Diplomado para El Desarrollo Del Ejecutivo Eficaz

Mtodos para generar valor en la empresa
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Diplomado para el Desarrollo del

Ejecutivo Eficaz
HP119 Mtodos para generar valor en la empresa
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DR Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey, Universidad Virtual | Mxico, 2009.

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Introduccin
Cmo cambio las cosas para progresar? Cul es la contribucin
especfica que realizo en la organizacin?
Para un ejecutivo sea eficaz, enfocarse en los resultados que mayor impacto
estratgico y econmico tengan es primordial.
Las pocas modernas no toleran errores en la conceptualizacin del impacto de
los objetivos, ni en la suplantacin de objetivos estratgicos por objetivos menos
importantes.
El ejecutivo debe enfocarse directamente a lo que mayor valor agregado tenga en
la organizacin a su cargo, por su propio crecimiento personal y el de su empresa.
Por ello, es importante no solo definir correctamente los objetivos, sino tambin
entender su transcendencia con el fin de orientarse a su cumplimiento. Si no
tengo claros mis objetivos, mi contribucin especfica puede expandirse, ampliar
su campo de accin y traducirse en acciones que se diluyen por tener un efecto
cero y carecer de efectividad.
La elaboracin de objetivos significa identificar las cosas que se necesitan hacer
para provocar valor agregado por medio de la aplicacin del pensamiento esbelto
(lean thinking) para eliminar desperdicios, identificar las variables criticas del
proceso y orientar todos estos factores al cumplimiento de los objetivos.
El propsito de este curso es que:

Conozcas los mtodos para valorar, de acuerdo con tu nivel organizacional, los
objetivos dentro de los cuales tienes impacto y que pueden provocar una
diferencia a travs de la aplicacin del pensamiento esbelto (lean thinking), con el
fin de generar valor.
Contenido:
Tema 1. Pensamiento Esbelto (Lean Thinking)
Tema 2. Mapeo de flujo de valor
Tema 3. 10 tipos de desperdicio y enfoque a reduccin de desperdicios.
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Tema 4. Identificacin de variables crticas del proceso.
Antecedentes:
El Ing. Ortega es una persona con amplia experiencia en la industria mexicana,
cuenta con ms de 25 aos de prctica en diferentes industrias donde ha
ocupado puestos relevantes.
Acaba de decidir lanzar una nueva empresa de consultora, la cual tendr como
nombre CECRE. Esta empresa estar dirigida a apoyar a las empresas del rea
noreste de Mexico y contara con un equipo de trabajo de 2 ingenieros, 1
licenciado en administracin y 1 contador. Su objetivo es ofrecer sistemas de
mejora de competitividad aprovechando los conceptos que ha desarrollado en su
amplia experiencia.
El Ing. Ortega ha decidido contratar a las siguientes personas:
El Ing. Juan Prez, quien cuenta con una amplia experiencia en Manufactura,
rea donde ha ocupado diversos puestos a lo largo de 10 aos.
El Ing. Jorge Rodrguez, tambin con una amplia experiencia en Manufactura,
desempeando diversas actividades a lo largo de 11 aos.
El Licenciado Sergio Gutirrez, quien cuenta con una amplia experiencia en
Manufactura, rea donde ha ocupado diversos puestos a lo largo de 10 aos.
El C. P. Carlos Mndez, con 10 aos de experiencia en las reas de Auditora y
Fiscal.
El Ing. Ortega considera que con este equipo de trabajo podr ayudar a muchos
empresarios a establecer sistemas productivos y efectivos en su organizacin,
adems de que podr desarrollar el potencial de crecimiento de su propia
empresa, basado en el aumento de la competitividad de sus clientes.
Una maana, mientras el Ing. Ortega se encuentra laborando en CRECE, recibe
la visita del Ing. Brizuela, un nuevo cliente que acude a su primera asesora.
Ing. Brizuela: Hola Ing. Ortega, mi empresa OMNI se dedica a fabricar piezas
inyectadas en plstico para la industria automotriz. Tenemos 10 aos en el
mercado nacional pero padecemos ciertas limitantes, en materia de
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competitividad, que impiden nuestro crecimiento, es por eso que vengo a pedirte
ayuda y consultora.
Ing. Ortega: Pues te has acercado con las personas indicadas, ya que con
nuestro apoyo daremos los primeros pasos que te permitirn alcanzar los niveles
de competitividad y crecimiento que deseas para tu empresa.
Tema 1. Pensamiento esbelto (Lean Thinking)

