Segn el enfoque racional, se supone que el entorno se

mantiene estable en el tiempo mientras que se est planificando la estrategia, y
mientras que sta se est implantando. Sin embargo, Mintzberg opina que el futuro
no se puede predecir, y que existen en la empresa los individuos llamados
12
visionarios que crean las estrategias de una manera ms intuitiva y personal de lo

que el enfoque racional sugiere.
La falacia de la separacin. El enfoque racional busca sistematizar, a travs del

anlisis, la conducta de los individuos en su tarea de crear estrategias: se crean
sistemas y modelos de gestin basados en el anlisis. Pero los sistemas no permiten
reproducir la tarea de sntesis tan importante en el papel del estratega, mientras que
la creacin de la estrategia es un proceso inmensamente complejo que incorpora los
elementos ms sofisticados, sutiles e incluso inconscientes del pensamiento humano:
los sistemas no incorporan tales elementos. El enfoque racionalista empuja al
estratega a abstraerse del detalle del da a da, pero la creacin de la estrategia
realmente requiere que el estratega no separe su inmersin en el da a da de su
abstraccin para definir la estrategia que de l o ella se deriva.
La falacia de la formalizacin. Ciertamente los sistemas y modelos formales

sugeridos por el proceso de creacin de la estrategia deliberada permiten a los
individuos procesar mucha informacin. Sin embargo no permiten internalizarla,
aprehenderla, sintetizarla, no permiten reproducir la complejidad del pensamiento
humano. En otras palabras, la planificacin formal no permite el aprendizaje. El
enfoque racional sugiere una secuencia de trabajo de creacin de la estrategia que
va desde el anlisis a travs de sistemas y modelos (planificacin), hasta la accin
(implantacin de la estrategia). Pero el proceso de creacin de la estrategia tambin
es un proceso de aprendizaje que va del pensamiento a la accin, pero tambin de la
accin al pensamiento: a menudo en la empresa se hacen pruebas, experimentos
que posteriormente se infieren en patrones de conducta que se convierten en
estrategias que ciertamente no son deliberadas!
A partir de esta crtica al enfoque racionalista, Mintzberg asume que en la empresa existen
realmente dos estrategias viables: las deliberadas y las emergentes. Estas ltimas se
desarrollan de manera inadvertida, sin una intencin consciente del estratega, y a menudo
como resultado de un proceso de aprendizaje (tal y como se ha descrito en la falacia de la
formalizacin). La estrategia emergente es producida por estrategas que son pensadores
creativos e intuitivos, que trabajan con inmensa flexibilidad y rapidez, que encuentran
13
estrategias en lugares y experiencias extraas, y que animan a otros en la empresa a pensar

estratgicamente[ 13].
Incluso para Mintzberg, ambas estrategias son buenas y malas, y deben convivir en la
empresa: esta es la idea del enfoque eclctico que se muestra en la Figura 3. La idea
esencial de la aportacin de Mintzberg es la aceptacin de otra manera de hacer las cosas: la
estrategia emergente tambin existe, tambin es buena.
1.1.4. El papel del directivo

Es pensamiento comn a la mayora de expertos en estrategia empresarial el hecho de que el
directivo que rene las caractersticas de un lder est en mejores condiciones de generar
buenas estrategias que el que no las rene. Sin embargo, como no todos los directivos
responsables de la creacin de estrategias tienen las habilidades de ser eficaces lderes,
Gosling y Mintzberg recomiendan a todos los generadores de estrategias en la empresa que
desarrollen cinco diferentes maneras de pensar que ayudarn a que su produccin estratgica
sea la mejor posible. El buen directivo estratgico debe contar con[ 16]:
Una mente reflexiva: el directivo debe pararse a pensar, a reflexionar sobre sus
propias experiencias, es decir, debe fomentar su propio proceso de aprendizaje
basado en la experiencia.
Una mente analtica: el directivo debe ser capaz de organizar la empresa, es decir,
debe poder desmenuzar los problemas complejos en problemas ms pequeos y
ms simples.
Una mente mundana: el directivo debe prestar atencin a las situaciones

particulares, especficas dentro de un amplio y plural entorno; esta manera de pensar
es muy diferente del pensamiento global en el que no se observa la particularidad
sino la totalidad.
Una mente de colaboracin: el directivo debe trabajar con personas a las que ha de
considerar como colegas y socios; debe ir ms all de la relacin jefe-subordinado:
debe pasar de la delegacin de autoridad al compromiso.
Una mente de accin: el directivo debe desarrollar una conciencia sensible al terreno
en el que se mueve y a lo que el equipo es capaz de hacer para mantener la
direccin tomada; la accin es cambio.
14
El pensamiento de Simon sobre la creacin de la estrategia[ 17].

Gran parte de la investigacin sobre la formulacin real de la estrategia en las organizaciones
presenta a la estrategia como experiencia. Ya en la dcada de1950 Herbert Simon sealaba
que los modelos de toma de decisiones racionales no eran realistas. No es posible obtener la
informacin necesaria para realizar el tipo de anlisis exhaustivo requerido; no es posible
predecir un futuro incierto; hay limitaciones en cuanto a costes y tiempo para realizar estos
anlisis. Tambin existen limitaciones psicolgicas en los propios directivos que implican que
no se puede esperar que ponderen las consecuencias de las opciones o que sean analistas
objetivos de la forma en que esta racionalidad lo espera. Lo ms que se puede esperar es lo
que Simon denomin "racionalidad limitada", lo que significa que los directivos toman
decisiones "satisfactorias" y no ptimas: hacen las cosas lo mejor que pueden dadas las
limitaciones que plantean las circunstancias, sus conocimientos y experiencia. Al reconocer
este hecho, los seguidores de Simon consideran que la formulacin de la estrategia es el
resultado de la experiencia individual y colectiva del personal de las organizaciones que tienen
influencia sobre la estrategia o toman decisiones estratgicas. Es decir, para ellos, cuando una
organizacin ha adoptado una estrategia, tiende a formular las nuevas estrategias siguiendo a
las ya existentes, sin cambiar drsticamente de direccin; con el tiempo, se va conformando el
planteamiento estratgico general de la organizacin, es decir, el patrn de creacin de la
estrategia.
Preguntas a resolver:
1. De acuerdo a la informacin del texto anterior, qu enfoque sobre la creacin de la
estrategia cree usted que defienden los seguidores de Simon? Justifique su respuesta.
2. Relacione la frase "No es posible (...) para realizar estos anlisis" con las falacias de los
enfoques racionalistas identificadas y criticadas por Mintzberg.
Ejercicio 1: La creacin de la estrategia.
En este primer punto del Tema 1 se ha pretendido acercar al estudiante al concepto de

estrategia empresarial, a su proceso de creacin y al papel que en todo ello debe jugar el
directivo. La estrategia no slo es la llave que enciende el motor que arranca el da a da de la
15
empresa, sino que tambin es su gasolina y su conductor: dirige la mquina hacia donde sta
debe ir, la dota de contenido vital y da sentido a la empresa.
Precisamente el siguiente punto del Tema 1 abre el debate e incita a la reflexin sobre cul es
ese sentido de la empresa, que ha de provenir de la estrategia y que tambin ha de reflejarse
en ella.
1.2 La Estrategia y el xito Empresarial

