Libros de Gerencia Resumidos

El librito negro del liderazgo

Las habilidades fundamentales para mejorar uno mismo y liderar a los dems
Todd Dewett

RESUMEN EJECUTIVO
El liderazgo es sencillo y directo. Por tanto, debemos ignorar
todos los mitos segn los cuales es algo complejo y digno
nicamente de las "grandes personas", as como que el lder
no se hace sino que nace.
Cualquiera puede aprender a ser un lder. Lo importante es
esforzarse por adquirir y desarrollar las habilidades necesarias y seguir las tres reglas bsicas: reducir las ambigedades,
ser justo y ser positivo.
Esta es la leccin que nos da Todd Dewett en este librito, que
ya se ha convertido en un clsico en materia de liderazgo.

Un vistazo al liderazgo
El liderazgo, es decir, la habilidad para obtener grandes resultados personales y organizacionales por medio de los dems,
depende de tres cualidades:
1. Ser listo es til, pero no es un factor decisivo.
2. Mientras ms trabajemos, mejores lderes nos volvemos.
3. Si queremos desarrollar habilidades de liderazgo, debemos
desarrollar nuestras habilidades para comunicarnos, tomar
decisiones, motivar a los dems, manejar conflictos y dirigir
equipos. Hay quienes sugieren que los gerentes y los lderes
pertenecen a especies diferentes. Pero esto no es cierto. Los
lderes gerencian y los gerentes lideran. El liderazgo implica
un esfuerzo consciente y constante. Es un maratn, no una
carrera de 100 metros. Adems, est sujeto a varios mitos que
debemos ignorar:
- El liderazgo es complejo: es de todo menos esto. El
liderazgo es directo y sencillo.
- El liderazgo tiene que ver con "grandes personalidades":
no es necesario que seamos carismticos para convertirnos
en grandes lderes. De hecho, la mayora de los lderes no
son carismticos. Ms bien debemos entender quines
somos y reconocer nuestras fortalezas personales.
- El liderazgo se define por los grandes momentos: al
contrario, el liderazgo depende de acciones que llevamos a
cabo a diario.
- Los lderes no se hacen sino que nacen: las personas que
trabajan duro pueden llegar a ser lderes.
Sin importar quines seamos y dnde trabajemos, necesitamos

habilidades de liderazgo, sobre todo aquellas necesarias para

lidiar con otras personas. Mientras mejor trabajemos con los
dems, mayores oportunidades tendremos de que nos contraten
y asciendan. Los buenos lderes siempre aceptan sus responsabilidades. Son disciplinados y estn dispuestos a sacrificarse
para mejorar sus capacidades y alcanzar sus objetivos. Saben
quines son.
Este conocimiento de s mismos involucra cinco reas:
1. Prejuicios cognitivos: estos son atajos mentales, expeditos
pero errneos, que debemos evitar. Algunos de estos prejuicios nos pueden llevar a pensar que todo el mundo piensa
igual que nosotros. Nunca debemos asumir que los empleados comparten nuestras actitudes. Otros prejuicios nos pueden llevar a evaluarnos a nosotros mismos desde un punto de
vista demasiado optimista. Asimismo, los estereotipos nos
pueden llevar a asumir que conocemos a alguien simplemente
por su filiacin a cierto grupo.
2. Valores: para convertirnos en lderes de calidad, debemos
conocer nuestros valores. De lo contrario, es muy fcil que
tambaleemos y caigamos ante una decisin complicada.
3. Personalidad: al igual que el equipo, debemos hacer uno o
dos exmenes de aptitud. La idea es desarrollar un nuevo
vocabulario para entender y hablar sobre las diferencias. Esto
nos permitir resolver conflictos.
4. Inteligencia emocional: cuando queremos motivar a los
dems, lo ms importante no es nuestro coeficiente intelectual sino el emocional.
5. Fortalezas profesionales: debemos 1) identificar nuestras
fortalezas y desarrollarlas, 2) evaluar nuestros logros profesionales, 3) pedir retroalimentacin y 4) autoevaluarnos.
Una vez que hayamos identificado nuestras fortalezas y debilidades, debemos establecer objetivos que nos permitan concentrar nuestro tiempo y energa en los proyectos, tareas y actividades ms importantes. Debemos escribir nuestros objetivos
ms importantes y dedicarnos a los mismos durante nuestras
horas ms productivas.
El establecimiento de objetivos supone cinco pasos:
1. Definir los objetivos: para empezar, debemos establecer
unos pocos objetivos centrales.
2. Identificar hitos: dividir cada objetivo en tareas cronolgicas y especficas.

