Cost Benefit FR

Direction Gnrale Personnel et
Administration
" Analyse cot-bnfice dune ventuelle externalisation
dun certain nombre dactivits effectues lheure
actuelle par des services de la DG Admin.
Rapport final - 26 mars
Executive summary
Executive summary
Arthur Andersen a ralis une analyse cot-bnfice de diffrentes options
d'externalisation (sous-traitance, office de la Commission, agence d'excution et office
interinstitutionnel) de 22 activits ralises actuellement par la DG Admin
(slectionnes au pralable par une tude de faisabilit) sur les 3 sites de Bruxelles,
Luxembourg et Ispra. Ces activits sont de 3 types : Gestion des infrastructures et des
biens, Fournitures de services techniques et Tches administratives lies au statut.
L'analyse cot-bnfice a t ralise selon les normes et pratiques professionnelles.

Elle a t cependant adapte aux objectifs spcifiques de la DG Admin et la
disponibilit des informations. Ainsi, l valuation de la pertinence de l externalisation
a t mesure, en accord avec la DG Admin, grce une analyse cot-bnfice plus
ou moins dtaille selon les options :
pour l option de sous-traitance, l'analyse a t particulirement dtaille activit par activit,
pour les options office de la Commission / office interinstitutionnel, l'analyse a t plus globale et
qualitative, office par office (notamment en raison de l'absence de cadre organisationnel fix et en
l'absence d'information sur les autres institutions).
Executive summary
Lanalyse sest effectue en 2 phases :
une premire phase danalyse (15 janvier-15 fvrier 2001) de la situation actuelle qui a consist
principalement en :
l'identification des tches effectues,
l'identification des moyens utiliss (ressources intra et extra muros) et les ventuelles recettes, et traduction en
budget de fonctionnement,
l'apprciation du service rendu,
l'analyse des critres mesurant l'opportunit de l'externalisation.
Cette analyse a permis d'carter l'issue de la premire phase certains scnarios dont l'tude
approfondie n'tait pas pertinente (et notamment l agence d'excution). Cette modification du
cahier des charges l'issue de la phase intermdiaire a t convenue avec la DG Admin et la DG
Budget qui supervise cette tude. Les travaux et conclusions de cette premire phase ont t
prsents dans le rapport intermdiaire dat du 20 fvrier 2001 et sont repris en Annexe 1 de ce
prsent rapport.
une seconde phase danalyse approfondie des options potentielles dexternalisation (15 fvrier-15
mars 2001)
Notre tude a largement sollicit les chefs d'unit des activits concernes et
l'ensemble des services de la DG Admin qui ont fourni un grand nombre d'informations
dans des dlais courts.
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Executive summary
L'analyse cot/bnfice a permis de mettre en avant la pertinence des diffrentes

options d'externalisation :
la sous-traitance apparat particulirement pertinente pour les activits suivantes :
restauration et cuisine centrale Bruxelles, Luxembourg et Ispra,
gestion des achats des fournitures de bureaux Luxembourg,
paiement des rmunrations et des frais de mission (sous rserve d'une adaptation du projet de nouveau
rglement financier) Bruxelles et Luxembourg,
la sous-traitance apparat moyennement pertinente pour les activits suivantes :

crches (Bruxelles),
service mdical d'Ispra (il s'agit ici d'une sous-traitance hybride : la Commission ayant recours des vacataires
encadrs par les mdecins fonctionnaires et non un Service Mdical Interentreprises),
rceptionnistes et huissiers (Bruxelles),
courrier.
la sous-traitance des activits Typographie/Gestion de documents et Assurances maladie et

accidents apparat ce stade d'analyse peu ou pas pertinente. Cependant compte-tenu de la
complexit de ces activits et de la forte disparit des informations recueillies sur le cot des
prestations, nous recommandons d'affiner l'analyse par une consultation de prestataires sur la base
d'un cahier des charges prcis. La sous-traitance de la crche d'Ispra n'apparat pas pertinente
mais compte-tenu de la faiblesse des masses toutes modifications de cots de la situation actuelle
aurait un impact sur la pertinence de la sous-traitance.
la sous-traitance des autres activits tudies apparat non pertinente court terme.
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Executive summary
Les offices de la Commission particulirement pertinents sont les suivants :

Office Hygine, scurit et sant regroupant les activits Contrle de l'hygine et scurit sur le lieu de travail
et les 3 services mdicaux de Bruxelles, Luxembourg et Ispra,
Office Infrastructures sociales regroupant les Crches et garderies, les restaurants et cuisines des 3 sites et le
Centre Overijse,
Office Gestion du statut regroupant la gestion du paiement des rmunrations, des frais de mission, des frais
d'expert, du rgime d'assurance maladie et accidents et du rgime des pensions.
Les offices moyennement pertinents sont les suivants :

Office Gestion quotidienne des immeubles regroupant les activits de gestion des mobiliers et fournitures de
bureau, d'entretien, de rceptionnistes, huissiers et chefs d'immeubles,
Office Services techniques regroupant le carpool, la typographie/gestion des documents et le courrier.
La pertinence relative des offices dpendra en grande partie du cadre rglementaire et des modes
d'organisation retenus.
Les offices interinstitutionnels particulirement pertinents et ralisables court terme sont les
suivants :
Office interinstitutionnel Pensions,
Office interinstitutionnel Assurance maladie et accidents,
Office interinstitutionnel Politique sociale Luxembourg.
D'autres offices interinstitutionnels pourront merger plus long terme.

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Executive summary
Ces options ne sont pas exclusives les unes des autres, ainsi des activits portes par
un office pourront tre sous-traites si cela se rvle opportun.
Sommaire
Sommaire
PARTIE I : APPROCHE METHODOLOGIQUE
Page 12
Rappel des objectifs de l'tude
page 14
Rserves
page 19
Synthse des principales conclusions de la phase 1
page 24
Approche mthodologique de la phase 2
page 31
PARTIE II : CONCLUSIONS
page 45
Sommaire (suite)
ANNEXES
Annexe 1 : Approche mthodologique et conclusions de la phase 1
page 196
Annexe 2 : Approche mthodologique de la phase 2
page 207
2.0 : Evolution du cot de personnel

2.1 : Evaluation des risques fournisseurs
2.2 : Evaluation des cots de transition
2.3 : Evaluation du cot de la sous-traitance
Annexe 3 : Besoin de redploiement du personnel
page 208
page 214
page 223
page 226
page 248
10
PARTIE I : APPROCHE METHODOLOGIQUE
Partie 1 : APPROCHE METHODOLOGIQUE
Rappel des objectifs de l'tude
page 13
Rserves
page 18
page 23
page 30
12
Rappel des objectifs de l tude
13
Rappel des objectifs de ltude

Le cahier des charges de l'tude prcise quil s'agit deffectuer une analyse cot-bnfice dune
ventuelle externalisation dun nombre dactivits qui, lheure actuelle, sont effectues par des
services de la Commission et ce soit par du personnel statutaire, soit par du personnel sous
dautres statuts.
En d'autres termes, il s'agit d'analyser les cots et les bnfices des diffrentes options
dexternalisation (sous-traitance, agence d'excution, office de la Commission ( type OLAF) et office
interinstitutionnel) et de les comparer aux cots et bnfices actuels. Les notions de cots et de
bnfices intgrent la fois des lments quantitatifs et des lments qualitatifs.
Notons que les options Office de la Commission ou Office interinstitutionnel ne sont pas exclusives
de l'option sous-traitance. Ainsi, une partie des activits de l'office pourrait tre sous-traite.
Les lments qualitatifs de l'analyse cot/bnfices comportent une double apprciation objective
et subjective qui permet de donner un cadre de rflexion bti sur des hypothses susceptibles
d'voluer lors d'analyses plus pousses ou de travaux de mise en uvre de l'externalisation.
Il convient de faire porter l'analyse sur les 22 activits recenses par l'tude de faisabilit (ces
activits sont de 3 types : Gestion des infrastructures et des biens, Fournitures de services
techniques et Tches administratives lies au statut) et de prendre en compte les 3 sites de
Bruxelles, Luxembourg et Ispra.
14
Lopportunit de l externalisation des diffrentes activits a t tudie l aide de

critres dapprciation dont les principaux peuvent tre regroups et traits dans
l'ordre suivant :
apprciation du risque fournisseur : la sous-traitance sera possible et souhaitable si la situation
du march considr n volue pas l encontre des intrts de la Commission en tant quacheteur.
Cela suppose quil existe une offre concurrentielle et plurielle de qualit,
impact sur les ressources humaines : lexternalisation sera prconise si

le personnel affect lactivit diminue de manire significative,
le potentiel dconomie induit par lexternalisation est au moins gal 25%
la possible rsistance au changement n'est pas trop importante (et notamment si les profils de comptences des
personnes ralisant actuellement les activits en interne permettent un reclassement au sein de la Commission,
moyennant ventuellement une formation complmentaire. A cette fin, la pyramide des ges a galement t prise
en considration),
impact de lexternalisation sur la qualit future des tches accomplir : lexternalisation sera
prconise si elle est susceptible de maintenir ou damliorer la qualit du service rendu,
15
comptences ncessaires pour assurer le contrle des services rendus par les prestataires,
lexternalisation sera possible si :
les comptences exiges sont prsentes en interne (ou peuvent tre acquises en interne, ventuellement aprs
formation et reclassement),
la perte de savoir-faire lie lexternalisation ne nuit pas la livraison des tches essentielles de la DG,
le suivi de la qualit du service rendu par le prestataire est possible (notamment par la mise en place
d'indicateurs de suivi),
cots et difficults de transition : lexternalisation sera possible si la priode de transition peut

tre courte, si les cots lis s avrent supportables et si la garantie d un maintien du service
pendant la priode de transition est assure.
La prise en compte de l ensemble de ces critres est synthtise sous la forme d un rapport cot
bnfice de l externalisation
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Rappel des objectifs de ltude : Lapproche

mthodologique
Lanalyse sest effectue en 2 phases :

une premire phase danalyse de la situation actuelle :
identification des tches effectues,
identification des moyens utiliss (ressources intra et extra muros) et les ventuelles recettes, et traduction en
budget de fonctionnement,
apprciation du service rendu,
analyse des critres mesurant l'opportunit de l'externalisation.
Cette analyse a permis d'carter l'issue de la premire phase certains scnarios dont l'tude
approfondie n'tait pas pertinente. Cette modification du cahier des charges l'issue de la phase
intermdiaire a t convenue avec la DG Admin et la DG Budget qui supervise cette tude. Les
travaux et conclusions de cette premire phase ont t prsents dans le rapport intermdiaire dat
du 20 fvrier 2001. La mthodologie applique et les conclusions sont rappeles en annexe 1.
une seconde phase danalyse approfondie des options potentielles dexternalisation. Nous
dtaillons en annexe 2 l'approche mthodologique mise en uvre dans cette deuxime phase.
17
Rserves
18
Rserves
L'objectif de l'tude tel que dfini dans le cahier des charges n'tait pas de faire une
revue organisationnelle dtaille de la situation actuelle. En consquence :
la situation de dpart (Situation actuelle) n est pas une situation optimise (mais il n'est pas exclu
qu'elle soit optimale),
une tude organisationnelle constitue, notre sens, un pralable ncessaire la mise en uvre de
toute opration d externalisation,
aujourdhui, la qualit de service fourni n est pas mesure rgulirement de manire systmatique
et encadre l aide d indicateurs de performance ;ainsi l' analyse de la qualit du service rendu
repose sur le jugement des chefs d unit en tant que praticiens.
L'analyse cot/bnfice dtaille a t ralise sur l'option de sous-traitance. Les

options offices ont t analyses de faon plus globale et qualitative en raison des
lments suivants :
absence de modle dtermin d'office Commission,
absence de revue organisationnelle,
non connaissance des structures de cots et de qualit du service rendu par les autres institutions.
Nous n avons pas pu recueillir d informations auprs des autres institutions

europennes concernant notamment le personnel, les cots, le niveau de service
atteint ce qui a limit l analyse cot - bnfice de l'option office interinstitutionnel.
19
Rserves
L analyse de la pertinence de la sous-traitance a t faite sur la base d une tude

globale de chacune des activits. L'hypothse tudie est celle d'une sous-traitance
globale de chaque activit et pas la combinaison de "micro sous-traitances" au sein
d'une mme activit. Les scnarios de sous-traitance tudis consistent externaliser
l ensemble des tches au prestataire et de ne conserver en interne que les fonctions
de contrle et de dfinition de la politique suivre.
De mme, le recours futur du personnel priv (contrats locaux) gr par la

Commission pour remplacer le personnel statutaire actuel n'a pas t tudi. En effet,
cette solution n'est pas envisage actuellement,
il ne s'agit pas de sous-traitance.
En revanche ce recours pourrait apparatre comme une source d'conomie pour les
activits fortement utilisatrices de personnels peu qualifis (les cots de gestion de ce
personnel priv devraient cependant tre pris en compte dans l'valuation de ce type
de solution).
20
Rserves
Cette tude s'est fonde sur les informations recueillies lors de la premire phase
d'analyse sur les effectifs, les cots, les indicateurs qualitatifs et quantitatifs et non sur
la base de cahiers des charges prcis ou d une procdure d appel candidature,
seule en mesure d assurer la parfaite fiabilit des cots avancs par les prestataires
et de l apprciation de l offre concurrentielle.
L absence de suivi analytique synthtique des cots complets par activit (y compris
les charges de personnel, les cots d infrastructure, les cots directs et indirects) ne
nous a pas permis de disposer de budgets exhaustifs par unit et par activit,
exception fate des infrastructures sociales et de l'assurance maladie et accidents.
Les cots relatifs la situation actuelle ont t reconstitus partir des informations transmises par
l unit D1 (cot moyen annuel du personnel) et par les chefs d unit (effectifs, achats, ressources
externes). Cette reconstitution peut induire quelques incertitudes sur l exactitude et l'exhaustivit
des montants .
Nous avons constat parfois des discordances entre les diffrentes informations transmises
(notamment en matire de pyramide des ges)
21
Rserves
L'analyse des diffrentes options et notamment des offices s'est faite primtre
gographique constant (ainsi les ventuelles conomies lies la dlocalisation des
activits n'ont pas t tudies).
La pertinence des offices dpend, au del de l'analyse ralise, du cadre

rglementaire et organisationnel retenu et notamment du degr d'indpendance et
d'autonomie des structures. Elle dpend galement du besoin de proximit du
personnel.
Seules 3 activits ont t analyses sur le site d'Ispra (Crches et garderies,

restauration et service mdical) alors que 19 autres activits administratives sont
prises en charge par le CCR (hors primtre d'tude). L'opportunit relative de
l'externalisation des activits ralises par la DG Admin sur le site par rapport aux
activits ralises par le CCR n'a pas t analyse.
Un office interinstitutionnel non plus par activit mais regroupant toutes les activits
administratives par site pourrait tre une solution envisageable Luxembourg (avec
les autres institutions europennes) et Ispra avec le CCR. Cette hypothse tant
hors du primtre d'tude n'a pas t tudie ici.
22
23
La phase 1 a permis d effectuer une premire analyse des activits au regard des
critres de mesure de pertinence de l'externalisation (A) dfinis par le cahier des
charges.
Cette premire analyse a permis d identifier les activits pour lesquelles

l externalisation tait soit la plus pertinente au regard des critres soit faisable un
horizon de 5 ans.
Les autres options, notamment concernant les offices interinstitutionnels, pourraient

se rvler pertinentes plus long terme.
Le dtail de la mthode et des conclusions de la phase 1 se trouve en Annexe 1.
(A)
critre d'conomie sur les ressources humaines, critre dapprciation du risque fournisseur (existence d une offre concurrentielle et proposant des prestations de
niveau de qualit quivalent), ncessit pour la Commission de coordonner et de contrler les prestations ralises par les sous-traitants.
24
Sous-traitance
La premire analyse a fait apparatre qu'il tait pertinent d'tudier plus en dtail les
opportunits de sous-traitance des activits suivantes :
Concernant la gestion des biens et des immeubles :
1.4 Gestion des mobiliers et des fournitures de bureaux (Luxembourg), L3
1.6 Rceptionnistes/Huissiers/Chefs d'immeubles, C7 et L3
1.9 Carpool Bruxelles, C5 et L3
1.10 Ateliers de reproduction et gestion de documents, C4 et L3
1.11 Courrier,C5
Concernant les systmes d information :

1.13 Systmes d'information et infrastructure informatique de la DG, D5
Concernant les infrastructures sociales :

2.2 Crches et garderies , C6, L4 et L5
2.3 Restaurants et cuisine centrale, C6, L3 et L5
Concernant les tches administratives lies au statut :

3.1 Paiement des rmunrations Bruxelles, B4 et L1
3.2 Paiement des frais de mission Bruxelles, B4 et L1
3.4 Assurance maladie (B5)
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Office de la Commission
Le besoin de regrouper certaines activits au sein d'ensembles cohrents rend

pertinent d'tudier plus avant les Offices de la Commission prsents ci-aprs :
Office 1 : Hygine, scurit et sant regroupant les activits suivantes :
1.1 contrle de l'hygine et scurit sur le lieu de travail (B7 et quipe comptente Luxembourg)
2.1 les 3 services mdicaux de Bruxelles, Luxembourg et Ispra (B8, L6 et L7)
Office 2 : Gestion quotidienne des immeubles regroupant les activits suivantes :

1.2 entretien (nettoyage et maintenance) (C2, C7, L2 et L3)
1.6 rceptionnistes/Huissiers d accueil et de confrence/Chefs d'immeubles (C7 et L3)
1.4 gestion des mobiliers et des fournitures de bureaux et dmnagements (C2, C3 et L3)
Office 3 : Services techniques regroupant les activits suivantes :

1.9 carpool (C5 et L3)
1.10 service typographie (C4 et L3)
1.11 service courrier (C5)
Office 4: Infrastructures sociales regroupant les activits

2.2 crches et garderie (C6, L4 et L5)
2.3 restaurants/cuisine centrale (C6, L3 et L5)
2.4 centre Overijse (C6)
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Office de la Commission
Office 5 : Gestion du statut regroupant les activits :
3.1 paiement des rmunrations (B4 et L1)
3.2 paiement des frais de mission (B4 et L1)
3.3 paiement des frais d'expert (B4)
3.4 assurance maladie et accidents (B5)
3.5 pensions (B6)
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Office interinstitutionnel
L'opportunit de transfrer une activit au sein d un office interinstitutionnel se

mesure au regard des mmes critres que le transfert dans un office de la
Commission auxquels s'ajoute, nanmoins, le critre de faisabilit de l'opration, cest-dire soit l'existence d'une coopration interinstitutionnelle soit la forte probabilit d'en
mettre une en place. C'est le cas des activits d'assurance maladie et accidents et de
gestion des pensions.
En outre, on peut relever que si les crches et garderies Bruxelles et Luxembourg

sont gres de manire autonome par chacune des institutions (et demeurent donc
peu interinstitutionnalises en matire de gestion), les structures en place ont vocation
accueillir les enfants de l ensemble des institutions et donc ont une utilisation
interinstitutionnelle. La cration du CAS, embryon d'association but non lucratif
interinstitutionnelle dfinissant et grant le budget d'un certain nombre d'activits
sociales constitue un premier pas vers une interinstitutionnalisation de la gestion des
infrastructures sociales.
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Agence d'excution
Aucune activit ne rpond aux critres de pertinence de l'agence pour les raisons
suivantes :
les activits tudies sont fortement imbriques dans le fonctionnement quotidien de la
Commission ce qui rendrait inopportune la cration d'une agence et ce qui allongerait les circuits de
dcision,
le renforcement de la visibilit des activits semble peu ncessaire pour des fonctions de support
techniques et administratives,
les agences sont peu attractives pour le personnel statutaire,
enfin, les activits apparaissent trop petites pour justifier la cration d'une agence.
29
Lapproche mthodologique phase 2
30
L'analyse cot-bnfice a t ralise selon les normes et pratiques professionnelles.