Para entender el vnculo entre estrategia y xito en la empresa, Monks y Minow nos sugieren el
siguiente ejemplo[ 19]:
Imaginemos una empresa con excelentes niveles de facturacin y de rendimiento para sus
accionistas. Estos resultados se han hecho posibles gracias, en parte, a una rigurosa campaa
interna de reduccin de costes que incluye el deshecho ilegal de residuos txicos y que, en
consecuencia, supone el ahorro del dinero que debiera haber sido utilizado para cumplir con
los estndares medioambientales de recogida de residuos.
La informacin financiera de la empresa tendr un aspecto estupendo, pero el coste para la
sociedad - el dao hecho a la salud e higiene de aquellos afectados por el desecho ilegal - no
estar incluido en la misma. Ni tampoco lo estarn el coste de investigar y perseguir los actos
delictivos de la empresa (coste pagado por los contribuyentes), ni el coste de defender a la
compaa ante la ley (soportado por los propietarios de la misma).
Ciertamente ste es un ejemplo extremo. Sin embargo permite entender con claridad cmo la
idea de empresa de xito es algo muy discutible, que depende de quin est valorando dicho
xito; pero adems permite ver cmo la direccin estratgica de la empresa est
estrechamente conectada con el concepto de xito que los gestores tengan y manejen.
1.2.1. El xito empresarial: diferentes enfoques

En general el xito de la empresa se asocia con la capacidad de sta para sobrevivir. Sin
embargo, la supervivencia est supeditada a una serie de hechos que hacen que se matice la
idea de xito que de una empresa se tiene. La Figura 6 permite entender por qu.
16
XITO empresarial = SUPERVIVENCIA en la sociedad

cmo asegurarla?
Cumpliendo con las RESPONSABILIDADES con la sociedad

cmo conseguirlo?
A travs de un buen DESEMPEO (performance): la definicin de

OBJETIVOS empresariales y de su cumplimiento EFICIENCIA
cmo definirlo?
De acuerdo con los sistemas de valores y de pensamiento de la empresa la
CULTURA corporativa
quin los establece?
Los GRUPOS DE INTERS de la empresa (stakeholders): accionistas, directivos,
trabajadores, clientes, proveedores, acreedores, gobierno, comunidad, entre
otros.
Quin tiene ms poder, quin ejerce ms presin?
Figura 6: El concepto de xito empresarial: desempeo, objetivos y eficiencia.
La Figura 6 propone el siguiente pensamiento. La supervivencia de la empresa est supeditada

a que sta cumpla con sus responsabilidades en la sociedad; estas responsabilidades son
bsicamente cubrir las necesidades que la sociedad le requiere, o para las que la empresa se
cre. Cierto es que en este exacto momento del discurso de la Figura 6 se dispara el debate
tico: qu necesidades sociales son ticas y cules no? Cmo han de cubrirse las
necesidades sociales? Sin embargo, en este concreto tema y mdulo de aprendizaje no
procede tal debate. Por lo tanto, la expresin responsabilidades con la sociedad se ha de
entender de una manera muy general, se ha de entender como cubrir cualquier necesidad que
la sociedad demande. Por lo tanto, este planteamiento es totalmente vlido para cualquier
empresa, incluso para aquellas que cubren necesidades cuya tica es discutible (empresas de
armamento, por ejemplo), o que cubren necesidades ticas pero de una manera cuya tica
tambin es discutible (pinsese en el ejemplo de Monks y Minow anteriormente expuesto).
Por lo tanto, si la empresa encuentra respuesta en la sociedad es porque sta compra sus
bienes y servicios porque les satisface una determinada necesidad. Es posible medir cunto y
cmo se cubren tales necesidades: es posible a travs de la medicin del desempeo. El
desempeo (performance en la terminologa inglesa) es el resultado del trabajo de la compaa
de cara a cumplir con sus objetivos, siendo tales objetivos cubrir las necesidades que la
17
sociedad le demande cubrir. Un buen desempeo significa que la empresa ha cumplido sus
objetivos, es decir, ha cubierto las necesidades sociales en la cuanta y forma demandadas. Si
esto ocurre (buen desempeo), la empresa tiene grandes probabilidades de sobrevivir, por lo
tanto tendr xito.
Si los objetivos recogen la intencin de la empresa de cubrir las necesidades de la sociedad,
entonces la definicin de tales objetivos ser clave en la consecucin del xito. Quin define
entonces los objetivos en la empresa? Lo harn aquellos grupos de inters que tengan el poder
para hacerlo, ya sean los propietarios accionistas mayoritarios a travs de su junta general de
accionistas o del consejo de administracin, ya sea un director general con poder ejecutivo, ya
sean los trabajadores a travs del comit de empresa, ya sean los clientes a travs de su
decisin de comprar o no comprar.
Este poder ser diferente para cada grupo de inters en funcin de la cultura del pas al que
pertenezca la empresa por ejemplo, en Alemania los trabajadores tienen un elevadsimo
poder para vetar decisiones estratgicas del comit ejecutivo de direccin , y de la propia
cultura corporativa por ejemplo, es probable que en una empresa que fabrica o comercializa
tabaco tenga una cultura permisiva hacia esta sustancia y por tanto los clientes consumidores
de tabaco sean un grupo de inters poderoso.
Este esquema de pensamiento sobre el concepto de xito empresarial es fundamental para

comprender hasta qu punto la filosofa, el pensamiento sobre el xito predominante en una
empresa determina el trabajo de direccin estratgica que en ella se hace. Aqullos grupos de
inters poderosos para fijar los objetivos estratgicos aqullos que conduzcan al
cumplimiento de las responsabilidades con la sociedad sern tambin poderosos para
determinar las estrategias a seguir. La Figura 7 ilustra esta idea.
18
Figura 7: Los enfoques sobre el xito empresarial: shareholders y stakeholders
[ 20]
La Figura 7 tambin presenta los dos bloques culturales identificados por la literatura sobre
direccin estratgica y xito, que coexisten en el mundo de hoy, y que se conocen como
enfoque shareholders y enfoque stakeholders. La cultura asociada al primero hace que la
fijacin de los objetivos y las estrategias de la empresa est determinada prioritariamente por
un nico grupo de inters, el ms poderoso en la empresa; este grupo es el de los accionistas
propietarios , cuyos intereses son los que se convierten en objetivos prioritarios de la
empresa. La cultura asociada al segundo enfoque produce un conjunto de grupos de inters
con igual nivel de poder de cara a determinar los objetivos prioritarios de la empresa; estos
grupos variarn de una empresa a otra, y pueden incluir a los accionistas.
1.2.2. El enfoque shareholders frente al enfoque stakeholders