Ing. Ortega: Mire ingeniero Brizuela, lo primero que debemos hacer es conseguir
que todos los equipos de trabajo de tu empresa utilicen el pensamiento esbelto.
Ing. Brizuela: Pensamiento esbelto? Qu es eso?
Ing. Ortega: Te lo voy a explicar a continuacin para que puedas explicrselo, de
un modo exacto, a los equipos de trabajo de OMNI, es indispensable que
comprendan lo que es el pensamiento esbelto.
Pensamiento esbelto: Es un modelo poderoso de la organizacin competitiva

que esta basado en el sentido comn de la estrategia de administracin,
combinando los procesos de mejora continua y la integracin de la cadena
completa de suministro. El despliegue del pensamiento esbelto inicia en la alta
direccin y se conduce a lo largo y ancho de la organizacin, educando a cada
miembro de la empresa en los principios fundamentarles de la filosofa e
indicando la importancia que tienen todos los actos que se conduzcan hacia la
eliminacin del desperdicio y creacin de valor.
Mejora continua: El compromiso de mejorar diariamente los productos y el
ambiente de trabajo, los procesos y nuestra actuacin personal en general, tanto
en los negocios como en nuestra vida personal.
Cadena completa de suministro: Envuelve todas las actividades asociadas con
el flujo y la transformacin de bienes, desde obtencin de materia prima original
hasta llegar al consumidor final, incluyendo su reciclo, provocando un flujo de
informacin, de material, de recursos y valor a lo largo de toda la cadena.
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Tiene que ver con los principios de administracin que cada empresario tiene en
mente y, en particular, debe ser considerado como una evolucin de los modelos
organizacionales inspirados por el objetivo de Calidad Total (Total Quality).
Los pensadores esbeltos trabajan desde un punto inicial adelantndose a las
ltimas especificaciones de valor del cliente, recordando que las definiciones de
valor estn en constante fluctuacin y que el mayor reto de la administracin es el
responder continuamente a estos cambios.
Esto, como resultado, requiere la continua transformacin de las organizaciones,
tecnologas, y activos para verdaderamente crear valor. Los pensadores esbeltos
persiguen su objetivo a travs de un proceso simple de 5 pasos:
Definir valor
Identificar cadena de valor
Definir flujo
Jalar
Perfeccin
1. Definir valor: especificar el valor correctamente desde la

perspectiva del CLIENTE.
2. Identificar cadena de valor: Identificar el Flujo de VALOR para la
solucin y eliminacin de pasos que ocasionan desperdicios.
3. Definir Flujo: Hacer que los pasos restantes en el proceso disearconstruir-sostener fluyan.
4. Jalar: Introducir sistemas jalar de diseo, rdenes, y
mantenimiento del cliente para reemplazar sistemas empujar
histricos basados en pronsticos.
5. Perfeccin: Administracin con tendencia a la perfeccin a travs
de Kaizen es un sistema que se utiliza para que la participacin de
los operadores est dirigida a establecer un proceso ininterrumpido
de mejora continua a travs de pequeas metas hasta lograr una
meta integradora superior. Se utiliza como elementos principal el
Crculo de Deming.
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Crculo de Deming:
Es un sistema lgico de calidad (planear-hacer-actuar-verificar) que permite
consolidar los logros que se producen. Es una metodologa para establecer la
direccin estratgica, una brjula gerencial que alinea la organizacin con los
cambios del ambiente externo. Traduce los retos en un pequeo conjunto de
brechas estratgicas que deben cerrarse. Moviliza a toda la organizacin para
cerrar brechas.
Para que una empresa sea esbelta, primero debe tener un completo
entendimiento de qu es lo que sus clientes valoran, y enfocarse a estas
necesidades con la adecuada definicin de las corrientes de valor dentro de la
compaa, as como a lo largo de la cadena de suministro.
Si se define valor como todas aquellas actividades por las que el cliente est
dispuesto a pagar, surge la necesidad de eliminar o reducir todas aquellas que
crean desperdicio en las distintas corrientes de valor.
Posterior a esto, dos prcticas indispensables en una empresa esbelta son:
La extensin de la definicin de Valor fuera de la empresa; esto es,