Elle a t cependant adapte aux objectifs spcifiques de la DG Admin et la
disponibilit des informations. Ainsi, l valuation de la pertinence de l externalisation a
t mesure grce une analyse cot-bnfice plus ou moins dtaille selon les
options :
l option de sous-traitance : l'analyse a t particulirement dtaille activit par activit,

la structure de cot et la qualit du service rendu de la situation actuelle sont compares la structure de cot et
la qualit du service rendu en cas de sous-traitance. Sont galement compars le rapport cot bnfice de la
situation actuelle et celui de la situation de sous-traitance. La sous-traitance apparat trs pertinente si
l augmentation du rapport cot/bnfice est suprieur 15%, moyennement pertinente si l augmentation du
rapport cot-bnfice est comprise entre 0 et 15%, pas pertinente si le rapport cot bnfice baisse.
31
Les options Office de la Commission / Office interinstitutionnel : l'analyse a t plus globale et

qualitative, office par office :
on verra plus loin que la structure de cot de l office de la Commission est similaire la structure de cot de la
cot de la situation actuelle. Il en serait de mme, au moins dans un premier temps, pour l office
interinstitutionnel. De mme, les offices fourniront, au moins dans un premier temps, un niveau de service
quivalent au niveau actuel (qualitatif/quantitatif). Cependant, les diffrentes structures prsentent des
avantages et des riques spcifiques par rapport la situation actuelle. Aussi, la pertinence de l externalisation
en direction d un office de la Commission ou d un office interinstitutionnel a t mesure de manire
qualitative au regard de ces avantages et risques. Les ventuelles conomies d chelle lies la mise en
commun des moyens des diffrentes institutions n ont pas pu tre values en l absence d informations
transmises par les autres institutions.
Cependant, la Commission ayant la structure administrative la plus importante, les conomies d chelle
seraient essentiellement au bnfice des autres institutions.
Les diffrentes options ne peuvent tre prsentes activits par activits. En effet, les
offices regrouperaient plusieurs activits. En consquence, les conclusions sont
montres option par option :
pour l'option sous-traitance : activit par activit,
pour les options office et office interinsitutionnel : par office.
32
Lapproche mthodologique de la phase 2
Evaluation de l'option sous-traitance
33
Evaluation de l'option sous-traitance
La pertinence de la sous-traitance a t mesure en comparant la structure de cot, le

niveau de service rendu (bnfices) et l quilibre cot/bnfice de la situation actuelle
avec ces mmes lments dans la situation de sous-traitance globale de l activit.
Cette analyse est synthtise activit par activit dans le tableau suivant :
Activit :
Sous-activit :
Units :
Analyse cot-bnfice
Situation
actuelle
(1)
Sous-traitance
(2)
Ecart
(2) - (1)
Ecart
(%)
Office
Office
interinstitutionnel
Conclusions
En Keuros
Cot du personnel (y compris contrle et suivi des

prestataires/maintien du know-how)
Augmentation des cots de personnel intra-muros

Augmentation du cot total
Evolution du niveau de qualit du service rendu
Cot infrastructures spcifiques

Cot de sous-traitance
En %
Maintien
Autres (cot d'achat de fournitures)
Cot direct pour la Commission

Risque fournisseurs (annualis)
Cot de la transition (annualis) (1)
Cot total (A)
Rapport cot/bnfice (A)+(B)
Bnfice pour la Commission (B)
Qualit du service rendu
Dlais
Qualit des produits
Prix des produits
Satisfaction des utilisateurs
Fiabilit du suivi de stocks
Dgradation du rapport cot/bnfice

cf : fiche
office
Pertinence de la sous-traitance
Calcul de la valeur du point :
Nombre de points
(1) le redploiement du personnel remplac par le
prestataire devrait intervenir en fin de phase de
transition. Le retard dans ce redploiement se
traduierait par un surcot de l'activit de :
0
10
34
Evaluation de l'option sous-traitance - Situation actuelle
Cots
les cots ont t dtermins lors de la premire phase d'tude grce l'laboration de budgets de
fonctionnement par activit (selon la mthode et avec toutes les rserves dtailles dans le rapport
intermdiaire)
Bnfices
la qualit du service rendu est value de la faon suivante :
dtermination d'indicateurs de qualit par les chefs d'units concerns au cours de la phase 1,
par hypothse, le service rendu actuellement sera de niveau 2 sur une chelle de 1 3 (le service pouvant tre
amlior (3) ou dgrad (1) par l'externalisation,
par hypothse, on suppose galement que le prestataire assurera le mme volume d activit que les services
internes peuvent le faire actuellement ,
Afin de valoriser le service rendu :

on suppose que la situation actuelle garantit un quilibre entre cots et bnfices (rapport cot-bnfice = 0)
la valeur du point de service rendu (i) est gal aux cots diviss par la somme des points de service rendu
Par exemple, pour une activit X quelconque :

si le cot net est de 600 Keuros
le service rendu est valu selon les indicateurs suivants :
proximit : niveau 2
dlai : niveau 2
confidentialit : niveau 2
Le principe d'galit cots/bnfices : 600 = 6 i donc i = 100
35
Evaluation de l'option sous-traitance - Situation de soustraitance
Les diffrents cots prendre en compte en cas de sous-traitance sont les suivants :
cot du personnel interne (y compris maintien du know-how) ( cf annexe 2.0 )
il est valu sur la base d'un effectif statutaire devant tre conserv en interne pour assurer la dfinition de la
politique, le contrle et le suivi du prestataire et le maintien d un know how au sein de la Commission
cot de la prestation ( cf : annexe 2.2 )
il est valu en fonction des approches 1 5 dfinies lors de la premire phase de l tude
cot de la transition ( cf : annexe 2.2 )
risque fournisseurs :
il prend en compte le cot de la formation / mise niveau du prestataire : pendant la priode de transition
pouvant aller de 4 9 mois en fonction de la complexit de l'activit, l'effectif actuel du personnel public est
conserv en doublon de l'effectif du prestataire afin d'en assurer la formation, le suivi et le contrle renforc.
il peut aller de 1, risque faible, 3, risque fort, (valu sur la base de l'offre concurrentielle existante). Ce risque
se traduit par hypothse en une inflation du cot de la prestation au bout de 5 ans de 20% s'il est de niveau 3, de
10% s'il est de 2 ou de 0 s'il est de niveau 1. ( cf annexe 2.1 )
Les bnfices sont les suivants :

Aspects quantitatifs :
par hypothse, on suppose que le prestataire assurera le mme volume de prestation que le volume actuel
Aspects qualitatifs :
Nous avons valu l ventualit d une amlioration ou d une dtrioration du service. A dfaut, on supposera
que le service rendu par le prestataire sera de mme qualit que celui rendu aujourdhui par les units de la
Commission.
36
Evaluation de l'option sous-traitance - Situation de soustraitance
Il en rsulte un nouvel quilibre cot-bnfice qui est la diffrence entre les cots et
les bnfices
En conclusion, dans chaque fiche de synthse apparaissent :

le gain en cot de personnel,
le gain en terme de cot total,
l amlioration ou la dgradation du rapport cot/bnfice.
37
Evaluation de l'option Office de la Commission
38
Les offices de la Commission ne prsenteront pas, au moins dans un premier temps,

de diffrences majeures avec la situation actuelle, ni en terme de structure de cots ni
en terme de qualit du service rendu. En effet :
s'agissant du cot du personnel (y compris maintien du know-how) : l'office regrouperait le personnel exerant
dj actuellement les activits, en consquence, le cot de personnel de l'office serait similaire au cot actuel
et il n'y aurait pas de cot de maintien du know-how,
s'agissant du cot de la prestation : on a vu dans le rapport intermdiaire que l'office tant un service de la
Commission, sa structure de cots sera similaire aux cots actuels (s'agissant des cots de la structure
administrative : on notera galement que le cot de la structure administrative propre l'office serait similaire
au cot indirect actuel d'utilisation du support de la DG Budget, de la DG Contrle financier et de la DG
Personnel et Administration (autres units). Pour l'office, le cot serait soit direct si les fonctions administratives
sont intgres l'office soit indirect si les fonctions administratives restent gres par les autres DG moyennant
refacturation interne),
s'agissant du cot de la transition : l'office regroupant du personnel exerant actuellement les activits, la
transition vers un office ne devrait pas entraner de cots spcifiques,
s'agissant du risque fournisseurs : l'office tant un service de la Commission, il n'y a pas de risque fournisseurs
s'agissant des bnfices : le service rendu sera quivalent, au moins dans un premier temps, au service actuel
car ralis par les mmes personnels.
Cependant les offices de la Commission prsentent des avantages et des risques lis cette
structure spcifique. Ce sont ces aspects propres la structure qui rendront pertinente ou non
39
l'option d'externalisation.
Les offices de la Commission prsentent des avantages et des risques plus ou moins
importants par rapport la situation actuelle, leur analyse a t synthtise dans des
tableaux comme celui-ci :
Ces avantages et risques propres
la structure seront relativiss en fonction
de chaque office
Office de la
Comparaison des avantages et
risques des diffrentes structures Situation actuelle Commission (type
Olaf)
(1)
Avantages
Unit de gestion (regroupement
0
+
d'activits, standardisation des
procdures...)
Indpendance et responsabilit
0
+
accrue
Autonomie financire
0
+
Visibilit
0
+
Risques
Allongement des circuits de
0
0
dcision
0
0
Emancipation
(1) Les avantages et risques de l'Office dpendront du cadre rglementaire retenu et de
l'application de certains principes de management et d'organisation (degr d'autonomie par
exemple) ainsi que de la gestion du risque de "transardennisation".
40
Evaluation de l'option Office interinstitutionnel
41

Les informations sur les autres institutions, notamment le personnel et les cots, n ayant pas pu tre
obtenues, l tude de l option office interinstitutionnel a t en partie limite.
Cependant, comme les offices de la Commission, les offices interinstitutionnels tudis ne
prsenteront pas, au moins dans un premier temps, de diffrences majeures avec l'organisation
actuelle ni en terme de structure de cots ni en terme de qualit du service rendu.
le cot du personnel (y compris maintien du know-how)
l'office regroupant le personnel interne exerant actuellement les activits, il n'y a aucun cot li au maintien du know-how
le cot de la prestation
il comprend le cot de l activit et le traitement d ventuelles conomies d chelle : on notera que les conomies
d'chelle lorsqu'elles seront rendues possibles par la mutualisation des moyens, profiteront davantage aux institutions
dont la structure administrative est de moindre taille (exemple du Parlement Europen et du Conseil) qu' la Commission
Europenne, (cela est plus vrai Bruxelles qu Luxembourg dans la mesure o la Commission est proportionnellement
moins importante Luxembourg)
il comprend galement les cots de la structure administrative : on notera galement que le cot de la structure
administrative propre l'office serait similaire au cot indirect actuel d'utilisation du support de la DG Budget, de la DG
Contrle financier et de la DG Personnel et Administration (autres units). Pour l'office, le cot serait soit direct si les
fonctions administratives sont intgres l'office soit indirect si les fonctions administratives restent gres par les autres
DG moyennant refacturation interne,
le cot de la transition : l'office regroupant du personnel exerant dj ces activits en interne, la transition vers un
office ne devrait pas gnrer de cots spcifiques,
le risque fournisseurs : l'office tant un service communautaire, il n'y a pas de risque fournisseurs,
les bnfices : dans un premier temps, le service rendu sera quivalent au service actuel.
Nanmoins, les offices interinstitutionnels prsentent des avantages et des risques lis cette
structure spcifique. Ce sont ces aspects propres la structure qui rendront pertinente ou non l'option
d'externalisation.
42
Les offices interinstitutionnels prsentent des avantages et des risques plus ou moins
importants par rapport la situation actuelle, leur analyse a t synthtise dans des
Comparaison des avantages et
tableaux comme celui-ci :
Office
Ces avantages et risques propres
la structure seront relativiss
en fonction de chaque office
risques des diffrentes

structures (1)
Avantages
Unit de gestion (regroupement

d'activits, standardisation des
procdures...)
Indpendance et responsabilit
accrue
Autonomie financire
Unicit des politiques et
procdures l'chelle
europenne
Visibilit
Situation actuelle
interinstitutionnel
++
++
++
++
--
Risques
Risques de cration de
nouveaux services de support
(ex : crches...)
dcision (2)
Emancipation
(1) Les avantages et risques de l'Office dpendront du cadre rglementaire retenu et de l'application
de certains principes de management et d'organisation (degr d'autonomie par exemple)
(2) Dpend de la correcte prise en compte, lors de la constitution de l'Office, des risques de blocage rsultant
d'un fonctionnement interinsitutionnel
43
Prsentation des conclusions de la phase 2
Option sous-traitance
Option office de la Commission
page 46
page 159
page 178
45

46

Les activites suivantes ont t analyses dans le dtail :

Concernant la gestion des biens et des immeubles :
1.4 Achats (mobiliers, fournitures de bureaux et autres fournitures) (Luxembourg), L3
1.6 Rceptionnistes/Huissiers/Chefs d'immeubles, C7 et L3
1.9 Carpool Bruxelles, C5 et L3
1.10 Ateliers de reproduction et gestion de documents, C4 et L3
1.11 Courrier,C5
page 50
page 57
page 65
page 73
page 82
Concernant les systmes d information :

1.13 Systmes d'information et infrastructure informatique de la DG, D5
page 89
Concernant les services mdicaux

2.1 Les services mdicaux
page 96
Concernant les infrastructures sociales :

2.2 Crches et garderies , C6, L4 et L5
2.3 Restaurants et cuisine centrale, C6, L3 et L5
page 107
page 120
Concernant les tches administratives lies au statut :

3.1 Paiement des rmunrations Bruxelles, B4 et L1
3.2 Paiement des frais de mission Bruxelles, B4 et L1
3.4 Assurance maladie (B5)
page 130
page 138
page 147
47
Conclusions sur les scnarios de sous-traitance
Synthse de la pertinence de la sous-traitance
48
Synthse de la pertinence de la sous-traitance
49
Amlioration du rapport cot/bnfice

(en %)
Paiement des
frais de mission
Bruxelles
25%
Restauration
Luxembourg
Paiement des
rmunrations
Crches Bruxelles
-25%
Plus de - 50%
Assurance maladie
et accidents
-50%
Systmes
d'information et
infrastructures
Rceptionniste....
Bruxelles,
Paiement des
frais de mission
Luxembourg
Service mdical
Ispra
25%
Courrier
Rceptionniste....
Luxembourg
Restauration
Bruxelles,
Ispra
Achats fournitures de
bureaux
Luxembourg
Baisse des cots

(en %)
Service mdical
Bruxelles
Luxembourg
Crches Ispra
Garderie
Luxembourg
-25%
Carpool
Bruxelles
Sous-traitance non
pertinente
Typographie Bruxelles
Carpool
Luxembourg
Garderie
Bruxelles
Sous-traitance
trs pertinente
Option analyser en
dtail
-50%
Baisse du rapport cot/bnfice
Typographie
Luxembourg
Garderie
Ispra
Sous-traitance
moyennement
pertinente
Augmentation du rapport cot/bnfice
Augmentation du rapport cot/bnfice
infrieure 15%
suprieure 15%
Plus de - 50%
En fonction des % de gains
Achats (mobilier, fournitures de bureau et autres fournitures) Luxembourg
50
La gestion des achats des fournitures de bureau est sous-traite Bruxelles depuis le
1er janvier 2001. L'unit en charge a ralis un catalogue de produits partir duquel
chaque gestionnaire d'achats (1 par direction) peut passer directement commande
auprs du prestataire. Ce nouveau mode de gestion a permis d'conomiser 15% du
budget d'achat de fournitures de bureau (y compris rmunration du prestataire).
Ce mode de gestion pourrait s'appliquer Luxembourg.
51
Prsentation des cots de la sous-traitance

Cot du personnel maintenu en interne (y compris cot du maintien du know-how)
la gestion des achats de fournitures de bureau ne reprsente qu'une partie des activits de l'unit L3 : environ
1/4 du personnel d'excution. Sa sous-traitance ne permettra en consquence qu'un faible gain de personnel :
1/4 du personnel d'excution C et D. Ainsi, 17 personnes (1A, 2B, 9C, 5D) seraient conserves en interne en
cas d externalisation des achats de fournitures de bureau soit un cot annuel du personnel de 1 113 K euros
au lieu de 1 773 K euros.
Cot de la prestation de sous-traitance et cots d'achat

Le prestataire assurant la gestion des achats Bruxelles se rmunre directement sur le montant des achats :
le gain de 15% obtenu sur le budget des achats inclut sa rmunration. Aussi, Luxembourg, le budget
d'achat passerait de 1 109 Keuros 943 K euros soit 15% de gain.
52

Evaluation du risque fournisseurs
Il n existe pas d offre locale sur le march :
en effet, s il existe de nombreuses entreprises de fournitures de bureau, aucune n'est capable de proposer une offre
intgre comme Bruxelles.
Cependant le prestataire grant les achats de fournitures de bureau Bruxelles serait en mesure de raliser
cette mme prestation pour Luxembourg :
le risque fournisseur est fort et se traduit par un surcot annuel de 38 K euros :
Evaluation du cot de la transition

besoin de reclassement : 5 personnes 3 C et 2 D devraient tre reclasses si l'option tait retenue. Le
reclassement du faible nombre de personnes ne devrait pas poser de difficult majeure.
l'activit est relativement peu complexe et le personnel libr peu nombreux, aussi la dure de la transition peut
tre estime 4 mois (soit un cot de 102 K euros soit 20 Keuros par an sur les 5 annes de dure maximale
du contrat)
53
Prsentation des bnfices de la sous-traitance

Qualit de service rendu par le prestataire
sur la base de l'exprience ralise Bruxelles, le service rendu par le prestataire serait d'un niveau quivalent
au service rendu en interne.
54
Analyse des ventuels gains apports par la sous-traitance

gain en personnel :
en nombre : 5 personnes dont 3 C et 2 D
en valeur : 660 Keuros soit 37%
gain en cot global : 768 K euros soit 26%.

amlioration du rapport cot/bnfice : la sous-traitance, niveau de service quivalent permet une
baisse du cot de l'activit d'o l'amlioration du rapport cot/bnfice suivante : en valeur : 768 K
euros soit 26%.
Conclusion : la sous-traitance apparat pertinente
55

Activit : Gestion des infrastructures et des biens
Sous-activit : Gestion des mobiliers et des fournitures de bureaux (1.3, 1.4, 1.5)
Units : L3
Analyse cot-bnfice (Keuros)
Situation
actuelle
(1)
Sous-traitance
(2)
Ecart
(2) - (1)
Ecart
(%)
-1 773
-1 113
660
37%
-62
-62
Autres (cot d'achat de fournitures)
-1 109

Cot total (A)
Rapport cot/bnfice (A)+(B)
Dlais
Qualit des produits
Prix des produits
Fiabilit du suivi de stocks
-2 944
-2 944
0
2 944
2 944
-943
-2 118
-38
-20
-2 176
768
2 944
2 944
-943
1 109
826
-38
-20
768
768
0
0
Office
Office
interinstitutionnel
0%
15%
28%
NA
NA
26%
26%
0
0%
cf : fiche
office 2
Conclusions
Baisse des cots du personnel intra-muros
Baisse du cot total
Nombre de points
En Keuros
En %
660
37%
768
26%
Maintien
768
26%

traduierait par un surcot de l'activit de (en Keuros):
55
Sous-traitance trs pertinente

294
10
56
Rceptionnistes, huissiers, chefs d immeubles
57
Les activits concernes sont les suivantes :

Les chefs d immeubles : chaque chef d'immeuble est responsable du btiment. Les chefs d'immeuble veillent au bon
fonctionnement et bon entretien des locaux (ils contrlent les prestations des sous-traitants en matire de nettoyage notamment) et supervisent
le travail des huissiers et rceptionnistes.
Les rceptionnistes : ils assurent l'accueil, le renseignement et l orientation des visiteurs.

Les huissiers de tri :
ils assurent la coordination de la distribution du courrier interne avec les autres huissiers, ils ralisent toutes les
oprations de tri et pr-tri du courrier entrant et sortant.
Les huissiers de confrence :
dans les btiments de la Commission o il y a des salles de confrences, ils sont responsables de
tous les travaux pratiques pour assurer le bon droulement de la confrence.
L'option de sous-traitance qui a t envisage est la mise disposition de personnel

priv par des entreprises de placement. Le prestataire serait l'entreprise de
placement.
Le recours du personnel priv (contrats locaux) gr par la Commission n'a pas t

tudi.
Les huissiers sont des personnels existants dans d'autres DG, aussi, la sous-traitance de cette
fonction devrait probablement tre tudie de faon globale au niveau de la Commission.
58
Prsentation des cots de la sous-traitance :

l'intgralit du personnel de catgorie C et D serait remplac par du personnel de l'entreprise de placement
soit :
115 Bruxelles : 37 C, 74 D, 1 auxiliaire C et 3 Auxiliaire D
35 Luxembourg : 3 C et 32 D
Seul le personnel de catgorie A et B serait conserv ainsi que le personnel ayant des fonctions horizontales
(soit un cot de 272 K euros Bruxelles et de 206 K euros Luxembourg)
Cot de la prestation de sous-traitance

le cot du personnel priv mis disposition par l'entreprise de placement a t valu sur la base des cots actuels des
intrimaires ( y compris quote-part d'infrastructure) :
61 Keuros par an pour un C (dont 17 Keuros de cot d'infrastructure)
47 Keuros par an pour un D (dont 4 Keuros de cot d'infrastructure)
Ainsi, le cot de la sous-traitance serait de 5 997 K euros pour Bruxelles (dont 5 072 Keuros pour la rmunration du
prestataire et 925 Keuros de quote-part d'infrastructures) et de 1 882 K euros pour Luxembourg (dont 1 682 Keuros pour la
rmunration du prestataire et 200 Keuros de quote-part d'infrastructures)
59

Les entreprises en mesure de fournir le personnel requis en quantit suffisante sont les entreprises
de placement qui sont nombreuses. Il n y a pas de risque d inflation au terme du contrat.
Cependant, l'importance des besoins (115 personnes Bruxelles et 35 Luxembourg) pourrait
poser des difficults de recrutement de la part du prestataire. En outre, le turnover du personnel
pourrait nuire la qualit du service.

le personnel reclasser serait particulirement important (115 personnes Bruxelles et 35
Luxembourg)
Le reclassement du personnel est d'autant plus difficile que peu de personnes sont en fin de carrire
(seulement 18 ont plus de 55 ans Bruxelles et 6 Luxembourg) et la plupart sont des personnels peu
qualifis
les activits de rceptionnistes, d'huissiers de confrence ou de tri et de chefs d'immeuble tant

relativement peu complexes, la dure de la phase de transition peut tre estime 4 mois, soit un
cot :
Bruxelles : 2 168 K euros soit 434 par an sur la dure maximale du contrat (5 ans),
Luxembourg : 610 K euros soit 122 par an sur la dure maximale du contrat (5 ans),
60

Qualit de service rendu par le prestataire : la qualit du service serait globalement maintenue
le recours du personnel externe pourrait entraner une lgre dgradation de la qualit du service rendu
s agissant des connaissances linguistiques,
cependant, le recours du personnel priv pourrait amliorer la flexibilit du service (remplacement du
personnel malade...).
61

gain en personnel :
en nombre : 115 personnes Bruxelles et 35 Luxembourg
en valeur : 6 590 Keuros soit 96% Bruxelles et 1 904 Keuros soit 90% Luxembourg
baisse du cot global Bruxelles et hausse Luxembourg :

baisse du cot global Bruxelles de 159 K euros soit 2%
augmentation du cot global Luxembourg de 100 K euros, soit 5%
l'ampleur du personnel reclasser peut tre un frein la mise en sous-traitance de l'activit

l amlioration du rapport cot/bnfice : la sous-traitance permettra de maintenir la qualit du
service.
Il en rsulte que :
Bruxelles, l'quilibre cot/bnfice s amliorerait de 159 Keuros soit 2%,
Luxembourg, l'quilibre cot/bnfice diminuerait de 100 Keuros soit une baisse de 5%
La sous-traitance semble moyennement pertinente Bruxelles et pas pertinente

Luxembourg du fait notamment du faible diffrentiel de cots entre les fonctionnaires
de catgories C et D et leurs quivalents mis disposition par une socit de
placement.
62

Sous-activit : 1.6 Rceptionnistes, huissiers et chefs d'immeubles
Units : C7
Situation
actuelle
(1)
Analyse cot-bnfice