A continuacin se presentan una serie de ideas relativas a estos dos enfoques sobre el xito
empresarial, y por lo tanto enfoques sobre la direccin estratgica de la empresa.
El enfoque shareholders tiene sus orgenes en la teora econmica neoclsica, concretamente

en la persona de Milton Friedman que declaraba que nada podra destruir ms los
19
fundamentos de una sociedad libre que el hecho de que los dirigentes de las empresas
aceptaran como objetivo para ser socialmente responsable algo diferente a proporcionar a los
accionistas de sus empresas el mximo posible de dinero[ 21].
Las principales caractersticas de este enfoque son las siguientes[ 1]:
Se centra en la bsqueda del mximo valor de la empresa para el propietario (en

trminos financieros). El objetivo prioritario de la empresa es la maximizacin del
beneficio, de la rentabilidad.
El riesgo tiene un sentido muy financiero: los inversores pueden eliminar el riesgo
operativo total de la compaa a travs de la diversificacin de sus carteras de
inversin. Esta caracterstica indica claramente el poder del grupo de inters
accionistas: si no estn conformes con la direccin de la empresa y con los
resultados que sta obtiene, entonces pueden vender su propiedad, sus acciones, en
el mercado de capitales.
Como consecuencia de la caracterstica anterior, las empresas que manejan este

enfoque sobre el xito asumen que los mercados financieros son eficientes.
Las caractersticas del enfoque shareholders son su punto de crtica (como se ver en el
detalle sobre el enfoque stakeholders). Por ello, sus defensores utilizan los siguientes
argumentos para hacerlo prevalecer[ 1]:
Los derechos de los accionistas se han convertido en residuales y necesitan

hacerse valer frente a los de los acreedores, empleados, clientes, proveedores, entre
otros, ya que los derechos de stos son contractualmente hablando ms firmes y
seguros y tambin ms fciles de proteger ante la ley que los de los accionistas.
Existe un elevado riesgo de que un consejo de administracin dedicado a y

responsable ante muchos grupos de inters no termine respondiendo eficazmente
ante ninguno. La ausencia de un nico criterio claro hace que sea realmente difcil
valorar la prioridad a dar en cada momento.
La presencia de multitud de criterios ofrece la posibilidad de coartada para los

mximos responsables de la empresa ante resultados pobres de la misma.
20
Los dos ltimos argumentos a favor del enfoque shareholders son eminentemente prcticos:
responden a la necesidad de ofrecer a los directivos una manera de gestionar la empresa que
sea eficaz en trminos de trabajo en equipo, de liderazgo. Se ver, unas lneas ms adelante,
cmo algunos argumentos a favor del enfoque stakeholders tambin adoptan esta visin
prctica de cara a la toma de decisiones estratgicas.
Por su parte, el enfoque stakeholders tiene sus orgenes en la teora de los grupos de inters
Teora Stakeholders de R. Edward Freeman, segn la cual es posible combinar la
consecucin de riqueza para los accionistas con los gastos que la empresa realiza por motivos
sociales y que llevan a la satisfaccin de otros grupos de inters diferentes[
22]
. Tal enfoque
cuenta con las siguientes caractersticas[ 1]:
Se centra en el crecimiento a largo plazo y en la bsqueda del mximo valor

corporativo (en trminos financieros, humanos, tecnolgicos, de mercado, etc.). Este
mximo valor corporativo requiere obligatoriamente de la contemplacin de los
intereses de diferentes grupos sociales vinculados a la empresa.
Los inversores con perspectiva a largo plazo y leales a la compaa deben ser los
que influyan en la estrategia de la compaa, y no los inversores especuladores y
transitorios. Esto significa que la bsqueda de rentabilidad inmediata no es algo
deseado, los inversores a largo plazo van a priorizar el crecimiento, tal y como
propone la primera caracterstica.
Lo que cuenta para el inversor es el riesgo total de la compaa: el financiero, el de

mercado, el operativo, entre otros. En cuanto al riesgo, se mantiene esa visin total,
global de la compaa y sus grupos sociales.
En cuanto a los argumentos que sostienen al enfoque stakeholders, se encuentran

principalmente los siguientes[ 1]:
Las organizaciones deben tomar decisiones que tengan en cuenta las motivaciones
de todos los grupos sociales interesados en la empresa, porque la supervivencia de
la empresa depende de la habilidad de sus directivos para crear riqueza y distribuirla
entre todos ellos, siendo esta la nica manera de asegurarse la continuidad de la
relacin de los mismos con la compaa.
21
Los grupos de inters adoptan una determinada posicin para dar respuesta a una
determinada
accin
empresarial,
no
actan
frente
la
empresa
independientemente de las acciones de sta. Por ello, la atencin prestada a cada

grupo de inters en particular debera tener un fuerte efecto sobre la viabilidad de las
estrategias de la compaa, y por ende de su supervivencia a largo plazo.
El enfoque stakeholders permite controlar mejor las externalidades derivadas de la

actividad de la empresa.
Cada empresa adopta, por lo general, uno u otro enfoque. En muchas compaas esto no se
hace de manera explcita, sino que est en la mente de los directivos y de los grupos de poder,
es decir, en la mente de aqullos que pueden determinar la direccin estratgica de la
empresa. En otros casos, el enfoque sobre el xito de la empresa se expone en su declaracin
de misin corporativa, en sus informes anuales, y en las intervenciones pblicas en las que la
compaa tiene la ocasin de explicar el por qu ms esencial de sus decisiones estratgicas.
Finalmente, existen casos en los que la direccin estratgica de la empresa carece de un
enfoque claro: esto puede ocurrir inmediatamente despus de una fusin o adquisicin, o bien
en empresas que son muy pequeas pero con distintos individuos poderosos responsables de
su direccin. En cualquier caso, el tema del enfoque sobre el xito ha de ser tema de discusin
en las ms altas esferas de la compaa, esto es lgico habida cuenta del impacto que, como
se ha dicho, tiene en el trabajo estratgico de los directivos.
Por otro lado, existe una elevada correlacin entre la cultura del pas de origen de la empresa y
la probabilidad de que la empresa en cuestin desarrolle uno u otro tipo de enfoque sobre el
xito. La Tabla 2 recoge los modelos culturales del mundo asociados a uno u otro enfoque.
Concretamente, existen dos modelos culturales claramente identificados por las diversas
investigaciones: el modelo anglosajn, vinculado al enfoque shareholders sobre el xito
empresarial, y el modelo alemn, asociado al enfoque stakeholders.
22
Tradicin legal
Bloque anglosajn
Bloque intermedio
La common-law inglesa
La ley civil francesa
Reino Unido, Estados

