You are on page 1of 129

PRÁTICAS DE

GERENCIAMENTO DE
PROJETOS
Práticas de Gerenciamento de Projetos

Roteiro Fundamentos em Gerenciamento de Projetos


Iniciação
Planejamento
Execução
Monitoramento e Controle
Encerramento

2
Fundamentos em Gerenciamento de Projetos

Roteiro Introdução ao Gerenciamento de Projetos


O Contexto do Gerenciamento de Projetos
Visão geral do PMBoK

3
Introdução ao Gerenciamento de Projetos
O que é um projeto?

É um esforço TEMPORÁRIO
para criar um produto, serviço
ou resultado ÚNICO

4
Introdução ao Gerenciamento de Projetos
O que é um projeto?
TEMPORÁRIO

 Começo e fim definidos


 O fim é alcançado quando:
 Os objetivos são atingidos (SUCESSO)
 Fica claro que os objetivos não podem ou não
serão atingidos (INSUCESSO)
 A necessidade que originou o projeto não existe
mais (INSUCESSO)
 Não é necessariamente curto

5
Introdução ao Gerenciamento de Projetos
O que é um projeto?
ÚNICO

 Algo que nunca havia sido feito (consideradas


todas as suas características)
 A presença de elementos repetitivos não
muda o caráter único
 O produto, serviço ou resultado pode ser
único mesmo que pertença a uma categoria
maior
 Por exemplo: Prédio de escritórios

6
Introdução ao Gerenciamento de Projetos
O que é um projeto?

É um empreendimento não repetitivo (temporário), com


uma seqüência bem definida de eventos com início e fim,
conduzido por pessoas, para se obter um novo produto,
serviço ou resultado (único) que se caracteriza por:
 Possuir objetivo e requisitos claramente definidos
(Escopo);
 Obedecer ao orçamento aprovado (Custo); e
 Ser concluídas em prazo especificado (Tempo).
Custo

Escopo Tempo
a tríplice restrição !!!
7
Introdução ao Gerenciamento de Projetos
Projetos x Atividades
Projetos Atividades
 Temporário  Permanente
 Original  Repetitivo
 Multifuncional  Funcional
 Resultado é incerto  Resultado previsível
 Foco na integração  Foco na disciplina

Características distintivas:
Atividades são contínuas e repetitivas;
Projetos são temporários e únicos;
Projetos envolvem um grau de incerteza.

8
Introdução ao Gerenciamento de Projetos
Portfólio, Programas e Projetos
Ger. Programa
Coordenar Múltiplos
Projetos

Ger. Portfolio
Definir Curso de
Ação e Estratégia

Ger. Projeto
Entregar Soluções

9
Introdução ao Gerenciamento de Projetos
Portfólio, Programas, Projetos e Subprojetos
Um
Umportfólio
portfólioééuma
umacoleção
coleçãode
deprojetos
projetose/ou
e/ouprogramas
programaseeoutros
outros
Portfólio trabalhos
trabalhosque
quesãosãoagrupados
agrupadospara
parafacilitar
facilitaroogerenciamento
gerenciamento
Portfólio efetivo
efetivodo
dotrabalho
trabalhonecessário
necessáriopara
paraalcançar
alcançaros osobjetivos
objetivos
estratégicos de negócio.
estratégicos de negócio.
Um
Umprograma
programaééum umgrupo
grupode
deprojetos
projetosrelacionados
relacionadosgerenciados
gerenciados
de
deforma
formacoordenada
coordenadapara
paraobter
obterbenefícios
benefícioseecontroles
controlesnão
não
Programa
Programa disponíveis
disponíveisquando
quandogerenciados
gerenciadosdedeforma
formaindividual.
individual.Podem
Podem
incorporar
incorporaratividades
atividadescontínuas.
contínuas.

Projeto ÉÉum
umempreendimento
empreendimentotemporário
temporárioque
quecria
criaum
umproduto,
produto,serviço
serviço
Projeto ou
ouresultado
resultadoúnico.
único.

ÉÉuma
umasubdivisão
subdivisãodentro
dentrode
deum
umprojeto
projetode
deescopo
escopoamplo
amploee
Subprojeto complexo.
complexo.Freqüentemente
Freqüentementeutiliza-se
utiliza-sedeste
desteconceito
conceitoquando
quandoda
da
Subprojeto terceirização
terceirizaçãode
departes
partesde
deum
umprojeto
projetopara
parauma
umaoutra
outraempresa
empresa
ou
ououtra
outraunidade
unidadefuncional
funcionaldentro
dentrodadamesma
mesmaorganização.
organização. 10
Introdução ao Gerenciamento de Projetos
Portfólio e Programas
Consiste
Consisteno
nogerenciamento
gerenciamentointegrado
integradodos
dosdiversos
diversosprogramas
programasee
Gerenciamento projetos
Gerenciamento projetosem
emandamento
andamentonuma
numaorganização
organizaçãovisando
visandoestabelecer
estabelecer
de
dePortfólio uma
Portfólio umadireção
direçãoúnica
únicapara
paraooalcance
alcancedos
dosobjetivos
objetivosestratégicos
estratégicoseeaa
garantia
garantiados
dosinvestimentos.
investimentos.

Gerenciamento
Gerenciamento ÉÉoogerenciamento
gerenciamentocentralizado
centralizadoeecoordenado
coordenadode deum
umprograma
programa
de
deProgramas
Programas para
paraalcançar
alcançarseus
seusbenefícios
benefícioseeobjetivos
objetivosestratécigos.
estratécigos.

Enquanto
Enquantooogerenciamento
gerenciamentodedeprojetos
projetoseeprogramas
programas
tradicionalmente
tradicionalmentesesepreocupa
preocupaem
em“fazer
“fazerootrabalho
trabalho
corretamente”,oogerenciamento
corretamente”, gerenciamentodedeportfolio
portfoliose
sepreocupa
preocupaem
em
“fazer
“fazerootrabalho
trabalhocerto”.
certo”.

11
Introdução ao Gerenciamento de Projetos
Fatores Críticos de Sucesso

PRAZO É PRAZO !

12
Introdução ao Gerenciamento de Projetos
Fatores Críticos de Sucesso

 Atendimento dos Requisitos Técnicos e Funcionais


 Cumprimento do Orçamento
 Cumprimento do Cronograma
 Satisfação dos Interessados
 Benefícios para o patrocinador

13
Introdução ao Gerenciamento de Projetos

Sucesso em um Projeto

Um projeto tem sucesso quando atinge


ou supera as expectativas de seus
principais stakeholders.

14
O Contexto do Gerenciamento de Projetos
Stakeholders ( Partes interessadas)
 São pessoas e organizações ativamente envolvidas no
projeto ou cujos interesses podem ser afetados como
resultado da execução ou do término do projeto. Ex.:
 Gerente de projetos

 Consumidor (usuário final e seu cliente)

 Parceiros

 Equipe

 Patrocinador

 Concorrentes

15
O Contexto do Gerenciamento de Projetos
Gerenciamento dos Stakeholders

A equipe de gerenciamento do projeto deve identificar os


stakeholders, conhecer suas necessidades e expectativas e, na
medida do possível, gerenciar sua influência com relação aos
requisitos para garantir o sucesso do projeto.