Cot total (A)
Equilibre cot-bnfice
Satisfaction du personnel
Flexibilit
Absence de rclamation
Connaissances linguistiques
Respect des horaires
Sous-traitance
(2)
Ecart en Keuros (2) (1)
Ecart (%)
-6 862
-272
6 590
96%
-5 997
-5 997
-6 862
-6 269
(A)
-434
-6 703
159
6 862
6 862
1 372
2 059
1 372
686
1 372
593
NA
9%
NA
NA
2%
2%
0%
0%
0%
50%
0%
-50%
0%
-6 862
0
6 862
6 862
1 372
1 372
1 372
1 372
1 372
-434
159
159
0
0
0
686
0
-686
0
Office
Office
interinstitutionnel
Cf fiche Office
2
Conclusions
Baisse du cot total
Nombre de points
En Keuros
6 590
159
En %
96%
2%
Maintien
159
2%
Sous-traitance moyennement
pertinente

traduierait par un surcot mensuel de l'activit de (en
Keuros) :
549
686
10
(A) seules les entreprises de placement de personnel

sont en mesure de rpondre la demande.
63

Sous-activit : 1.6 Rceptionnistes, huissiers et chefs d'immeubles
Units : L3
Situation
actuelle
(1)
Analyse cot-bnfice

Cot total (A)
Equilibre cot-bnfice (A) + (B)
Flexibilit
Absence de rclamation
Connaissances linguistiques
Respect des horaires
Sous-traitance
(2)
Ecart
(2) - (1)
Ecart
(%)
-2 110
-206
1 904
90%
-1 882
-1 882
-2 110
-2 088
(A)
-122
-2 210
-100
2 110
2 110
422
633
422
211
422
22
0%
1%
0%
0%
-5%
-5%
0%
0%
0%
50%
0%
-50%
0%
-2 110
0
2 110
2 110
422
422
422
422
422
-122
-100
-100
0
0
0
211
0
-211
0
Office
Office
interinstitutionnel
Cf fiche Office
2
Conclusions

Nombre de points
sont en mesure de rpondre la demande.
En Keuros
1 904
-100
En %
90%
-5%
Maintien
-100
-5%
Sous-traitance non pertinente

Keuros) :
159
211
10
64
Carpool
65
Carpool
La mission du carpool Bruxelles est d assurer le transport des Membres de la

Commission et du personnel ainsi que celui de certains biens (matriel dexposition
notamment) et de grer le parc automobile de la Commission (105 vhicules)
Les missions du carpool Luxembourg sont similaires mais plus diverses et en

moindre volume :
elles comprennent notamment le transport de personnes entre les btiments, le transport de
certains biens (vhicule frigoriphique), l utilisation d un vhicule avec une autre institution...
66
Carpool

Cot du personnel (y compris cot du maintien du know-how)
l'ensemble des chauffeurs serait remplac par le personnel du prestataire priv ainsi qu'une partie du personnel
de catgorie B et C ayant des fonctions d'excution et de gestion soit :
Bruxelles : 80 personnes : 2 B, 4C et 74 D
Luxembourg : 13 personnes : 5 C et 8 D
Seul le personnel d encadrement et le personnel ncessaire la gestion du contrat seraient conservs en cas
de recours la sous-traitance soit un cot du personnel conserv Bruxelles de 502 K euros et de 224 K euros
Luxembourg

La prestation a t value par la seule entreprise bruxelloise identifie comme capable de fournir le service
soit :
7 415 Keuros pour Bruxelles (3 euros par km )
1 733 Keuros pour Luxembourg (valu hauteur de 2,85 euros par km)
Ce cot est plus lev que le cot complet interne valu Bruxelles 2,5 euros et 1,8 euros Luxembourg
environ
67
Carpool

s'il existe plusieurs entreprises de location de voitures avec chauffeurs en Belgique et au
Luxembourg et plus largement en Europe, trs peu sont en mesure de rpondre aux besoins de la
Commission, notamment la disponibilit 24h/24 :
1 seule entreprise belge pourrait rpondre aux besoins des 2 sites mais en ayant elle-mme recours des
sous-traitants. L'appel d'offre lanc par la Commission en aot 2000 s'est rvl infructueux, notamment en
raison de l'incapacit des prestataire rpondre aux exigences de qualit de la Commission.
En consquence le risque fournisseurs est lev. Il est valu 1 483 Keuros Bruxelles soit 297
K euros par an sur la dure maximale du contrat et 337 Keuros soit 69 K euros par an pour
Luxembourg.

Cette activit tant peu complexe, la dure de la phase de transition peut tre estime 4 mois soit
1 344 K euros soit 269 par an sur la dure maximale du contrat Bruxelles et 269 K euros soit 54
par an Luxembourg,
la sous-traitance de cette activit imposerait le reclassement de 93 personnes (dont 80 Bruxelles
seront libres au terme de la phase de transition) dont seulement 48 ont plus de 45 ans
Bruxelles et 2 ont plus de 55 Luxembourg
68
Carpool

La qualit du service rendu par le prestataire serait quivalente la qualit actuelle du service propos en
interne.
69
Carpool

gain en personnel :
en nombre : 80 personnes Bruxelles et 13 Luxembourg
en valeur : 4 637 Keuros soit 87% Bruxelles et 872 Keuros soit 79% Luxembourg
augmentation du cot global : Bruxelles, le recours la sous-traitance entranerait un surcot de

1 820 Keuros soit 27%. A Luxembourg, le surcot serait de 50%
l'ampleur du personnel reclasser serait de plus un frein majeur la mise en sous-traitance de
l'activit, d'autant que les chauffeurs sont des personnels assez spcialiss.
dgradation du rapport cot/bnfice : si la sous-traitance permettrait de maintenir la qualit du
service, elle reviendrait plus cher que le mode de gestion actuel, notamment en raison de l'exigence
de disponibilit 24h/24 :
Bruxelles, l'quilibre cot/bnfice se dgraderait de 1 820 Keuros soit 27%,
Luxembourg, l'quilibre cot/bnfice se dgraderait de 698 Keuros soit 50%,
Le recours la sous-traitance ne semble pas pertinent

De plus, on peut s'interroger sur la faisabilit de la sous-traitance du service de chauffeurs pour les
commissaires et le Prsident savoir une cinquantaine de chauffeurs.
70
Carpool
Sous-activit : 1.9 Carpool
Units : C5
Situation
actuelle
(1)
Analyse cot-bnfice
Autres

Cot total (A)
Disponibilit
Discrtion/confidentialit
Absence d'incidents de circulation
Services offerts
Sous-traitance
(2)
-674
4 637
87%
-7 415
-7 415
-1 523
1 523
-6 834
-8 089
-297
-269
-8 654
-2 425
6 229
6 229
-1 255
-297
-269
-1 820
-1 820
0
0
0%
100%
-18%
0%
0%
-27%
-27%
0%
0%
Conclusions

Nombre de points
Ecart
(%)
-5 311
-6 834
-605
6 229
6 229

Ecart
(2) - (1)
En Keuros
4 637
-1 820
-1 820
En %
87%
-27%
Maintien
-27%
Office
Office
interinstitutionnel
Cf fiche Office
3

Keuros) :
386

683
10
71
Carpool
Sous-activit : 1.9 Carpool
Units : L3
Analyse cot-bnfice
Autres

Cot total (A)
Equilibre cot/bnfice (A) + (B)
Disponibilit
Discrtion/confidentialit
Absence d'incidents de cirdulation
Services offerts
Situation
actuelle
(1)
Sous-traitance
(2)
Ecart
(2) - (1)
Ecart
(%)
-1 097
-225
872
79%
0%
100%
-42%
0%
0%
-50%
-50%
0%
0%
-1 733
-1 733
-286
286
-1 383
-1 958
-69
-54
-2 081
-765
1 316
1 316
-575
-69
-54
-698
-698
0
0
-1 383
-67
1 316
1 316
Conclusions
Nombre de points
En Keuros
872
-698
-698
En %
79%
-50%
Maintien
-50%
Office
Office
interinstitutionnel
Cf fiche Office
3

Keuros) :
73

138
10
72
Typographie/gestion de documents
73
L activit de reproduction et de gestion de documents comprend les tches varies et

plus ou moins complexes suivantes dont notamment :
la photocopie en trs grandes quantits de documents couleur et noir et blanc

la conception et reproduction de brochures et documents divers
la gestion et archivage des microfilms (Bruxelles)
l adressophage (Luxembourg)
Le volume d activit est plus important Bruxelles qu Luxembourg
Les contraintes de dlais sont trs importantes, s agissant notamment des documents
raliss l intention du Secrtariat Gnral
Cette activit est en cours de rorganisation Bruxelles et notamment la reproduction

de format A1 sera sous-traite partir de Septembre 2001. Cette rorganisation
baissera l'effectif de 120 102 personnes.
74
Prsentation des cots de la sous-traitance

Cot du personnel (y compris cot du maintien du know-how)
Seul le personnel d encadrement (A et B) serait conserv intgralement en cas de sous-traitance
le cot du personnel conserv Bruxelles serait de 819 K euros (11 personnes) et de 226 K euros (2,7 personnes)
Luxembourg

Les dpenses d achat seraient la charge des prestataires.
Les conditions tarifaires communiques par les prestataires semblent indiquer que le recours la soustraitance serait plus coteux (16 701 Keuros Bruxelles et 2 570 Keuros Luxembourg).
Cependant, en raison de la complexit de l'activit (et notamment en raison de la grande varit des services
rendus et des matriels utiliss), les rsultats d'une consultation de prestataires sans la dfinition d'un cahier
des charges prcis nous semblent peu fiables. Aussi, afin de mesurer au mieux la pertinence de la soustraitance des activits de gestion de documents, une tude plus approfondie (se basant notamment sur le type
de machines utiliss par la Commission) apparat ncessaire.
75

A ce jour seule une entreprise contacte s est dclare capable de fournir la prestation demande
( l exception des travaux sur micro films et de l adressophage)
le risque fournisseur est fort.
Evaluation des cots de transition

Cette activit tant peu complexe, la dure de la phase de transition peut tre estime 4 mois,
le cot du personnel conserv en interne durant cette priode (115 personnes) est de 2 448 K euros soit 490
Keuros par an les cinq premires annes Bruxelles,
le cot du personnel conserv en interne durant cette priode (23 personnes) est de 467 K euros soit 93
Keuros par an les cinq premires annes Luxembourg,
138 personnes dont 115 Bruxelles seront libres au terme de la phase de transition.
L'importance du personnel reclasser peut-tre un frein l'externalisation.
115 personnes Bruxelles : 83 statutaires C, 19 statutaires D, 10 auxiliaires C et 3 auxiliaires D Bruxelles,
21 personnes travaillant au sein de l unit C4 ont actuellement plus de 55 ans
23 personnes Luxembourg : 12 statutaires C et 11 statutaires D Luxembourg,

2 statutaires C ont actuellement plus de 55 ans
76
Evolution de la qualit du service rendu

En cas de sous-traitance, la qualit du service rendu se trouverait maintenue.
77
Evaluation des gains lis la sous-traitance

baisse du cot du personnel intra-muros :
Bruxelles : baisse de 7 342 Keuros soit 90%
Luxembourg : baisse de 1 390 Keuros soit 86%
cependant en raison de l'importance du cot de la sous-traitance, on constate une hausse du cot

global de l'activit :
Bruxelles : hausse de de 6 538 Keuros soit 55%
Luxembourg : baisse de 1 173 Keuros soit 60%
en consquence, mme si la qualit du service est maintenue, on observe une forte dgradation du
rapport cot-bnfice
78
Conclusion : la sous-traitance n'apparat pas pertinente car les conditions tarifaires

communiques par les prestataires semblent indiquer que le recours la soustraitance serait plus coteux que le mode de gestion actuel.
Cependant, en raison de la complexit de l'activit (et notamment en raison de la

grande varit des services rendus et des matriels utiliss), les rsultats d'une
consultation de prestataires sans la dfinition d'un cahier des charges prcis nous
semblent peu fiables. Aussi, afin de mesurer au mieux la pertinence de la soustraitance des activits de gestion de documents, une tude plus approfondie (se
basant notamment sur le type de machines utiliss par la Commission) apparat
ncessaire.
79
Activit : Fournitures de services techniques
Sous-activit : 1.10 Typographie
Units : C4
Analyse cot-bnfice
Situation
actuelle
(1)
Ecart sur hypothse

moyenne
(2) - (1)
Sous-traitance
(2)
hypothse
basse
hypothse
moyenne
hypothse
haute
Ecart sur hypothse

moyenne
(%)

-8 161
-819
-819
-819
7 342
90%
-1 600
1 600
100%
0%
-1292%
100%
-47%
0%
0%
-55%
-55%
0%
0%
0%
-50%
0%
50%
Cot infrastructure btiments

Autres

Cot total (A)
Confidentialit
Ractivit-Dlais d'excution
Comptences techniques
-1 200
-11 430
-16 701
-21 972
-15 501
-950
950
-11 911
-12 249
-229
-490
-12 967
-1 056
11 911
11 911
2 978
1 489
2 978
4 467
-17 520
-439
-490
-18 449
-6 538
11 911
11 911
2 978
1 489
2 978
4 467
-22 791
-439
-490
-23 720
-11 809
11 911
11 911
2 978
1 489
2 978
4 467
-5 609
-11 911
0
11 911
11 911
2 978
2 978
2 978
2 978
Conclusions sur hypothse moyenne

En Keuros
7 342
-6 538
Pertinence de la sous-traitance hors portage du

personnel reclasser

Nombre de points
-439
-490
-6 538
-6 538
0
0
0
-1 489
0
1 489
Office
Office
interinstitutionnel
cf fiche Office 3
En %
90%
-55%
Maintien
-6 538
-55%
Sous-traitance a priori
non pertinente (mais
l'option ncessiterait une
analyse plus approfondie
sur la base d'un cahier
des charges plus prcis)

Keuros) :
612
1 489
8
80
Sous-activit : 1.10 Typographie
Units : L3
Situation
actuelle
(1)
Analyse cot-bnfice
Sous-traitance
(2)
Ecart sur hypothse

moyenne
(2) - (1)
Ecart sur hypothse

moyenne
(%)
hypothse
basse
hypothe
moyenne
Hypothse
haute
-1 616
-226
-226
-226
1 390
86%
Cot infrastrucutre btiments
-28
-970
-2 570
-1 600
Affranchissements et consommables
-304
-200
-200
-200
-1 948
-1 396
-32
-93
-1 521
427
1 948
1 948
487
244
487
731
-2 996
-32
-93
-3 121
-1 173
1 948
1 948
487
244
487
731
-2 026
-32
-93
-2 151
-203
1 948
1 948
487
244
487
731
0
0
-2 542
104
-1 048
-32
-93
-1 173
-1 173
0
0
0
-244
0
244
0%
0%
-9079%
34%
-54%
0%
0%
-60%
-60%
0%
0
0%
-50%
0%
50%


Cot total (A)
Bnfice pour la Commission
Confidentialit
Ractivit-Dlais d'excution
Comptences techniques
-1 948
0
1 948
1 948
487
487
487
487
Conclusions sur hypothse moyenne

En Keuros
En %
1 390
86%
-1 173
-60%
Maintien
-1 173
-60%
Sous-traitance a priori
non pertinente (mais
l'option ncessiterait une
analyse plus approfondie
sur la base d'un cahier
des charges plus prcis)
Office
Office
interinstitutionnel
cf fiche Office 3

Keuros) :
116
Rserve : Budget sous-traitance, hors adressophage

Nombre de points
244
8
81
Courrier (Bruxelles)
82
L activit courrier consiste :

recevoir, traiter et distribuer le courrier extrieur (postal ou non) et intrieur au sein des services de
la Commission ;
recevoir, traiter et distribuer la valise diplomatique et les recommands (1000/jour) et le courrier
rapide ;
assurer linterface avec les Directions Gnrales/services en collaboration avec les coordonnateurs
du courrier interne ;
grer la convention avec La Poste.
L'option de sous-traitance qui a t envisage est la mise disposition de personnel

priv par des entreprises de placement. Le prestataire serait l'entreprise de
placement.
Le recours du personnel priv (contrats locaux) gr par la Commission n'a pas t

tudi.
83

le personnel d'excution de catgorie C et D serait remplac par le personnel de la socit de placement soit 6
C et 45 D
le personnel A et B serait conserv soit un cot de 272 K euros

le cot du personnel de la socit de placement a t valu sur la base du cot actuel des intrimaires (y
compris quote-part d infrastructures) utiliss par la Commission soit : 2 484 Keuros auxquels s ajoutent les
contrats actuels de sous-traitance pour 3 466 K euros soit un total de 5 950 K euros.

Les entreprises en mesure de fournir le personnel requis en quantit suffisante sont les entreprises
de placement qui sont nombreuses, il n y a pas de risque d inflation au terme du contrat.
Cependant, l'importance des besoins (51 personnes) pourrait poser des difficults de recrutement
de la part du prestataire.
84
Evaluation du cot de la transition. L'activit tant relativement peu complexe, la dure

de la transition peut tre estime 4 mois soit un cot de 900 K euros soit 180 par an
sur les 5 annes de la dure maximale du contrat,
51 personnes peu qualifies seront reclasser l issue de cette phase de transition (soient 6
fonctionnaires C et 45 fonctionnaire D). L'importance du personnel reclasser peut tre un frein
la sous-traitance.
85

le service tant rendu par du personnel encadr par le management de la Commission, on peut estimer que la
qualit du service serait similaire la qualit actuelle
86

gain en personnel :
en nombre : 51 personnes
en valeur : 2 698 Keuros soit 91%
trs lgre baisse du cot global de 34 Keuros soit 1%

l'ampleur du personnel reclasser pourrait de plus tre un frein majeur la sous-traitance de
l'activit
une trs lgre amlioration du rapport cot/bnfice : si la sous-traitance permettrait de maintenir
la qualit du service, elle entranerait des cots quivalents aux cots actuels (+34 keuros soit 1%)
Le recours la sous-traitance semble moyennement pertinent
87
Sous-activit : 1.11 Courrier
Units : C5
Situation
actuelle
(1)
Analyse cot-bnfice
Sous-traitance
(2)
Ecart
(2) - (1)
Ecart
(%)

-2 970
-272
2 698
91%
-3 466
-5 950
-2 484
-6 436
-6 222
(A)
-180
-6 402
34
6 436
6 436
214
-72%
3%
0%
0%
1%
1%
0%
0%

Cot total (A)
Dlais
% perte de courrier
Productivit
-6 436
0
6 436
6 436
-180
34
34
0
0
Office
Office
interinstitutionnel
Cf fiche Office
3
Conclusions
Baisse du cot total
Nombre de points
En Keuros
2 698
34
En %
91%
1%
Maintien
34
1%
pertinente

Keuros) :
225
1 073
6

sont en mesure de rpondre la demande. Elles sont
nombreuses sur le march
88
Systmes d information et infrastructures informatiques
89
Cette activit consiste principalement :

en la gestion des systmes d information et la gestion des applications (et notamment
dveloppement et maintenance volutive)
en la gestion des infrastructures informatiques de la Direction Gnrale (et notamment gestion du
parc et assistance aux utilisateurs)
90

le personnel d'encadrement de catgorie A relativement nombreux (10 personnes) serait conserv afin
d'assurer le maintien du know-how sur cette activit stratgique et d'encadrer les techniciens mis disposition
par le prestataire (43 personnes quivalents B dont environ 13 personnes dj mises disposition
actuellement)
le personnel de suivi administratif et comptable (6C) serait galement conserv
soit un cot en personnel de 4.059 Keuros (dont 1 732 pour le personnel statutaire et 2 327 pour les experts
mis disposition par le prestataire et les autres personnels) seraient remplacs par du personnel mis
disposition par le prestataire
Le cot de la prestation de sous-traitance a t valu sur la base du cot de techniciens

quivalents cadre B d aprs le contrat-cadre actuel (environ 750 euros par jour soit 180 Keuros par
an soit le double des cadres B auxquels il faut ajouter une quote-part d'infrastructure de 17 Keuros
par personne) et du cot interne des intrimaires C : 6 808 Keuros.
De plus, partir de l'automne 2001, le contrat-cadre rengoci entranera une augmentation du cot des techniciens
91

De nombreuses entreprises prsentes sur le march seraient capables de fournir les prestations
demandes, le risque fournisseur peut tre apprci comme faible et ne gnre pas de surcots

L activit tant relativement complexe, la dure de la transition peut tre estime 9 mois pour les
dveloppeurs et 6 mois pour le reste soit un cot de 2 327 K euros soit 465 par an les 5 premires
annes
45 personnes seront reclasser l issue de cette phase de transition soit :
des techniciens particulirement spcialiss : 20 dveloppeurs et 10 gestionnaires d'infrastructures dont 3 ont
plus de 55 ans
du personnel administratif ou de support Bureautique moins spcialis : 14 fonctionnaires C et 1 auxiliaire C (3
agents de catgorie B ont plus de 55 ans ce jour)
le reclassement du personnel trs spcialis comme les dveloppeurs et les gestionnaires d'infrastructure et du
personnel moins qualifi ayant dj t reclass (anciennement personnel administratif, assurant aujourd'hui
un support aux utilisateurs en matire de bureautique) pourrait poser des difficults. Le reclassement devra tre
considr au regard des besoins en personnel informatique centralis dans la Direction informatique ou
dcentralis dans l'ensemble de la Commission.
92

le recours des prestataires permettrait une amlioration du service, notamment en matire de dveloppement
car le personnel mis disposition par le prestataire a des comptences perptuellement mises jour ce qui est
essentiel en la matire et difficile assurer en interne.
93

gain en personnel :
en nombre : 45 personnes
en valeur : 3 792 Keuros soit 48% Bruxelles
une forte augmentation du cot global de 3 080 Keuros soit 37% en raison du cot des techniciens
B chez les prestataires privs
en revanche on anticipe galement une augmentation de la qualit du service grce notamment
la capacit que les prestataires privs ont de mettre disposition du personnel dont les
comptences sont mise jour.
Ainsi, le rapport cot/bnfice se dgraderait de 605 Keuros soit 7%
Le recours la sous-traitance ne semble pas pertinent car le cot des techniciens est
suprieur celui du personnel statutaire. Il devrait, dans le cadre du nouveau contratcadre, augmenter encore.
De plus, la sous-traitance de l'activit Systme d'information et infrastructures

informatiques devrait tre notre sens considre au sein d'une dmarche globale
concernant les diffrentes fonctions informatiques de la Commission.
94

Activit : Gestion des infrastructures et des biens/Fournitures de services techniques
Sous-activit : 1.13 Systmes d'information et infrastructures informatiques de la DG
Units : D5
Analyse cot-bnfice