Pases representativos
Unidos, Irlanda, Australia,

Nueva Zelanda
Objetivo estratgico
prioritario
Bloque alemn
La ley civil alemana y la
tradicin legal escandinava
Francia, Espaa, Blgica,
Alemania, Japn, Austria,
Italia, Holanda, Argentina
pases escandinavos
Filosofa hbrida entre la

Filosofa shareholders
shareholders y la
Filosofa stakeholders
stakeholders
Grado de proteccin legal

de los inversores
Aplicacin de las leyes de
proteccin de los
inversores
Muy elevado
Bajo
Intermedio
Gran calidad en la
La menor calidad en la
La mayor calidad en la
aplicacin
aplicacin
aplicacin
El consejo de
administracin
Mecanismo dominante de
proteccin del inversor
Los mercados,
especialmente los
financieros
Mercados y consejo de
(culturalmente se cree que
administracin, aunque
ser propietario significa que
ste suele jugar un papel
se tienen derechos sobre la
ms protagonista
empresa pero tambin la

obligacin de supervisar su
gestin)
Inversin colectiva
Activismo de accionistas
Otros mecanismos de
proteccin del inversor
(sobre todo del minoritario)
a travs del
asociacionismo
Junta General de
accionistas
(La propiedad suele estar
muy dispersa)
Estructura del consejo de

administracin que
prevalece
Estatutos de las
empresa (ej. dividendos
obligatorios)
Grado medio de
concentracin de la
Estatutos de las
empresa (ej. dividendos
obligatorios)
Elevado grado de
propiedad de las
concentracin de la
empresas, aunque
propiedad de las
existen accionistas
empresas
claramente mayoritarios
1 cmara (el consejo de
1 cmara (el consejo de
administracin)
administracin)
2 cmaras (el consejo

ejecutivo y el consejo de
supervisin)
[ 1]
Tabla 2: Bloques culturales de enfoques sobre el xito y de gobierno corporativo .
A diferencia de lo que ocurre en la empresa individual que adopta uno u otro enfoque, se habla
de que en un determinado pas predomina uno u otro enfoque, pero que entre un extremo
23
(enfoque shareholders) y otro extremo (enfoque stakeholders), existe una infinidad de

posiciones hbridas explicadas por el nmero de empresas del pas que adoptan cada enfoque.
As, por ejemplo, se dice que Espaa tiene un modelo cultural hbrido pero ms cercano al
shareholders que el caso de su vecina Francia, que tambin tiene un modelo cultural hbrido
pero muy prximo al modelo stakeholders.
La Tabla 2 permite identificar una serie de rasgos de cada bloque cultural que explican por qu
es predominante uno u otro enfoque sobre el xito. Por ejemplo, en el mundo anglosajn
predomina el modelo shareholders porque en los pases que lo componen la proteccin legal
de los accionistas/inversores es muy elevada, por lo que los mercados financieros funcionan
muy bien como herramientas de castigo por parte de los inversores en caso de una mala
gestin de su propiedad (mercados financieros muy desarrollados en los que resulta fcil
vender las acciones o comprarlas, segn la empresa vaya bien o vaya mal).
1.2.3. Herramientas para medir el xito en la empresa

Una vez presentados los diferentes enfoques sobre el xito empresarial y su vinculacin con la
direccin estratgica de la empresa, resulta conveniente identificar las distintas maneras de
medir dicho xito, sea cual sea la concepcin que sobre el mismo se tenga en la empresa.
En primer lugar, conviene especificar conceptualmente los trminos desempeo y eficiencia,
ambos relacionados de manera muy estrecha con el xito de la empresa y su consecucin, y
ambos ya mencionados en epgrafes anteriores de este mismo punto del Tema 1.
El desempeo (performance en la terminologa anglosajona), es el resultado de la

comparacin entre la actividad real de la empresa y los objetivos empresariales a
alcanzar; de una manera objetiva, un buen desempeo significa que la empresa ha
alcanzado sus objetivos, cualesquiera que stos sean otra cosa es si tales
objetivos son o no de valor para el sujeto que valora el desempeo, tal y como se ha
discutido en lneas anteriores: pinsese en una empresa farmacutica con enfoque
shareholders, que cumple totalmente con su objetivo de rentabilidad, y que por tanto
demuestra objetivamente un buen desempeo, pero sin embargo no sera calificada
como de exitosa por algunos grupos de inters en el caso en el que la rentabilidad de
la empresa hubiera costado un retraso en el lanzamiento de un determinado
medicamento.
24
De esta manera, el concepto de desempeo se vuelve esencial a la hora de

comprender el resultado del trabajo de direccin estratgica en la empresa.
La eficiencia se produce cuando la consecucin de los objetivos produce

consecuencias positivas o satisfactorias para aquellos individuos que motivaron la
accin encaminada a la consecucin de los objetivos[
23]
. Desde la ms pura visin
del management, la eficiencia en el desempeo significa que se estn haciendo bien

las cosas. La literatura sobre la eficiencia en el desempeo empresarial est
generalmente de acuerdo con la idea de que un desempeo eficiente conduce a la
supervivencia de la empresa.
El benchmarking que consiste simplemente en constatar la posicin relativa de algo

(por ejemplo una empresa, un producto, un nivel de cualificacin de empleados, etc.)
y que se basa en la comparacin. Es por lo tanto un mtodo que puede resultar muy
til en la definicin de objetivos para la cual se toma con referencia dicha posicin
relativa (que ser el benchmark): por ejemplo, fijar el nivel de ventas de un ao en el
90% de las ventas del mejor competidor de nuestra industria. Por lo tanto la
aplicacin del benchmarking permite influir en el desempeo final de la empresa y en
su eficiencia.
Hecha esta aclaracin conceptual, es posible entonces presentar una serie de maneras
genricas de medir el desempeo de la empresa (vase Tabla 3). Cada una de ellas sugiere
una cultura, un enfoque sobre el xito determinado: por ejemplo, sera lgico pensar que en las
empresas con enfoque shareholders, la medicin del desempeo de su direccin estratgica se
lleve a cabo a travs de sistemas basados en la perspectiva de las metas o en la perspectiva
shareholders.
25
La empresa es eficiente si ...
Mtodo de medicin
Valor econmico generado superior
Perspectiva de la Supervivencia
sobrevive
al coste de obtener los fondos

necesarios para su actividad
logra sus objetivos contables
Perspectiva de las Metas
cumple con los intereses de
Perspectiva Shareholders
todos los accionistas
Anlisis de ratios contables

