ADMINISTRACION

ESTRATEGICA
GERARDO HERNANDEZ FERNANDEZ

Tabla de contenido

1.3 Qu es planeacin?................................................................................ 3
1.4 Planeacin estratgica............................................................................. 5
1.5 Administracin estratgica.......................................................................6
1.6 Modelos de planeacin estratgica..........................................................7
Modelo de William H. Newman.......................................................................7
El modelo de planeacin de Frank Banghart..................................................7
El modelo de Tom Lambert de planeacin estratgica...................................8
El modelo de Coln y Rodrguez de planeacin estratgica...........................8
El modelo de Bateman y Snell de planeacin estratgica..............................9
1.7 Modelo de SIGMILPYME (modelo utilizado para esta actividad)..............10
Objetivo........................................................................................................ 10
CAPITULO 1.- ESTRUCTURAR EL EQUIPO DE PLANEACION (PLANEADO PARA
PLANEAR)..................................................................................................... 11
2.1 IDENTIFICAR LA EMPRESA......................................................................11
2.2 DEFINIR AL EQUIPO DE TRABAJO............................................................11
2.3 ORGANIZAR PLANES DE ACCION............................................................11
CAPITULO 2.- ELABORAR UN PLAN INTEGRAL DE DESARROLLO...................12
2.4 FORMULACION DE LA VISION.................................................................12
2.5 DETERMINACION DE LOS VALORES.-......................................................13
Valores para Gerardo Hernndez Fernndez................................................14
2.6 ANALISIS DEL ENTORNO FODA...............................................................15
FUNDAMENTO TEORICO............................................................................... 15
ANALISIS DEL ENTORNO FODA DE GERARDO HERNANDEZ FERNANDEZ.....17
2.7 DIAGRAMA DE AFINIDAD........................................................................18
FUNDAMENTO TEORICO............................................................................... 18
DIAGRAMA DE AFINIDAD DE GERARDO HERNANDEZ FERNANDEZ...............19
2.8 IDENTIFICAR LOS PROYECTOS ESTRATEGICOS.......................................20
2.9 JERARQUIZAR LOS PROYECTOS (DIAGRAMA DE PARETO).......................20
FUNDAMENTO TEORICO............................................................................... 20
MISION......................................................................................................... 22
FUNDAMENTO TEORICO............................................................................... 22
MISION DE GERARDO HERNANDEZ FERNANDEZ..........................................22
OBJETIVOS.................................................................................................... 23
DIAGRAMAS DE ISHIKAWA............................................................................ 25
INDICADORES............................................................................................... 30
1

ETAPA 3.-EL SISTEMA DE CONTROL (DESPLEGANDO LA ESTRATEGA).........31

Mapa estratgico.......................................................................................... 31
Para qu sirve un Mapa Estratgico?..........................................................31
Cmo se elabora un Mapa Estratgico?......................................................31
Desarrollar de mapa estratgico..................................................................33
CONCLUSIN................................................................................................ 38
REFERENCIA BIBLIOGRFICAS......................................................................39

Introduccin
2

La administracin estratgica es el arte y la ciencia de formular, implementar y

evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organizacin alcanzar
sus objetivos. Implica integrar la administracin, la mercadotecnia, las finanzas
y la contabilidad, la produccin y las operaciones, la investigacin y el
desarrollo y los sistemas computarizados de informacin para obtener el xito
de la organizacin.
El mayor beneficio de la administracin estratgica ha consistido en que sirve
para que las organizaciones tengan mejores estrategias gracias a que usan un
enfoque ms sistemtico, lgico y racional para elegir sus estrategias.

1.1 Qu es estrategia?

Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un

determinado fin.

1.2 Qu es administracin?
La administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el uso
de los recursos y las actividades de trabajo con el propsito de lograr los
objetivos o metas de la organizacin de manera eficiente y eficaz.

1.3 Qu es planeacin?
Planeacin es la accin y efecto de planear o planificar. Tambin se utilizan
conceptos similares como planeamiento o planificacin. Es el proceso y
resultado de planificar una tarea simple o compleja teniendo en cuenta factores
internos y externos orientados a la obtencin uno o varios objetivos.