Stakeholders positivos: provavelmente se beneficiarão com o


sucesso do projeto
Stakeholders negativos: provavelmente serão prejudicados com
o sucesso do projeto

16
O Contexto do Gerenciamento de Projetos
Relação entre os Stakeholders e o Projeto

Fonte: Guia PMBOK®


3ª edição

17
O Contexto do Gerenciamento de Projetos
Gerenciamento dos Stakeholders (passo a passo)

O gerenciamento dos stakeholders se baseia no


Plano de Gerenciamento dos Stakeholders

Desenvolvimento Monitoramento e
Identificação Análise do Controle
envolvimento de ações /
comunicações do Plano

Gerenciamento dos Stakeholders

18
O Contexto do Gerenciamento de Projetos
Áreas de especialização necessárias à equipe de
gerenciamento do projeto

Administração
geral

Fonte: Guia PMBOK®


3ª edição

19
O Contexto do Gerenciamento de Projetos

Gerente de Projetos deve

Selecionar e utilizar as técnicas apropriadas para:


• montar ou influenciar a montagem da equipe do projeto considerando
habilidades e conhecimentos técnicos e humanos;
• garantir que a equipe tem todas as condições necessárias para desenvolver
o seu trabalho;
• gerenciar o trabalho em equipe e administrar os relacionamentos
interpessoais e organizacionais;
• servir de ligação entre os níveis de gerência e a equipe do projeto;
• analisar constantemente a melhor alternativa para alcance do objetivo do
projeto;
• gerenciar a expectativa dos diversos stakeholders.

20
O Contexto do Gerenciamento de Projetos

Principais Habilidades do Gerente de Projetos

Liderança
• Estabelecer direções, alinhar pessoas, motivar e inspirar.
Comunicação
• Reportar o progresso do projeto, decidindo quem, quando, de que
forma e a quem reportar o desempenho do projeto.
Negociação
• Discutir com o objetivo de se chegar a um acordo.
• Ocorrem em torno de diversas questões, em diversos momentos e
vários níveis do projeto.

21
O Contexto do Gerenciamento de Projetos

Principais Habilidades do Gerente de Projetos

Solução de Problemas
• Entendimento do problema, análise das causas e encaminhamento
de uma solução viável.
• Definir as causas dos problemas e analisá-los visando identificar
soluções que melhor se adequem ao momento.
Influência na Organização
• Habilidade para fazer as coisas acontecerem na organização.
• Deve-se conhecer o mecanismo de poder e de política da empresa
(no sentido positivo).

22
O Contexto do Gerenciamento de Projetos
Influências Organizacionais

 Estruturas Organizacionais

 A estrutura da organização executora


freqüentemente restringe a disponibilidade ou as
condições sob as quais os recursos tornam
- se
disponíveis para o projeto
 Varia num amplo spectrum, da funcional à projetizada

23
Visão Geral do PMBoK
Composição

Áreas de Conhecimento
RH

Tempo
Custo

Aquisições
INTEGRAÇÃO Comunicação

Qualidade
Escopo

Riscos

24
Visão Geral do PMBoK
Composição
Áreas de Conhecimento

 Gerência de Escopo
descreve os processos necessários para assegurar que o projeto
contemple todo e somente o trabalho requerido para completar
o projeto com sucesso
 Gerência de Tempo
descreve os processos necessários para assegurar o
encerramento do projeto no tempo definido
 Gerência de Custo
descreve os processos necessários para assegurar que o projeto
se encerrará dentro do orçamento
 Gerência de Qualidade
descreve os processos necessários para assegurar que o projeto
satisfará as necessidades contratadas

25
Visão Geral do PMBoK
Composição
Áreas de Conhecimento

 Gerência de Recursos Humanos


descreve os processos necessários para assegurar o melhor
desempenho das pessoas envolvidas
 Gerência de Comunicação
descreve os processos necessários assegurar, no tempo certo, a
geração, disseminação e armazenamento das informações do projeto
 Gerência de Risco
descreve os processos necessários na identificação, análise e controle
dos riscos inerentes ao projeto
 Gerência de Aquisições
descreve os processos necessários para aquisição de bens e serviços
fora da organização
 Gerência da Integração
descreve os processos necessários para assegurar a perfeita
coordenação entre todos os processos envolvidos
26
Visão Geral do PMBoK
Processo “4.1 Elaborar o Termo de abertura do projeto”

Fonte: Guia PMBOK®


3ª edição

• Entradas: subsídios que serão utilizados ou influenciarão o processo;


• Ferramentas e Técnicas: instrumentos ou mecanismos aplicados às
entradas para produzir as saídas;
• Saídas: documentos ou resultados do processos.
27
Visão Geral do PMBoK
Grupos
Formação

 Processos de iniciação
 Define e autoriza o projeto ou fase do projeto

 Processos de planejamento
 Define e refina os objetivos e planeja o caminho
necessário para alcançá-los
 Processos de execução
 Coordena pessoas e outros recursos para executar o
plano

28
Visão Geral do PMBoK
Grupos
Formação

 Processos de monitoramento e controle


 Medem e monitoram o projeto regularmente para
identificar variações do plano, de forma que ações
corretivas possam ser traçadas quando necessário
 Processos de encerramento
 Formalizam a aceitação do produto, serviço ou resultado
e concluem o projeto ou fase de forma organizada

29
Visão Geral do PMBoK
Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle Encerramento
4.1 Desenvolver o termo 4.5 Monitorar e controlar o
de abertura do projeto 4.4 Orientar e gerenciar a trabalho do projeto
4. Integração 4.3 Desenvolver o plano de 4.7 Encerrar o projeto
4.2 Desenvolver a execução do projeto 4.6 Controle integrado de
gerenciamento do projeto
declaração de escopo mudanças
preliminar do projeto
5.1 Planejamento do escopo
5.4 Verificação do escopo
5. Escopo 5.2 Definição do escopo
5.3 Criar EAP 5.5 Controle do escopo

6.1 Definição da atividade


6.2 Seqüenciamento de atividades
6. Tempo 6.3 Estimativa de recursos da atividade 6.6 Controle do cronograma
6.4 Estimativa de duração da atividade
6.5 Desenvolvimento do cronograma

7.1 Estimativa de custos 7.3 Controle de custos


7. Custos 7.2 Orçamentação

8.2 Realizar a garantia da 8.3 Realizar o controle da


8. Qualidade 8.1 Planejamento da qualidade
qualidade qualidade
9.2 Contratar ou mobilizar 9.4 Gerenciar a equipe do
a equipe do projeto projeto
9. RH 9.1 Planejamento de recursos humanos 9.3 Desenvolver a equipe
do projeto
10.3 Relatório de desempenho
10. Comunicações 10.1 Planejamento das comunicações 10.2 Distribuiicao das
10.4 Gerenciar as partes
Informações
Interessadas
11.1 Planejamento do gerenciamento de riscos
11.2 Identificação de riscos
11.6 Monitoramento e Controle
11. Riscos 11.3 Análise qualitativa de riscos
de Riscos
11.4 Análise quantitativa de riscos
11.5 Planejamento de respostas a riscos
12.3 Solicitar respostas de
12.1 Planejar compras e aquisições fornecedores 12.6 Encerramento
12. Aquisições 12.5 Administração de contrato
do contrato
12.2 Planejar contratações 12.4 Selecionar fornecedores
Iniciação

Processos
Processos de
de Processos
Processos de
de
Iniciação
Iniciação Planejamento
Planejamento

Processos Processos
Processos de
de
Processos de
de
Monit./ Execução
Execução
Monit./ Controle
Controle

Processos
Processos de
de
Encerramento
Encerramento
31
Iniciação

Roteiro O Início de um Projeto


O Objetivo do Projeto
Termo de Abertura do Projeto
Premissas
Restrições

32
O Início de um Projeto

–Os projetos são um meio de organizar atividades que


não podem ser abordadas dentro dos limites
operacionais normais da organização.