Rentabilidad (beneficio contable,
econmico, ganancias por accin,
entre otros)
es capaz de ofrecer un servicio
Comparacin entre lo realizado y los
universal, seguro, rentable y sin
objetivos de todos y cada uno de los
abuso de posiciones de dominio
grupos de inters
Perspectiva de Valores que
cumple con sus valores
Comparacin entre lo realizado y el
compiten
competitivos prioritarios
sistema de valores de la empresa
Perspectiva Stakeholders
Tabla 3: Principales mediciones del desempeo empresarial.
Finalmente, en este apartado dedicado a las herramientas existentes para la medicin del xito
se han de mencionar dos instrumentos muy interesantes y tiles para dicha tarea.
Por un lado estn el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard en la terminologa
anglosajona) junto con el Mapa Estratgico (Strategic Map en ingls); ambos forman
conjuntamente una herramienta de control del cumplimiento de objetivos basada en una serie
indicadores cuantitativos que por un lado reflejan los objetivos fijados por la empresa, y que por
otro lado permiten medir en qu medida estos objetivos se han cumplido. Los objetivos (por lo
tanto los indicadores) se ordenan siguiendo un modelo de jerarqua de objetivos un mapa
estratgico que, segn Kaplan y Norton, los creadores de la herramienta, responde a la
realidad de la direccin estratgica de la empresa[ 24]. El Cuadro de Mando Integral se explica
ms en detalle en el tema dedicado a la implantacin y al control de las estrategias.
Por otro lado est la conocida como Matriz Inters/Poder (vase Figura 8). Esta herramienta
permite al directivo tener una visin general de la posicin que cada grupo de inters de la
empresa adopta frente a una determinada estrategia de sta, en trminos del impacto que
26
sobre el grupo de inters en cuestin tenga el grupo de inters (ms o menos inters) y de la
capacidad de intervencin que sobre la creacin y la implantacin de la estrategia tenga el
grupo de inters (ms o menos poder).
Con
inters
INTERS en la
empresa que
realiza la
estrategia:
interpretacin del
comportamiento
de la empresa
Sin
inters
Sbditos
Jugadores
Neutrales
Definidores
del contexto
Activo
Pasivo
PODER en relacin con la realizacin de la estrategia: cmo

pueden actuar (mecanismos de apoyo, mecanismos de sancin)
Figura 8: La Matriz Inters/Poder
[ 25]
La Matriz Inters/Poder resulta muy interesante de cara a evaluar la viabilidad final de una
determinada estrategia y poder as modificarla antes de su implantacin. Pinsese, por
ejemplo, en una estrategia de subida de precios por parte de una empresa de productos
alimenticios. Al situar en la matriz de la Figura 8 los distintos grupos de inters, la posicin de
algunos por ejemplo los clientes ser ms o menos intuitiva; pero el forzarse a posicionar
algunos otros por ejemplo los proveedores de materia prima de la empresa puede arrojar
informacin altamente interesante porque obliga a la empresa a reflexionar sobre cmo estos
grupos de inters podran reaccionar dada la posicin que tienen frente a la estrategia. En el
ejemplo que se est utilizando, podra ocurrir que al pensar en los proveedores de materia
prima, los directivos se dieran cuenta de que han tenido ms poder del que imaginaban a la
hora de determinar la subida de precios, y que adems son un grupo al que le afectar en gran
medida dicha decisin porque su imagen est muy asociada a la de la empresa en cuestin: si
la imagen de sta cambia por una subida de precios, podra tambin cambiar la de los
proveedores que, por otro lado, son muy poderosos en este caso. En resumen, los
27
proveedores de materia prima apareceran, para esta estrategia, en el cuadrante de los

Jugadores, y dicha constatacin podra forzar a la empresa a replantearse en alguna medida
la estrategia que se est valorando.
Ejercicio McDonalds[ 18].

La multinacional de las hamburguesas McDonalds le est haciendo frente a la crisis mejor que
nadie. Somos inmunes a la recesin, de hecho la crisis es una oportunidad para nuestro
negocio, cuenta el consejero delegado de McDonalds. De hecho, en el ao 2008, las ventas
mundiales de la multinacional han crecido un 5%, y sus beneficios triplican los de 2007. Los
inversores de la empresa deben pensar lo mismo que el consejero delegado ya que mientras
algunas empresas estadounidenses como General Motors se han dejado ms de un 80%
en bolsa en 2008, el precio de las acciones de McDonalds slo ha cado un 8%, la segunda
menor cada de todo el Dow Jones. A McDonalds slo le queda un problema por terminar de
resolver: convencer a la opinin pblica sobre la buena calidad de sus productos. Y
precisamente, cuando los directivos de la multinacional menos lo esperaban, Ferran Adri,
considerado como uno de los mejores cocineros del mundo, acaba de declarar que si
contrataran a los 10 mejores cocineros del mundo, no podran hacer una mejor hamburguesa
con el valor de la de McDonalds.
Y es que en McDonalds todo est medido, calculado, perfectamente orquestado. Nada se deja
a la improvisacin. En el imperio de las hamburguesas, desde la primera hoja de lechuga hasta
la ltima coma de los anuncios publicitarios, todo tiene detrs un sinfn de estudios de
mercado, anlisis pormenorizados de los recursos de la propia empresa, y supervisin para
que cada pieza encaje con la anterior. Algunos expertos en gestin empresarial creen que esta
es la razn por la que la empresa est pudiendo hacer frente a la crisis con gran xito. Por su
parte, el consejero delegado de la empresa opina que las cosas nos van bien porque
controlamos nuestros gastos hasta el ltimo detalle. Viendo las instalaciones y los procesos de
trabajo de la empresa, podra decirse que el control de gastos es, efectivamente, exhaustivo. El
edificio de oficinas centrales que la empresa tiene en Chicago es el paradigma de esa obsesin
por la rentabilidad que identifica a la compaa: all hay un centro de formacin donde 5000
alumnos estudian marketing y gestin empresarial cada ao; ah trabaja el chef Daniel
Coudreaut y un equipo de cinco personas que se dedican sin parar a imaginar productos en
una enorme cocina acristalada; las ideas de este equipo pasan a los expertos de mercado y al
28
equipo de investigacin que tambin trabajan en ese edificio; y luego llegan los expertos en
publicidad que tambin se encuentran ah.
Y en plena crisis, McDonalds dedica gran parte de sus esfuerzos a renovar sus locales de
venta, a mejorar su imagen y a ofrecer una gama de productos muy completa (desde el
desayuno a la cena) y en parte tambin adaptada a los gustos de cada mercado (por ejemplo,
ofrece sopas en Portugal, tambin una especie de galletas de pollo en Japn).
Adems, aunque las materias primas de la multinacional se han encarecido, los directivos de
McDonalds han sido capaces de mantener a sus proveedores a raya: nuestros proveedores
estn aceptando mrgenes ms ajustados con nosotros porque, a cambio, nosotros les
ofrecemos contratos de venta a largo plazo afirma el presidente de la compaa.
1. Identifique las estrategias de McDonalds a las que el texto hace explcitamente referencia, y
diga a qu nivel (corporativa, competitiva o funcional) corresponde cada una de ellas
justificando su respuesta en todos los casos.
2. De acuerdo a la informacin del texto anterior, qu tipo de formacin de la estrategia
(enfoque y tipo de estrategia) cree usted que se sigue principalmente en McDonalds?
Justifique su respuesta.
3. Qu enfoque sobre el xito empresarial cree usted que sigue la empresa McDonalds?
Justifique su respuesta.
4. Tomando como referencia la estrategia de cooperacin de McDonalds con sus proveedores,
construya una matriz Poder/Inters para posicionar todos los grupos de inters de McDonalds
a los que el texto hace referencia explcitamente (slo esos!). Justifique el posicionamiento de
cada grupo en la matriz.
Ejercicio 2: El concepto de estrategia empresarial: niveles y creacin de la estrategia, estrategia y xito en la
empresa.
Este tema de introduccin a la Direccin Estratgica no puede cerrarse sin exponer