1.4 Planeacin estratgica

La Planificacin Estratgica, PE, es una herramienta de gestin que permite
apoyar la toma de decisiones de las organizaciones en torno al quehacer actual
y al camino que deben recorrer en el futuro para adecuarse a los cambios y a
las demandas que les impone el entorno y lograr la mayor eficiencia, eficacia,
calidad en los bienes y servicios que se proveen.
La Planificacin Estratgica consiste en un ejercicio de formulacin y
establecimiento de objetivos de carcter prioritario, cuya caracterstica principal
es el establecimiento de los cursos de accin (estrategias) para alcanzar dichos
objetivos.
Herramienta clave para la toma de decisiones de las instituciones pblicas. A
partir de un diagnstico de la situacin actual (a travs del anlisis de brechas
institucionales), la Planificacin Estratgica establece cuales son las acciones
que se tomarn para llegar a un futuro deseado, el cual puede estar referido
al mediano o largo plazo. La definicin de los Objetivos Estratgicos, los
indicadores y las metas, permiten establecer el marco para la elaboracin de la
Programacin Anual Operativa que es la base para la formulacin del proyecto
de presupuesto.

1.5 Administracin estratgica

La administracin estratgica es el arte y la ciencia de formular, implementar y
evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organizacin alcanzar
sus objetivos. Ello implica integrar la administracin, la mercadotecnia, las
finanzas y la contabilidad, la produccin y las operaciones, la investigacin y el
desarrollo y los sistemas computarizados de informacin para obtener el xito
de la organizacin.
La administracin estratgica es un conjunto de decisiones y acciones
administrativas que determinan el rendimiento a largo plazo de una
corporacin. Incluye el anlisis ambiental (tanto externo como interno), la
formulacin de la estrategia (planificacin estratgica o a largo plazo),
implementacin de la estrategia, as como la evaluacin y el control. Por lo
tanto, el estudio de la administracin estratgica hace hincapi en la vigilancia
y la evaluacin de oportunidades y amenazas externas a la luz de las fortalezas
y debilidades de una corporacin. Conocida originalmente como poltica
empresarial, la administracin estratgica incorpora temas como planificacin
estratgica, anlisis ambiental y anlisis de la industria.

1.6 Modelos de planeacin estratgica

Modelo de William H. Newman

William H. Newman define al proceso de planeacin en los siguientes trminos
entendemos mejor el proceso de planeacin si primeramente estudiamos las
etapas bsicas de una decisin especfica que se tome. Estas etapas son el
diagnstico del problema, la determinacin de soluciones optativas, el
pronstico de resultados en cada accin y, finalmente, la eleccin del camino a
seguir.
La propuesta de William H. Newman proviene de la teora Clsica de la
Administracin. Nos puede parecer un modelo simplista, pero tiene la virtud de
centrar la atencin al hecho de que el proceso de planeacin, estratgica o de
otra naturaleza, inicia con la precisin de un diagnstico relativo a un problema
determinado. Implica que la planeacin debe resolver problemas u objetivos
reales, no a simples especulaciones.

El modelo de planeacin de Frank Banghart

Quiz una de las descripciones ms claras y completas del proceso de
planeacin, de acuerdo con la corriente de sistemas, es la que propone Frank
Banghart en su obra Education Planning, que incluye las siguientes fases:
definicin del problema, conceptualizacin del problema y diseo de planes o
alternativas, evaluacin de planes o de alternativas, seleccin de planes o de
alternativas, instrumentacin del plan o de la alternativa y retroalimentacin.
La propuesta de Frank Banghart con respecto al modelo de Newman, presenta
algunas variantes interesantes de observar, entre las ms importantes, la idea
de sistemas, corriente a la que pertenece el autor.

El modelo de Tom Lambert de planeacin

estratgica
El autor de este modelo plantea ocho pasos o etapas en las que debe
realizarse el proceso de planeacin estratgica, y son: Paso uno: Establecer la
Visin; Paso dos: Definir la situacin actual; Paso tres: Acordar su Misin; Paso
cuatro: Desarrollar sus Objetivos; Paso cinco: Generar Alternativas; Paso seis:
Seleccionar Estrategias; Paso siete: Convenir Tcticas; y Paso ocho: elaborar
el Plan Tctico.
El autor explica su modelo de la siguiente manera: el concepto clave del
modelo puede definirse diciendo que lleva al equipo desde donde est hoy en
da hasta cualquier futuro ideal que se quiera disear. Hace que el pensamiento
estratgico pase de lo vago a lo concreto, de la creatividad y la especulacin a
la precisin y la exactitud y lo hace paso a paso, sencilla y comedidamente. El
modelo incorpora otros modelos y tcnicas y al modificarse facilita un claro
enfoque en los principios esenciales que desempearn un papel clave en la
materializacin de los planes, cultura y logros que la organizacin persiga de
cara al futuro.
El proceso empieza con el desarrollo del futuro que se desea. Una visin
compartida del punto a donde se encamina la organizacin brinda una s- lida
base para enfocar el pensamiento en la forma de llegar all y limita la
consideracin del estado actual a aquellos factores que son pertinentes para el
resultado que se desea.