–Os projetos são freqüentemente utilizados como um


meio de atingir o plano estratégico de uma
organização, seja a equipe do projeto formada por
funcionários da organização ou um prestador de
serviços contratado.

33
O Início de um Projeto

• Os projetos são tipicamente autorizados como resultado de uma


ou mais das seguintes situações:
– uma demanda de mercado
– uma solicitação de um cliente Necessidade do negócio:
– um avanço tecnológico Problema ou
– um requisito legal/regulatório Oportunidade
– uma necessidade social

A alta gerência precisa decidir como responder a esses


“estímulos” e para quais projetos deve fornecer
autorização e termo de abertura.

34
O Objetivo do Projeto

Objetivo do Projeto

• Descreve o que o projeto deve fazer ou produzir


• Deve seguir a regra SMART:
• Specific (específico)
• Measurable (mensurável)
• Accurate (exato)
• Realistic (realista)
• Time bounded (limitado no tempo)

35
O Objetivo do Projeto

Objetivo do Projeto - Exemplos

Exemplo 1:
1. Construção de depósitos para mantimentos
2. Construção de 5 depósitos para mantimentos, em 8 meses, com
previsão de investimento no valor de R$ 60.000,00
Exemplo 2:
1. Aumento da capacidade de processamento do servidor de dados
2. Aumento da capacidade de processamento do servidor de dados
de 1.2 GHz para 3 GHz até o próximo período de elaboração da
folha de pagamento

36
Termo de Abertura do Projeto

O
O Termo
Termo dede Abertura
Abertura do
do Projeto
Projeto éé oo documento
documento que
que
autoriza
autoriza formalmente
formalmente oo início
início de
de um
um projeto
projeto na
na
organização
organização. .

37
Termo de Abertura do Projeto

• Termo de abertura do projeto (Project Charter)


1. É publicado por um diretor/gerente (patrocinador) com autoridade
formal na estrutura organizacional;
2. Reconhece e autoriza formalmente a existência do projeto;
3. Empossa o gerente do projeto e lhe concede autoridade formal para
usar recursos organizacionais nas atividades do projeto;
4. Identifica linhas de reporte e atribuições do gerente do projeto;
5. Contém ou faz referência:
- às necessidades do negócio que o projeto está incumbido de tratar
- ao escopo do produto ou serviço a ser entregue
- aos benefícios à organização
6. Deve ter ampla publicidade no âmbito da organização.

38
Premissas
• Algo assumido (vem do inglês assumption) como verdadeiro para o
projeto;
• São condicionantes para a execução do projeto conforme o planejado;
• Se uma premissa não for confirmada é preciso revisar o planejamento
do projeto;
• A premissa precisa ser específica, precisa e clara;
• As premissas devem ser validadas pelos stakeholders e resguardam o
gerente do projeto.
Exemplos:
1. “O analista de negócios deverá estar disponível no dia 30/agosto”
2. “Despesas extras serão custeadas pela contratante”
3. “Cada programador desenvolve 10 linhas de código por dia”
4. “A cotação do dólar é R$ 2.50” 39
Restrições
• Fatos concretos que limitam as opções da equipe;
Tempo

A tríplice
restrição!
Custo Escopo
Exemplo:
1. “O projeto deverá estar operacional até o ano fiscal de 2004”
2. “O limite de gastos é de R$ 60.000,00”
3. “Todos os produtos devem atender às especificações da norma
ISO XXXXX”

40
Planejamento

Processos
Processos de
de Processos
Processos de
de
Iniciação
Iniciação Planejamento
Planejamento

Processos Processos
Processos de
de
Processos de
de
Monit./ Execução
Execução
Monit./ Controle
Controle

Processos
Processos de
de
Encerramento
Encerramento
41
Planejamento do Projeto

Roteiro Planejamento do Escopo


Estrutura Analítica do Projeto
Planejamento do Tempo
Planejamento dos Custos
Planejamento dos Recursos Humanos
Planejamento das Comunicações
Planejamento dos Riscos
Indicadores

42
Planejamento do Projeto

Planejar é definir e refinar os objetivos e


traçar o caminho necessário para alcançá-
los.

“Muitos caminhos levam a Roma. O objetivo


do planejamento é encontrar o melhor”.

43
Planejamento do Escopo

• Escopo do produto – aspectos e funções que caracterizam


um produto ou serviço.
• Escopo do projeto – o trabalho que deve ser feito com a
finalidade de fornecer um produto de acordo com os aspectos
ou funções especificados.

“O Escopo do Projeto é mensurado contra o plano do


projeto, enquanto o Escopo do Produto é mensurado
contra os requisitos do produto.” – PMBOK, 2000

44
Estrutura Analítica do Projeto

AA Estrutura
Estrutura Analítica
Analítica do
do Projeto
Projeto (EAP)
(EAP) éé uma
uma
rrepresentação
epresentação gráfica
gráfica ee detalhada
detalhada dde
e todo
todo oo
escopo
escopo dodo projeto.
projeto.

• O termo vem do inglês Work Breakdown Structure (WBS);


• É uma ferramenta gráfica de detalhamento de escopo do projeto;
• Trabalho que não está na EAP está fora do escopo do projeto;
• É melhor entender o todo pelas suas partes constituintes;
• O importante é que a estrutura deverá conter todo e somente o trabalho
necessário para o alcance dos objetivos do projeto;
• A quebra do projeto em elementos menores que podem ser mais bem
visualizados e entendidos, facilita os processos de planejamento,
execução, monitoramento e controle.

45
Estrutura Analítica do Projeto
Exemplo

46
Estrutura Analítica do Projeto

47
Estrutura Analítica do Projeto

Conceito
Conceito de
de Pacote
Pacote de
de Trabalho
Trabalho

• Pacote de Trabalho – é um item no mais baixo nível da


estrutura analítica do projeto.
• Cada pacote de trabalho deve possuir:
1. um código de identificação único;
2. Um deliverable específico e verificável;
3. Um único responsável pela sua entrega;
4. de 40 a 80 horas de duração (de acordo com o ciclo de
acompanhamento) ;
5. recursos humanos (equipe), tecnológicos e logísticos
alocados;
6. um custo definido cujo calculo deve considerar os recursos
alocados;
7. cada deliverable tem um cliente validador, um formato
definido e critérios de aceite previamente acordados com
este cliente. 48
Estrutura Analítica do Projeto
Exemplo

49
Estrutura Analítica do Projeto

Nível de detalhe

• O nível de detalhe depende da complexidade e características


do projeto
• A EAP deve ser decomposto até um nível que permita a
efetiva gerência do projeto
• O número de frentes deve ser entre 5 e 9 (capacidade
gerencial humana)
• A maioria das estruturas possuem de 3 e 6 níveis
• Nem todas as “pernas” da EAP precisam ter o mesmo número
de níveis

50
Estrutura Analítica do Projeto
• Dicionário da EAP – Contém as definições dos elementos que
compõem a EAP, códigos contábeis ou sistemas de Numeração que
possibilitam identificar individualmente cada elemento da EAP e as
descrições dos componentes de trabalho.