involucrar a proveedores, socios, y clientes (empresa extendida).
Promover la cultura de la mejora continua.
Para encontrar una forma de establecer las directrices, fijar objetivos y observar
cuando un cambio est o no ocurriendo realmente dentro de una organizacin, es
necesario contar con un sistema interno (y externo) para conducir el valor hasta
los clientes, as como un juego de herramientas que ayuden a llevar a cabo el
cambio. Una metodologa que se sugiere es la siguiente:
1.
2.
3.
4.
5.
Entender el desperdicio.
Establecer la direccin de accin.
Entender el gran cuadro.
Realizar Mapeo a detalle.
Involucrar a proveedores y clientes.
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6. Verificar que el plan se ajusta a la direccin y asegurarnos que

podemos vender la idea (buy-in, es decir que la gente quede
convencida de la idea a travs del proceso de su venta).
Pregunta de reflexin:
Consideras que con esta explicacin previa el Ing. Brizuela pueda
exponer a su equipo de trabajo, lo que es el pensamiento esbelto?
Tema 2. Mapeo de flujo de valor

Ing. Ortega: Como te pudiste dar cuenta, el tener convencido al equipo de trabajo
acerca de los beneficios del pensamiento esbelto, puede ayudarnos a realizar los
primeros cambios de la empresa hacia la mejora continua.
Ing. Brizuela: Me parece muy bien Ing. Ortega, ahora que paso sigue en nuestro
camino para alcanzar niveles de competitividad y crecimiento en la empresa.
Ing. Ortega: El siguiente paso es nuestra bsqueda de competitividad y
crecimiento, es la realizacin de mapeos de flujo de valor para entender cual es el
camino que recorren nuestros productos a travs de la empresa.
Ing. Brizuela: Mapeos de flujo de valor? Haba escuchado algo acerca de
realizar mapeos de proceso, ms nunca he sabido bien del tema ni cmo se
realizan.
Ing. Ortega: No te preocupes, a continuacin te voy a explicar que son los
mapeos de flujo de valor.
Primeramente te dir qu es el Flujo de valor; son todas las acciones requeridas

(con valor y sin valor) para llevar un producto a travs de sus flujos principales
de materiales e informacin.
Mapeo flujo de valor: (Value Stream Mapping)

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Es una herramienta de lpiz y papel que ayuda a ver y entender el flujo de

material e informacin de un producto en su camino a travs del flujo de valor.
Imagen: Mapeo de flujo de valor

Es simplemente seguir el camino de produccin de un producto desde el cliente
hasta el proveedor, y cuidadosamente dibujar una representacin visual de cada
proceso dentro del flujo de materiales e informacin, posteriormente hacerse
algunas preguntas clave para dibujar un mapa del estado futuro sobre cmo el
valor debera fluir.
Algunas ventajas de utilizar un mapeo de flujo de valor son las siguientes:
Ayuda a visualizar ms que a nivel del proceso simple.

Ayuda a ver ms que solo el desperdicio.
Provee un lenguaje comn para hablar acerca de los procesos de
manufactura.
Apoya la toma de decisiones acerca del flujo de valor aparente.
Liga los conceptos y tcnicas de la manufactura esbelta.
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Forma la base de un plan de implementacin de la manufactura

esbelta, mediante el diseo de cmo debe operar el flujo de materiales
e informacin.
Muestra la liga entre el flujo de informacin y el flujo de materiales.
El mapeo del flujo de valor es una herramienta cualitativa mediante la cual es