El modelo de Coln y Rodrguez de planeacin

estratgica
El Modelo del Br. Renato Dimitri Coln y Br. Salvador ngel Rodrguez, nos
proporciona otra visin concreta acerca del proceso de planeacin estratgica.
El esquema muestra un modelo de planeacin estratgica general que algunos
autores definen como el ms fcil y entendible de aplicar, adems de que es
adaptable a todo tipo de organizacin. El modelo de Coln y Rodrguez inicia
con los objetivos del proyecto estratgico, antes que con el anlisis diagnstico,
lo que parece adecuado ya que al analizar el qu es lo que se desea realizar
permite centrar las acciones de los planificadores. Lo que denominan como
modelo del negocio, no es otra cosa que la construccin del escenario al que
se le adicionarn las estrategias y acciones que darn sustento al proyecto
medular.

El modelo de Bateman y Snell de planeacin

estratgica
Thomas S. Bateman y Scout A. Snell (2001) nos proponen una idea acerca de
los pasos del proceso del proceso de planeacin. Es un modelo dual en el que
presenta dos momentos de la planeacin: primero, las etapas generales en la
toma de decisiones, y segundo, las etapas especficas de la planeacin formal.
El modelo de Bateman y Snell es una propuesta interesante que se ajusta a
cualquier tipo de organizacin que est dispuesta a llevar a la prctica
procesos de planeacin estratgica. Desde luego que al analizarlo debemos
-como con cualquier otro modelo-, tener abierta la mente no slo para
entenderlo, sino para adaptarlo a nuestras circunstancias o forma de pensar.

1.7 Modelo de SIGMILPYME (modelo utilizado para

esta actividad)

Por qu?
La pequea y mediana empresa de la actualidad requiere gerentes generales o
de forma moderna denominados: "CEOS", capaces de visionar el futuro de su
organizacin en un horizonte de tiempo a largo plazo y desarrollar en
consecuencia los procedimientos y las acciones necesarias para cristalizar ese
gran sueo. Para que estos lderes lleven a su organizacin al xito que
esperan, precisan de contar con herramientas tiles que les ayude en la
elaboracin de un "plan estratgico": agresivo, retador, pero al mismo tiempo
alcanzable.

Objetivo
Proporcionar al CEO moderno, una metodologa que integre una serie de
herramientas que conjuntadas y ordenadas sistemticamente potencien la
realizacin metodolgica delo que llamaremos un "plan integral de desarrollo
empresarial".

10

CAPITULO 1.- ESTRUCTURAR EL EQUIPO DE

PLANEACION (PLANEADO PARA PLANEAR)
2.1 IDENTIFICAR LA EMPRESA
Gerardo Hernndez Fernndez, tiene 22 aos de edad con una estatura de1.68
metros, de complexin normal con un peso de 75 k, estudiante de ingeniera
industrial cursando el 7 semestre.

2.2 DEFINIR AL EQUIPO DE TRABAJO

Como este trabajo ser realizado de manera personal, no se formara ningn

equipo de trabajo.
Persona o equipo: Gerardo Hernndez Fernndez

2.3 ORGANIZAR PLANES DE ACCION.

Trabajare con este proyecto durante todos los das, esto debido a que es un
trabajo que consume y demanda demasiado tiempo.

11

CAPITULO 2.- ELABORAR UN PLAN INTEGRAL DE

DESARROLLO.

2.4 FORMULACION DE LA VISION.

FUNDAMENTO TEORICO:

La visin define las metas que pretendemos conseguir en el futuro. Estas

metas tienen que ser realistas y alcanzables, puesto que la propuesta de visin
tiene un carcter inspirador y motivador. Para la definicin de la visin de
nuestra empresa, nos ayudar responder a las siguientes preguntas: qu
quiero lograr?, dnde quiero estar en el futuro?, para quin lo har?,
ampliar mi zona de actuacin?

La visin de Gerardo Hernndez Fernndez en 10 aos:

En 10 aos, yo me veo felizmente casado, con mi casa propia y

probablemente uno o dos hijos.
En mi vida acadmica me veo con una maestra en gestin de los
sistemas de calidad y dando clases en el instituto tecnolgico de
Veracruz.

12

2.5 DETERMINACION DE LOS

VALORES.Los valores son principios que nos permiten
orientar nuestro comportamiento en funcin de
realizarnos como personas. Son creencias
fundamentales que nos ayudan a preferir, apreciar
y elegir unas cosas en lugar de otras, o un
comportamiento en lugar de otro. Tambin son
fuente de satisfaccin y plenitud.
Nos proporcionan una pauta para formular metas y propsitos, personales o
colectivos. Reflejan nuestros intereses, sentimientos y convicciones ms
importantes.
Los valores se refieren a necesidades humanas y representan ideales, sueos
y aspiraciones, con una importancia independiente de las circunstancias. Por
ejemplo, aunque seamos injustos la justicia sigue teniendo valor. Lo mismo
ocurre con el bienestar o la felicidad.
Los valores valen por s mismos. Son importantes por lo que son, lo que
significan, y lo que representan, y no por lo que se opine de ellos.
Valores, actitudes y conductas estn estrechamente relacionados. Cuando
hablamos de actitud nos referimos a la disposicin de actuar en cualquier
momento, de acuerdo con nuestras
creencias, sentimientos y valores.