brevemente algunas ideas bsicas sobre el gobierno de la empresa: una vez que se ha hecho
el recorrido a travs del concepto de estrategia en la empresa y de cmo sta est ntimamente
29
vinculada al enfoque o la filosofa sobre el xito que prima en la empresa, slo falta describir
cmo se articula este vnculo a travs de los grupos de inters poderosos en la empresa que,
precisamente, son los que tienen la posibilidad de gobernarla. A esto pues se dedica el ltimo
punto de este primer tema.
1.3 El Gobierno de la Empresa[ 1]

El estudio del gobierno de la empresa gobierno corporativo est relacionado con el estudio
de:
quin tiene la posibilidad/el poder de definir los principales objetivos que persigue la
empresa,
quin controla a los directivos que gestionan la empresa,
cmo se controla a los directivos que gestionan la empresa.
Es posible definir de manera general el concepto de gobierno corporativo, aunque desde dos
perspectivas diferentes que, afortunadamente, se complementan. Por un lado, la visin
tradicional postula que gobernar una empresa significa establecer los mecanismos a travs de
los cuales los agentes que aportan financiacin a la empresa los accionistas o propietarios
intentan que los directivos de la misma no malgasten o roben su dinero. Por otro lado, existe
una visin ms actual segn la cual el gobierno corporativo es lo que su visin tradicional
expone, y algo ms: gobernar una empresa significa decidir los numerosos usos a los que se
van a destinar los recursos de la compaa (no slo los financieros), y resolver los conflictos
causados por la decisin anterior; estos conflictos se van a producir entre la multitud de
individuos con diferentes intereses en el desempeo de la empresa en cuestin (diferentes
grupos de inters).
En uno y otro caso, el gobierno corporativo trata de las relaciones entre tres grupos sociales
fuertemente vinculados al desempeo de la empresa: sus propietarios, sus altos directivos y los
miembros del consejo de administracin, a saber, los consejeros.
Es importante reconocer y entender los diferentes planteamientos filosficos sobre el xito y la
supervivencia de la empresa enfoque shareholders y enfoque stakeholders porque
permiten elegir mejor la aproximacin que debe hacerse a la hora de disear o de diagnosticar
30
el gobierno de la empresa. Como resultado de esto, es posible mejorar aspectos esenciales de

la direccin estratgica de la compaa, como por ejemplo qu objetivos estratgicos se han de
fijar, cules han de ser las funciones a desempear por los consejeros, o cmo se determina la
remuneracin de los altos directivos.
1.3.1. Cultura y gobierno corporativo

El gobierno de la empresa tiene mucho que ver con la cultura, ya sea a escala organizativa, ya
sea a escala nacional. Conviene aqu puntualizar que, a pesar de que la cultura de un pas
tiende a armonizar las culturas de sus empresas, dentro de un mismo pas existen claras
diferencias culturales entre sus distintas compaas. Tanto a escala nacional como a escala
organizativa, la cultura determina el diseo y las prcticas de gobierno corporativo.
En los pases culturalmente denominados anglosajones (principalmente el Reino Unido y los
Estados Unidos), la aproximacin al diseo y al diagnstico del gobierno de la empresa se
hace, habitualmente, desde el enfoque shareholders, ya que en estas culturas el objetivo
estratgico prioritario suele ser el de maximizar el valor para el accionista. Mientras tanto, en
muchos pases europeos conocidos como continentales y en Japn, el enfoque de los
stakeholders es el que prevalece.
Una explicacin a este hecho proviene del individualismo presente como valor esencial y
compartido por los individuos de las culturas anglosajonas, frente al colectivismo de los
europeos continentales y de los japoneses. El individualismo significa que una persona y sus
intereses son el fin, mientras que la comunidad y el modo de vida que en ella se instala son
los medios que usa la persona para alcanzar dicho fin. En las culturas ms colectivistas, los
papeles del individuo y de la comunidad son justamente los contrarios.
No es posible, sin embargo, afirmar que uno u otro tipo de objetivo estratgico es mejor que el
otro en trminos del desempeo de la empresa y de su supervivencia, a pesar de que muchos
investigadores han intentado dilucidar cules seran los mejores valores culturales para la
supervivencia de las empresas. Los resultados a los que han llegado son inconsistentes ya que
no permiten concluir en un sentido claro, salvo que cada pas hace su eleccin cultural que
quedar reflejada en sus leyes, y que stas favorecern el desarrollo de uno u otro tipo de
objetivo empresarial estratgico.
31
Por tanto, hoy por hoy se identifican tres diferentes grupos culturales de gobierno corporativo
(vase Tabla 2):
El bloque anglosajn, que est orientado a dar prioridad a los propietarios en los
objetivos empresariales, y que funciona en un entorno legal que protege altamente al
inversor, por lo que probablemente resultar sencillo que ste, a travs de la venta de
sus acciones, pueda penalizar a un equipo de direccin que no responde a sus
intereses.
El bloque alemn, que tiene un corte mucho ms social y por tanto da prioridad en los
objetivos empresariales a los trabajadores y a otros stakeholders, y que funciona en
un entorno legal mucho menos favorable para los inversores por lo que stos
debern buscar otras formas de proteccin fuera de los mercados de capitales.
Toda la literatura sobre gobierno corporativo reconoce que los dos bloques culturales
anteriores representan los extremos del espectro en cuya amplia zona intermedia es
posible ubicar al resto de pases.
ltimamente, en varios foros se ha planteado la posibilidad de que la globalizacin tienda a