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3. Determinar cunto hemos avanzado: debemos hacerle
seguimiento a los hitos para ver cunto hemos progresado.

tarlos cuando tengan xito, apoyarlos y respaldarlos cuando

el equipo sea blanco de crticas.

4. Explicar cunto hemos avanzado: debemos explicarles

nuestros planes a algunos confidentes clave.

Desarrollar e inspirar a los empleados

5. Recompensarnos: disfrutar de cierto premios cuando alcancemos ciertos objetivos.

Para lograr que los empleados mejoren, debemos evaluar las

aptitudes de cada uno a travs de exmenes, encuestas y observaciones. Una vez que hayamos determinado cules son las
aptitudes de cada empleado, debemos ayudarlos a aprender
ms.

Hay objetivos de varios tipos.

- Los proyectos y las tareas suponen objetivos que se puedan
evaluar cuantitativamente; por ejemplo, volumen de ventas,
procedimientos, empleos y nivel de logros.
- Los objetivos de liderazgo tienen que ver con las habilidades "blandas", es decir, resolucin de problemas, motivar
a los dems, etc.
- Los objetivos personales tienen que ver con los objetivos
que queremos alcanzar fuera de la oficina.
De qu modo podemos desarrollar las habilidades necesarias
para alcanzar los objetivos? La universidad es un buen punto
de inicio. Tambin son de ayuda los cursos de ampliacin, el
consejo de mentores, etc. Debemos ver cmo se desempean
los expertos. Una buena idea es inscribirnos en seminarios
profesionales. Tambin podemos pedir que nos pongan a
trabajar en proyectos que nos obliguen a desarrollar ciertas
habilidades. Debemos formarnos, ofrecer nuestra ayuda
voluntariamente y leer al menos cinco libros al ao (sobre todo
de negocios) para desarrollar nuestra red de contactos y
establecer un grupo de trabajo que nos permita mejorar.

Las tres reglas del liderazgo

Nuestro xito como lderes depender mucho de cmo tratemos a nuestros empleados. Debemos estrechar nuestras relaciones con nuestros subordinados del siguiente modo:
1. Reducir ambigedades: debemos asegurarnos de que el
personal est enterado de lo que est sucediendo. Debemos
ser abiertos, honestos y transparentes. Comunicarnos claramente. Ser especficos, concisos, estar dispuestos a brindar
ayuda y ser oportunos. Al hablar, debemos cuidar el volumen,
el tono, la gramtica, la pronunciacin, la jerga y el lenguaje
corporal. Debemos pararnos firmes sin cruzar los brazos.
Sonrer y hacer contacto visual.
2. Ser justos: aunque nadie espera resultados completamente
iguales, la gente quiere que la traten de manera respetuosa y
equitativa. Los jefes injustos terminan por desmotivar y
causar problemas. Debemos explicar nuestros razonamientos.
De vez en cuando, debemos pedirle su opinin al personal.
Asimismo, es importante que cualquier recorte o aumento de
sueldos afecte a todo el mundo de igual manera.
3. Ser positivos: a nadie le gusta trabajar con un jefe negativo. Lo mejor es que seamos lderes positivos y tratemos de
que los empleados tambin sean optimistas. Debemos asumir
el papel de porristas, animar a nuestros subordinados, felici-

Una buena alternativa es que los empleados menos experimentados observen cmo trabajan sus colegas con mayor experiencia. Otra alternativa es rotar a los empleados (sobre todo
aquellos que vayan a ser ascendidos), pues esto les dar una
mejor idea de cmo funciona la organizacin. Por otra parte,
los empleados se pueden beneficiar mucho de cualquier
programa de formacin o seminario que les permita desarrollar
sus habilidades.
El lder debe procurar que sus empleados desarrollen nuevas
habilidades. Esto se logra asignndoles tareas que pongan a
prueba sus capacidades. Los objetivos dificultosos permiten
que las personas crezcan en otras reas. Todo esto lo debemos
hacer dentro de un marco que permita asignar responsabilidades, hacer evaluaciones cuantitativas, establecer objetivos,
dar retroalimentacin y premiar.