Cot total (A)
Gestion des systmes et application
Evolutivit
Gestion des infrastructures
Dlais
% d'appels correctement aiguills (pour help desk et
support PC)
Situation
actuelle
(1)
Sous-traitance
(2)
-7 851
-4 059
3 792
48%
-401
-6 808
-6 407
-8 252
-2 615
-8 252
0
8 252
8 252
-10 867
0
-465
-11 332
-605
10 728
10 728
-1598%
-32%
0%
0%
-37%
-7%
0
30%
1 650
1 650
2 476
2 476
825
1 650
1 650
1 650
2 476
825
0%
50%
1 650
1 650
0%
Ecart
(2) - (1)
0
-465
-3 080
-605
2 476
2 476
825
0
Ecart
(%)
Office
Office
interinstitutionnel
50%
50%
Conclusions
En Keuros
En %
3 792
48%
-3 080
-37%
Amlioration
-605
-7%

Nombre de points
825
10

Keuros) :
122
95
Services mdicaux
96
Services mdicaux
L existence des services mdicaux est lie aux obligations statutaires de la

Commission en tant qu'employeur. Ils chappent actuellement aux autorits de tutelle
nationale en matire de mdecine du travail. Leurs principales activits sont les
suivantes :
consultations de mdecine prventive
avis, orientations, assistance sur les problmes psychologiques en milieu de travail et de lenvironnement
inspection et avis sur les postes et lieux de travail
ergonomie des lieux de travail
vaccinations courantes et spcifiques adultes/enfants
recommandations pour les missions hors Communaut
suivi sanitaire des enfants des crches et garderies post-scolaires
mdecine durgence
soins courants en dispensaire.
97
Services mdicaux
Les missions assumes par le service mdical d'Ispra et Luxembourg comportent des
spcificits. En effet, ils assurent le suivi mdical du personnel des Centres communs
de recherche qui sont particulirement exposs des risques importants et varis et
des inspecteurs nuclaires (exposs aux risques radiotoxicologiques). L'enclavement
du site d'Ispra impose galement la prsence de matriels d'intervention d'urgence.
La sous-traitance des services mdicaux un Service Mdical Interentreprise

soumettrait la Commission au contrle des autorits de tutelle nationale (ce qui n'est
pas le cas actuellement), rduisant ainsi l'indpendance de la Commission vis--vis
des lgislations nationales. Aussi, la sous-traitance auprs d'un prestataire ne semble
pas envisageable.
Seule une sous-traitance "hybride" semble possible terme : les services mdicaux
seraient dirigs par des mdecins fonctionnaires encadrant des vacataires et du
personnel de droit priv.
98
Services mdicaux

personnel maintenu
les mdecins cadre A seraient maintenus et assureraient la direction des services mdicaux et l'encadrement
technique du personnel
une petite structure administrative serait galement conserve :
Bruxelles : 2 B et 5 C
Luxembourg : 2 B
Ispra : 1 B et 2C
soit Bruxelles 1058 Keuros, Luxembourg : 443 Keuros et Ispra : 755 Keuros
les autres personnels seraient remplacs par des vacataires pour le personnel technique (infirmiers,
laborantins) et par du personnel priv pour le personnel administratif
les vacataires actuels seraient conservs

le cot du personnel vacataire a t valu sur la base des cots actuels du personnel vacataire (mdecins ou
infirmiers) et le cot du personnel administratif a t valu sur la base du salaire moyen d'un personnel
administratif dans le priv
ces cots viennent s'ajouter le cot des analyses faites en externe ainsi que celui des vacataires actuels
soit Bruxelles : 3 228 Keuros, Luxembourg : 759 Keuros et Ispra : 1 522 Keuros
99
Services mdicaux

la sous-traitance envisage mobilise des vacataires et du personnel priv encadrs par des
mdecins fonctionnaires. Le contrle de la Commission reste fort sur l'activit. Aussi, le risque
fournisseurs est faible

Des personnels de droit priv tant dj employs, la dure de la phase de transition peut tre
estime 6 mois soit
Bruxelles : 756 K euros soit 151 Keuros par an sur une dure maximale de contrat de 5 ans,
Luxembourg : 303 K euros soit 61 Keuros par an sur une dure maximale de contrat de 5 ans,
Ispra : 825 K euros soit 165 Keuros par an sur une dure maximale de contrat de 5 ans,
49 personnes seront libres au terme de la phase de transition,

20 personnes : 9 statutaires B, 7 statutaires C et 4 statutaires D Bruxelles,
deux fonctionnaires B et un C sont gs de plus de 55 ans ce jour
8 personnes : 3 statutaires B, 3 statutaires C, 1 statutaire D et 1 auxiliaire B Luxembourg,

seulement un agent B a plus de 55 ans
21 personnes : 13 statutaires B, 5 statutaires C et 3 auxiliaires C Ispra

4 fonctionnaires B ont plus de 55 ans,
Ce personnel reclasser comprend des agents mdicaux
100
Services mdicaux

la sous-traitance pourrait entraner une dgradation de la qualit du service rendu en matire :
de multilinguisme,
101
Services mdicaux

gain en personnel :
en nombre : 49 personnes dont 20 Bruxelles, 8 Luxmbourg et 21 Ispra
en valeur : 3 107 Keuros soit 75 % Bruxelles, 885 Keuros Luxembourg soit 67% et 1 971 Keuros Ispra soit
72%
une baisse lgre du cot global :

Bruxelles : de 175 Keuros soit 4%
Luxembourg : 65 Keuros soit 3%
Ispra : 326 Keuros soit 10%
le reclassement du personnel notamment du personnel mdical peut tre un frein la soustraitance court terme
une amlioration du rapport cot/bnfice : la sous-traitance permettrait une lgre baisse des
cots, mais ne pourrait assurer le multilinguisme actuel, entranant une baisse trs lgre du
rapport cot/bnfice :
Bruxelles : de 132 Keuros soit 3%
Luxembourg : de 60 Keuros soit 3%
En revanche, le rapport cot/bnfice s amliorerait Ispra de 113 K euros soit 4%, la baisse des
cots permettant de compenser la dgradation de la qualit de service.
102
Services mdicaux
Conclusion
la sous-traitance par l'utilisation de vacataires et de personnel priv sous la direction de mdecins
fonctionnaires apparat moyennement ou pas pertinente.
103
Services mdicaux
Activit : Tches administratives lies au statut
Sous-activit : 2.1 Service mdical
Units : B8
Situation
actuelle
(1)
Analyse cot-bnfice
Autres (achats et analyses extrieures)

Cot total (A)
Connaissance des obligations statutaires et des
risques spcifiques
Confidentialit
Proximit
Multilinguisme
Dlais/Disponibilit
Responsabilit
Qualit technique
Sous-traitance
(2)
Ecart
(2) - (1)
Ecart
(%)
-4 165
-1 058
3 107
75%
-447
-3 228
-2 781
-296
-296
-4 908
-4 582
-4 908
0
4 908
4 908
-151
-4 733
-132
4 601
4 601
326
0
-151
175
-132
-307
-307
-622%
0%
7%
0%
0%
4%
-3%
-6%
-6%
614
614
0%
614
614
614
614
614
614
614
614
614
307
614
614
614
614
0
0
-307
0
0
0
0
0%
0%
-50%
0%
0%
0%
0%
En Keuros
3 107
175
En %
75%
4%
Office
Office
interinstitutionnel
cf fiche Office 1
Conclusions
Baisse du cot total
Baisse
-132
-3%

Keuros) :
137
104
Services mdicaux
Units : L6
Situation
actuelle
(1)
Analyse cot-bnfice
Cot direct pour la Commission (A)

Cot total
risques spcifiques
Confidentialit
Proximit
Multilinguisme
Dlais/Disponibilit
Responsabilit
Qualit technique
Sous-traitance
(2)
Nombre de points
Ecart
(%)
-1 327
-443
885
67%
-759
-759
-668
-668
-1 995
-1 870
-1 995
0
1 995
1 995
-61
-1 930
-60
1 870
1 870
126
0
-61
65
-60
-125
-125
0%
0%
6%
0%
0%
3%
-3%
-6%
-6%
249
249
0%
249
249
249
249
249
249
249
249
249
125
249
249
249
249
0
0
-125
0
0
0
0
0%
0%
-50%
0%
0%
0%
0%
En Keuros
885
65
En %
67%
3%
Conclusions
Baisse du cot total
Ecart
(2) - (1)
Baisse
-60
-3%
Office
Office
interinstitutionnel
Cf fiche Office
1

Keuros) :
48
125
16
105
Services mdicaux
Units : L7
Situation
actuelle
(1)
Analyse cot-bnfice

Cot total (A)
risques spcifiques
Confidentialit
Proximit
Multilinguisme
Dlais/Disponibilit
Responsabilit
Qualit technique
Sous-traitance
(2)
Ecart
(2) - (1)
Ecart
(%)
-2 726
-755
1 971
72%
-42
-1 522
-1 480
-560
-560
-3 328
-2 837
-3 328
0
3 328
3 328
-165
-3 002
118
3 120
3 120
491
0
-165
326
118
-208
-208
-3524%
0%
15%
0%
0%
10%
4%
-6%
-6%
416
416
0%
416
416
416
416
416
416
416
416
416
208
416
416
416
416
0
0
-208
0
0
0
0
0%
0%
-50%
0%
0%
0%
0%
En Keuros
1 971
326
En %
72%
10%
Office
Office
interinstitutionnel
cf fiche Office 1
Conclusions
Baisse du cot total
Baisse
118
4%
pertinente
208
Nombre de points
16

Keuros) :
138
106
Crches et garderies
107
Crches et garderies
L'activit Crches et garderies vise offrir au personnel des structures d accueil pour
ses enfants. Cela recoupe des ralits variables selon les sites :
Bruxelles :
Deux crches sont gres en gestion directe avec du personnel de droit priv belge au ct d une crche prive pour l accueil de 603
enfants
Deux garderies sont gres en gestion directe avec du personnel de droit priv belge (347 enfants) auxquelles s ajoutent une garderie
associative ULB (60 enfants) et une garderie are au Centre Overijse (environ 250 enfants pendant les vacances de Pques et d't)
Luxembourg :
les crches ne sont pas gres par la Commission mais par d autres institutions (le Parlement europen principalement),
le Centre Polyvalent de l'Enfance est gr par la Commission en gestion directe :

2 garderies : 350 enfants de 3 6 ans
1 centre d'tude : 550 enfants de 6 14 ans
Ispra :
Une crche est gre en gestion directe et est clate sur deux btiments, elle permet l accueil de 35 40 enfants
Une garderie est gre en gestion directe pour l accueil de 50 60 enfants
Une halte-garderie est gre en gestion directe
108
Crches et garderies

le personnel de catgorie A serait conserv dans sa totalit pour dfinir la politique sociale de la Commission et
le personnel de catgorie B et C serait conserv en partie pour assurer le contrle et le suivi des prestataires
soit
Bruxelles : 1 085 Keuros (dont 857 Keuros pour les crches et 228 Keuros pour les garderies)
Luxembourg : 510 Keuros (uniquement garderie)
Ispra : 287 Keuros (dont 223 Keuros pour les crches et 64 Keuros pour les garderies)
les autres personnels seront remplacs par le personnel du prestataire
Cot de la prestation de sous-traitance : le cot de la sous-traitance a t sur la base:

les crches :
du cot par enfant du contrat de sous-traitance de la crche Clovis (12 Keuros par enfant et par an) pris en charge
par la Commission
auquel s'ajoutent les dpenses d'infrastructures de chaque site sont supposes identiques celles d'aujourd'hui
les garderies :
du cot par enfant fourni par le mme prestataire en matire de garderie, soit 750 euros par enfant et par mois (sur
une base de 165 j : 6,1 Keuros par an)
Bruxelles, pour prendre en compte la diffrence de cot entre garderies postscolaires et are, le ratio de cot
interne (1994/6192) a t appliqu ce cot de prestation prive
Luxembourg, pour prendre en compte la diffrence de cot entre garderies et centre d'tude, le ratio de 1/2) a t
appliqu ce cot de prestation prive
109
Crches et garderies

Le risque fournisseur est variable selon la localisation,
il est moyen Bruxelles et Luxembourg, quelques entreprises sont aptes assurer ce service
il est faible Ispra dans la mesure o le march en Italie est particulirement dvelopp

Les prestataires ayant eu bonne exprience de l activit, la dure de la phase de transition peut
tre estime 4 mois
soit pour les crches :
405 K euros soit 81 K euros par an Bruxelles,
155 K euros soit 31 K euros par an Ispra,
soit pour les garderies :

100 K euros soit 20 K euros par an Bruxelles,
65 K euros soit 13 K euros par an Luxembourg,
65 K euros soit 13 K euros par an Ispra,
110
Crches et garderies

Qualit du service rendu par le prestataire : la sous-traitance pourrait rduire la qualit de service
sur les aspects suivants :
Crches :
multilinguisme (sauf dans les crches de Bruxelles o le recours du personnel de droit priv belge a dj diminu le
multilinguisme)
moindre stabilit du personnel
Garderies :
multilinguisme
moindre stabilit du personnel Bruxelles et Ispra ( Luxembourg, il est dj fait largement recours du personnel
de droit priv, la sous-traitance n'entranerait donc pas une plus grande instabilit du personnel)
111
Crches et garderies

gain en personnel :
en nombre :
personnel de droit public : 37 personnes dont 22 Bruxelles, 3 Luxembourg et 12 Ispra
personnel de droit priv : 192 personnes dont 121 Bruxelles et 71 Luxembourg
en valeur : 5 612 K euros au total pour les crches (5 135 pour Bruxelles et 477 pour Ispra)
en valeur : 3 864 K euros au total pour les garderies (1 451 pour Bruxelles, 2 280 pour Luxembourg et 133
pour Ispra)
une baisse significative du cot global pour les crches :

Bruxelles : de 1 953 K euros (15%)
Ispra : de 41 K euros (5%)
une hausse des cots pour les garderies :

Bruxelles de 1 263 K euros (43%)
Luxembourg : de 553 K euros (13%)
Ispra : de 200 K euros (93%)
le reclassement du personnel notamment du personnel spcialis (puricultrices notamment) peut

poser difficult
112
Crches et garderies
une amlioration du rapport cot/bnfice des crches Bruxelles : si la sous-traitance entranerait
une diminution de la qualit du service rendu, la baisse des cots serait suffisamment importante
pour amliorer le rapport cot/bnfice pour les crches : 1 114 K euros (8%)
une dgradation du rapport cot/bnfice des crches Ispra : la sous-traitance entranerait une
diminution de la qualit du service rendu, que la baisse des cots ne peut compenser. Il en rsulte
une lgre dgradation du rapport cot bnfice. Cependant, les cots tant peu levs, la moindre
augmentation des cots actuels rendrait la sous-traitance pertinente. Aussi, l'analyse de la situation
actuelle devrait tre affine et devra tre mise jour rgulirement.
une dgradation du rapport cot/bnfice des garderies : la sous-traitance entranerait une lgre
baisse de la qualit du service rendu (moindre stabilit du personne), et une hausse des cots. En
consquence, le rapport cot/bnfice se dgraderait :
Bruxelles de 1 646 K euros (56%)
Luxembourg : de 865K euros (19%)
Ispra de 227 K euros (105%)
113
Crches et garderies
Conclusions :
la sous-traitance de l'activit crches apparat moyennement pertinente Bruxelles et non
pertinente Ispra. Cependant pour Ispra, les cots tant peu levs, la moindre augmentation des
cots actuels ou baisse des cots de sous-traitance rendrait la sous-traitance moyennement
pertinente. Aussi, l'analyse de la situation actuelle devrait tre affine et devra tre mise jour
rgulirement.
la sous-traitance de l'activit garderies n'apparat pas pertinente.
114
Crches Bruxelles
Activit : Infrastructures sociales
Sous-activit : 2.2 Crches
Units : C6
Situation
actuelle (1)
Sous-traitance (2)
Ecart (2) - (1)
Ecart (%)

-5 992
-857
5 135
86%
-3 105
-3 105
-3 715
-7 274
-3 559
-13 415
0
13 415
13 415
1 677
1 677
1 677
1 677
1 677
1 677
1 677
1 677
-11 236
-145
-81
-11 462
1 114
12 577
12 577
1 677
1 677
1 677
838
1 677
1 677
1 677
1 677
2 179
-145
-81
1 953
1 114
-838
-838
0
0
0
-838
0
0
0
0
0%
-96%
100%
16%
0%
0%
15%
8%
-6%
-6%
0%
0%
0%
-50%
0%
0%
0%
0%
En Keuros
5 135
1 953
En %
86%
15%
Analyse cot-bnfice
Autres (dpenses courantes)
-603

Cot total
Equilibre cot/bnfice
Bnfice net pour la Commission
Proximit
Horaires adapts
Prsence mdicale
Stabilit en personnel
Taux d'encadrement
Existence d'un projet pdagogique
Prsence d'une ditticienne
Stabilit du groupe d'enfants
-13 415
603
Office
Office
interinstitutionnel
cf fiche Office 4
Conclusions
Baisse du cot total
Amlioration du rapport cot/bnfice hors portage
du personnel reclasser

Nombre de points
Baisse
1 114
8%

Keuros) :
30
pertinente
838
16
115
Crches Ispra
Situation
actuelle (1)
Analyse cot-bnfice
Sous-activit : 2.2 Crches

Units : L5
Ecart en Keuros (2) Sous-traitance (2)
(1)
Ecart (%)
-700
-223
477
68%
-6
-6
-1
-452
-451
0%
NA
Autres (dpenses courantes de fonctionnement et sous-traitance

garderie)
-55
55
100%
-762
-762
0
762
762
95
95
95
95
95
95
95
95
-682
-9
-31
-721
-54
667
667
95
95
48
95
48
95
95
95
81
-9
-31
41
-54
-95
-95
0
0
-48
0
-48
0
0
0
11%
0%
0%
5%
-7%
-13%
-13%
0%
0%
-50%
0%
-50%
0%
0%
0%
En Keuros
477
41
En %
68%
5%

Cot total (A)
Proximit
Horaires adapts
Multilinguisme
Prsence mdicale
Taux d'encadrement
Conclusions
Baisse du cot total
Nombre de points
Baisse
-54
-7%
Office
Office
interinstitutionnel
Cf fiche Office
4

Keuros) :
39

48
16
116
Garderies Bruxelles
Sous-activit : 2.2 bis Garderies
Units : C6
Situation
actuelle (1)
Analyse cot-bnfice
Autres (dpenses courantes)

Cot total
Equilibre cot/bnfice
Bnfice net pour la Commission
Proximit
Horaires adapts
Multilinguisme
Prsence mdicale
Taux d'encadrement
Sous-traitance (2)
Ecart (2) - (1)
Ecart (%)
-1 625
-228
1 397
86%
-988
-988
-2 978
-2 978
0%
0%
100%
-42%
0%
0%
-45%
-56%
-11%
-11%
0%
0%
-50%
0%
-50%
0%
0%
0%
0%
-343
343
-2 956
-2 956
0
2 956
2 956
328
328
328
328
328
328
328
328
328
-4 194
-60
-20
-4 274
-1 646
2 628
2 628
328
328
164
328
164
328
328
328
328
-1 238
-60
-20
-1 318
-1 646
-328
-328
0
0
-164
0
-164
0
0
0
0
En Keuros
1 397
-1 318
En %
86%
-45%
Office
Office
interinstitutionnel
cf fiche Office 4
Conclusions
Pertinence de la sous-traitance hors portage du
personnel reclasser
Nombre de points
Baisse
-1 646
-56%

164
18

Keuros) :
NA
117
Garderies Luxembourg
Sous-activit : 2.2 bis Garderies
Units : L4
Situation
actuelle (1)
Analyse cot-bnfice
Autres (frais de fonctionnement)

Cot total (A)
Proximit
Horaires adapts
Multilinguisme
Prsence mdicale
Taux d'encadrement
Sous-traitance (2)
Ecart (2) - (1)
Ecart (%)
-2 790
-510
2 280
-82%
-856
-856
-3 785
-3 785
0%
0%
-100%
-11%
0%
0%
-13%
-19%
-6%
-6%
0%
0%
-50%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
-986
986
-4 632
-519
-4 632
0
4 632
4 632
515
515
515
515
515
515
515
515
515
-5 151
-76
-13
-5 240
-865
4 375
4 375
515
515
257
515
515
515
515
515
515
En Keuros
2 280
-608
En %
-82%
-13%
-76
-13
-608
-865
-257
-257
0
0
-257
0
0
0
0
0
0
Office
Office
interinstitutionnel
Cf Office 4
Conclusions
Baisse
-865
-19%
257
Nombre de points
18

Keuros) :
118
Garderie Ispra
Situation
actuelle (1)
Analyse cot-bnfice
Units : L5
Ecart en Keuros (2) Sous-traitance (2)
(1)
-197
-64
Ecart (%)
133
68%
-2
-2
-336
-336
0%
0%
-16
16
100%
-215
-215
0
215
215
27
27
27
27
27
27
27
27
-402
0
-13
-415
-227
188
188
27
27
13
27
13
27
27
27
-187
0
-13
-200
-227
-27
-27
0
0
-13
0
-13
0
0
0
-87%
0%
0%
-93%
-105%
-13%
-13%
0%
0%
-50%
0%
-50%
0%
0%
0%
En Keuros
133
-200
En %
68%
-93%
Autres (dpenses courantes de fonctionnement et sous-traitance

garderie)

Cot total (A)
Proximit
Horaires adapts
Multilinguisme
Prsence mdicale
Taux d'encadrement
Office
Office
interinstitutionnel
Cf fiche Office
4
Conclusions
Baisse
-227
-105%

Keuros) :
11
119
Restauration et cuisine centrale
120
Cette activit vise assurer un service de restauration pour le personnel (selfs

restaurants) mais aussi organiser les repas officiels.
Cette activit est gre de manire diffrente selon les sites
Bruxelles, l ensemble de l activit est confi un prestataire priv l exception des achats de marchandises et de
la composition des menus qui sont de la responsabilit de la Commission,
Luxembourg, seul l entretien et la manutention courante sont confis un prestataire tandis que du personnel priv
est charg de la prparation des repas,
Ispra, l activit est gre directement par la Commission.
Notre analyse de la sous-traitance repose sur l hypothse que l ensemble des tches
devraient tre confies un prestataire unique, y compris la composition des repas.
121

le personnel de catgorie A est conserv pour la dfinition de la politique de la Commission
la majeure partie du personnel de catgorie B est conserv pour assurer le suivi et le contrle des prestataires
avec le soutien administratif de quelques personnels C et D
la majeure partie du personnel C et D serait remplac par le personnel du prestataire, le personnel de droit
priv serait repris par le prestataire
soit un cot de personnel restant de 1.368 K euros Bruxelles, de 678 K euros Luxembourg, et de 334 K euros Ispra.