hacer converger los sistemas anglosajn y alemn de gobierno corporativo. Sin embargo,
existen fuertes razones para pensar lo contrario ya que los pases desarrollan estilos de
gobierno corporativo que se ajustan concretamente a sus propias leyes, polticas y posiciones
competitivas en la economa global. Tres argumentos apoyan esta idea:
Primero, las leyes de cada pas difcilmente pueden cambiar al unsono, dado que
demasiados diferentes intereses entraran en conflicto.
Segundo, las instituciones de cada pas estn preparadas para jugar su propio
partido ya que, como se ha visto, la cultura ejerce una influencia extremadamente
fuerte en la determinacin de cmo se hacen las cosas.
Finalmente, las polticas nacionales determinarn la posicin competitiva de cada

pas en la economa global. Para ello, la poltica se ha de encargar de poner en
relacin y de ajustar las fuerzas internas y externas al pas para cada una de sus
reas estratgicas, incluidas las referidas al gobierno de sus empresas. Esto ser,
lgicamente, propio e identificativo de cada pas.
32
Los diferentes bloques culturales del gobierno corporativo tienen una serie de elementos
comunes a todos ellos, que aparecen precisamente cuando ste se pone en prctica. Estos
puntos en comn configuran los problemas principales del gobierno de la empresa, problemas
comunes que se abordarn y se solucionarn de manera diferente segn el enfoque que cada
individuo (directivo, accionista, consejero, acadmico, representante de patronal, de inversor
colectivo, de organismo pblico, entre otros muchos) les quiera aportar. Estos problemas se
abordan en los dos epgrafes siguientes.
1.3.2. Mecanismos de control sobre la direccin estratgica de la empresa

Los mecanismos de control sobre la gestin y la direccin de la empresa se clasifican en
internos y externos.
El conjunto de los mecanismos externos est formado por:
Las leyes: mercantiles, financieras, laborales, entre otras, y los cdigos de buenas
prcticas (o de buen gobierno). El marco legal recoge no slo los lmites y penas
sobre la responsabilidad de los administradores de la empresa en su labor de gestin
leyes mercantiles, laborales, fiscales , sino tambin las regulaciones propias de los
mercados financieros donde las empresas acuden a financiarse, as como las
recomendaciones de buena conducta que cada cultura trata de imponer (cdigos de
buen gobierno).
Mecanismos que se ejecutan a travs de la medicin del desempeo de la empresa:
Auditora externa. La misin de los auditores externos consiste en comprobar

que la informacin que llega a manos de los propietarios y otros stakeholders
de la empresa refleja fielmente la situacin real de la compaa. Para ello es
esencial que su trabajo sea independiente del equipo gestor, y objetivo para
ser creble y fiable, en caso contrario quin controla al controlador?
Mercados
(financieros,
mercados
de
bienes
servicios,
mercados
laborales,...). Controlan el trabajo y el desempeo del equipo gestor de la

empresa a travs de los precios, de la demanda, de la calidad. Pinsese en
el mercado laboral y el trabajador que opta o no por trabajar en una
determinada compaa; o en el mercado de bienes y servicios que
33
proveedores y clientes pueden utilizar para rechazar el comercio con una

compaa cuya gestin o direccin no es de su agrado o conveniencia; o en
los propietarios que pueden penalizar al equipo de direccin vendiendo sus
acciones en los mercados de capitales.
Los mecanismos internos para controlar la direccin estratgica de la empresa estn

fuertemente vinculados a los propietarios de la empresa:
El consejo de administracin. Se trata de un rgano que es una parte crucial de la

estructura organizativa de la empresa. En esencia, el consejo de administracin
representa el vnculo entre los proveedores de capital (propietarios, accionistas) y las
personas que usan ese capital para crear valor (los directivos). El consejo de
administracin es, en teora, el mediador entre el pequeo pero poderoso grupo de
los que gestionan y dirigen la empresa, y el grande, difuso y no siempre poderoso
grupo de los que son propietarios de la empresa. Esto significa que los miembros del
consejo no deberan tanto controlar o supervisar a los directivos, sino ms bien que
deberan mediar en los conflictos de inters entre propietarios y directivos o entre
otros stakeholders de la empresa favoreciendo a los objetivos e intereses que las
leyes y la cultura impongan como prioritarios.
La junta general de accionistas. En la mayora de pases, las sociedades annimas

estn legalmente obligadas a llevar a cabo una reunin anual para sus accionistas en
la cual stos tienen el poder de ejercer su derecho a voto sobre temas tan relevantes
como la eleccin de los consejeros de la empresa, la remuneracin de los altos
ejecutivos, en general la poltica estratgica de la compaa, y otros asuntos
estratgicos que afectan significativamente a la empresa. Sin embargo, a menudo
ocurre que la gran mayora de estos accionistas no acuden a esta reunin Junta
General delegando as su poder de voto en la institucin que custodia sus acciones,
en el inversor colectivo que las gestiona, o simplemente votando por correo u online.
Este hecho lgicamente limita el poder correctivo o controlador que la Junta General
de Accionistas otorga a los propietarios sobre aqullos que dirigen y gestionan su
empresa.
34
1.3.3. Los propietarios de la empresa