Tomar decisiones y resolver problemas

El modelo DIL (definir, investigar y llevar a cabo) es utilizado
por los lderes para resolver problemas. Primero, se define el
problema. Es un problema central o el sntoma de un problema mayor? Debemos preguntarnos al menos cinco veces por la
causa del problema. Debemos pedirle al equipo que busque
una solucin urgentemente. Es importante que contemos con la
informacin necesaria, hagamos tormentas de ideas y estudiemos las posibles soluciones. Debemos escoger la solucin ms
prometedora sin dejar de desarrollar planes de contingencia.
La resolucin de problemas implica tomar decisiones. Y esto a
su vez implica la implementacin de las siguientes herramientas y tcnicas:
- Anlisis de Pareto: buscar una solucin viable con el
principio 80-20.
- Anlisis de matrices: contrastar un mismo factor a lo largo
de varias opciones.
- Comparaciones: comparar entre s todas las posibles
opciones.
- Anlisis de campo de fuerza: presentar grficamente las
fuerzas, a favor o en contra, que afectan nuestra toma de
decisiones.
- Anlisis de costos y beneficios: evaluar opciones mediante
una comparacin de ventajas y costos.
- rboles de decisin: usar estos diagramas para evaluar
nuestras decisiones y sus posibles resultados.

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- Anlisis de riesgo: evaluar el lado negativo de cada posible
resultado.

El valor del conflicto

Solemos asumir automticamente que los conflictos son siempre malos. Esto no es cierto, pero debemos escoger en qu
batallas luchar y en cules no. Los conflictos positivos (que
son planificados, tales como una discusin moderada por una
experto para solucionar algn problema laboral) ofrecen beneficios; en cambio, los conflictos negativos (que no han sido
planificados ni estn estructurados) no ofrecen mayores beneficios. Dado que los conflictos positivos tienen reglas preestablecidas, nadie puede propasarse. En este caso, los participantes no se interrumpen ni dan opiniones emotivas ni acusan a
los dems.
Si queremos mediar en un conflicto positivo, debemos seguir
el siguiente mtodo:
- Empezar por escuchar: no debemos microgerenciar.
- Llmelo conflicto: a medida que las emociones aumenten,
debemos identificar ciertas reas como "conflictos", de modo
que los participantes no se desorienten.
- Todo el mundo debe respetar las reglas: de lo contrario, no
obtendremos otra cosa que ms conflictos.
- Ofrecer nuestra opinin cuando sea necesario: todos los
hechos son bienvenidos.
- Buscar un punto de apoyo comn: aqu es cuando es de
utilidad un facilitador.
- No tomar partido: el facilitador debe ser neutral.
- Mantener el balance: nada de diatribas.
- Detenerse y programar nuevas sesiones: si las cosas se nos
van de las manos.

Gerenciar un equipo
Los equipos pueden ser tiles, pero no son necesariamente la
solucin ideal de todos los problemas de la organizacin. Si
creamos un equipo para que se ocupe de un cierto asunto o
problema, lo mejor es que aquel tenga slo los miembros que
sean necesarios. El equipo podra incluir los siguientes
miembros:
- Director: alguien tiene que estar a cargo.
- Sr. Informacin: este miembro slo se apoya en informacin.
- El maestro de tareas: alguien se debe ocupar de que todo el
mundo siga el mismo camino.
- El doctor Progreso: este miembro est obsesionado con los
protocolos e insiste en que todo el mundo se apegue al
formato operativo preestablecido.
- El prctico: el equipo necesitar de alguien que mantenga
las cosas en perspectiva.
- El soador: esta persona apunta a las mejores posibilidades.
- Roles sociales: adems, debemos asegurarnos de contar con
una "chispa", un "pacifista", un "comediante" y un "ayudante" que ayude a todo el equipo.
La mejor manera de motivar a los empleados es desarrollar
una relacin profunda con los mismos. Esto implica que
seamos lderes admirables, autnticos y serviciales, de modo
que todo el mundo quiera seguirnos y aprender de nosotros.

El juramento del liderazgo

Los lderes deben hacer la promesa de: mejorar personalmente,
respetar al personal, convertirse en modelos a imitar, reconocer los logros ajenos, asumir "riesgos calculados", continuar
aprendiendo, tomar decisiones sabias, asumir responsabilidades, asignar responsabilidades y ser proactivos.

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Ttulo original: The Little Black Book of Leadership

Editorial: TVA, Inc.
Publicado en: Diciembre de 2010

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