pour les selfs et autres restaurants :
les cots des repas (selfs, carte, protocolaires) ont t valus sur la base d'un montant moyen de 6,2 euros par
repas (y compris achats, cuisine et nettoyage de la cuisine) : montant fourni par la plupart des prestataires contacts.
Ce cot est largement infrieur au cot complet de la prestation ralise en interne (9 10 euros).
Pour les caftrias

le cot des caftrias (Bruxelles : 3 276 Keuros, Ispra : 70 Keuros, Luxembourg : valu 150 Keuros)
les autres services sont peu significatifs

soit au total Bruxelles : 13 029 Keuros (y compris achats de marchandises), Luxembourg : 3 863 Keuros et
Ispra : 1 186 Keuros
122

Le risque fournisseur est faible : en effet de nombreuses entreprises sont prsentes sur le march
de la restauration collective

Cette activit est relativement peu complexe et largement matrise par les prestataires, la dure de
la phase de transition peut tre estime 4 mois,
soit un cot de 962 K euros soit 191 par an les cinq premires annes Bruxelles,
soit un cot de 237 K euros soit 47 par an les cinq premires annes Luxembourg,
soit un cot de 350 K euros soit 70 par an les cinq premires annes Ispra.
123

Qualit de service rendu par le prestataire : le prestataire maintiendrait la qualit du service
124

gain en personnel :
en nombre :
personnel de droit public : 86 personnes dont 49 Bruxelles, 13 Luxembourg et 24 Ispra
personnel de droit priv : 54 personnes dont 54 Luxembourg
en valeur : 2 954 Keuros soit 68 % Bruxelles, 2 006 Keuros Luxembourg soit 75% et 1 036 Keuros Ispra
soit 76%
une baisse significative du cot global :

Bruxelles : de 8 357 Keuros soit 35%
Luxembourg : 1 364 Keuros soit 23%
le reclassement du personnel, et en particulier celui du personnel spcialis, et a fortiori

Luxembourg et Ispra, comme les cuisiniers peut tre un frein la sous-traitance
une amlioration du rapport cot/bnfice : la sous-traitance maintiendrait la qualit du service
rendu, et permettrait la baisse des cots. Ainsi le rapport cot/bnfice serait amlior de faon
significative Luxembourg :
Luxembourg : 1 364 Keuros soit 23%
125
Conclusion : la sous-traitance de la restauration apparat pertinente y compris les

achats de marchandises
126
Restauration et cuisine centrale (Bruxelles)

Sous-activit : 2.3 Restaurants et cuisines
Units : C6
Situation
actuelle
(1)
Sous-traitance
(2)
Ecart
(2) - (1)
Ecart
(%)

-4 322
-1 368
2 954
68%
-1 054
-1 054
0%
Cot de sous-traitance (y compris achats de marchandises pour

l'option sous-traitance)
-7 891
-13 029
-5 138
-65%
100%
36%
0%
0%
35%
35%
0%
0%
Analyse cot-bnfice
Autres (achats de marchandises)

Cot total (A)
Hygine et scurit alimentaire
Clientle multinationale
Varit des menus
Cadre agrable
Prix comptitifs
-10 732
10 732
-23 999
-15 451
0
-191
-15 642
8 467
24 109
24 109
8 548
0
-191
8 357
8 357
0
0
-23 999
110
24 109
24 109
Office
Office
interinstitutionnel
cf Fiche Office 4
Conclusions
Baisse du cot total
Nombre de points
En Keuros
2 954
8 357
8 357
En %
68%
35%
Maintien
35%

Keuros) :
246
2 400
10
127
Restauration et cuisine centrale (Luxembourg)

Units : L3
Analyse cot-bnfice
Autres (achats de marchandises)

Cot total (A)
Varit des menus
Cadre agrable
Prix comptitifs
Situation
actuelle
(1)
Sous-traitance
(2)
Ecart
(2) - (1)
Ecart
(%)
-2 684
-678
2 006
75%
-27
-27
-1 192
-3 863
-2 671
0%
-224%
99%
23%
0%
0%
23%
23%
0%
0%
-2 102
-26
2 076
-6 005
-4 594
0
-47
-4 641
1 364
6 005
6 005
1 411
0
-47
1 364
1 364
0
0
-6 005
0
6 005
6 005
Office
Office
interinstitutionnel
Cf fiche Office 4
Conclusions
Baisse du cot total
En Keuros
2 006
1 364
1 364
En %
75%
23%
Maintien
23%
601
Nombre de points
10

Keuros) :
69
128
Restauration et cuisine centrale (Ispra)

Units : L5
Situation
Sous-traitance
Ecart
actuelle
(2)
(2) - (1)
(1)
Analyse cot-bnfice
Autres (approvisionnements et frais gnraux)

Cot total (A)
Varit des menus
Cadre agrable
Prix comptitifs
-1 370
-334
1 036
76%
0%
100%
34%
0%
0%
31%
31%
0%
0%
-1 186
-1 186
-929
929
-2 299
-1 520
0
-70
-1 590
709
2 299
2 299
779
0
-70
709
709
0
0
-2 299
0
2 299
2 299
Conclusions
Baisse du cot total
Nombre de points
Ecart
(%)
En Keuros
1 036
709
709
En %
76%
31%
Maintien
31%
Office
Office
interinstitutionnel
cf fiche Office
4

Keuros) :
86

230
10
129
Paiement des rmunrations
130
La sous-traitance s'avrerait essentiellement pertinente dans la situation o

l intgralit du processus serait confie au prestataire, qu il s agisse :
de la fixation des droits

de l encodage
du calcul
de l dition des bulletins de salaires et des listings de banque
du paiement des salaires
C'est donc l'hypothse d'une externalisation complte du processus que nous avons
tudi ici.
131
Evaluation du cot de la sous-traitance

Cot du personnel intra-muros
Seuls les personnels d encadrement et les personnels de support indispensables au suivi du prestataire
seraient conservs
seraient conservs les cadres A et une partie des cadres B pour la dfinition de la politique et le contrle ainsi
qu une petite structure administrative,
soit 7 personnes (636 K euros) Bruxelles
soit personnes Luxembourg (253 K euros)
la plupart des personnels C et D seront remplacs
le cot de la prestation sera de :

3 552 K euros pour Bruxelles,
645 K euros pour Luxembourg,
Il a t valu sur la base d un cot moyen du bulletin de 17 euros
132

Relativement peu d entreprises sont capables de proposer ce type de service, le risque fournisseur
est moyen,
le surcot annuel correspondant est de 71 K euros pour Bruxelles et de 13 K euros pour Luxembourg,
Evaluation des cots de transition

Cette activit tant particulirement complexe, la dure de la phase de transition peut tre estime
9 mois,
le cot du personnel conserv en interne durant cette priode (23 personnes) est de 1 177 K euros soit 278 par an les cinq
premires annes Bruxelles,
le cot du personnel conserv en interne durant cette priode (6 personnes) est de 348 K euros soit 96 par an les cinq
premires annes Luxembourg,

5 statutaires B, 16 statutaires C, 2 statutaires D et 5 auxiliaires C Bruxelles,
six fonctionnaires sont gs de plus de 55 ans ce jour
3 statutaires B, 5 statutaires C et un auxiliaire C Luxembourg,
133
Evolution de la qualit du service rendu

la qualit du service rendu serait maintenue
Evaluation des gains lis la sous-traitance

baisse des cots du personnel intra-muros :
Bruxelles : 3 837 Keuros soit 86 %
Luxembourg : 637 Keuros soit 72%
baisse du cot global de l'activit :

Bruxelles : 826 Keuros soit 15%
Luxembourg : stabilisation (3 Keuros soit 0%)
amlioration significative du rapport cot-bnfice : la sous-traitance permet une baisse ou une

stabilisation des cots tout en maintenant la qualit du service rendu et donc une amlioration du
rapport cot/bnfice
Bruxelles : 826 Keuros soit 15%
Luxembourg : stabilisation (3 Keuros soit 0%)
134
Conclusions :
la sous-traitance de l'ensemble du processus depuis la fixation jusqu'au paiement apparat
financirement trs pertinente Bruxelles et moyennement Luxembourg (sauf si les activits
taient regroupes dans un mme contrat).
Cependant, le projet de nouveau rglement financier de la Commission qui interdit qu'un prestataire
n'effectue de paiement pour la Commission pourrait remettre en cause la pertinence de la soustraitance. Cela supposerait que, si l'option de sous-traitance tait retenue, un amnagement du
rglement financier, assorti des procdures de contrle adquates soit ralis.
135
Paiement des rmunrations (Bruxelles)

Sous-activit : Paiement des rmunrations
Units : B4
Analyse cot-bnfice

Cot total (A) (2)
Exactitude des montants pays
Rapidit d'excution
Confidentialit
Comptences linguistiques
Situation
actuelle
(1)
Sous-traitance
(2)
Ecart
(2)-(1)
-4 473
-636
3 837
86%
-890
890
100%
0%
22%
0%
0%
15%
15%
0%
0%
-3 552
-3 552
-5 363
-4 188
-71
-278
-4 537
826
5 363
5 363
1 175
-71
-278
826
826
0
0
-5 363
0
5 363
5 363
Ecart
(%)
Office
Office
interinstitutionnel
cf fiche Office 5
Conclusions
Baisse du cot total

Nombre de points
En Keuros
3 837
826
826
En %
86%
15%
Maintien
15%

Keuros) :
320
670
8
(2) dont fixation des droits (B4) : 1 962 Keuros et Centre de calcul
: 96 Keuros
136
Paiement des rmunrations (Luxembourg)

Sous-activit : Paiement des rmunrations
Units : L1
Situation
actuelle
(1)
Sous-traitance
(2)
Ecart
(2) - (1)
Ecart
(%)

-890
-253
637
72%
-120
120
-645
-645
-1 010
-898
-13
-96
-1 007
3
1 010
1 010
112
-13
-96
3
3
0
0
100%
0%
11%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
Analyse cot-bnfice

Cot total (A)
Exactitude des montants pays
Rapidit d'excution
Confidentialit
Comptences linguistiques
-1 010
0
1 010
1 010
Office
Office
interinstitutionnel
Cf fiche Office
5
Conclusions
Baisse du cot total

Nombre de points
En Keuros
637
3
3
En %
72%
0%
Maintien
0%
pertinente seule mais
intressante en faisant un mme
contrat Bruxelles/Luxembourg

Keuros) :
637
126
8
137
Paiement des frais de mission
138
Il s agit :
Le processus est rendu difficile par les lments suivants :
du remboursement des frais de missions

du paiement des avances,
du suivi des dcomptes d'avances.
les rgles de remboursement des frais de mission sont particulirement complexes

la gestion des avances est lourde
le contrle des dpenses est exhaustif et prcde le remboursement.
La gestion du remboursement des frais de mission par un prestataire priv induirait des modifications
significatives dans le mode de gestion et notamment :
les avances seraient remplaces par l'utilisation systmatique de cartes dbit diffr,
le contrle exhaustif et a priori (avant remboursement) serait remplac par un contrle sur base de tests a posteriori (aprs
remboursement) des justificatifs de dpenses.
C'est sur la base de ce processus optimis que les cots de prestation ont t valus.
139

Seuls les personnels d encadrement et les personnels de support indispensables au suivi du prestataire
seraient conservs : le cot du personnel conserv Bruxelles serait de 943 K euros (11 personnes)
Bruxelles et de 249 K euros (3 personnes) Luxembourg,

le cot de la prestation a t valu sur la base d'un cot de 17 euros par demande de remboursement
soit Bruxelles 922 Keuros et Luxembourg 285 Keuros
140

Peu d entreprises sont capables de proposer ce type de service (ce sont les entreprises capables
de raliser le paiement des rmunrations), le risque fournisseur est moyen,
le surcot annuel correspondant est de 18 K euros pour Bruxelles et de 6 K euros pour Luxembourg

Cette activit tant particulirement complexe, la dure de la phase de transition peut tre estime
9 mois,
soit 1 212 K euros soit 242 par an pendant les 5 annes de dure maximale du contrat Bruxelles,
soit 231 K euros soit 46 par an pendant les 5 annes de dure maximale du contrat Luxembourg,
36 personnes Bruxelles : 8 statutaires B et 20 statutaires C et 8 auxiliaires C,

un cadre B et un agent C ont plus de 55 ans
8 personnes Luxembourg : 1 statutaires B, 3 statutaires C, 3 statutaires D et 1 auxiliaire C,

aucune personne n a plus de 55 ans aujourdhui
141
Qualit de service rendu par le prestataire : la qualit du service propos par le prestataire serait globalement
quivalente :
elle s'amliorerait en rapidit de remboursement (environ 3 semaines)
cependant le contrle des frais ne serait plus exhaustif et a priori mais sur base de tests et a postriori
142
gain en personnel :
en nombre : 44 personnes : 36 Bruxelles et 8 Luxembourg
en valeur : 2 433 Keuros soit 72 % Bruxelles, 462 Keuros Luxembourg soit 65%
une baisse significative du cot global :
le reclassement du personnel peut tre un frein l'externalisation
une amlioration du rapport cot/bnfice : la sous-traitance assurerait le maintien de la qualit globale du service
rendu, la baisse des cots serait suffisamment importante pour amliorer le rapport cot/bnfice de faon
significative Luxembourg :
143
Conclusions :
le recours la sous-traitance apparat pertinent d'autant plus qu'il favoriserait la simplification des
rgles applicables en matire de remboursement de frais de mission.
Cependant, le nouveau rglement financier de la Commission qui interdit qu'un prestataire
n'effectue de paiement pour la Commission pourrait remettre en cause la pertinence de la soustraitance. Cela supposerait que, si l'option de sous-traitance tait retenue, un amnagement du
rglement financier, assorti des procdures de contrle adquates soit ralis.
144
Paiement des frais de mission (Bruxelles)

Sous-activit : Paiement des frais de mission
Units : B4
Analyse cot-bnfice

Cot de la transition (annualis)
Cot total (A)
Rapidit du remboursement
Exactitude du remboursement
Contrle des frais
Situation
actuelle
(1)
Sous-traitance
(2)
Ecart
(2) - (1)
-3 376
-943
2 433
72%
-112
112
100%
0%
47%
0%
0%
39%
39%
0%
0%
50%
0%
-50%
-922
-922
-3 488
-1 865
-18
-242
-2 126
1 362
3 488
3 488
1 744
1 163
581
1 623
-18
-242
1 362
1 362
0
0
581
0
-581
-3 488
0
3 488
3 488
1 163
1 163
1 163
Ecart
(%)
Office
Office
interinstitutionnel
Cf fiche Office
5
Conclusions
Baisse du cot total
Nombre de points
En Keuros
2 433
1 362
1 362
En %
72%
39%
Maintien
39%

Keuros) :
203

581
6
145
Paiement des frais de mission (Luxembourg)

Sous-activit : Paiement des frais de mission
Units : L1
Situation
actuelle
(1)
Sous-traitance
(2)
Ecart
(2) - (1)

-711
-249
462
65%
-34
34
100%
0%
28%
0%
0%
21%
21%
0%
0%
50%
0%
-50%
Analyse cot-bnfice

Cot total (A)
Rapidit du remboursement
Exactitude du remboursement
Contrle des frais
-285
-285
-745
-534
-6
-46
-586
159
745
745
373
248
124
211
-6
-46
159
159
0
0
124
0
-124
-745
0
745
745
248
248
248
Ecart
(%)
Office
Office
interinstitutionnel
Cf fiche Office
5
Conclusions
Baisse du cot total
Nombre de points
En Keuros
462
159
159
En %
65%
21%
Maintien
21%

Keuros) :
39
124
6
146
Assurance maladie et accidents
147
La Commission assure la gestion de :
l'ensemble du rgime d'assurance maladie des institutions europennes (sauf en partie pour le Conseil)
partiellement l'assurance accidents et les maladies professionnelles (Commission, Cour des comptes, CES/CDR, les
Agences et l'Institut Universitaire de Florence)
Aujourd'hui, le march en la matire n'est absolument pas dvelopp. En effet, le

remboursement primaire de dpenses de maladie est rest en Europe du domaine
rserv du service public. Seule une entreprise en Belgique est capable de rpondre
aux besoins de la Commission. Elle assure notamment le remboursement des frais de
maladie de la BCE, de l'OTAN, la FAO et de l'Office des brevets.
148
Cot du personnel maintenu en interne (y compris cot du maintien du know-how), soit 1 672 K euros
les cadres A sauf un seraient conservs
le personnel B et C affect la gestion des activits accidents et subrogations serait galement conserv ainsi que quelques personnes
pour assurer le suivi et contrle du prestataire
le reste du personnel d'excution serait remplac par le personnel du prestataire de service
Cot de la prestation de sous-traitance : seule une entreprise est apparue en mesure de rpondre aux besoins de la
Commission. Elle assure les mmes services pour la BCE et l'OTAN. Les informations sur les cots de prestation de
cette socit varient selon les sources :
selon l'OTAN, les prestations lui sont factures par la socit hauteur de 5% des montants rembourss. Cette valuation
induirait un cot annuel pour la Commission de 5 634 Keuros.
selon la directrice de la socit, les prestations seraient factures entre 225 et 350 euros par affili et par an soit une
moyenne de 300 euros. Cette valuation induirait un cot annuel de 12 247 Keuros.
Soit une hypothse moyenne de 8 941 Keuros
149

Aujourd'hui, le march en la matire n'est absolument pas dvelopp. En effet, le remboursement
primaire des dpenses de maladie est rest en Europe du domaine rserv du service public.
Seule une entreprise en Belgique est capable de rpondre aux besoins de la Commission. Le
risque fournisseurs est donc lev (niveau 3) et s'lve 358 Keuros (hypothse moyenne)

l'activit est relativement complexe aussi fait-il prvoir une priode de transition de 9 mois, ce qui
induirait un surcot annuel de 1 234 K euros (hypothse moyenne).
150
Qualit de service rendu par le prestataire :

la qualit du service rendu serait augmente grce /
l'amlioration de la productivit et la rapidit d'excution
la diminution du contrle des frais
151
gain en personnel :
en nombre : 105 personnes, : 1A, 16B, 81C, 2D, 5 auxiliairs C
en valeur : 8 224 Keuros soit 83%
une augmentation du cot de 1 054 Keuros soit 9%
le reclassement du personnel peut tre un frein l'externalisation:

Seulement 1A, 3 B et 12 C ont plus de 55 ans
une lgre amlioration du rapport cot/bnfice : la sous-traitance augmenterait la qualit globale du service rendu,
mais l'augmentation des cots impliquerait une dgradation du rapport cot-bnfice de 125 Keuros soit 1%
Conclusion : la sous-traitance apparat comme peu pertinente. Cependant en raison des grands carts
sur les cots de prestation, nous recommandons d'approfondir l'approche sur la base d'un cahier des
charges prcis.
152

Analyse cot-bnfice
Situation
actuelle
(1)
Sous-activit : Assurance maladie et accidents

Units : B5
Ecart sur hypothse
Sous-traitance
moyenne
(2) - (1)
Hypothse
basse
(source
OTAN)

Cot infrastructures spcifiques (informatique)
Autres (services rendus par d'autres services de la Commission )

Cot total (A)
Productivit
Rapidit d'excution
Prcision
Efficacit
Contrle des frais
Secret mdical
-1 672
-1 672
-1 672
8 224
83%
-715
715
100%
-8 941
-5 634
-12 247
-8 941
-539
539
-100%
-11 150
-7 306
-225
-1 234
-8 765
3 314
12 079
12 079
2 788
2 788
1 858
1 858
929
1 858
-13 919
-490
-1 234
-15 643
-3 564
12 079
12 079
2 788
2 788
1 858
1 858
929
1 858
-10 613
-358
-1 234
-12 204
-125
12 079
12 079
2 788
2 788
1 858
1 858
929
1 858
537
-358
-1 234
-1 054
-125
929
929
929
929
0
0
-929
0
-11 150
0
11 150
11 150
1 858
1 858
1 858
1 858
1 858
1 858
A priori non pertinente.