13

Valores para Gerardo Hernndez Fernndez.

Honestidad

Tambin llamado honradez, es el valor de decir la verdad, ser decente,

recatado, razonable, justo y honrado. Desde un punto de vista filosfico es una
cualidad humana que consiste en actuar de acuerdo como se piensa y se
siente. Se refiere a la cualidad con la cual se designa a aquella persona que se
muestra, tanto en su obrar como en su manera de pensar, como justa, recta e
ntegra.

Respeto

Consideracin, acompaada de cierta sumisin, con que se trata a una

persona o una cosa por alguna cualidad, situacin o circunstancia que las
determina y que lleva a acatar lo que dice o establece o a no causarle ofensa o
perjuicio.

Tolerancia

Es el respeto hacia las ideas, creencias o prcticas cuando son diferentes o

contrarias a las propias y/o a las reglas morales.

Solidaridad

Se define como la colaboracin mutua en las personas, como aquel

sentimiento que mantiene a las personas unidas en todo momento, sobre todo
cuando se vivencian experiencias difciles de las que no resulta fcil salir.

Perseverancia

Este verbo hace referencia a mantenerse constante en un proyecto ya

comenzado, una actitud o una opinin, aun cuando las circunstancias sean
14

adversas o los objetivos no puedan ser cumplidos.

2.6 ANALISIS DEL ENTORNO FODA.

FUNDAMENTO TEORICO
La sigla FODA, es un acrstico de Fortalezas (factores crticos positivos con los
que se cuenta), Oportunidades, (aspectos positivos que podemos aprovechar
utilizando nuestras fortalezas), Debilidades, (factores crticos negativos que se
deben eliminar o reducir) y Amenazas, (aspectos negativos externos que
podran obstaculizar el logro de nuestros objetivos).
La matriz FODA es una herramienta de anlisis que puede ser aplicada a
cualquier situacin, individuo, producto, empresa, etc, que est actuando como
objeto de estudio en un momento determinado del tiempo.
Es como si se tomara una radiografa de una situacin puntual de lo particular
que se est estudiando. Las variables analizadas y lo que ellas representan en
la matriz son particulares de ese momento. Luego de analizarlas, se debern
tomar decisiones estratgicas para mejorar la situacin actual en el futuro.
El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la
situacin actual del objeto de estudio (persona, empresa u organizacin, etc)
permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso que permite, en
funcin de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas
formulados.
Luego de haber realizado el primer anlisis FODA, se aconseja realizar
sucesivos anlisis de forma peridica teniendo como referencia el primero, con
el propsito de conocer si estamos cumpliendo con los objetivos planteados en
nuestra formulacin estratgica. Esto es aconsejable dado que las condiciones
externas e internas son dinmicas y algunos factores cambian con el paso del
tiempo, mientras que otros sufren modificaciones mnimas.
La frecuencia de estos anlisis de actualizacin depender del tipo de objeto
de estudio del cual se trate y en qu contexto lo estamos analizando.
En trminos del proceso de Marketing en particular, y de la administracin de
empresas en general, diremos que la matriz FODA es el nexo que nos permite

15

pasar del anlisis de los ambientes interno y externo de la empresa hacia la

formulacin y seleccin de estrategias a seguir en el mercado.
El objetivo primario del anlisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre
la forma en que el objeto estudiado ser capaz de afrontar los cambios y las
turbulencias en el contexto, (oportunidades y amenazas) a partir de sus
fortalezas y debilidades internas.
Ese constituye el primer paso esencial para realizar un correcto anlisis FODA.
Cumplido el mismo, el siguiente consiste en determinar las estrategias a seguir.
Para comenzar un anlisis FODA se debe hacer una distincin crucial entre las
cuatro variables por separado y determinar qu elementos corresponden a
cada una.
A su vez, en cada punto del tiempo en que se realice dicho anlisis, resultara
aconsejable no slo construir la matriz FODA correspondiente al presente, sino
tambin proyectar distintos escenarios de futuro con sus consiguientes
matrices FODA y plantear estrategias alternativas.

Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que
le permite tener una posicin privilegiada frente a la competencia. Recursos
que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se
desarrollan positivamente, etc.
Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables,
explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa,
y que permiten obtener ventajas competitivas.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable
frente a la competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se
poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden
llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.
A continuacin se enumeran diferentes ejemplos de las variables que debemos
tener en cuenta al momento de analizar las fortalezas, las debilidades, las
oportunidades y las amenazas.

16

ANALISIS DEL ENTORNO FODA DE GERARDO

HERNANDEZ FERNANDEZ
FORTALEZAS:

SER CONSTANTE
CONTAR CON EL APOYO DE
MIS PADRES.
ME AFERRO A MIS METAS
FACILIDAD DEPALABRA
PACIENTE
HONESTO
SER UNA PERSONA
CONFIABLE
SER UNA PERSONA
PUNTUAL

OPORTUNIDADES:

MI PADRE ESTUDIO LA
MISMA CARRERA QUE YO
ESTOY CURSANDO.
FACILIDADES PARA EL
ESTUDIO DE UNA
MAESTRIA.
LAS NUEVAS
TECNOLOGIAS ESTAN
DISPONIBLES PARA
TODOS.
FACILIDAD PARA ADQUIRIR
UNA BECA.

17

DEBILIDADES:

AMENAZAS:

SE ME DIFICULTA
APRENDER OTROS
IIDIOMAS.
ME ESTRESO MUY FACIL
NO TENER ALGUNA
EXPERIENCIA LABORAL
NO SABER APROVECHAR
AL 100% LAS NUEVAS
TECNOLOGIAS.
INSEGURIDAD EN LO QUE
SE
ME PREOCUPO CON
FACILIDAD
PIENSO MUCHO ANTES DE
ACTUAR

MUCHA COMPETENCIA
POCAS VACANTES
QUE LA ECONOMIA AFECTE
LAS POSIBLES VACANTES
CADA VEZ HAY MAS
EGRESADOS QUE TRABAJOS
DISPONIBLES
PERSONAS QUE
EXTORSIONAN POR UN LUGAR
DE TRABAJO

2.7 DIAGRAMA DE AFINIDAD.

FUNDAMENTO TEORICO

El Diagrama de Afinidad, es una herramienta que sintetiza un conjunto de datos

verbales (ideas, opiniones, temas, expresiones,) agrupndolos en funcin de
la relacin que tienen entre s. Se basa en el principio de que muchos de estos
datos verbales son afines, por lo que pueden reunirse bajo unas pocas ideas
generales.
La aplicacin del diagrama de afinidad est indicada cuando: Se quiere
organizar un conjunto amplio de datos, se pretende abordar un problema de
manera directa, el tema sobre el que se quiere trabajar es complejo o es
necesario el consenso del grupo.
El mtodo-KJ, denominado posteriormente diagrama de afinidad, fue
desarrollado en la dcada de 1960 por el antroplogo japons Jiro Kawakita.
Esta herramienta sorprende por su potencia para organizar datos.

18

DIAGRAMA DE AFINIDAD DE GERARDO HERNANDEZ

FERNANDEZ
FORMACION
FAMILIAR

SEGUIMIENTO
PROFESIONAL

DESARROLLO DE
HABILIDADES

FORMACION
PROFESIONAL

19

SER
CONSTANT
E
ME AFERRO
A LOGRAR
LO QUE ME
PROPONGO
SOY
PACIENTE
SOY
HONESTO
SER UNA
PERSONA
CONFIABLE
SER UNA
PERSONA
PUNTUAL
ME
ESTRESO
CON
FACILIDAD

CONTAR
CON EL
APOYO DE
MIS
PADRES
PARA
CONTINUAR
CON MIS
ESTUDIOS
MI PADRE
ESTUDIO LA
MISMA
CARRERA
QUE YO
ESTOY
ESTUDIAND
O
FACILIDAD
PARA
ESTUDIAR
UNA
MAESTRIA
LAS
TECNOLOGI
AS ESTAN
AL
ALCANCE
DE TODOS
FACILIDAD
PARA
ADQUIRIR
UNA BECA
NO SABER
APROVECH
AR AL 100%
LAS
NUEVAS
TECNOLOGI
AS

FACILIDAD
DE PALABRA
CIERTA
INSEGURIDA
D EN MIS
CONOCIMIE
NTOS
ME
PREOCUPO
CON
FACILIDAD
PIENSO
MUCHO
ANTES DE
ACTUAR

NO SE ME
FACILITA
APRENDER
OTRO
IDIOMA
NO TENER
EXPERIENCIA
LABORAL
MUCHA
COMPETENCI
A
POCAS
VACANTES
QUE LA
ECONOMIA
AFECTE LOS
TRABAJOS
DISPONIBLES
MAS
EGRESADOS
QUE
TRABAJOS
PERSONAS
QUE
EXTORSIONA
N POR UN
TRABAJO