• Modelos de estrutura analítica do projeto – Estruturas


utilizadas em projetos similares ou disponíveis na metodologia de GP
devem ser utilizadas como base para elaboração da nova EAP.

Projeto

Deliverables

Elementos
intermediários

Pacotes de
trabalho

Detalhes do especialista: Atividades e tarefas

51
Estrutura Analítica do Projeto
Benefícios da EAP

• Proporciona uma visão única de todo o escopo do projeto


• Fornece uma base para análise de riscos, estimativas de recursos,
custos e tempo
• Facilita a definição clara de papéis e atribuição de responsabilidades
• Facilita a comunicação entre a equipe do projeto e os stakeholders
• Ajuda novos membros a compreenderem seu papel no âmbito do
projeto
• Proporciona a participação da equipe no seu desenvolvimento, o que
gera mais comprometimento
• Define uma linha base para medir e controlar o desempenho do projeto
• Pode ser reutilizada em outros projetos

52
Estrutura Analítica do Projeto

Exemplo Information
System
1.

Project Systems Hardware Software Facilities Training


Management Engineering Acquisition Development Modifications Development
1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6

Project Product CPU Operating Facility Training


Planning Design Acquisition System Plans Plans
1.1.1 1.2.1 1.3.1 1.4.1 1.5.1 1.6.1

Project Systems Auxiliary Database Facility Training


Control Integration Equipment 1.4.2 Modification Courses
1.1.2 1.2.2 1.3.2 1.5.2 1.6.2

Project Test & Printer Application Facility


Data Evaluation Acquisition Development Installation
1.1.3 1.2.3 1.3.3 1.4.3 1.5.3

53
Estrutura Analítica do Projeto
Elaboração participativa

54
Planejamento do Tempo

Inclui
Inclui todos
todos os
os processos
processos necessários
necessários para
para
planejar
planejar como
como concluir
concluir oo projeto
projeto no
no prazo.
prazo.

Envolve:
6.1 – Definição das atividades
6.2 – Sequenciamento das atividades
6.3 – Estimativa de recursos da atividade
6.4 – Estimativa de duração da atividade
6.5 – Desenvolvimento do cronograma

55
Definição das atividades

Identificar
Identificar as
as atividades
atividades que
que devem
devem ser
ser
executadas
executadas para
para aa entrega
entrega dos
dos produtos
produtos do
do
projeto.
projeto.
- Uma vez o escopo do projeto definido e seus principais produtos
(deliverables) identificados, as atividades do projeto para o alcance
dos objetivos precisam ser definidas, seqüenciadas e estimadas em
termos de recursos necessários e duração.
- Os pacotes de trabalho são decompostos em componentes
menores, chamados de atividades, para fornecer uma base para a
estimativa e elaboração de cronograma.

56
Seqüenciamento de atividades

Identificar
Identificar ee documentar
documentar aa seqüência
seqüência lógica
lógica que
que as
as
atividades
atividades devem
devem ser
ser realizadas
realizadas ee estabelecer
estabelecer aa
relação
relação de
de dependência
dependência entre
entre elas.
elas.

57
Seqüenciamento de atividades

Diagramas de Rede do Projeto

Representações esquemáticas das atividades do cronograma do


projeto e dos relacionamentos lógicos entre elas (dependências).
Geralmente são desenhados da esquerda para direita para refletir
a ordem cronológica dos acontecimentos.
Identificam se as atividades previstas podem ser feitas em
seqüência (série) ou simultaneamente (em paralelo).

58
Seqüenciamento de atividades

Método do diagrama de precedência (MDP)


Activity on node (AON)

Caixas (nós) representam atividades e setas mostram


dependências
A B

Início E Fim

C D

59
Seqüenciamento de atividades

Tipos de Relacionamento
1. (FS) Término – Início: atividade A deve
terminar para que a B possa iniciar

A B

Ex: Anestesia fazer efeito para iniciar a operação.

2. (SS) Início – Início: atividade A deve


iniciar em conjunto com a B

A B

Ex: Lançamento de campanhas de vacinação na TV e no rádio.

60
Seqüenciamento de atividades
Tipos de Relacionamento

3. (FF) Término – Término: atividade A deve terminar em


conjunto com o término da Atividade B

A B

Ex: Encerramento do contrato para encerrar o projeto.


4. (SF) Início – Término: atividade A deve iniciar antes do
término da Atividade B

A B

Ex: Ligar uma central telefônica antes de desligar a antiga.

61
Seqüenciamento de atividades

Ferramentas
Entradas Saídas
Saídas
e Técnicas
• Diagramas de rede do cronograma do projeto

Atividade Sucessora Duração


Início A,B --- 4 3

A C,D 4 A C
B E 6 2
I D F
C Fim 3
6 5
D Fim 2 B E
E Fim 5
Fim --- ---

62
Sobre Estimativas

• Estimativas envolvem tentar prever tempo, recurso e/ou


dinheiro necessários para produzir um produto, serviço ou
resultado específico.
• As estimativas se beneficiam de experiências anteriores (bancos
de estimativas comerciais ou experiência da equipe ou na
opinião de especialistas).
• É fundamental que quem elabora uma estimativa tenha de fato
experiência no trabalho estimado e envolva, quando possível,
quem realizará o trabalho.
• É mandatório a documentação de todo referencial utilizando
para embasar uma estimativa incluíndo data e fonte de consulta.
• É comum o uso de reservas de contingência.

63
Desenvolvimento do cronograma

Determina
Determina as
as datas
datas de
de início
início ee
término
término planejadas
planejadas das
das atividades
atividades dodo projeto
projeto
• É imperativo considerar:
-datas impostas pelo negócio (time-to-market)
-datas acordadas com o patrocinador, cliente ou
outras partes interessadas
-restrições externas (clima, governo, regulatório)
-fornecedores (tramites contratuais e de aquisição)
• Deve ser especificada a escala de tempo

64
Desenvolvimento do cronograma

• Método do caminho crítico (Critical Path Method- CPM) –


calcula datas teóricas de início e término mais cedo, e de início e
término mais tarde, de todas as atividades do cronograma, sem
considerar quaisquer limitações de recursos, realizando uma análise
do caminho de ida e uma análise do caminho de volta pelos
caminhos de rede do cronograma do projeto.
B 15 E 1
7 13 22 28 22 28 23 29

A 7 C 10 F 12 G 5
0 0 7 7 7 7 17 17 17 17 29 29 29 29 34 34

D 3
7 26 10 29
Forward
Forward Backward
Backward

65
Desenvolvimento do cronograma

CPM – Critical Path Method

Atividade Duração

PDI UDI PDT UDT


Primeira Última Primeira Última
data de data de data de data de
inicio inicio término término
Desenvolvimento do cronograma

Atividade Sucessora Duração


A B,C,D 7
B E 15
C F 10
D G 3
E G 1
F G 12
G --- 5

67
Desenvolvimento do cronograma

CPM – Critical Path Method


PDT=PDI+Dur

UDI=UDT-Dur
f=6 f=6
B 15 E 1
7 13 22 28 22 28 23 29
f=0 f=0 f=0 f=0
A 7 C 10 F 12 G 5
0 0 7 7 7 7 17 17 17 17 29 29 29 29 34 34
f=19
D 3
Ativ Dur 7 26 10 29
PDI UDI PDT UDT
A-C-F-G : Caminho Crítico

68
Desenvolvimento do cronograma

• Folga e Caminho Crítico e Folga Livre:


- Folga : é o atraso total permitido para a data de início mais
cedo de uma atividade do cronograma sem atrasar a data de
término do projeto ou violar uma restrição do cronograma.
- Caminho Crítico: é o caminho mais longo de um diagrama
de rede. Possui folga total nula e, portanto, determina o
menor tempo para conclusão do projeto. As atividades do
cronograma em um caminho crítico são chamadas de
“atividades críticas”.