Cependant, compte-tenu
des carts entre les
diffrentes hypothses,
l'analyse devrait notre
avis tre affine sur la
base d'un cahier des
charges prcis
Office
Office
interinstitutionnel
Cf fiche Office
5
cf fiche Office
interinsitutionn
el Assurance
maladie et
accidents
Hypothse
haute
Hypothse
(source Van moyenne (2)
Breda)
-9 896
Conclusions sur la base de l'hypothse moyenne

En Keuros
En %
Baisse des cots du personnel
8 224
83%
-1 054
-9%
Hausse
-125
-1%
Ecart
(%)
-9%
-1%
8%
8%
50%
50%
0%
0%
-50%
0

Keuros) :
685
153
Besoins de redploiement du personnel
154
Les besoins de redploiement lis la sous-traitance des activits pour lesquelles elle
semble pertinente sont les suivants :
Personnel statutaire
Personnel auxiliaire C
Personnel auxiliaire D
Personnel auxiliaire
0
14
69
53
137
16
9
25
Total
162
Personnel statutaire de catgorie A

Personnel statutaire de catgorie B
Personnel statutaire de catgorie C
Personnel statutaire de catgorie D
Ces besoins sont dtaills par activit en annexe 3
155
Ces besoins apparaissent globalement "absorbables" par l'volution des effectifs de la

Commission. En effet, dans les 2 ans venir :
250 postes B sont vacants,
550 postes C sont pouvoir dont 200 en interne.
Les besoins de redploiement du personnel D pourraient poser des difficults plus

importantes car seulement 80 postes D sont pourvoir (le diffrentiel entre les
besoins de la DG (62) et les postes pourvoir (80) tant plus faible que pour les
autres catgories de personnel).
Le redploiement des personnels ne devrait pas entraner une charge budgtaire

complmentaire car le plan de formation 2 ans prvoit la formation continue de
chacun des personnels.
156
Besoins de redploiement
Cette premire analyse devra tre affine au cas par cas notamment en fonction de la
spcialisation des personnels concerns et de leur localisation.
157
Option Office de la Commission
158
Les offices qu'il a t retenu d'tudier l'issue de la phase intermdiaire sont les
suivants :
Office 1 : Hygine, scurit et sant regroupant les activits suivantes :
page 163
Office 2 : Gestion quotidienne des immeubles regroupant les activits suivantes :
page 166

Office 3 : Services techniques regroupant les activits suivantes :
page 169

1.10 service typographie (C4 et L3)
1.11 service courrier (C5), y compris les huissiers de tri (C7)
Office 4: Infrastructures sociales regroupant les activits suivantes :
page 172

Office 5 : Gestion du statut regroupant les activits suivantes :

3.5 pensions (B6)
page 175
159
Les regroupements proposs ici semblent pertinents. Cependant, dans une phase de
mise en uvre, des regroupements d'offices ou des regroupements d'activits
diffrents peuvent tre envisags.
De plus, la cohrence entre les offices de la Commission et les offices

interinstitutionnels devra tre recherche.
160
Synthse des conclusions de l'option Office de la

Commission
161
Synthse des conclusions de l'option Office de la

Commission
Office Gestion
Office Service
quotidienne des
technique
immeubles
Gestion des mobiliers et
fournitures de bureau
1.9 Carpool (C5, L3)
(achat, inventaire,
1.1 Contrle de l'hygine dmnagement) (C2,
et scurit sur le lieu de C3, L3)
travail (B7/L3)
1.2 Entretien (nettoyage
1.10 Typographie (C4,
et maintenance) (C2,
L3)
Activits regroupes
L2,L3)
Office Hygine,
scurit et sant
Pertinence de
l'externalisation
Office Infrastructures
sociales
Office Gestion du
statut
2.2 Crches et garderies 3.1 Paiement des

(C6, L4, L5)
rmunrations (B4, L1)
2.3 Restaurants et
cuisine (C6, L3, L5)
3.2 Paiement des frais

de mission (B4, L1)
3.3 Paiement des frais

d'experts (B4)
2.1 Service mdical (B8,

L6, L7)
1.6 Rceptionnistes,
huissiers (accueil et
confrence), chefs
d'immeubles (C7, L3)
1.11 Courrier (y compris

huissiers de tri) (C5)
2.4 Centre Overijse
Trs pertinente
Moyennement
pertinente
Moyennement
pertinente
Trs pertinente
3.4 Assurance maladie

et accidents (B5)
3.5 Pensions (B6)
Trs pertinente
162
Conclusions sur les scnarios Offices de la Commission
Office Hygine, sant et scurit
163
Office 1 : Hygine, scurit et sant regrouperait les activits suivantes :

La cration de cet office prsenterait le principal avantage d'amliorer la visibilit

interne des activits lies aux obligations statutaires de la Commission en tant
qu'employeur (du fait du regroupement d'activits proches et du rattachement plus
direct de l'office la direction gnrale) et par l mme de favoriser l' indpendance
des personnels ncessaires l'exercice et de raccourcir les circuits de dcision sur
des aspects qui demeurent de la responsabilit du Secrtariat gnral et de la
Direction gnrale
164

Office 1 : Hygine, sant et scurit
Sous-activits concernes : 1.1 Contrle de l'hygine et
scurit sur le lieu de travail (B7/L3) / 2.1 Service mdical
(B8, L6, L7)
Indicateurs
Unit de gestion
(regroupement d'activits,
standardisation des
procdures)
Avantages Indpendance et
responsabilit accrue
Autonomie financire
Visibilit
Risques dcision
Emancipation
Pertinence de l'office
Apport de la nouvelle
structure
+
++
0
+
au contraire,
raccourssissement
possible :
0
Trs pertinente
165
Office Gestion quotidienne des immeubles
166
Cet office prsenterait le principal avantage de regrouper les activits lies la

gestion quotidienne des immeubles soit :
et ainsi de coordonner les actions et de standardiser les procdures.
167
Office 2 : Gestion quotidienne des immeubles

Sous-activits concernes : Gestion des mobiliers et fournitures
de bureau / 1.2 Entretien / 1.6 Rceptionnistes, huissiers (acceuil
et confrence), Chefs d'immeuble
Indicateurs
Unit de gestion
standardisation des
procdures)
Autonomie financire
Visibilit
Risques dcision
Emancipation
structure
+
+
+
0
0
0
Moyennement pertinente
168
Office Services techniques
169
Cet office prsenterait le principal avantage de regrouper les activits lies la

gestion quotidienne des immeubles soit :
1.10 Typographie/la gestion de documents (C4 et L3)
1.11 service courrier (C5), y compris les huissiers de tri (C7)
et ainsi de coordonner les actions et de standardiser les procdures.
170
Office 3 : Services techniques

Sous-activits concernes : 1.9 Carpool/Typographie/1.11
Courrier (y compris huissiers de tri)
Indicateurs
Unit de gestion
standardisation des
procdures)
Autonomie financire
Visibilit
Risques dcision
Emancipation
structure
+
+
+
0
0
0
Moyennement pertinent
171
Office Infrastructures sociales
172
Cet office regrouperait les activits lies aux infrastructures sociales :

Il prsenterait les principaux avantages suivants :

d'une part, il permettrait de rendre plus cohrente et plus visible la politique sociale de la
Commission envers son personnel, notamment en uniformisant les procdures,
d'autre part, il permettrait d'amliorer l'indpendance financire de systmes qui doivent tre
financirement quilibrs.
173
Office 4 : Infrastructures sociales

Sous-activits concernes : 2.2 Crches et garderies / 2.3
Restaurants et cuisine / 2.4 Centre Overijse
Indicateurs
Unit de gestion
standardisation des
procdures)
Autonomie financire
Visibilit
Risques dcision
Emancipation
structure
++
+
++
+
0
0
Trs pertinent
174
Office gestion du statut
175
L'office regrouperait toutes les activits lies la gestion du statut des personnels soit
:

3.5 pensions (B6)
Il prsenterait les principaux avantages suivants :

d'assurer une cohrence de l'application du statut au sein de la Commission
de favoriser l'autonomie financire des rgimes de l'assurance maladie et des pensions qui doivent
tre quilibrs
Il pourrait galement prfigurer un office interinstitutionnel de la gestion du statut de

l'ensemble des institutions europennes.
176
Office 5 : Gestion du statut

Sous-activits concernes : 3.1 Paiement des
rmunrations / 3.2 Frais de mission / 3.3 Paiement des
frais d'experts / 3.4 Assurance maladie et accidents / 3.5
Pensions
Indicateurs
Unit de gestion
standardisation des
procdures)
Autonomie financire
Visibilit
nouveaux services de
support (ex : crches...)
Risques
dcision
Emancipation
structure
++
+
++
0
0
0
0
Trs pertinent
177
Option Office Interinstitutionnel
178
Option Office Interinstitutionnel
Les offices retenus, l issue de la premire phase de ltude en raison de leur

faisabilit moyen terme, pour une analyse plus approfondie sont les suivants:
L Office interinstitutionnel Assurance maladie et accidents
page 183
L Office interinstitutionnel Pensions
page 187
L Office interinstitutionnel Crches et garderies Luxembourg
page 192
L Assurance maladie et accidents et les Pensions pourraient tre regroupes dans un

mme office.
Un office interinstitutionnel non plus par activit mais regroupant toutes les activits
administratives par site pourrait tre une solution envisageable Luxembourg (avec
les autres institutions europennes) et Ispra avec le CCR. Cette hypothse tant
hors du primtre d'tude n'a pas t tudie ici.
179
Synthse des conclusions de l'option Office

interinstitutionnel
180
Synthse des conclusions de l'option Office

interinstitutionnel
Activits concerns
Institutions concernes
Pertinence de
l'externalisation
Assurance maladie et
accidents
Pensions

et accidents (B5)
3.5 Pensions (B6)
Toutes
Trs pertinente
Toutes
Trs pertinente
Politique sociale
Luxembourg
2.2 Crches et garderies
(L4)
Hors primtre d'tude :
autres activits sociales
(accueil...)
Institutions du site de
Luxembourg
Trs pertinente
181
Conclusions sur les scnarios Offices interinstitutionnels
182
La structure de l office serait la suivante :
la Commission grant actuellement ces activits, la structure de cots d'un ventuel office serait proche de la structure
actuelle, primtre d'activit constant :
le cot de l'activit resterait similaire
le cot de la structure administrative propre l'office serait similaire au cot indirect actuel d'utilisation du support de la DG
Budget, de la DG Contrle financier et de la DG Personnel et Administration (autres units). Pour l'office, le cot serait soit
direct si les fonctions administratives sont intgres l'office soit indirect si les fonctions administratives restent gres par
les autres DG moyennant refacturation interne. Ces cots (540 Keuros) ont t valus par le chef d'unit comme suit :
DG Budget : 1 fonctionnaire B / 2 fonctionnaires C
DG Contrle financier : 1 fonctionnaire B
DG Personnel & Administration : 1 fonctionnaire B / 2 fonctionnaires C
183
l'activit de l'unit B5 est trs largement interinstitutionnelle. L'unit gre :

l'ensemble du rgime d'assurance maladie des institutions europennes (sauf en partie le Conseil)
partiellement l'assurance accidents et maladies professionnelles (Commission, Cour des comptes,
CES/CDR, les Agences et l'Institut Universitaire de Florence)
la centralisation de ces activits (d'abord celles qui sont gres actuellement par la
Commission puis l'ensemble) au sein d'un office interinstitutionnel semble donc tout
fait envisageable et possible.
L'office interinsitutionnel Assurance maladie et accidents est une option pertinente car
structure de cots quivalente, il permettrait notamment :
d'acqurir une relle autonomie financire cohrente avec la ncessit d'quilibre du rgime
d'assurance maladie,
d'amliorer la visibilit du systme de protection sociale des institutions europennes
184
Office interinsitutionnel Assurance maladie et accidents

Indicateurs
Unit de gestion
standardisation des
procdures)
Autonomie financire
Visibilit
Risques
dcision
Emancipation
structure
+
++
++
++
0
0
Trs pertinent
185
Pensions
186
Pensions
La structure de l office serait la suivante :

En l'absence d'information sur les effectifs des autres institutions, nous ne sommes pas en mesure d'valuer ces
conomies d'chelle
Ainsi, nous avons retenu comme hypothse que la structure de cot de l'office serait similaire la structure
actuelle :
le cot d'activit serait identique
le cot de la structure administrative propre l'office serait similaire au cot indirect actuel d'utilisation par l'activit du
support de la DG Budget, de la DG Contrle financier et de la DG Personnel et Administration (autres units). Pour
l'office, le cot serait soit direct si les fonctions administratives sont intgres l'office soit indirect si les fonctions
administratives restent gres par les autres DG moyennant refacturation interne. Ces cots (324 Keuros par an) ont t
valus la moiti des besoins du rgime d'assurance maladie :
DG Budget : 0,5 fonctionnaire B / 1 fonctionnaire C
DG Contrle financier : 0,5 fonctionnaire B
DG Personnel & Administration : 0,5 fonctionnaire B / 1 fonctionnaire C auxquels s'ajoutent les conseils du service
juridique : 0,5 fonctionnaire B
187
Pensions
L'activit de l'unit B6 est largement interinstitutionnalise sauf pour ce qui concerne

la fixation des droits :
chaque institution fixant les droits de son personnel,
la Commission fixant les droits de son personnel et liquidant les droits du personnel de l'ensemble
des institutions.
la centralisation de ces activits au sein d'un office interinstitutionnel semble donc tout
fait faisable et prendrait tout son sens si l'office centralisait la fixation des droits (cela
permettrait notamment d'avoir une application uniforme du statut).
Il faudrait alors pourvoir l'office avec tout ou partie du personnel effectuant

actuellement la fixation des droits dans chacune des institutions. S'agissant d'un
simple transfert de personnel des autres institutions, cela n'entranerait pas de surcot
pour la Commission par rapport la situation actuelle. La mutualisation du personnel
de fixation des droits pourrait galement permettre de raliser des conomies
d'chelle.
188
Pensions
L'office interinstitutionnel Pensions est une option pertinente car structure de cots
quivalente, il permet notamment :
de concentrer la fixation des droits dans une mme structure ce qui permet d'assurer une
application uniforme du statut du personnel de l'ensemble des institutions europennes,
d'acqurir une relle autonomie financire cohrente avec la ncessit d'quilibrer le rgime des
pensions,
d'amliorer la visibilit du systme de protection sociale des institutions europennes
189
Pensions
Office interinsitutionnel Pensions

Indicateurs
Unit de gestion
standardisation des
procdures)
Autonomie financire
Visibilit
Risques
dcision
Emancipation
structure
++
+
++
+
0
0
Trs pertinent
190
Office interinstitutionnel Crches et garderies

Luxembourg
191
Office interinstitutionnel Crches et garderies Luxembourg
L'utilisation des crches et garderies est interinstitutionnelle mais leur gestion est
partage : le Parlement europen gre les crches, la Commission les garderies. Il
semble pertinent de concentrer la gestion des crches et des garderies au sein d'une
mme institution (le Parlement ou la Commission). Ceci permettrait de faire des
conomies d'chelle car le chef d'unit L6 estime que l'ensemble des activits
pourraient tre gres par le personnel d'encadrement de la Commission qui gre
actuellement les seules garderies.
La cration d'un office portant ces seules activits semble moins pertinente, car les
activits porter sont peu nombreuses.
L'office interinstitutionnel prendrait toute sa dimension s'il regroupait la gestion de

toutes les activits sociales (crches et garderies mais galement le Bureau d'accueil,
assistance sociale, le Foyer europen et le Centre de sant). Les conomies d'chelle
ralisables n'ont pu tre mesures en l'absence d'informations sur les effectifs des
autres institutions.
192
Office interinstitutionnel Crches et garderies

Luxembourg
L'office interinstitutionnel Infrastructures sociales Luxembourg prsenterait ainsi les

principaux avantages suivants :
possibilit de raliser des conomies d'chelle,
il permettrait de rendre plus cohrente et plus visible la politique sociale des institutions en direction
de leur personnel en uniformisant les procdures,
il permettrait d'amliorer l'indpendance financire de rgimes qui doivent tre financirement
quilibrs.
193
Office interinstitutionnel Infrastructures sociales

Luxembourg
Office interinstitutionnel Infrastructures sociales Luxembourg
Indicateurs
Economies d'chelle
Unit de gestion
standardisation des
Avantages procdures)
Indpendance et
Autonomie financire
Visibilit
Risques
dcision
Emancipation
structure
++
++
0
++
+
0
0
0
Trs pertinent
194
Direction Gnrale Personnel et

Administration
" Analyse cot-bnfice dune ventuelle externalisation
dun certain nombre dactivits effectues lheure
actuelle par des services de la DG Admin.
Annexes au rapport final - 26 mars
ANNEXES
ANNEXES
Annexe 1 : Approche mthodologique et conclusions de la phase 1
Annexe 2 : Approche mthodologique de la phase 2
2.0 : Evolution du cot de personnel

2.1 : Evaluation des risques fournisseurs
2.2 : Evaluation des cots de transition
2.3 :Evaluation du cot de la sous-traitance
Annexe 3 : Besoin de redploiement du personnel
page 202
page 208
page 214
page 223
page 226
page 246
197
Annexe 1
Approche mthodologique et conclusions de la phase 1
198
Annexe 1
L'analyse des activits et des critres d'valuation de l'opportunit de l'externalisation

a permis de dterminer une approche discriminante (et non plus systmatique) des
activits tant en matire de sous-traitance prive, que d'externalisation dans une
agence d'excution, un office de la Commission ou un office interinstitutionnel. Cette
approche a permis de hirarchiser les diffrents scnarios d externalisation et
d carter ceux pour lesquels une analyse approfondie n'apparaissait pas pertinente
moyen terme.
199
Annexe 1
Sagissant de loption 1 de sous-traitance, les critres d'apprciation de l'opportunit

d'une sous-traitance ne peuvent tre perus de faon homogne et doivent au
contraire tre hirarchiss comme suit :
critre d'conomie sur les ressources humaines
critre dapprciation du risque fournisseur (existence d une offre concurrentielle et proposant des
prestations de niveau de qualit quivalent),
ncessit pour la Commission de coordonner et de contrler les prestations ralises par les soustraitants.
200
Annexe 1
Le critre d'conomie sur les ressources humaines impose que le personnel

affect l'activit diminue de faon significative.
De plus, le potentiel dconomie induit par lexternalisation doit tre au moins gal
25%. Le facteur d'conomie essentiel tant la rduction du personnel affect
l'activit, on peut rapprocher le potentiel d'conomie de 25% une rduction d'un
quart du personnel affect soit environ 275 personnes, c est dire en moyenne 15
personnes par activit.
Cet impratif d une rduction significative du personnel affect l'activit et d un

potentiel d'conomie gal 25 % rend peu pertinente la recherche d'externalisation
d'activits peu mobilisatrices de ressources humaines. Ce seuil de matrialit a
nanmoins t nuanc par les lments suivants :
certaines "petites" activits prsentent des liens trs forts avec des activits plus importantes auxquelles elles
pourraient tre rattaches (exemple de l assurance maladie et de l assurance accidents),

concernant le site d Ispra, le seuil retenir est ncessairement moins important,
les modes de gestion d'une mme activit au sein de la Commission doivent tre cohrents.
201
Annexe 1
Ce critre d'conomie substantielle fait apparatre peu pertinente l'externalisation des

activits suivantes, quelles que soient les options envisages :
Contrle de l'hygine et scurit : 16 personnes Bruxelles et 9 Luxembourg

Evaluation et prvention de la scurit : 8 personnes
Support contractuel et logistique : 16 personnes (D2 activit support contractuel)
Paiement des frais d'expert : 10 personnes
Ainsi que les activits suivantes sauf si un est lien est possible avec Bruxelles (contrat en 2 lots) (ce qui
peut sembler difficile compte-tenu des spcificits des 2 sites) :
Carpool Luxembourg : 15 personnes
Service mdical Luxembourg : 12 personnes
Paiement des frais de mission Luxembourg : 10 personnes
Sur ces activits, l'conomie est plus rechercher dans l'optimisation des processus que
dans la l'externalisation. (L unit D5 (Systmes d information) pourrait jouer un rle
important dans cette optimisation en favorisant l unification des applications informatiques
utilises et l amlioration de la productivit)
202
Annexe 1
Le critre d'apprciation du risque fournisseur impose l'existence d'une offre

concurrentielle et plurielle de qualit. Ce critre fait apparatre ce stade de l analyse
que la sous-traitance de certaines activits, en l'tat actuel du march se heurte une
absence, plus ou moins importante, d offre formalise probablement due une
absence de demande galement formalise. Il en est ainsi :
des pensions : aujourd'hui, le march en la matire n'est absolument pas dvelopp. En effet, le remboursement
primaire de dpenses de maladie tout comme la gestion des retraites, est rest en Europe du domaine rserv du
service public. Aucune socit ne semble ce jour capable de rpondre aux besoins de la Commission.
C'est cependant un march qui peut se dvelopper terme comme complment des activits d'assurance prive. Dans
ces conditions, l'externalisation ne pourrait se faire par un simple appel au march mais par un appel performance
sur la base d'un cahier des charges prcis. Compte-tenu des investissements probables que devraient raliser les
oprateurs (notamment en matire de systme d'information), le rsultat de cet appel dpendra de la volont politique
de la Commission d'inciter les Etats externaliser ce type d'activit et de fait de crer un march justifiant les
investissements.
de l assurance maladie et accidents : aujourd'hui, le march en la matire n'est absolument pas dvelopp. En effet,
le remboursement primaire de dpenses de maladie tout comme la gestion des retraites, est rest en Europe du
domaine rserv du service public. Une seule socit a t recense sur le march : elle effectue le remboursement
des frais assurance maladie pour l'OTAN et la BCE.
des services mdicaux : la sous-traitance des services mdicaux un Service Mdical Interentreprise soumettrait la
Commission au contrle des autorits de tutelle nationales (ce qui n'est pas le cas actuellement), rduisant ainsi
l'indpendance de la Commission vis--vis des lgislations nationales. Aussi, la sous-traitance auprs d'un prestataire
ne semble pas envisageable. Seule une sous-traitance "hybride" semble possible terme : services dirigs par des
mdecins fonctionnaires encadrant le reste du personnel de droit priv.
L analyse de ce critre a t approfondie en phase 2 de l tude.
203
Annexe 1
La ncessit pour la Commission de coordonner et contrler les prestations

ralises par les sous-traitants suppose le maintien au sein de la structure de
personnels comptents pour la conservation du savoir-faire et la mise en place d un
contrle qualit des prestations externalises. Ainsi pour les activits dont l'excution
et les tches oprationnelles sont dj largement externalises, une rduction
ventuel du personnel interne procde plus de l'optimisation du service que d'une
problmatique d'externalisation : si la majeure partie des tches sont externalises,
les seules fonctions conserver en interne sont la dfinition de la politique de la
Commission, le suivi et le contrle des prestataires. C'est le cas notamment des
activits suivantes :
Externalisation sous forme de sous-traitance auprs d'un prestataire :
entretien (maintenance des installations techniques, entretien courant des immeubles),
gestion des mobiliers et des fournitures de bureau Bruxelles,
protection Bruxelles,
restauration Bruxelles,
support contractuel et logistique (activit de gestion financire et d excution de la logistique, D2), l excution
de la logistique est sous-traite intgralement d o un taux moyen d externalisation de 37% pour cette activit.
204
Annexe 1
Notons que certaines activits sont gres en tout ou partie par la Commission avec
du personnel de droit priv :
Externalisation sous forme de recours de la main d oeuvre prive :
garderie et Centre pour l'Enfance Luxembourg
Externalisation mixte
restauration Luxembourg
crches et garderie Bruxelles
Nous ne considrons pas ici le recours du personnel de droit priv comme de la

sous-traitance. Ainsi, sur ces trois dernires activits la sous-traitance de l'activit
auprs d'un prestataire semble a priori pertinente.
205
Annexe 1
L'opportunit de transfrer l'activit dans une agence d'excution ou un office

interinstitutionnel ne se mesure pas principalement au regard d'conomies potentielles
significatives mais au regard des critres suivants :
pour l office de la Commission :
le besoin de regrouper certaines activits au sein de la Commission,
l existence d un minimum d'autonomie (notamment financire)
le besoin d une structure de transition pour des activits partiellement ou totalement externalises ou
externalisables ( terme).
pour l'office interinstitutionnel :

ces mmes critres viendra s'ajouter le critre dterminant de la faisabilit de l'opration c'est--dire l'existence d'une
interinstitutionnalisation ou la forte probabilit d'en mettre une en place
pour l'agence d'excution :

l absence d imbrication trop forte dans l'activit courante de la Commission
le besoin d'autonomie de gestion ou d'action pour amliorer sa technicit ou sa performance,
le besoin de renforcer la visibilit de l'action,
206
Annexe 2
207
Annexe 2.0 Hypothses d volution du personnel
208
Dans le cadre d un scnario de sous-traitance, un personnel statutaire doit tre

conserv pour maintenir un know-how en interne et assumer les fonctions suivantes :
dfinition et conception de la politique et de la stratgie
activits en lien avec les autres institutions
choix, contrle et suivi du prestataire
consultation et information interne (avec le concours du prestataire)
Lensemble des tches dexcution sont assures par le prestataire
le personnel de droit priv nest pas conserv. Par hypothse, il serait repris par le
prestataire.
209
Lvaluation de l effectif conserv en interne a t conduite partir du tableau du

personnel intra muros figurant dans les fiches d information et des renseignements
complmentaires transmis par les chefs dunit :
sagissant des fonctions de management et de conception :
l ensemble du personnel statutaire de catgorie A est conserv en interne quelque soit l activit
une partie du personnel de catgorie B est galement conserv pour remplir des fonctions de management et
de conception, soit en raison de l absence de cadres A, soit pour les assister
sagissant des fonctions de gestion et dexcution :

l ensemble de ces taches sont assumes par le prestataire
210
Annexe 2.0 Hypothse d volution du personnel
sagissant du personnel de support administratif (B, C, D et auxiliaires), l effectif est modul en

fonction de la charge de travail restante au sein de la Commission :
un seul contrat de sous-traitance grer
aucun personnel de droit priv ou intrimaire encadrer
le suivi budgtaire des achats et du personnel est effectu par le prestataire (restauration)
concernant les achats de mobilier, fournitures de bureau et autres, 75% du personnel de catgorie C et D est
conserv (en effet, seule l activit fournitures de bureau est confie une entreprise prive)
211
Annexe 2.0 Hypothse d volution du personnel
212
Cot du personnel conserv en interne
Effectif actuel (d)
dont plus de 55 ans
Effectif conserv (a)
Effectif conserv
(%)
Personnel libr
Cot unitaire
Cot annuel du
personnel
conserv
Gestion du mobilier et fournitures de bureau