20

2.8 IDENTIFICAR LOS PROYECTOS ESTRATEGICOS

1. Proyecto estratgico para la correcta formacin familiar
2. Proyecto estratgico para la planeacin y gestin de programas
de seguimiento profesional.
3. Proyecto estratgico para el desarrollo de habilidades de
comunicacin
4. Proyecto estratgico para la adecuada formacin profesional

2.9 JERARQUIZAR LOS PROYECTOS (DIAGRAMA DE

PARETO)
FUNDAMENTO TEORICO
El diagrama de Pareto, tambin llamado curva cerrada o Distribucin A-B-C, es
una grfica para organizar datos de forma que estos queden en orden
descendente, de izquierda a derecha y separados por barras. Permite, pues,
asignar un orden de prioridades. Con el uso de Excel se puede construir
fcilmente un Diagrama de Pareto segn se detalla en el artculo Cmo hacer
un Diagrama de Pareto con Excel.
El diagrama permite mostrar grficamente el principio de Pareto (pocos vitales,
muchos triviales), es decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a
unos pocos muy importantes. Mediante la grfica colocamos los "pocos que
son vitales" a la izquierda y los "muchos triviales" a la derecha.
El diagrama facilita el estudio de las fallas en las industrias o empresas
comerciales, as como fenmenos sociales o naturales psicosomticos, como
se puede ver en el ejemplo de la grfica al principio del artculo.
Hay que tener en cuenta que tanto la distribucin de los efectos como sus
posibles causas no es un proceso lineal sino que el 20% de las causas totales
21

hace que sean originados el 80% de los efectos y rebotes internos del
pronosticado.

Cdigo de los proyectos

PEGH1
PEGH2
PEGH3
PEGH4

PROYECTO
PEGH1
PEGH3
PEGH4
PEGH2

VALOR
4
3
2
1

JERARQUIZACION ( DEL 1 AL 4 SIENDO 4 EL DE MAYOR VALOR)

22

MISION
FUNDAMENTO TEORICO
Es la razn de ser de la empresa, el motivo por el cual existe. As
mismo es la determinacin de la/las funciones bsicas que la empresa
va a desempear en un entorno determinado para conseguir tal
misin.
En la misin se define: la necesidad a satisfacer, los clientes a
alcanzar, productos y servicios a ofertar.
Caractersticas de una misin
Las caractersticas que desde tener una misin son: amplia, concreta,
motivadora y posible.
Elementos que complementan la misin
Con la misin conoceremos el negocio al que se dedica la empresa en
la actualidad, y hacia qu negocios o actividades puede encaminar su
futuro, por lo tanto tambin debe ir de la mano con la visin y los
valores.

MISION DE GERARDO HERNANDEZ FERNANDEZ

Planear y desarrollar modelos para la correcta
formacin familiar y el desarrollo de habilidades de
comunicacin, siendo estas las bases para la
adecuada formacin profesional.
23

CODIGO

PROYECTO

PEGH1

Proyecto estratgico para la

correcta formacin familiar
Proyecto estratgico para el
desarrollo de habilidades de
comunicacin
Proyecto estratgico para la
adecuada formacin profesional

PEGH3

PEGH4

PEGH2

Proyecto estratgico para la

planeacin y gestin de programas
de seguimiento profesional.

OBJETIVOS
PEGH1 OBJETIVO GENERAL

Desarrollar una estrategia que sirva de gua para la correcta

formacin familiar.

PEGH1 OBJETIVOS ESPECIFICOS

Identificar cules son las causas de una mala formacin familiar.

Identificar cules son las consecuencias de no tener una formacin
familiar adecuada.
Determinar los pasos para una correcta formacin familiar.

PEGH3 OBJETIVO GENERAL

24

Disear una estrategia que permita desarrollar o mejorar las

habilidades de comunicacin.

PEGH3 OBJETIVOS ESPECIFICOS

Identificar cules son las principales habilidades que se deben tener

para una correcta comunicacin.
Determinar cules son las principales debilidades o errores que una
persona presenta durante la comunicacin.
Identificar cules son las consecuencias que se presentan por no
tener bien desarrolladas las habilidades de comunicacin.

PEGH4 OBJETIVO GENERAL

Identificar cules son los principales problemas que se presentan en

la formacin profesional.

PEGH4 OBJETIVOS ESPECIFICOS

Describir cuales son los puntos ms importantes para tener una

correcta formacin profesional.
Advertir cuales son las consecuencias de tener una mala formacin
profesional.
Establecer una estrategia para tener una correcta formacin
profesional

PEGH2 OBJETIVO GENERAL

Analizar cul es la situacin de los egresados de una institucin de

nivel superior.