69
Desenvolvimento do cronograma

• Compressão do cronograma – procura alternativas para


reduzir o cronograma do projeto sem alterar o seu escopo. (atua
nas atividades do caminho crítico).
 Compressão (Crashing) – alocar mais recursos às
atividades do caminho crítico.
 Paralelismo (Fast Tracking) – realizar atividades em
paralelo que normalmente deveriam ser executadas em
seqüência.
Geralmente resultam em retrabalhos e riscos para o
projeto.

70
Desenvolvimento do cronograma

• Nivelamento de recursos (resource-based method)


- Efetuar mudanças no cronograma em função da disponibilidade
dos recursos com o objetivo de diminuir os custos do projeto
- Buscar o equilíbrio no uso dos recursos atenuando “picos” e os
“vales” de utilização, minimizando respectivamente a
necessidade de recursos adicionais e a ociosidade de recursos
alocados
- Podem ser utilizadas regras heurísticas ou modelos de
otimização automática no nivelamento de recursos

71
Desenvolvimento do cronograma

• Histograma de Recursos (por tipo de recurso)

352

264 Máximo

176 Normal

88

0
AGO OUT DEZ FEV ABR JUN
SET NOV JAN MAR MAI
72
Desenvolvimento do cronograma

• Cronograma do Projeto
- Diagrama de rede do cronograma do projeto – com
informações de datas normalmente demonstram a
dependência entre as atividades e o caminho crítico do
cronograma
- Gráfico de barras (Gantt) – apresenta geralmente o
planejado com o progresso atual das atividades na escala
de tempo
- Gráfico de marcos – Apresenta os principais eventos do
projeto. Tem uso essencialmente gerencial

73
Desenvolvimento do cronograma

Diagrama de rede

74
Desenvolvimento do cronograma

Gráfico marcos

Gráfico barras (Gantt)

75
Planejamento de Custos

Envolve
Envolve planejar
planejar os
os custos
custos associados
associados àà realiza ção do
realização do
trabalho
trabalho ee sua
sua forma
forma de
de controle.
controle.

76
Planejamento de Custos

Conceitos Gerais de Custos


• Custo – soma de recursos (mão-de-obra, material,
equipamentos etc) usados para produzir bens e serviços. Uma
medida do que deve ser cedido para se obter algo (mediante a
compra, aluguel, intercâmbio ou produção).
• Custos diretos – custos que são diretamente relacionados com
as atividades do projeto. Exemplo: viagens, salários,
gratificações e custos do material usado no projeto.
• Custos indiretos – custos que não são apenas atribuíveis a um
projeto específico, mas que estão distribuídos em muitos deles.
Exemplo: Serviços de apoio, impostos.

77
Planejamento de Custos

Conceitos Gerais de Custo


• Custos fixos – não variam segundo o rendimento ou volume
produzido. Seu valor unitário se torna menor a medida que a
produção aumenta. Exemplo: Salários de pessoal administrativo,
seguros, aluguéis e taxas.
• Custos variáveis – é uniforme por unidade produzida. Varia na
razão direta do volume produzido. Exemplo. Mão-de-obra
alocada, comissões sobre vendas, matéria-prima, peças e
componentes.
• Custo unitário – custo por unidade produzida (custo total
dividido pelo número de unidades produzidas)

78
Estimativa de custos

AA estimativa
estimativa dos
dos custos
custos envolve
envolve desenvolver
desenvolver uma
uma
aproxima ção (estimativa)
aproximação (estimativa) dos
dos custos
custos dos
dos recursos
recursos
necess ários para
necessários para completar
completar asas atividades
atividades do
do projeto.
projeto.

Toma como base o planejamento de recursos feito


anteriormente e, com base nas taxas associadas a cada
recurso, calcula o custo previsto para cada pacote de
trabalho.

79
Orçamentação

Alocar
Alocar as
as estimativas
estimativas dos
dos custos
custos globais
globais às
às atividades
atividades
individuais
individuais dos
dos pacotes
pacotes de
de trabalho
trabalho com
com aa finalidade
finalidade de
de
estabelecer um baseline
estabelecer um baseline de
de custo
custo para
para medir
medir oo
desempenho
desempenho dodo projeto
projeto

80
Orçamentação

Linha base dos custos – é o orçamento referencial (time-


phased budget) que será utilizado para medir e monitorar o
desempenho dos custos do projeto. É desenvolvido totalizando
os custos por período e é apresentado na forma de Curva “S”

Custo

Tempo

81
Planejamento de recursos humanos

Envolve
Envolve identificar,
identificar, documentar
documentar ee designar
designar os
os papéis,
papéis,
as
as responsabilidades
responsabilidades ee os
os relacionamentos
relacionamentos de
de reporte
reporte
do
do projeto
projeto

82
Planejamento de recursos humanos

• Organograma do projeto – representação gráfica dos


relacionamentos de reporte do projeto.
• Funções e responsabilidades
· Função – “rótulo” que descreve a parte de um projeto pelo qual a
pessoa é responsável.
· Responsabilidade – descrição do trabalho que deve ser feito.
· Autoridade – direito de aplicar recursos, tomar decisões ou
assinar aprovações.
· Competência – somatório de conhecimento, habilidade e atitude.

83
Planejamento de recursos humanos

Estrutura Organizacional do Projeto (Exemplo)

Responsabilidades • Diretores das áreas clientes


• Aprovação de mudanças; Comitê • Diretor do fornecedor
Executivo • Gerente das áreas usuárias
• Aprovação de plano de
respostas aos riscos;
• Aprovação de planos de ação • Gerente do Projeto
para resolução de problemas • Gerente do Projeto (fornecedor)
escalonados pelo Gerente de Comitê
• Usuários-chave
Projeto; Operacional • Outros conforme necessário
• Definição de escalonamento de
problemas, mudanças ou riscos
para Comitê Executivo;
• Aprovação do Plano Geral do Gerente do
Projeto. Projeto

Time do
Projeto Frente 1 Frente 2 … Frente N

84
Planejamento de recursos humanos

Estrutura Organizacional do Projeto (Exemplo)

• Diretores das áreas clientes


Responsabilidades
Comitê • Diretor do fornecedor
• Aprovação de problemas, Executivo • Gerente das áreas usuárias
mudanças e riscos
escalonados pelo Comitê
Operacional;
• Gerente do Projeto
• Aprovação do fechamento do • Gerente do Projeto (fornecedor)
Projeto; Comitê
• Usuários-chave
Operacional • Outros conforme necessário
• Aprovação do Plano Geral do
Projeto.