Unit (b)
L3
TOTAL
0,3
1,7
12,1
7,3
21,4
NC
0,3
1,7
9,1
5,5
16,6
100%
100%
75%
75%
77%
0
0
3
2
5
131
91
71
51
39
154
643
277
1.113
10,0
0,0
6,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
16,0
100%
0%
30%
0%
0%
0%
0%
20%
0
30
14
0
1
0
0
0
45
131
91
71
51
40
179
44
57
1.307
0
425
0
0
0
0
0
1.732
1,1
3,6
5,9
3,9
0,0
0,0
0,0
14,5
100%
64%
25%
80%
0%
0%
0%
6%
0
2
18
1
1
0
0
22
131
91
71
51
40
46
44
144
326
418
197
0
0
0
1.085
100%
100%
71%
0%
0%
8%
0
0
2
1
0
3
131
91
71
51
31
65
91
354
0
0
510
Systmes d'information et infrastructures informatiques

D5
Unit

Personnel de Droit priv
Intrimaire C
Personnel prestataire
TOTAL
10,0
30,0
20,0
0,0
1,0
13,0
1,0
7,0
82,0
3,0
3,0
0,0
9,0
NC
15,0
Crches et garderies
Unit
C6
Personnel de droit priv
TOTAL
Unit
1,1
5,6
23,4
4,9
1,0
121,0
80,0
237,0
0,0
0,0
2,5
0,0
NC
0,5
1,0
7,0
1,0
71,0
80,5
0,0
0,0
2,0
0,0
2,0
0,5
1,0
5,0
0,0
0,0
6,5
0,4
0,6
9,3
0,3
5,0
15,6
0,0
0,0
1,0
0,0
NC
1,0
0,4
0,6
3,0
0,0
0,0
4,0
100%
100%
32%
0%
0%
26%
0
0
6
0
5
12
131
91
71
51
40
52
54
212
0
0
319
2,0
7,1
22,3
33,0
2,0
2,0
314,0
382,4
0,0
0,0
0,5
1,0
2,0
5,1
5,5
5,0
0,0
0,0
0,0
17,6
100%
72%
25%
15%
0%
0%
0%
5%
0
2
17
28
0
2
0
49
131
91
71
51
44
40
37
261
464
390
253
0
0
0
1.368
100%
100%
58%
10%
0%
0%
7%
0
0
4
9
0
0
13
131
91
71
51
22
11
65
208
354
51
0
0
678
2,5
L4
TOTAL
Unit
L5
personnel auxiliaire C
TOTAL
Restaurants et cuisine centrale

Unit
C6
Personnel intrimaire C
TOTAL
Unit
NC
1,5
L3
TOTAL
Unit
0,5
2,3
8,6
10,0
54,0
54,0
129,4
0,0
1,0
0,0
1,0
2,0
0,5
2,3
5,0
1,0
0,0
0,0
8,8
0,5
1,4
3,0
11,5
2,0
9,0
27,4
0,0
0,0
0,0
1,0
NC
NC
1,0
0,5
1,4
2,0
0,0
0,0
0,0
3,9
100%
100%
67%
0%
0%
0%
14%
0
0
1
12
2
9
24
131
91
71
51
40
35
65
127
142
0
0
0
334
0,8
4,9
6,0
74,0
85,7
Plus de 45 ans
1,00
2,00
16,00
29,00
48,00
0,8
2,9
2,0
0,0
5,7
94%
59%
33%
0%
7%
0
2
4
74
80
131
91
71
51
98
263
142
0
502
100%
100%
27%
0%
0%
17%
0
0
5
8
0
14
131
91
71
51
57
38
45
142
0
0
224,8
L5
TOTAL
Carpool
Unit
C5
TOTAL
Unit
L3
Personnel intrimaire B
TOTAL
0,3
0,5
7,4
8,3
0,1
16,6
0,0
0,0
2,0
0,0
2,0
0,3
0,5
2,0
0,0
0,0
2,8
0,0
2,0
92,0
19,0
10,0
3,0
126,0
0,0
2,0
17,0
2,0
NC
NC
21,0
0,0
2,0
9,0
0,0
0,0
0,0
11,0
100%
10%
0%
0%
0%
9%
0
0
83
19
10
3
115
131
91
71
51
40
35
0
181
637
0
0
0
819
0,1
1,3
13,7
10,4
25,5
0,0
0,0
3,0
2,0
5,0
0,1
1,3
1,3
0,0
2,7
100%
10%
0%
11%
0
0
12
10
23
131
91
71
51
13
118
95
0
226
Typographie
Unit
C4
TOTAL
Unit (c )
L3
TOTAL
le 16/05/2001, 14:20
Cot du personnel conserv en interne
Effectif actuel (d)
dont plus de 55 ans
Effectif conserv
(%)
Personnel libr
Cot unitaire
Cot annuel du
personnel
conserv

Unit
B4
TOTAL
Unit
1,8
7,5
17,8
2,0
5,4
34,5
0,0
2,0
4,0
0,0
NC
6,0
1,7
3,0
2,0
0,0
0,0
6,7
94%
40%
11%
0%
0%
19%
0
5
16
2
5
28
131
91
71
51
40
222
272
142
0
0
636
0,7
3,7
5,9
0,2
1,0
11,5
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,7
1,0
1,0
0,0
0,0
2,7
100%
27%
17%
0%
0%
23%
0
3
5
0
1
9
131
91
71
51
40
91
91
71
0
0
253
2,0
12,0
23,0
1,0
8,5
46,5
0,0
1,0
1,0
0,0
0,0
2,0
2,0
4,4
3,0
1,0
0,5
10,9
100%
37%
13%
100%
6%
23%
0
8
20
0
8
36
131
91
71
51
40
261
398
212
51
20
943
0,7
1,7
3,84
3,2
1,0
10,4
0
0
0
0
0
0,0
0,7
1,0
1,0
0,0
0,0
2,7
100%
60%
26%
0%
0%
26%
0
1
3
3
1
8
131
91
71
51
40
88
91
71
0
0
249
0,0
3,0
37,0
74,0
1,0
3,0
2,0
120,0
NC
NC
NC
NC
NC
NC
0,0
3,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
3,0
100%
0%
0%
0%
0%
0%
3%
0
0
37
74
1
3
0
115
131
91
71
51
40
35
43
0
272
0
0
0
0
0
272
100%
100%
27%
2%
100%
0%
7%
0
0
3
32
0
0
35
131
119
71
51
57
43
6,0
0,3
0,4
1,1
0,6
0,2
0,0
2,6
39
48
78
30
11
0
206
Plus de 45 ans
0,0
2,0
5,0
14,0
21,0
0,9
1,7
0,0
0,0
2,6
100%
100%
0%
0%
5%
0
0
6
45
51
131
91
71
51
118
154
0
0
272
4,0
2,0
5,0
0,0
0,0
0,0
11,0
100%
18%
42%
0%
0%
0%
22%
0
9
7
4
0
0
20
131
91
71
51
57
93
523
181
354
0
0
0
1.058
100%
40%
0%
0%
0%
33%
0
3
3
1
1
8
131
91
71
51
51
261
181
0
0
0
442,5
131
91
71
51
40
523
91
142
0
0
755,0
131
91
71
51
40
101
392
815
425
0
40
0
1.672
L1
TOTAL

Unit
B4
TOTAL
Unit
L1
TOTAL
Rceptionnistes/Huissiers/Chefs d'immeubles
Unit
C7
Personnel intrimaire D
TOTAL
L3
0,3
0,4
4,1
32,6
0,2
2,0
39,6

Personnel intrimaire D
TOTAL
18,0
0,0
0,0
0,0
6,0
Courrier
Unit
C5
0,9
1,7
6,0
45,0
53,6

TOTAL
Service mdical
Unit
B8
Unit
TOTAL
L6
Unit
Personnel auxiliaire B
TOTAL
L7
Unit
TOTAL
B5
TOTAL
le 16/05/2001, 14:20
4,0
11,0
12,0
4,0
2,3
15,8
49,1
2,0
2,0
1,0
0,0
2,0
5,0
3,3
1,0
1,0
12,3
0,0
1,0
0,0
0,0
NC
1,0
2,0
2,0
0,0
0,0
0,0
4,0
4,0
14,0
7,0
0,0
3,0
28,0
1,0
4,0
0,0
0,0
NC
5,0
4,0
1,0
2,0
0,0
0,0
7,0
100%
7%
29%
0%
25%
0
13
5
0
3
21
4,0
25,0
87,0
2,0
6,0
6,0
130,0
1,0
3,0
12,0
0,0
NC
3,0
9,0
6,0
0,0
1,0
0,0
19,0
75%
36%
7%
0%
17%
0%
15%
1
16
81
2
5
0
105
5,0
16,0
Annexe 2.1 Evaluation du risque fournisseur
213
Le risque fournisseur consiste prendre en compte lexistence ou labsence dune

offre plurielle sur le march et du rapport de force ventuel qui pourrait en dcouler
entre la Commission et le prestataire retenu
Nous avons valoris ce risque en appliquant un coefficient dinflation au cot de la

sous-traitance calcul,
nous avons retenu trois niveaux de risque en fonction du nombre dentreprises prsentes sur le
march et pouvant assurer la prestation de service souhaite,
pour un risque fort nous avons retenu lhypothse dune augmentation de 20% du cot de la soustraitance au terme de 5 ans (date du renouvellement du march), 10% pour un risque moyen et un
taux nul pour un risque faible,
la valorisation du risque est gale au montant de laugmentation du cot divis par 5 pour obtenir
un montant annuel,
214
Pour valuer ce risque fournisseur, nous avons :

recens les entreprises prsentes sur le march pour chacune des activits tudies,
identifi des entreprises prestataires aptes satisfaire les besoins de la Commission,
pris contact tlphoniquement avec ces entreprises, pour vrifier leur capacit rpondre aux
exigences techniques et aux standards qualitatifs pralablement identifis,
dtermin une fourchette de prix pour les prestations fournies.
215
Les sources utilises ont t les suivantes :

Base Amadeus (catalogue des entreprises classes par secteur dactivit, nombre demploys,
pays)
CCI de Bruxelles, Luxembourg et Milan
Organismes socio-professionnels :
Fderation des Entreprises Europennes
UAPME (Fdration PME europennes)
Fdration Entreprises de Belgique et de Luxembourg
Union Professionnelle Belges des Loueurs de Voitures
Union Belge du Catering (restauration collective)
Office National de l Enfance
Confdration du Commerce Luxembourgeois
Fdration des Artisans du Luxembourg
ORESCA (Fdration Restaurateurs Luxembourg)
Confindustria (Association italienne des industriels)
Centro Internazionale Ludoteche (association italienne ludothques et crches)
Institutions publiques :
Ministre belge des Affaires Economiques
Ministre belge de l Education Nationale
STATEC (Institut de statistique du Gouvernement luxembourgeois)
Ministre luxembourgeois de la famille
Ministre luxembourgeois des classes moyennes
Ministre italien de la Sant
BCE
OTAN
Commune de Bruxelles
Recensement des appels doffres raliss par la Commission et analyse de leur rsultat
216

Les critres de slection utiliss ont t les suivants :
Critres liste CCI Bruxelles : activit, taille (effectif),
Critres recherche Amadeus : activit (code NAF), taille
Chiffre d affaires,
(effectif >100 personnes), Union Europenne
Rsultats :
Bureautique : 30
Rsultats :
Carpool : 3
Carpool : 10
Typographie : 121
Typographie : 31
Systmes d information : 20
Crches et garderies : 52
Crches et garderies : 18
Paiement des rmunrations : 52
Paiement frais de mission : 52
Restaurants et cuisine centrale : 24

Paiement des rmunrations : 26
Paiement frais de mission : 26
De la mme faon, nous avons slectionn les entreprises luxembourgeoises et

italiennes. Nous avons paralllement interrog des chambres consulaires et des
organismes publics pour dterminer les caractristiques des marchs :
Situation de concurrence parfaite/imparfaite
Existence de liens capitalistiques entre les entreprises identifies
Capacit rpondre aux exigences de la Commission
217
Les entreprises ont t contactes tlphoniquement pour sassurer de leur capacit

rpondre aux exigences suivantes :
Exigences qualitatives numres dans lAnnexe 3 du rapport intermdiaire (indicateurs de qualit
de service rendu : professionalisme, dlais dintervention, dlais de facturation, confidentialit,
capacit respecter les obligations contractuelles )
Exigences quantitatives : volume dactivit tel que dtermin dans lAnnexe 4 du rapport
intermdiaire (indicateurs quantitatifs, caractristiques techniques des prestations demandes, )
218
Pour les activits de carpool, typographie, systmes dinformation, crches et

garderies, restauration sous contrat, des lments de prix ont t demands aux
entreprises prsentes sur le march. Les rsultats de ces investigations sont les
suivants :
Systmes d information : prix pouvant varier entre 74 et 94 K euros/mois

Crches : 12 Keuros/an par enfant, (Italie)
Garderies : 8 Keuros/mois par enfant (Italie)
Restauration : le cot repas pourrait varier entre 5,5 et 8,7 euros , la moyenne s tablissant au cot
de 6,2 euros.
Carpool : 3 euros par km Bruxelles
Typographie :
offset pages A4 : entre 0,0372 et 0,112 euros par page
photocopies A4 : entre 0,0161euros et 0,0235 par page
brochures en quadri : entre 0,0372 et 0,0620 euros par page
expdition : les entreprises appliqueraient les tarifs postaux ordinaires
219
220
Annexe 3 : Indicateurs de qualit du service rendu

1
Luxembourg
Bruxelles
Activit
Existence d'une offre plurielle
Risque li l'tat
du march
Ispra
Risque li l'tat
du march
De nombreuses entreprises de
fournitures de bureau, mais pas de
march vritable pour la gestion de
l'ensemble des tches demandes.
Des fournisseurs pourraient rpondre
sparment des appels d'offre pour
les achets, le stockage et
l'agencement.
Aucune entreprise ne propose ce type

de service. Seules les agences de
placement seraient en mesure de
fournir du personnel en nombre
suffisant pour assurer cette prestation
en externe. Ces agences sont
suffisamment nombreuses. Le risque
rsiduel est celui d'une forte rotation
du personnel mis disposition
7 grosses entreprises de location,

mais aucune en mesure de fournir un
service tel que celui demand par la
Commission sur les deux sites
concerns. 10 entreprises
europennes de plus de 100
employs sont prsentes dans le
secteur (location de vhicules avec
chauffeur).
2 grosses imprimeries avec plus de

100 personnes qui pourraient traiter le
volume d'activit prvu. Elles ne
travaillent pas sur microfilm. De
nombreuses entreprises de grosse
taille (une centaine environ) sont
toutefois prsentes sur le march
europen.
1.4 Matriel de bureau

et mobilier
1.6 Rceptionnistes/
huissiers/ chefs
d'immeuble

rsiduel est celui d'une forte rotation du
personnel mis disposition
1.9 Carpool
3 grosses entreprises de location. Il

n'existe pas de march pour des
volumes aussi importants que ceux
demands par la Commission ; une
seule entreprise pourrait rpondre
terme un appel d'offre pour un
contrat de longue dure sur les deux
sites mais en ayant recours elle-mme
de la sous-traitance. 10 entreprises
europennes de plus de 100 employs
sont prsentes dans le secteur
(location de vhicules avec chauffeur).
1.10 Typographie
9 entreprises de plus de 100

personnes dans un march
concurrentiel. Une seule d'entre elles
pourrait assurer les prestations
demandes (y compris pour le
microfilm) et pour les deux sites. Elle
fournit dj le mme service pour
l'Office des publications. Cependant,
en raison d'une activit dj trs
intense, les dlais demands ne
pourrait pas tre systmatiquement
respects. De nombreuses entreprises
de grosse taille (une centaine environ)
sont toutefois prsentes sur le march
europen.
1.11 Courrier

rsiduel est celui d'une forte rotation du
personnel mis disposition.
Plusieurs entreprises de plus de 50

personnes pourraient rpondre un
appel d'offre pour assurer l'entretien du
parc informatique et un service de help
desk respectant les standards
1.13 Systmes
quantitatifs et qualitatifs fixs. Le
d'information et
dveloppement d'applications serait
infrastructures
souvent confi d'autres sous-traitants
informatiques de la DG
pour les demandes plus techniques.
Quelques difficults sur le
dmnagement (combien
d'interventions de ce genre sur un an
?). March concurrentiel.
Existence d'une offre

plurielle
Risque li
l'tat du march
Risque li la
qualit de la
prestation
2
Le personne mdical et technicien
serait remplac par du personnel
vacataire.
Concernant le personnel administratif,
le personnel employ serait form
2.1 Services mdicaux
d'intrimaires ou de personnel mis
disposition par des agences de
placement.
L'offre est suffisante.
Le personne mdical et technicien

serait remplac par du personnel
vacataire.
Concernant le personnel administratif,
le personnel employ serait form
d'intrimaires ou de personnel mis
disposition par des agences de
placement.
Le personne mdical et
technicien serait remplac par
du personnel vacataire.
Concernant le personnel
administratif, le personnel
employ serait form
d'intrimaires ou de personnel
mis disposition par des
agences de placement.
2
1
2
2
3
2
2
2
2
2.2 Crches et
garderies
Les entreprises contactes ne peuvent

rpondre seules la demande.
Cependant, au niveau europen on
compte quelques entreprises de taille
petite/moyenne qui se constitueraient
en cooprative pour rpondre un
appel d'offre. De plus, une ou deux
entreprises italiennes ont affirm
pouvoir se porter seules candidates
pour un tel march mais pour un
nombre d'enfants plus limit (jusqu'
150/200). Dans ce cas, l'utilisation du
personnel de droit priv dj prsent
serait possible. Les critres qualitatifs
pourraient tre respects
Les entreprises contactes ne peuven

rpondre seules la demande.
Cependant, au niveau europen on
compte quelques entreprises de taille
petite/moyenne qui se constitueraient
en cooprative pour rpondre un
appel d'offre. De plus, une ou deux
entreprises italiennes ont affirm
pouvoir se porter seules candidates
pour un tel march mais pour un
nombre d'enfants plus limit (jusqu'
150/200). Dans ce cas, l'utilisation du
personnel de droit priv dj prsent
serait possible. Les critres qualitatifs
pourraient tre respects
March pas trs dvelopp en

gnral ; situation plus
favorable dans le Nord de
l'Italie avec de nombreux petits
prestataires. Dans le cas d'un
appel d'offre, on pourrait
obtenir trois ou quatre
rponses provenant de
groupements de petites
entreprises. Pas de difficults
majeures compte tenu du
nombre limit d'enfants
concerns. Le mme service
est dj fourni certaines
collectivits locales dans la
mme rgion.
2
2
3
2
2
Pas d'lments
disponibles ce
stade
1
2
2
2
2
Pas d'lments
disponibles ce
stade
Annexe 3 : Indicateurs de qualit du service rendu

2
Bruxelles
Activit
2.3 Restaurants/
cuisines centrales
Trois entreprises de grande taille sur

un march concurrentiel bases
Bruxelles. Elles pourraient assurer le
volume d'activit prvu Luxembourg
des standards qualitatifs levs (elles
le font dj pour des organismes
comparables, comme banques et
autres institutions) Deux grosses
entreprises (filiales luxembourgeoises
de celles prsentes en Belgique)
pourraient exercer l'activit
Luxembourg des standards qualitatifs
levs.
Trois gros prestataires Bruxelles.