PEGH2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

Examinar los principales motivos por los cuales los egresados de nivel
superior no pueden emplearse en un trabajo para lo cual est
facultado.
Identificar qu es lo que los egresados deben hacer para tener mayor
oportunidad de laborar para lo que estudiaron.
Mostrar a los recin egresados de nivel superior, que es lo que
pueden hacer en caso de no tener la oportunidad de trabajar en un
lugar para lo cual estudiaron.

25

DIAGRAMAS DE ISHIKAWA

Proyecto estratgico
Proyecto
para la
estratgico
correcta formacin
para el desarrollo
familiar de habilidades de comunicacin

En 10 aos, yo me veo felizmente casado, con mi casa propia y probablemente uno o

formacin familiar y el desarrollo
habilidades
comunicacin,
siendo
las de
bases
la adecuada
En mi vidade
acadmica
mede
veo
con una maestra
enestas
gestin
los para
sistemas
de calidaf

ecto
ico para
estratgico
la adecuada
para formacin
la planeacin
profesional
y gestin de programas de seguimiento profesional
26

sminar
principales
que se deben
tener opara
una que
correcta
comunicacin.
cules habilidades
son las principales
debilidades
errores
una persona
presenta durante la comunic

una estrategia
Proyecto estratgico Desarrollar
para la correcta formacin
familiar

que sirva de gua para l

presentan por no tener bien desarrolladas las habilidades de comunicacin.

27

ncias que se presentan por no tener bien desarrolladas las habilidades de comunicacin .

Disear una estrategia que permita desarrollar o mejorar la

oyecto estratgico para el desarrollo de habilidades de comunicacin

idades o errores que una persona presenta durante la comunicacin.

ules son las principales habilidades que se deben tener para una correcta comunicacin.

28

on los puntos ms
importantes
paralas
tener
una correctadeformacin
Advertir
cuales son
consecuencias
tener unaprofesional
mala formacin profesional

Identificar cules son los principales problemas que se presen

Proyecto estratgico para la adecuada formacin profesional

Establecer una estrategia para tener una correcta formacin profesional

29

deben
hacerque
para
mayor
oportunidad
de laborar
estudiaron.
sesados
de nivel
superior,
estener
lo que
pueden
hacer en caso
de no para
tenerlolaque
oportunidad
de trabajar en u

Analizar cul es la situacin de los egresados de una

o estratgico para la planeacin y gestin de programas de seguimiento profesional.

dos de nivel superior no pueden emplearse en un trabajo para lo cual est facultado.

30

INDICADORES

Proyecto estratgico para la correcta formacin familiar

El ambiente familiar puede indicarnos como est la situacin en el hogar.

La forma de comportarnos ante nuestras autoridades.

La manera en la que nos expresamos con los dems

Los valores que le mostramos a las persona.

Proyecto estratgico
comunicacin

para

el

desarrollo

de

habilidades

de

La manera en la que me expreso frente a un grupo

Si las personas entienden lo que les quiero decir
La manera en la que explico algn tema
Prestar atencin cuando escucho a alguien
La impresin que le causo a las persona cuando estoy hablando
Tener un lenguaje corporal rico

Proyecto estratgico para la adecuada formacin profesional

Mediante la evaluacin de aprendizaje

El promedio con el cual aprob todas mis materia
El promedio general que obtuve a lo largo de mis estudios
31

Mediante los cursos que tome durante mis estudios profesionales

Con una autoevaluacin de mis conocimientos adquiridos durante mi
carrera

Proyecto estratgico para la planeacin y gestin de programas de

seguimiento profesional.

La tasa de desempleo que existe a nivel nacional

Comparando el nmero de egresados en ingeniera industrial con los
puestos disponibles en el campo laboral
Numero de talleres o cursos que tomare

ETAPA 3.-EL SISTEMA DE CONTROL (DESPLEGANDO

LA ESTRATEGA)
Mapa estratgico
Cuando una organizacin ha desarrollado un Plan Estratgico y quiere
implantarlo de una forma eficiente, fcil de comunicar y gil de medir; con
el fin de alcanzar los objetivos planificados de una manera eficiente y
rentable, debe definir su Mapa Estratgico.
Un Mapa Estratgico es una poderosa herramienta que permite alinear a
todos los miembros de la organizacin hacia la consecucin de los objetivos
descritos en su Plan Estratgico, a comunicarlos y a definir qu es lo que
tiene que hacer para alcanzarlos.

Para qu sirve un Mapa Estratgico?

Si una organizacin cuenta con un Mapa Estratgico, ste le va a permitir a
ella y a sus miembros concentrar en un solo documento, a modo de hoja de
ruta, lo que se debe hacer para alcanzar los objetivos planteados en el Plan
Estratgico, con el fin de facilitar el entendimiento y compromiso de sus

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miembros y por ende, el desarrollo de las estrategias de una forma precisa,

clara y medible hacia el logro de dichos objetivos.