posible describir a detalle cmo la fbrica debera operar, con el fin de crear valor.
Los nmeros son buenos indicadores, el mapeo del flujo de valor es bueno para
describir qu se har realmente para afectar dichos nmeros.
El mapeo ayuda a ver y enfocarse en el flujo con una visin de un ideal o al
menos un estado futuro mejorado. En manufactura esbelta el flujo de informacin
es tratado con la misma importancia que el flujo de materiales
Informacin - Flujo de produccin - Materiales
El mapeo del flujo de valor sigue los pasos que se muestran en la siguiente figura:
Familia de productos - Dibujo del estado actual - Dibujo del estado futuro
Plan de trabajo
Un estado actual sin un estado futuro no es de mucha utilidad. Siempre debe

haber un mapa del estado futuro.
El primer paso es dibujar el estado actual mediante la recoleccin de informacin
en la planta. Las ideas del estado futuro surgirn mientras se mapea el estado
actual.
El paso final es preparar y comenzar activamente a utilizar un plan de
implementacin. Dicho plan describe en una pgina cmo se planea realizar la
transicin del estado actual al estado futuro.
En tanto el estado futuro se vuelve realidad, el proceso de mapeo se repite debido
a que siempre se requiere un estado futuro. Esa es la mejora continua a nivel flujo
de valor.
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El Ing. Brizuela puede ahora conocer el valor y beneficio que tiene el
realizar un mapeo de flujo de valor?
Tema 3. 10 tipos de desperdicio y enfoque a reduccin de

desperdicios
Ing. Ortega: Con los mapeos de flujo de valor tambin podemos identificar cuales
son los posibles desperdicios en nuestro proceso y buscar entonces la forma de
eliminarlos.
Ing. Brizuela: Me parece bien Ing. Ortega, pero qu es un desperdicio desde el
punto de vista del mapeo de flujo de valor?
Ing. Ortega: Bueno, el desperdicio se denomina muda. Muda representa
cualquier actividad humana que consume recursos, pero que no crea ningn
valor.
Muda incluye todos los tipos de trabajo defectuoso, no slo los productos
defectuosos. Tiempo, movimiento, materiales y talento humano desperdiciados
son tambin ejemplos de muda. Las 10 formas de muda son las siguientes:
1. Desperdicio de sobreproduccin: (producir ms solo porque el
material, la maquina y el operador estn disponibles.).
2. Desperdicio de tiempo: (en espera)
3. Desperdicio de transporte: (mover materiales con un montacargas
una y otra vez).
4. Desperdicio de sobre-procesamiento: (un proceso muy complejo o un
proceso que debe realizarse varias veces para que sea correcto).
5. Desperdicio de inventario: (trabajo en proceso).
6. Desperdicio por exceso de movimiento de operaciones y trabajadores
(falta de ergonoma).
7. Desperdicio por productos defectuosos y re-trabajo: (el re-trabajo
niega la posibilidad de ganancia en la mayora de los artculos en retrabajo).
En 3 formas de muda adicionales complementan los 7 tipos de mudas principales

(Cabeza, 2003)
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8. Falta de aprovechamiento del talento humano.

9. Uso impropio de los sistemas computacionales.
10. Trabajar con las mtricas equivocadas.
Existen 3 tipos de Actividades dentro de un proceso:
Actividades que aaden valor

Actividades innecesarias y que no aaden valor
Actividades necesarias que no aaden valor
1. Actividades que aaden valor: Las actividades que aaden valor

son aquellas que provocan un cambio o transformacin en el
producto o servicio que se ofrece. Ejemplo: cuando alguien est
soldando, el valor es soldar.
2. Actividades innecesarias y que no aaden valor: Las actividades
innecesarias y que no aaden valor son actividades que pueden ser
eliminadas con facilidad haciendo una actividad sencilla y bien
diseada desde el principio. Ejemplo: transportar materiales de un
lado a otro, inspecciones dobles en el rea de calidad, entre otras.
3. Actividades necesarias que no aaden valor: Las actividades
necesarias que no aaden valor son las actividades auxiliares que
son necesarias realizar para lograr hacer la operacin que agrega
valor. Ejemplo: en el caso anterior, el sostener las partes que se
sueldan es una actividad que no agrega valor pero que es
necesaria.
Est claro que el segundo tipo de actividades son desperdicio, por lo que deben
ser eliminadas tan pronto sean identificadas.
Ing. Brizuela: Pero, cmo le podemos hacer para controlar y si es posible
eliminar estos desperdicios?
Ing. Ortega: Muy fcil, tenemos que aplicar un enfoque que tenga como propsito
su reduccin y eliminacin.
Una metodologa sugerida para la eliminacin del desperdicio consiste en:
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Alertar al personal de la empresa sobre los 10 desperdicios a travs