Seul un d'entre eux pourrait fournir le
service demand sur les deux sites et
3.2 : Paiment des
pour le nombre d'agents concerns.
rmunrations
L'entreprise elle-mme se demande
toutefois quel serait l'intrt pour le
client de se dcharger d'une seule
partie de l'activit (dition des bulletins
de paie). Au niveau europen, il existe
quelques dizaines d'entreprises de
secrtariat social de grosse taille.
Les mmes entreprises pourraient
prendre en charge le paiement des
3.2 : Paiment des frais
rmunrations et le remboursement
de missions
des frais de mission.
Il n y a que deux entreprises en
Belgique qui puissent assurer les
prestations demandes par la
Commission. Seule l'une d'entre elles,
qui assure le mme service pour la
BCE, la FAO , l'Office des Brevets et
l'OTAN, serait en mesure de rpondre
aux besoins de la Commission.
D'aprs les responsables du secteur
dans les deux institutions, le service
rendu est de trs bonne qualit (moins
de 10 plaintes/an sur 22.000
demandes de remboursement). Etant
donn les comptences techniques de
ce prestataire, ce dernier se trouve
dans une situation de quasi-monopole
Aucune entreprise sur le march n'est
en mesure de prendre en charge cette
activit. L'une des entreprises
contactes traite une partie du
processus pour la Commune de
3.5 Pensions
Bruxelles, mais ne saurait pas en
mesure d'assurer une prestation
quivalente pour la Commission vu la
charge de travail.
Luxembourg
Risque li l'tat
du march
Trois entreprises de grande taille sur

un march concurrentiel bases
Bruxelles. Elles pourraient assurer le
volume d'activit prvu Luxembourg
des standards qualitatifs levs
(elles le font dj pour des organismes
comparables, comme banques et
autres institutions) Deux grosses
entreprises (filiales luxembourgeoises
de celles prsentes en Belgique)
pourraient exercer l'activit
Luxembourg des standards
qualitatifs levs.
Absence d'offre
Trois gros prestataires Bruxelles.

Seul un d'entre eux pourrait fournir le
service demand sur les deux sites et
pour le nombre d'agents concerns.
L'entreprise elle-mme se demande
toutefois quel serait l'intrt pour le
client de se dcharger d'une seule
partie de l'activit (dition des
bulletins de paie). Au niveau
europen, il existe quelques dizaines
d'entreprises de secrtariat social de
grosse taille.
Les mmes entreprises pourraient
prendre en charge le paiement des
rmunrations et le remboursement
des frais de mission.
Ispra
Risque li l'tat
du march
Existence d'une offre

plurielle
March trs dvelopp (50

gros prestataires, dont une
dizaine dans la rgion de
Milan). De nombreuses
entreprises prsentes dans un
march concurrentiel.
Standards qualitatifs
respects.
Risque li
l'tat du march
Risque li la
qualit de la
prestation
2
2
2
2
1
1
Annexe 2.2
Evaluation des cots de la transition
221
Annexe 2.2 Evaluation des cots de la transition
La phase de transition est la priode ncessaire au prestataire pour parvenir au

niveau de qualit attendu. Elle intgre le temps ncessaire :
la prise de connaissance de l environnement et de l organisation au sein de la Commission
l effet dapprentissage
L installation dun nouveau prestataire se traduit par une surcharge de travail pour le
personnel interne qui doit :
encadrer et former le prestataire retenu
contrler de manire approfondie le respect des clauses contractuelles et du cahier des charges
Enfin, la Commission doit tre en mesure de se substituer au prestataire en cas de

dfaillance ou de retrait de celui-ci
222
Annexe 2.2 Evaluation des cots de la transition
En consquence, le cot de la transition a t valu comme le cot du personnel

conserv en interne en doublon du personnel prestataire pour assurer un
encadrement renforc durant la phase de transition
bien que le cot de transition intervienne la premire anne de mise en place de la sous-traitance,
le cot encouru est rapporter la dure maximale du contrat, soit 5 ans.
Afin de prciser l effectif conserver durant la phase de transition, nous avons

contact les responsables dunits ayant dj recours des entreprises prestataires
qui ont attir notre attention sur les points suivants :
le personnel d excution nest libr qu lissue de cette phase de transition
la dure de cette phase est fonction de la complexit de l activit transfre
223
Annexe 2.3 Evaluation des cots de la sous-traitance
224

Approche 1
Cette premire approche consiste valuer les cots de la sous-traitance sur la base
d une extrapolation des cots/bnfices de la sous-traitance actuelle. Cela concerne
les activits suivantes :
1.4 les achats de fournitures de bureau (L3)
1.13 les systmes d information et infrastructures informatiques (D5)
2.2 les crches et garderies (C6, L4 et L5)
225

Approche 1 : les achats
Achats (mobilier, fournitures de bureau et autres fournitures), Luxembourg

Rduction de 15% du montant du budget gr actuellement
ce ratio correspond approximativement au gain obtenu sur le prix d achat des fournitures de bureau grce la
signature d un contrat par les services de la Commission Bruxelles avec un fournituriste

nous avons considr que ce gain serait identique Luxembourg et Bruxelles, le prestataire retenu
Bruxelles pouvant galement rpondre la demande Luxembourg
Nous n avons pas pu identifier d autres gains potentiels :

les fournitures de bureau sont stockes dans les sous-sols du btiment Jean Monnet ; le recours la sous-
traitance ne permettrait pas d conomiser le paiement de la location de surfaces ou cots de gardiennage

comme ce fut le cas Bruxelles
nous n avons pas identifi d entreprises pouvant offrir ce type de service s agissant du mobilier de bureau
226

Approche 1 : Systmes d information
Systmes d information et infrastructures informatiques :

Nous avons valu le cot de la sous-traitance en partant de l hypothse que le personnel B, C et
D serait remplac par des personnels privs dont le cot est valu :
pour le personnel technique (dveloppeurs, gestionnaires des infrastructures) au cot de l quivalent B (y
compris quote-part d'infrastructure) selon le contrat cadre pass par la Direction Informatique
pour le personnel de support administratif et bureautique au cot interne des intrimaires (information transmise
par l unit D1)
227

Approche 1 : Crches et garderies
Crches
Nous avons valu le cot de la sous-traitance en nous appuyant sur les expriences
d externalisation et sur les cots de gestion de la crche Clovis.
les dpenses d infrastructures seraient les mmes quactuellement mais diminues du montant des dpenses de
nettoyage des locaux qui seraient la charge du prestataire en cas de sous-traitance

le cot de la sous-traitance est calcul comme suit :
montant du contrat Clovis/nombre d enfants accueillis Clovis*nombre total d enfants de chaque site
Garderies
L approche 1 n ayant pas permis d aboutir sur des conclusions pertinentes, nous avons valoris les
cots de sous-traitance des garderies partir des conditions tarifaires communiques par les
prestataires que nous avons contacts (soit l approche 4)
228

Approche 2
Cette seconde approche consiste valuer le cot de la sous-traitance en valorisant

le personnel statutaire libr au cot du personnel priv. Cela concerne les activits
suivantes :
1.6 les rceptionnistes, les huissiers et les chefs d immeubles (C7 et L3)
1.11 le courrier (C5)
2.1 les services mdicaux (B8, L6 et L7)
229

Approche 2 : Rceptionnistes/huissiers/chefs d immeubles et courrier
Rceptionnistes/huissiers/chefs d immeubles et courrier

Nous avons valu le cot de la sous-traitance en valorisant le personnel remplacer par du
personnel priv quil soit statutaire, auxiliaire ou intrimaire au prix interne d un intrimaire de niveau
quivalent :
le cot unitaire retenu est celui utilis pour la valorisation du cot du personnel intrimaire interne (information
transmise par l unit D1), y compris quote-part d infrastructure
230

Approche 2 : Service mdical
Service mdical
Nous avons valu le cot de la sous-traitance en prenant comme hypothse :
le personnel technique statutaire (infirmiers et laborantins) est valoris au cot actuel du personnel vacataire :
le cot unitaire retenu pour le personnel infirmier et laborantin est le cot unitaire annuel d un quivalent temps plein
sous contrat dure indtermine (source : contrats actuels), soit :
61,17 K euros pour un infirmier et 47,218 K euros pour un laborantin Bruxelles
47,6 K euros pour un infirmier Luxembourg
pour Ispra, nous avons retenu les cots unitaires appliqus Bruxelles
tandis que le personnel administratif lest au cot moyen du personnel administratif priv
le cot unitaire retenu pour le personnel remplaant le personnel statutaire, auxiliaire et intrimaire est celui du cot du
personnel de back office transmis par le service d out-sourcing d Arthur Andersen (par pays et par niveau de
responsabilit)
Les vacataires actuels sont conservs.
231

Approche 2 : Service mdical
Service mdical (suite)

le nombre de personnes remplaces en interne a t valu partir des fiches d information et des autres
renseignements transmis par les chefs d unit, soit :

9 statutaires B, 7 statutaires C, 4 statutaires D
3 statutaires B, 3 statutaires C, 1 statutaire D ainsi quun auxiliaire B
13 statutaires B, 5 statutaires C et les 3 auxiliaires C.
232

Approche 3
Nous avons contact des organismes socio-professionnels pour valuer le cot de la

prestation actuelle si elle tait ralise par un sous-traitant
Ces contacts n ayant pas t fructueux, nous avons utilis l approche 4 pour
l activit 1.9 carpool (C5 et L3)
233

Approche 4
Cette approche consiste valuer le cot de la sous-traitance sur la base des

conditions tarifaires pratiques par des prestataires que nous avons contacts. Les
activits concernes sont les suivantes :
1.10 ateliers de reproduction/gestion de documents (C4 et L3)

2.3 restaurants et cuisine centrale (C6, L3 et L5)
3.4 assurance maladie (B5)
2.2 garderies (C6, L4 et L5)
234

Approche 4 : Typographie
Typographie et gestion de documents :

Nous avons valoris le cot de la sous-traitance sur la base des conditions tarifaires obtenues
auprs d entreprises prestataires :
nous avons transmis plusieurs entreprises, aprs entretien tlphonique, une description de l activit
actuellement gre par les services de la Commission (sans mentionner que l'tude tait ralise pour le
compte de la Commission) ainsi que les indicateurs quantitatifs et qualitatifs figurant dans notre rapport
intermdiaire et une synthse du cahier des charges communiqu par l unit C4,
ce jour, une seule des entreprises contactes nous a communiqu ses tarifs l exception des micro films et
l adressophage, activits quelle nest pas en mesure de prendre en charge.

il est apparu trs difficile aux entreprises contactes d avancer des tarifs tant donn le nombre important de
paramtres techniques prendre en considration.
Ainsi, s agissant de cette activit particulirement complexe, nous recommandons d approfondir l analyse par
l laboration d un cahier des charges prcis.
235

Approche 4 : Restauration
Restauration :
Nous avons valoris le cot de la sous-traitance sur la base des conditions tarifaires obtenues
auprs d entreprises prestataires :
nous avons contact plusieurs entreprises prestataires (en France, en Belgique, Luxembourg et en Italie du
Nord) et leur avons transmis une description de l activit actuellement gre par les services de la Commission
ainsi que les indicateurs quantitatifs et qualitatifs figurant dans le rapport intermdiaire,
le cot de la sous-traitance a t valu :
pour les selfs et restaurants :
sur la base d un cot moyen par repas rapport au nombre total de repas servi
ce prix par repas est de 6,2 euros (nettoyage des locaux, service, achats et prparation des repas inclus),
le nombre de repas servis par jour est de 6 252 Bruxelles, de 2 495 Luxembourg et de 750 Ispra, avec un nombre de
jours ouvrs gal 240 par an,
pour les caftrias :

sur la base du cot de la prestation prive Bruxelles et des achats (gestion directe) correspondant.
Les autres prestations sont peu significatives.
236

Approche 4 : Carpool
Carpool :
Nous avons valoris le cot de la sous-traitance sur la base des conditions tarifaires obtenues auprs
d entreprises prestataires :
nous avons transmis l entreprise contacte les indicateurs qualitatifs et quantitatifs figurant en annexe 4 e 5 du
rapport intermdiaire ainsi que des lments descriptifs de l activit
Bruxelles
en fonction des informations communiques, le tarif avanc par l entreprise a t de 3 euros par kilomtres,
ce tarif intgre la marge du prestataire, le cot du personnel mis disposition, le cot des vhicules
le cot total de la sous-traitance est gal au produit de ce tarif et du nombre de kilomtres parcourus sur un an qui
est gal 2 471 500 pour Bruxelles
Luxembourg
les services rendus Luxembourg sont trs diffrents de ceux rendus Bruxelles. En consquence, le cot du
kilomtre actuel y est infrieur de 40%. L valuation du cot de la prestation Luxembourg a t calcul en
appliquant ce taux au cot de la prestation prive Bruxelles.
237

Approche 4 : Assurance maladie et accidents

nous avons valu le cot de la sous-traitance sur la base des conditions tarifaires communiques par
l unique socit contacte s tant dclare capable de fournir cette prestation
Elle ralise notamment cette prestation pour l OTAN et la BCE.
Selon l OTAN, cette socit facture 5% du montant annuel des remboursements ce qui quivaudrait un cot
total de 5 634 K euros pour la Commission.

Cependant, lorsque nous avons contact la socit, celle-ci a indiqu que le cot de la prestation serait d environ
300 euros par affili soit un cot total de 12 347 K euros pour la Commission.
Cette fourchette de prix est trs large. Ainsi, nous recommandons de faire une analyse plus dtaille sur la base
d un cahier des charges prcis.
238

Approche 4 : Garderies
Garderies :
Les cots de la sous-traitance ont t valus :
sur la base d un cot mensuel de 0,75 K euros par enfant, soit en moyenne 6,1 K euros par an (base de 165 j)
pour les garderies post-scolaires,

pour les garderies ares, sur la base d'un cot de 2 Keuros par an et par enfant (un tiers du cot de la
garderie postscolaire),
pour le centre d'tude : 3 Keuros par enfant (la moiti du cot de la garderie postscolaire)
239

Approche 5
Cette approche consistait valuer le cot de la sous-traitance sur la base d un cot

standard par unit d oeuvre
240

Approche 5 : Paiement des rmunrations

Nous avons valu le cot de la sous-traitance partir du cot moyen factur par une entreprise
prestataire pour chaque bulletin de salaire dit
ce cot comprend la dtermination des droits, le calcul de la rmunration, l impression du bulletin de salaire et le
paiement des salaires

le cot retenu est de 17,15 euros par bulletin, cot pratiqu usuellement selon notre dpartement d outsourcing
(qui ralise notamment pour ,

le nombre de bulletins de salaire dits est de 17 260 Bruxelles par mois et de 3 135 Luxembourg.
Le cot interne, y compris la fixation des droits et les cots du centre de calcul, est de :
25,9 euros Bruxelles
26,8 euros Luxembourg
241

Approche 5 : Paiement des frais de mission

Nous avons valu le cot de la sous-traitance partir du cot moyen factur par mission
ce cot comprend la vrification des justificatifs, la dtermination du remboursement,
le cot standard est gal 16,77 euros par mission selon notre service d out sourcing,
le nombre de missions traiter Bruxelles est de 55 000 et de 17 000 Luxembourg
Cela reprsente un cot de :

922 K euros Bruxelles
285 K euros Luxembourg
242

Pensions
Les pensions
Les entreprises que nous avons contactes ne sont pas en mesure d assumer cette activit pour une
organisation de la taille de la Commission
cependant, une des entreprises contactes le fait actuellement pour la Commune de Bruxelles mais serait
incapable de fournir une prestation identique pour la Commission vu l ampleur de l activit qui lui serait ainsi
transfre
remarque : seule une partie rsiduelle du suivi des pensions est externalise par la commune de Bruxelles
la plupart des organisations contactes ont conserv en interne la gestion de leur systme de pension
243
Annexe 3 : besoin de redploiement
244
Annexe 3 : besoin de redploiement
245
Effectif actuel (d)

Gestion du mobilier et fournitures de bureau
Unit (b)
L3
Restaurants et cuisine centrale

C6
0,0
1.112,5
1.112,5
0,3
1,7
9,1
5,5
16,6
2,0
12,0
23,0
1,0
8,5
46,5
0,0
1,0
1,0
0,0
0,0
2,0
2,0
4,4
3,0
1,0
0,5
10,9
100%
37%
13%
100%
6%
23%
0
8
20
0
8
36
131
91
71
51
40
383
0,7
1,7
3,84
3,2
1,0
10,4
0
0
0
0
0
0,0
0,7
1,0
1,0
0,0
0,0
2,7
100%
60%
26%
0%
0%
26%
0
1
3
3
1
8
131
91
71
51
40
383
662
13
78
162
2.743
10.675
NC
4,5
31,3
TOTAL
0,0
1,0
0,0
1,0
TOTAL
0,5
2,3
8,6
10,0
54,0
54,0
129,4
TOTAL
0,5
1,4
3,0
11,5
2,0
9,0
27,4
100%
100%
75%
75%
77%
0,3
0
0
3
2
5
84,9
131
91
71
51
1.212,6
2,0
6,1
5,5
5,0
0,0
0,0
18,6
100%
75%
24%
16%
0%
0%
5%
0
2
18
27
2
0
49
131
91
71
51
40
37
420
2,0
0,5
2,3
5,0
1,0
0,0
0,0
8,8
100%
100%
58%
10%
0%
0%
7%
0
0
4
9
0
0
13
131
91
71
51
22
11
375
0,0
0,0
0,0
1,0
NC
NC
1,0
0,5
1,4
2,0
0,0
0,0
0,0
3,9
100%
100%
67%
0%
0%
0%
14%
0
0
1
12
2
9
24
131
91
71
51
40
35
418
1,5
L5

B4
46,0
6,0
16,9
TOTAL
1,8
7,5
17,8
2,0
5,4
34,5
0,0
2,0
4,0
0,0
NC
6,0
TOTAL
0,7
3,7
5,9
0,2
1,0
11,5
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,8
29,1
765,2
1,7
5,5
0,8
1,0
2,4
11,4
94%
73%
4%
50%
44%
33%
0
2
17
1
3
23
131
91
71
51
40
383
0,7
1,7
1,9
0,2
1,0
5,5
100%
46%
32%
100%
100%
48%
0
2
4
0
0
6
131
91
71
51
40
383
L1

B4
56,9

TOTAL
Unit
4,9
0,8
L3

Unit
16,6
0,0
0,0
0,5
1,0
NC

Unit
Cot annuel du
personnel
conserv
2,0
8,1
23,3
32,0
2,0
314,0
381,4

Unit
Cot du
personnel
reclasser
39
154
643
277
1.113
4.642,9
0
0
181
1.261
1.364
80
0
2.886
0
0
0
255
455
0
0
710
0
0
0
71
581
80
315
1.047
2.033,1
0
13
181
1.204
51
120
1.569
0
0
181
283
0
0
464
2.886,7
0
0
688
1.416
0
320
2.425
0
0
61
201
160
40
462
538,2

Unit
Cot unitaire
0,3
1,7
12,1
7,3
21,4

Unit
Personnel
reclasser
21,4

TOTAL
Unit
Besoin de reclassement du personnel

Activits dont la sous-traitance est pertienente
Effectif conserv
dont plus de 55 ans
(%)
2,0
13,6
0,5
43,3
765,2
L1
TOTAL
TOTAL GENERAL
Personnel statutaire
Personnel auxiliaire
0
14
69
53
137
16
9
25
Total
162

39,2
154,0
642,7
276,7
1.113
2.470,4
261
555
390
253
0
0
1.458
65
208
354
51
0
0
678
65
127
142
0
0
0
334
1.353,6
222
498
57
51
96
923
91
154
135
10
40
430
1.191,8
261
398
212
51
20
943
88
91
71
0
0
249
6.128

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Direction Gnrale Personnel et

Rapport final - 26 mars

L'analyse cot-bnfice a t ralise selon les normes et pratiques professionnelles.

L'analyse cot/bnfice a permis de mettre en avant la pertinence des diffrentes

la sous-traitance apparat moyennement pertinente pour les activits suivantes :

la sous-traitance des activits Typographie/Gestion de documents et Assurances maladie et

Les offices de la Commission particulirement pertinents sont les suivants :

Les offices moyennement pertinents sont les suivants :

D'autres offices interinstitutionnels pourront merger plus long terme.

PARTIE I : APPROCHE METHODOLOGIQUE

Rappel des objectifs de l'tude

Synthse des principales conclusions de la phase 1

Approche mthodologique de la phase 2

Annexe 1 : Approche mthodologique et conclusions de la phase 1

Annexe 2 : Approche mthodologique de la phase 2

2.0 : Evolution du cot de personnel

Annexe 3 : Besoin de redploiement du personnel

PARTIE I : APPROCHE METHODOLOGIQUE

Partie 1 : APPROCHE METHODOLOGIQUE

Rappel des objectifs de l'tude

Synthse des principales conclusions de la phase 1

Approche mthodologique de la phase 2

Rappel des objectifs de l tude

Rappel des objectifs de ltude

Rappel des objectifs de ltude

Lopportunit de l externalisation des diffrentes activits a t tudie l aide de

impact sur les ressources humaines : lexternalisation sera prconise si

Rappel des objectifs de ltude

cots et difficults de transition : lexternalisation sera possible si la priode de transition peut

Rappel des objectifs de ltude : Lapproche

Lanalyse sest effectue en 2 phases :

L'analyse cot/bnfice dtaille a t ralise sur l'option de sous-traitance. Les

Nous n avons pas pu recueillir d informations auprs des autres institutions

L analyse de la pertinence de la sous-traitance a t faite sur la base d une tude

De mme, le recours futur du personnel priv (contrats locaux) gr par la

La pertinence des offices dpend, au del de l'analyse ralise, du cadre

Seules 3 activits ont t analyses sur le site d'Ispra (Crches et garderies,

Synthse des principales conclusions de la phase 1

Synthse des principales conclusions de la phase 1

Cette premire analyse a permis d identifier les activits pour lesquelles

Les autres options, notamment concernant les offices interinstitutionnels, pourraient

Le dtail de la mthode et des conclusions de la phase 1 se trouve en Annexe 1.

Synthse des principales conclusions de la phase 1

Concernant les systmes d information :

Concernant les infrastructures sociales :

Concernant les tches administratives lies au statut :

Synthse des principales conclusions de la phase 1

Le besoin de regrouper certaines activits au sein d'ensembles cohrents rend

Office 2 : Gestion quotidienne des immeubles regroupant les activits suivantes :

Office 3 : Services techniques regroupant les activits suivantes :

Office 4: Infrastructures sociales regroupant les activits

Synthse des principales conclusions de la phase 1

Synthse des principales conclusions de la phase 1

L'opportunit de transfrer une activit au sein d un office interinstitutionnel se

En outre, on peut relever que si les crches et garderies Bruxelles et Luxembourg

Synthse des principales conclusions de la phase 1

Lapproche mthodologique phase 2

Lapproche mthodologique phase 2

L'analyse cot-bnfice a t ralise selon les normes et pratiques professionnelles.

l option de sous-traitance : l'analyse a t particulirement dtaille activit par activit,

Lapproche mthodologique phase 2

Les options Office de la Commission / Office interinstitutionnel : l'analyse a t plus globale et

Lapproche mthodologique de la phase 2