Cmo se elabora un Mapa Estratgico?

El Mapa Estratgico se construye en 4 niveles:
1)
El primer nivel es la Perspectiva Financiera: cuyo fin es
identificar los objetivos financieros de la empresa para un perodo
determinado, deben ser objetivos cuantificables y por tanto medibles.
2)
El segundo nivel es la Perspectiva del Cliente: cuyo fin es
identificar qu tenemos que hacer para conseguir los objetivos financieros
teniendo en cuenta la satisfaccin de nuestros clientes; es decir, lograr
satisfacer los clientes con la venta de productos y/o prestacin de servicios
para facilitar alcanzar las metas planteadas en la perspectiva financiera
(objetivos financieros).
3)
El tercer nivel es la Perspectiva Interna: cuyo objetivo es definir
qu tenemos que hacer de manera interna para satisfacer la perspectiva de
nuestros clientes y alcanzar nuestra perspectiva financiera.
4)
El cuarto nivel es la Perspectiva de Aprendizaje: con el fin de
definir cul es el conocimiento y/o capacidades a desarrollar para cumplir la
Perspectiva Interna.

La definicin del Mapa Estratgico puede ser relativamente fcil,

dependiendo del tamao de la organizacin y del nmero de participantes
en el equipo de trabajo. Normalmente en 2 3 sesiones de trabajo entre las
personas claves para la implantacin y direccin del mismo, se logran
definir, tanto los objetivos (que deben ser concretos y medibles), como las
tareas y acciones que se tendr que realizar para alcanzarlos.
En este sentido, el equipo de trabajo debe tener siempre presente durante
el proceso de definicin del Mapa Estratgico la perspectiva de los clientes,
es decir, lo que realmente el cliente desea obtener de la organizacin; la
perspectiva interna que ayude a la organizacin a definir cules son las
actuaciones a realizar para cumplir el compromiso hacia el cliente y la
perspectiva de aprendizaje, para identificar las carencias internas en
materia de recursos humanos y de infraestructura.

33

Proyecto estratgico para la planeacin y gestin de programas de seguimiento profesional

Proyecto estratgico para la adecuada formacin profesional

Proyecto estratgico para el desarrollo de habilidades de comunicacin

yecto estratgico para la correcta formacin familiar

Desarrollar de mapa estratgico

y desarrollar modelos para la correcta formacin familiar y el desarrollo de habilidades de comunicacin, sie

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Desarrollar una estrategia que sirva de gua para la correcta formacin familiar.

Identificar cules son las consecuencias de no tener una formacin familiar adecuada.

Identificar cules son las causas de una mala formacin familiar

nar los pasos para una correcta formacin familiar.

Proyecto estratgico para la correcta formacin fa

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Disear una estrategia que permita desarrollar o mejorar las habilidades de comunicacin.

Identificar cules son las principales habilidades que se deben tener para una correcta comunicacin.

Determinar cules son las principales debilidades o errores que una persona presenta durante la comunicacin.

ncias que se presentan por no tener bien desarrolladas las habilidades de comunicacin.

36

Identificar cules son los principales problemas que se presentan en la formacin profesional.

Describir cuales son los puntos ms importantes para tener una correcta formacin

profesional.

Advertir cuales son las consecuencias de tener una mala formacin profesional.

estrategia para tener una correcta formacin profesional

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Analizar cul es la situacin de los egresados de una institucin de nivel superior.

Examinar los principales motivos por los cuales los egresados de nivel superior no pueden emplearse en un trabajo para lo cual est facultado.

Identificar qu es lo que los egresados deben hacer para tener mayor oportunidad de laborar para lo que estudiaron.

es lo que pueden hacer en caso de no tener la oportunidad de trabajar en un lugar para lo cual estudiaron.

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CONCLUSIN
Todos los puntos que se mencionan en este trabajo sirven como gua para
realizar cualquier tipo de proyecto estratgico, por lo que estaremos
preparados para cualquier oportunidad que se nos presente en el futuro.
Esas oportunidades pueden ser dentro de alguna organizacin o algn
negocio que deseemos emprender.
La planificacin estratgica es intil cuando la direccin no utiliza como un
modo de incrementar el nivel de conciencia estratgica en la empresa, todo
sistema de planificacin estratgica por sencillo que sea, es til, pues
cumple con la misin de proporcionar un apoyo metodolgico (poner fecha y
orden a la tarea estratgica) a algo que la direccin general ya quera hacer.
Tambin podemos decir que el modelo sigmilpyme nos presenta una forma
clara y sencilla de llevar a cabo nuestros planes estratgicos.

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