Gerente do
Projeto

Time do
Projeto Frente 1 Frente 2 … Frente N

85
Planejamento de recursos humanos

Gráfico de Responsabilidade Matricial


(Matriz de Responsabilidades)

Tabela
Tabelaque
quedefine
definepapéis
papéiseeatribui
atribuiresponsabilidades
responsabilidadespara
para
cada
cadauma
umadas
dasatividades
atividadesrelacionadas
relacionadasna
naEAP.
EAP.

Aprova Aprova produtos ou serviços ou autoriza execução


dos trabalhos.

Executa É responsável direto pela execução dos trabalhos,


pela obtenção dos recursos e pelos resultados. RESPONSÁVEIS

O peraç ão

O b te n ç ã o
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES

G e r e n te
D ir e to r

E q u ip e
L íd e r
Participa Participa da execução dos trabalhos mas não é 3. Planejamento das Ativ idades
3.1 Mobilizar Equipe
3.2 Estabelecer Critérios de Gerenciamento
Revisar Matriz de Responsabilidades
A E

E P
P

responsável direto. Revisar Plano de Acompanhamento


Revisar Critérios de Conclusão e Aceite
Montar Diretório de Participantes do Projeto
A
P
E
E
E
P C
P
P
C

É Consultado Fornece informações necessária à execução


dos trabalhos.

86
Planejamento das Comunicações

Envolve
Envolve determinar
determinar asas necessidades
necessidades dede informações
informações ee
de
de comunicações
comunicações dos dos Stakeholders
Stakeholders::
Quem
Quem precisa
precisa de
de que
que informação,
informação, quando
quando será
será
necessário
necessário disponibilizá
disponibilizá-- la,
la,como
como será
será produzida
produzida
ee por
por quem
quem

87
Planejamento das Comunicações

Rico
 Presença Física
(Face a Face)
 Canais Interativos
RIQUEZA
(Telefone, Chat)
DE
CANAIS  Canais Pessoais Estáticos
(Email, Memorandos, Cartas)
 Canais Impessoais Estáticos
(Comunicados Escritos, boletins,
Relatórios Computador, Gerais)

Pobre
88
Planejamento das Comunicações

Orientações para utilização dos canais

– Envie mensagens complexas, não rotineiras através de


canais ricos, de preferência pessoalmente
– Envie mensagens rotineiras através de canais pobres
– Utilize canais ricos para aumentar sua presença no
ambiente do projeto
– Utilize canais ricos para implementar planos do projeto
– Não utilize um canal pobre na coleta de informações sobre
questões cruciais – gerente face- a- face
– Não se limite a utilizar apenas um canal

89
Planejamento das Comunicações

• Plano de gerenciamento das comunicações – fornece:


– Identificação de grupos de audiência (partes interessadas);
– Informações a serem comunicadas (formato, conteúdo e nível
de detalhes);
– Responsável pela comunicação;
– Pessoa ou grupo de pessoas que receberão as informações;
– Métodos ou tecnologias para transmitir as informações;
– Freqüência da comunicação;
– Glossário de terminologia comum.

90
Plano de gerenciamento das comunicações

# Canal / Objetivo / Conteúdo da Mensagem Grupos de Audiência Periodicidade Responsável Meio de Acesso
Evento
{informar o {informar o conteúdo da mensagem {informar os {informar a {informar o {informar o local onde
canal de com seu objetivo claramente receptores / periodicidade em que responsável pela a informação será
informação expresso} destinatários da deve ocorrer a comunicação} disponibilizada}
a ser mensagem} comunicação}
utilizado}
1 Status do - Informar: - Gerente do Projeto Semanal Gerente do Projeto Site do Projeto
Projeto / . atividades em progresso - Equipe (Líderes de
Reuniões de . próximos passos Frente de Trabalho)
Status . problemas e riscos - PMO
. Mudanças
2 Status - Fornecer uma visão macro do - Diretores e gerentes Semanal PMO Site do Projeto
Consolidado/ andamento das frentes (principais funcionais envolvidos
Reuniões de atividades e marcos) - Gerentes de Projeto
Comitês - Apresentar principais problemas e - PMO
riscos
- Apresentar principais decisões e
definições necessárias
3 Site do - Disponibilizar: - Público em geral Semanal Equipe de Change Intranet
Projeto . Termo de Abertura Management
. Declaração de Escopo
. Plano do Projeto
. Status Consolidado
. Comunicados Gerais

91
Planejamento dos Riscos

• Lidamos com riscos todos os dias na nossa vida –


é uma ação continua

• Seu tratamento é, na maioria da vezes, intuitivo


“Não coloque todos os ovos numa mesma cesta”

• No âmbito do gerenciamento de projetos, assim


como na vida, devemos ter uma abordagem pró-
ativa e não reativa:
“É melhor prevenir que remediar”

92
Planejamento dos Riscos

• O risco do projeto se origina da incerteza que


está presente em todos os projetos (novo e
temporário)

• Com o atual cenário de um mercado com muita


competitividade, tecnologia avançada e duras
restrições econômicas, o risco assumiu
proporções significativamente maiores

“Quem não arrisca não petisca”

93
Planejamento dos Riscos

Problema e Risco

Problema Risco
• Situação que de fato ESTÁ ocorrendo e • Situação que PODE vir a ocorrer e causar
impactando o projeto impacto no projeto
• Solucionável; requer ação imediata; • Gerenciável;
• Descoberto (normalmente de forma reativa) • Pode e deve ser identificado previamente;
durante o curso do projeto; • Pode se transformar em problema.

Exemplos: Exemplos:
• Indisponibilidade de infra-estrutura para • Alta do dólar (em contratos vinculados ao
instalação de HW dólar)
• Falta de recursos necessário para início de • Mudança na legislação do setor
certa atividade • Inviabilidade tecnológica (se há dependência
• Atrasos no cronograma de tecnologia não comprovada)

94
Planejamento dos Riscos

Gerenciar
Gerenciarriscos
riscosenvolve
envolvemaximizar
maximizaraaprobabilidade
probabilidadede
deocorrência
ocorrênciaee
efeitos
efeitosde
deeventos
eventospositivos
positivos(oportunidades)
(oportunidades)eeminimizar
minimizaraa
probabilidade
probabilidadeeeefeitos
efeitosde
deeventos
eventosnegativos
negativos(ameaças).
(ameaças).

 Riscos – são o efeito cumulativo de chances de um evento


incerto ocorrer e afetar negativamente ou positivamente o
projeto.