Al presentar los mecanismos de control sobre la direccin de la empresa, se ha hecho
referencia al hecho de que la propiedad de la empresa puede ejercer su poder sobre el equipo
directivo a travs de los mercados de capitales (mecanismos externos) y tambin a travs del
propio consejo de administracin (mecanismos internos). El hecho de que lo haga de una u
otra manera depende de la configuracin o estructura de la propiedad de la empresa que, en
ltima instancia, est determinada por la cultura del pas en cuestin.
La configuracin de la propiedad de una empresa o estructura de la propiedad se define a
travs de su distribucin accionarial, de su grado de concentracin, y del tipo de representacin
que los accionistas tienen a su alcance para ejercer su poder de voto. Cada una de estas
variables conlleva una serie de criterios muy importantes a la hora de entender quin gobierna
a la empresa, cmo la gobierna, y por tanto a la hora de detectar ineficiencias de cara a la
consecucin del xito empresarial. Estos criterios se exponen brevemente a continuacin:
La distribucin accionarial/tipologa de propietarios. La relacin entre la tipologa de

propietarios y el control ejercido en la empresa descansa, fundamentalmente, en el
hecho de que el tipo concreto de accionista/propietario determina los intereses del
mismo, y por tanto, en el caso de que tengan poder, determinan el tipo de gestin
que se llevar a cabo en sus empresas, y si no tienen poder, determinan los posibles
conflictos de intereses que se creen con los consejeros y los directivos. Dentro de la
distribucin accionarial, los criterios relevantes de cara al gobierno de la empresa, y
por tanto a considerar, son:
Si el propietario es mayoritario o no,
Si el propietario es colectivo (inversor institucional) o individual (persona fsica o

empresa),
La nacionalidad del propietario,
La actividad principal del propietario,
Etc.
El grado de concentracin de la propiedad. A priori, cuanto ms dispersa est la

propiedad de la empresa, ms limitada est la capacidad de los accionistas para
ejercer sus derechos tradicionales de control sobre su propiedad.
35
Representacin de propietarios y delegacin de poder. El consentimiento que el

accionista otorga a las polticas y estrategias de los directivos de la empresa es
reflejo del acceso al poder que tienen stos y que, en general, es inmensamente
superior al que pueden alcanzar los propietarios. Este consentimiento se vuelve
explcito en la Junta General de Accionistas donde el propietario individual puede
ejercer sus derechos, aunque por motivos varios no siempre lo hace.
1.3.4. El consejo de administracin

Gobernar una empresa a travs de su consejo de administracin sugiere el estudio cuidadoso
de las variables relevantes de esta cmara de representantes, de sus funciones, y finalmente
de la estructura decisoria que adopta. Al igual que se ha hecho para los propietarios, a
continuacin se exponen brevemente dichas variables relevantes:
el tamao del consejo, en nmero de miembros, variable importante, por ejemplo, de

cara a la eficiencia en la toma de decisiones del consejo;
el hecho del que el presidente del consejo sea o no ejecutivo, variable importante de
cara a garantizar la objetividad del consejo a la hora de supervisar al equipo
ejecutivo;
la independencia de los miembros de consejo respecto del equipo directivo de la

empresa y tambin respecto de los propietarios; esta variable tambin es importante
de cara a garantizar la objetividad a la hora de supervisar el trabajo ejecutivo en la
empresa. La Tabla 4 permite identificar los distintos tipos de consejeros en funcin de
su vinculacin con la propiedad de la empresa y con el equipo de direccin de la
misma.
la eleccin, el nombramiento y la remuneracin de los miembros del consejo de

administracin son variables tambin cruciales de cara a garantizar la objetividad en
el trabajo del consejo;
la remuneracin de los consejeros es una variable muy importante y especialmente

difcil de manejar, ya que en ella se ha de encontrar el equilibrio necesario entre
motivar y mantener en el consejo a unos buenos profesionales, y al mismo tiempo
respetar que esa remuneracin vaya acorde con el desempeo econmico y
financiero de la empresa;
36
la existencia o no de determinadas comisiones dentro del consejo especializadas en

determinadas tareas clave como por ejemplo el nombramiento de los consejeros;
todas la variables relativas al comportamiento individual de cada miembro del

consejo, desde una perspectiva psicolgica conductista: liderazgo, motivacin,
diversidad de gnero, edad, procedencia, etc., creatividad, trabajo en grupo, y
cohesin
grupal,
fundamentalmente.
Todas
estas
importantsimas
variables
determinarn, como para cualquier otro grupo de trabajo, la eficiencia en la ejecucin

de las tareas que al consejo y a sus miembros se les asigne.
VINCULACIN CON LA PROPIEDAD DE LA EMPRESA
Tiene participacin sobre la
No tiene participacin sobre la
propiedad:
propiedad:
consejero capitalista
consejero no capitalista
Pertenece al equipo de
consejero capitalista
direccin:
VINCULACIN
ejecutivo
consejero ejecutivo
consejero interno o ejecutivo
CON EL EQUIPO
DE DIRECCIN
DE LA EMPRESA
No pertenece al equipo de
direccin:
consejero dominical
consejero independiente
consejero externo o no
ejecutivo
Tabla 4: Tipologa de consejeros
Se cierra el presente epgrafe sobre el gobierno corporativo con las funciones de los consejeros
que son las que se exponen a continuacin:
Funciones de estrategia:
aprobar y revisar la filosofa y la estrategia de la empresa,
aprobar y revisar la asignacin de capital en la empresa,
aprobar y revisar los objetivos corporativos a largo plazo, las polticas y planes de
la empresa, los estndares financieros de la compaa.
37
Funciones de control:
aprobar el desempeo del consejo de administracin y de los pasos que ste d

para mejorarlo,
seleccionar, evaluar, fijar la remuneracin y sustituir a los altos directivos de la

empresa,
revisar los resultados de la empresa y compararlos con los objetivos, la filosofa y

la estrategia corporativos compararlos tambin con los de los competidores.
Funciones de servicio/apoyo a la direccin de la empresa:
suministrar los recursos a su disposicin (por ejemplo, contactos, redes sociales),
asesorar y aconsejar,
tutelar y colaborar en las tareas de direccin estratgica.
A medida que empiezan a aparecer ms detalles sobre el escndalo HealthSouth (el mayor
suministrador estadounidense de cuidados mdicos de rehabilitacin y de ciruga, cuyos altos
directivos estn acusados de un multimillonario fraude contable), la misma pregunta se plantea
de nuevo: dnde estaban en esos momentos los consejeros de la empresa y los auditores, y
por qu no saban lo que estaba ocurriendo?
Esta misma pregunta tambin se ha formulado sobre los consejeros y auditores de otras
empresas (Enron, WorldCom o Tyco), donde los todopoderosos altos directivos trataron a estas
empresas ms como cuentas personales de ahorro que como empresas propiedad de los
accionistas.
En consecuencia, las empresas, no slo en Estados Unidos sino tambin en todo el mundo, se
enfrentan a una serie de reformas del gobierno corporativo, tanto a nivel de las leyes como de
los reglamentos y cdigos, en busca de una mayor eficacia de los consejos de administracin y
de los auditores.
1. A qu mecanismos de control sobre la direccin estratgica de la empresa hace referencia
explcita el texto?
38
2. Segn el autor del texto, funcionan estos mecanismos de manera eficiente? Justifique su
respuesta con la informacin del texto.
Ejercicio 3: Gobierno corporativo
39
2. REFERENCIAS
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41

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DIRECCIN GENERAL: Direccin Estratgica I

Tema 1 Introduccin a la Direccin Estratgica

Paloma Bilbao Calabuig