de un seminario o curso que defina cada uno de stos.
Formar grupos dentro de las principales reas del negocio y pedirles

a los integrantes que indiquen los desperdicios especficos que
ocurren en su seccin operativa, con el fin de asignarles prioridad en
su reduccin y eliminacin.
Pedir sugerencias simples al personal sobre las posibles acciones a
tomar para reducir el desperdicio, y solicitarles que, individualmente o
por equipo, ejecuten un cambio semanal que efectivamente lo
reduzca.
Podemos decir que el pensamiento esbelto es el antdoto ms poderoso contra

la muda, ya que:
Proporciona una ruta para la especificacin adecuada del valor.

Alinea las acciones involucradas en la creacin de dicho valor en el
mejor orden posible.
Conduce las actividades de forma ininterrumpida cuando son
requeridas por alguien.
Proporciona una metodologa para responder de forma inmediata ante
los requerimientos del cliente.
Proporciona una metodologa de optimizacin continua.
El enfoque esbelto consiste en la creacin de equipos de produccin

enteradamente dedicados y con las habilidades necesarias para conducir la
especificacin del valor, diseo general, ingeniera de detalle, adquisicin de
herramienta y planeacin de la produccin; todo en un mismo sitio, y en un corto
periodo de tiempo, mediante un concepto llamado Quality Function Deployment
(QFD).
Consideras que son con la informacin proporcionada al Ing. Brizuela, l y

su equipo de trabajo podrn identificar qu tipos de desperdicios existen en
su empresa?
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Crees que si el Ing. Brizuela hace uso del enfoque de pensamiento

esbelto (lean thinking) pueda llevar a cabo una reduccin de desperdicios
en su empresa?
Tema 4. Identificacin de variables crticas del proceso.

Ing. Ortega: Ahora que ya identificamos cuales son los desperdicios que pueden
afectar a las empresas y vimos algunas formas de reducirlos, podemos seguir en
nuestro camino por la bsqueda de la competitividad y crecimientote tu empresa.
Ing. Brizuela: Creo que lo conceptos presentado son muy importantes, pero
ahora qu debemos hacer para seguir este camino.
Ing. Ortega: Debemos de identificar cuales son las variables crticas en los
procesos de la empresa.
Ing. Brizuela: Pero yo a tengo identificado cual es el proceso ms importante de
mi empresa, con eso ser suficiente?
Ing. Ortega: Que ya tengas identificado el proceso ms importante de tu empresa
es un primer paso, pero debemos de identificar las variables crticas de los
procesos y lo vamos a hacer de la siguiente manera.
Lo primero que debes de hacer es entender cuatro fuerzas claves:
Ambiente general del negocio.

Ambiente especfico de la industria.
Ambiente especfico del cliente.
Ambiente especfico de la compaa.
Para estos cuatro ambientes se establecen factores claves especficos que nos
ayudan a identificar los factores de xito. Un ejemplo de esto lo podemos ver en la
siguiente tabla.
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Fuerza clave
Ambiente general del
negocio
Especfico de la industria.
Especfico del cliente.
Especficos de la
compaa.
Efectos de factores clave

especficos
Rescisin
Nuevos competidores
Cliente principal en
decline.
Presin de reduccin de
costos.
Objetivos drsticos de
mejora de calidad.
Objetivos de
requerimientos de
nuevos productos.
Sociedad de cartera de
valores demandante.
Posibles factores de xito

crticos.
Crecimiento de
facturacin.
Mantener o incrementar
la participacin de
mercado.
Encontrar nuevos
clientes.
Reducir los costos
Dramticamente.
Mejora dramtica de la
calidad.
Desarrollar nuevos
productos.
Mantener contenta a la
sociedad de cartera de
valores.
Pregunta de Reflexin:
Con la explicacin anterior, el Ing. Brizuela podr identificar las variables
crticas de los procesos que le permitan obtener mejoras?
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