 Componentes do Riscos
 Evento
 Probabilidade de ocorrência
 Gravidade do impacto ou efeitos ou conseqüência
 Criticidade ou nível de controle (Probabilidade x Impacto)

95
Planejamento dos Riscos

• Categorias de risco
técnicos • Riscos organizacionais, técnicos e externos
s

usualmente acarretam em riscos de custo


nai

ou de cronograma (gerenciamento do

ext
acio

projeto)

ern
aniz

• Os fatores de risco são interdependentes:

s o
org

Um risco técnico de desenho de solução


pode levar a riscos de custo ou
a cronograma
cu a m
st
os o gr
ro
n Um intervalo muito curto para um teste
c
integrado que representa um risco de
Relacionamento entre as cronograma pode levar a um risco
categorias de risco técnico posterior
• É importante identificar a categoria para
correta decisão de resposta

96
Identificação de riscos

Processo
Processo de
de determinar
determinar quais
quais os
os prováveis
prováveis
riscos
riscos podem
podem afetar
afetar oo projeto
projeto ee documentar
documentar
suas
suas características
características

A identificação de riscos é um
processo iterativo porque novos
riscos podem ser conhecidos
conforme o projeto se desenvolve
durante todo o seu ciclo de vida

97
Análise qualitativa de riscos

Processo
Processo de
de avaliar
avaliar aa probabilidade
probabilidade ee oo impacto
impacto dos
dos
riscos
riscos identificados
identificados

A análise qualitativa baseia


- s
e no julgamento, na
intuição e na experiência em estimar
probabilidades de ocorrencia de potenciais riscos e
medir a intensidade de perdas e ganhos
potenciais.

É simples, intuitiva, rápida e econômica.

98
Análise qualitativa de riscos

Probabilidade e Impacto são variáveis independentes


– Probabilidade – é a possibilidade ou chance de um evento
de risco ocorrer
– Impacto – é o efeito no projeto se o evento de risco ocorrer

99
Análise qualitativa de riscos

Graduação da Probabilidade

Total certeza que Escala de Total certeza que


não irá ocorrer Probabilidade irá ocorrer

0 1.0
Escala ordinal – muito baixa, baixa, moderada, alta, muito
alta
Escala Cardinal – assinala valores numéricos. Pode ser
valores lineares (.1/ .3/ .5/ .7/ .9) ou não lineares (.05/ .1/
.2/ .4/ .8/)
100
Análise qualitativa de riscos

Medida do Risco(Criticidade) = Probabilidade x Impacto

Probabilidade

Muito alta Mod alta alta alta alta

Alta baixa Mod Mod alta alta

Moderada
baixa mod mod Mod alta

Baixa
baixa baixa mod Mod alta

Muito baixa
baixa baixa baixa baixa mod

muito baixo baixo Moder. alto muito alto

Impacto
101
Análise qualitativa de riscos

Medida do Risco = Probabilidade x Impacto; alto Risco>0.25

Probabilidade

0.90 0.09 0.27 0.45 0.63 0.81

0.70 0.07 0.21 0.35 0.49 0.63

0.50 0.05 0.15 0.25 0.35 0.45

0.30 0.03 0.09 0.15 0.21 0.27

0.10 0.01 0.03 0.05 0.07 0.09

0.10 0.30 0.50 0.70 0.90


Impacto
102
Análise qualitativa de riscos

Medida do Risco = Probabilidade x Impacto; alto Risco>0.10

Probabilidade

0.90 0.09 0.27 0.45 0.63 0.81

0.70 0.07 0.21 0.35 0.49 0.63

0.50 0.05 0.15 0.25 0.35 0.45

0.30 0.03 0.09 0.15 0.21 0.27

0.10 0.01 0.03 0.05 0.07 0.09

0.10 0.30 0.50 0.70 0.90


Impacto
103
Análise qualitativa de riscos

Quadrante de Risco – 1 Quadrante

Probabilidade
• Alto impacto / Alta probabilidade
• Nenhum projeto sobrevive com riscos em
nível crítico a longo prazo
• Ações de mitigação, são
conseqüentemente, mandatórias para a
Impacto
“saúde” do projeto

104
Análise qualitativa de riscos

Quadrante de Risco – 2 Quadrante


• Baixo Impacto / Alta probabilidade

Probabilidade
• Estes riscos frequentemente são
relacionados às operações cotidianas
• O efeito líquido destes riscos, se não forem
gerenciados, é tão grande quanto os riscos
Impacto
no quadrante 1
• São conhecidos como “Comedores de
Recursos” e devem ser monitorados
constantemente

105
Análise qualitativa de riscos

Quadrante de Risco – 3 Quadrante


• Alto Impacto / Baixa probabilidade

Probabilidade
• Estes riscos são frequentemente guiados
por fatores externos ou ambientais, fora do
controle da gerência tais como terremotos
ou furacões
• O planejamento de contingências é Impacto

particularmente apropriado para estes


riscos

106
Análise qualitativa de riscos

Quadrante de Risco – 4 Quadrante

Probabilidade
• Baixo impacto / Baixa probabilidade
• São geralmente são aceitáveis em
seu nível atual
• Devem ser monitorados porém com
menor frequência Impacto

107
Planejamento de respostas a riscos

Processo
Processo de
de desenvolver
desenvolver opções
opções ee determinar
determinar ações
ações
para
para ampliar
ampliar oportunidades
oportunidades ee reduzir
reduzir ameaças
ameaças aos
aos
objetivos
objetivos do
do projeto
projeto

O planejamento de respostas a
riscos aborda os riscos de acordo
com a sua prioridade, inserindo
recursos e atividades no
orçamento, cronograma e plano de
gerenciamento do projeto,
conforme necessário.

108
Planejamento de respostas a riscos

Estratégias de resposta aos riscos

Desenvolver ações visando minimizar a probabilidade da ocorrência


do risco ou de seu impacto no projeto com o objetivo de tornar o
Mitigar risco aceitável.
Ex: projetar uma redundância

Mudar o plano do projeto eliminando a condição que estava expondo


Evitar o projeto a um risco específico.
Ex: adotar uma abordagem tradicional em vez de uma inovadora,

Indicada nas situações em que a criticidade do risco é média ou


baixa, na ocorrência de riscos externos em que não seja possível ou
Aceitar não haja interesse em implementar uma ação específica. Planos de
contingência podem ser aplicáveis.

Repassar as conseqüências do risco bem como a responsabilidade


de resposta para quem está melhor preparado para lidar com o
Transferir mesmo.
Ex: Contratos com fornecedor com especialidade específica para o
tratamento do risco

109
Indicadores

Indicadores
Indicadores são
são valores
valores mensuráveis
mensuráveis usados
usados
para
para representar,
representar, da
da forma
forma mais
mais fiel
fiel possível,
possível,
uma
uma situação.
situação.

110
Indicadores
Características Gerais

 Evitam ambigüidades na comunicação;


 Mostram a dimensão do projeto;
 São a base para o monitoramento e o controle do
projeto;
 São padrões para avaliar se os objetivos e resultados do
projeto estão sendo alcançados;

111
Indicadores
Características Gerais

 Descrevem os objetivos e resultados do projeto em termos de:

Identifica a idéia do indicador: O Quê?


Destinatário da ação: Para quem?

Quantidade: Quanto?
Qualidade: Como?
Tempo/ prazo: Quando?
Local (geograficamente): Onde?

112
Indicadores

Indicadores
Indicadores de
de desempenho
desempenho medem
medem oo grau
grau de
de
realização
realização do
do planejamento
planejamento do
do projeto.
projeto.
Exemplos:
 IDE - Índice de Desenvolvimento de Escopo: mostra percentual do
progresso físico alcançado em relação ao valor planejado até o momento
(IDE = Escopo realizado/Escopo planejado);
 IDC – Índice de Desenvolvimento de Custos: mostra o percentual do
orçamento gasto em relação ao valor planejado até o momento (IDC =
Valor Realizado/Valor Planejado);

0.90 < IDE > 1.10 ☺ 0.80 < IDC > 1 ☺


IDE 0.8 < IDE >0.9  IDC 1 < IDC >1.10 
IDE < 0.8  IDC < 0.8 
IDE >1.10  IDC >1.10  113
Indicadores

Indicadores
Indicadores de
de qualidade
qualidade relacionam
relacionam os os aspectos
aspectos
aa serem
serem avaliados
avaliados para
para identificar
identificar se
se um
um produto
produto
atende
atende às
às necessidades
necessidades dede um
um solicitante.
solicitante.

Exemplo:

Solicitação Indicador de Valor esperado


qualidade
Bola amarela de 10cm. Cor Amarelo

Diâmetro 10cm

114
Execução

Processos
Processos de
de Processos
Processos de
de
Iniciação
Iniciação Planejamento
Planejamento

Processos Processos
Processos de
de
Processos de
de
Monit./ Execução
Execução
Monit./ Controle
Controle

Processos
Processos de
de
Encerramento
Encerramento
115
Distribuição de Informações

Envolve
Envolve disponibilizar,
disponibilizar, de
de forma
forma regular,
regular, as
as
informações
informações necessárias
necessárias às às partes
partes envolvidas
envolvidas do
do
projeto.
projeto.

“Implementa e avalia o Plano de Gerenciamento das


Comunicações”

116
9.3 Desenvolver a equipe do projeto

Melhorar
Melhorar as
as competências
competências ee aa interação
interação entre
entre os
os
membros
membros dada equipe
equipe para
para melhorar
melhorar aa performance
performance do
do
projeto.
projeto.

117
9.3 Desenvolver a equipe do projeto
Ferramentas
Entradas
Entradas Saídas
e Técnicas

• Designação de pessoal para o projeto


• Plano de Gerenciamento de Pessoal
• Disponibilidade de recursos

118
9.3 Desenvolver a equipe do projeto
Ferramentas
Ferramentas
Entradas Saídas
eeTécnicas
Técnicas
• Habilidades da Administração Geral
• Treinamento – inclui todas as atividades elaboradas para
aumentar as competências da equipe
• Atividades de desenv. de Equipe – incluem ações gerenciais
e individuais tomadas específica e principalmente para melhorar
o desempenho da equipe.
• Regras básicas – nivelam as expectativas com relação ao
comportamento esperado dos membros da equipe.

119
9.3 Desenvolver a equipe do projeto
Ferramentas
Ferramentas
Entradas Saídas
eeTécnicas
Técnicas
• Agrupamento – alojar os membros do projeto no mesmo
espaço físico desenvolvendo a capacidade de funcionar como
equipe.
• Reconhecimento e premiações – são ações formais de
gerenciamento que promovem ou reforçam um comportamento
desejado.

120
9.3 Desenvolver a equipe do projeto
Ferramentas
Entradas Saídas
Saídas
e Técnicas
• Avaliação do desempenho da equipe – no desenvolver do
processo a equipe de gerenciamento avalia formal ou
informalmente a efetividade da equipe. Exemplos de
indicadores de efetividade:
•Melhoria em habilidades que propiciam que uma pessoa realize suas
atividades de maneira mais eficiente;
•Melhoria em competências e sentimentos que ajudam o grupo a trabalhar
como time;
•Rotatividade de pessoal reduzida.

121
Monitoramento e Controle

Processos
Processos de
de Processos
Processos de
de
Iniciação
Iniciação Planejamento
Planejamento

Processos Processos
Processos de
de
Processos de
de
Monit./ Execução
Execução
Monit./ Controle
Controle

Processos
Processos de
de
Encerramento
Encerramento
122
Monitoramento e Controle

Envolve
Envolve os
os processos
processos realizados
realizados para
para observar
observar aa
execução
execução dodo projeto
projeto dede forma
forma aa identificar
identificar
potenciais
potenciais problemas
problemas ee tomar
tomar ações
ações corretivas ,
corretivas,
quando
quando necessário
necessário,, para
para controlar
controlar aa execução
execução do
do
projeto.
projeto.
As mesmas informações do planejamento estão disponíveis para
a execução e para o monitoramento e controle. Isso é
fundamental para romper com a idéia de que quem faz controle
está querendo surpreender quem está executando. Os
executores devem saber não só o que fazer, mas como serão
avaliados.

123
O Processo de Mudança

• Mudanças sempre acontecem, e elas não precisam ser temidas, e sim


gerenciadas.
• Para que o gerenciamento de mudanças funcione ele precisa
ser planejado, ou seja, é preciso detalhar como o processo de
mudança irá acontecer.
• Algumas perguntas devem ser respondidas:
=>Como se solicita mudanças no projeto ?
=>Para onde encaminhar as solicitações ?
=>Quem as analisa ? Com que freqüência ? De que forma ?
• Algumas solicitações de mudança não serão aceitas e serão
implementadas somente em versões futuras do produto em um outro
projeto. Para isso é importante que elas sejam documentadas.

Sem
Semgerenciamento
gerenciamentoformal
formalde
demudanças
mudançasééimpossível
impossível
garantir
garantirque
queas
asalterações
alteraçõespropostas
propostasestejam
estejamde
deacordo
acordocom
com
os
osobjetivos
objetivosdo
doprojeto.
projeto.

124
Controle Integrado de Mudanças

Coordenar
Coordenar ee gerenciar
gerenciar as
as mudanças
mudanças ao
ao
longo
longo da
da execução
execução do
do projeto.
projeto.
• Coordena as mudanças em todas as áreas do conhecimento.
• Determina que uma mudança aconteceu.
• Influencia fatores geradores de mudança de maneira a assegurar que
haja concordância.
• Assegura que todas as mudanças no escopo do produto sejam
refletidas no escopo do projeto.
• Mantém a integridade da base de referência para medição do
desempenho.

125
Sistema de controle de mudanças

• Sistema de controle de mudanças (exemplo)

Solicitação
de mudança Aprovado? N

Aprovação S Documentar
inicial pelo e armazenar
Gerente do
Projeto

Estimativas de
custo e tempo Fim
da implantação
da mudança N

Aprovação Implementar,
pelo Comitê documentar
Aprovado? S
de Controle e armazenar
de Mudanças

126
Encerramento

Processos
Processos de
de Processos
Processos de
de
Iniciação
Iniciação Planejamento
Planejamento

Processos Processos
Processos de
de
Processos de
de
Monit./ Execução
Execução
Monit./ Controle
Controle

Processos
Processos de
de
Encerramento
Encerramento
127
Encerramento

Envolve
Envolve as
as ações
ações realizadas
realizadas para
para concluir
concluir
formalmente
formalmente todas
todas as
as atividades
atividades dede um
um projeto
projeto ou
ou
fase,
fase, entregar
entregar oo produto
produto para
para oo solicitante
solicitante ou
ou
encerrar
encerrar um
um projeto
projeto cancelado.
cancelado.

Para cada fase do projeto se deve:


- obter o aceite formal de seu produto;
- registrar seu encerramento;
- arquivar sua documentação.

128
Gerenciamento de Projetos

Obrigado!!

129