TECNOLGICO NACIONAL DE MXICO

INSTITUTO TECNOLGICO DE TUXTLA GUTI

INGENIERA EN GESTIN EMPRESARIAL
Materia: FUNDAMENTOS DE GESTION EMPRESARIAL
Trabajo a realizar:
Realizar la investigacin documental sobre los contenidos temticos
de la unidad l Criterios de evaluacin: Portada, ndice e introduccin
con todas sus caractersticas, desarrollar cada tema y subtema con
imgenes y en cada teora primeramente la foto del precursor, seguido
del nombre y aportaciones de cada uno de los 8, conclusin y
bibliografa. (Evaluacin por rubricas).
Alumno:
Karen Guadalupe Preciado Santiago

Profesor:
MTRO. ROBERTO ANTONIO MEZA GUILLN

Tuxtla Gutirrez, Chiapas, a 19 de febrero del 2016

INDICE

Antecedentes y teoras de la gestin empresarial

1.1 Origen de la Gestin Empresarial..

1.2 Concepto e importancias de Gestin Empresarial
1.3 Teoras administrativas
1.3.1 Teoria Cientifica
1.3.2 Teoria Clasica
1.3.3 Teoria de las Matematicas.
1.3.4 Teoria de Sistemas.
1.3.5 Teoria situacional
1.3.6 Teoria de la administracin por objetivos (APO)
1.3.7 Teoria del desarrollo organizado..
1.3.8 Teoria de la calidad

4
6
8
9
12
17
19
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28
31

INTRODUCCION
En este trabajo vamos a hablar desde los inicios de la gestin empresarial,
tambin de todas las teoras que han desarrollado, cules fueron los precursores
mas importantes y por supuesto que es la gestin empresarial.

1.1 Origen de la gestin empresarial

Existen dificultades al remontarse al origen de la historia de la administracin.
Algunos escritores, remontan el desarrollo de la administracin a los
comerciantes sumerios y a los egipcios antiguos constructores de las
3

pirmides, o a los mtodos organizativos de la Iglesia y las milicias antiguas.

Sin embargo, muchas empresas pre-industriales, dada su escala pequea, no
se sentan obligadas a hacer frente sistemticamente a las aplicaciones de la
administracin.
Las innovaciones tales como la extensin de los nmeros rabes (entre los
siglos V y XV) y la aparicin de la contabilidad de partida doble en 1494
proporcionaron las herramientas para el planeamiento y el control de la
organizacin, y de esta forma el nacimiento formal de la administracin. Sin
embargo es en el Siglo XIX cuando aparecen las primeras publicaciones
donde se hablaba de la administracin de manera cientfica, y el primer
acercamiento de un mtodo que reclamaba urgencia dada la aparicin de la
revolucin industrial.
Siglo XIX
Algunos piensan en la administracin moderna como una disciplina que
comenz como un vstago de la economa en el siglo XIX. Los economistas
clsicos tales como Adam Smith y John Stuart Mill proporcionaron un fondo
terico a la asignacin de los recursos, a la produccin, y a la fijacin de
precios. Al mismo tiempo, innovadores como Eli Whitney, James Watt y
Matthew Boulton, desarrollaron herramientas tcnicas de produccin tales
como la estandarizacin, procedimientos de control de calidad, contabilidad
analtica, y planeamiento del trabajo. Para fines del siglo XIX, Len Walras,
Alfred Marshall y otros economistas introdujeron una nueva capa de
complejidad a los principios tericos de la Administracin. Joseph Wharton
ofreci el primer curso de nivel terciario sobre Administracin en 1881.
Siglo XX
Durante el siglo XX la administracin fue evolucionando en la medida en que
las organizaciones fueron hacindose ms complejas y las ciencias como la
ingeniera, la sociologa, la psicologa la teora de sistemas y las relaciones
industriales fueron desarrollndose.
Teora clsica
La escuela de la administracin se desarroll en EE.UU. durante los gobiernos
de los presidentes T. Roosevelt y Wilson. En este contexto nace la escuela de
la teora clsica Esta Escuela se divide en tres corrientes principales:
Escuela de administracin cientfica
Alrededor del 1900 encontramos a empresarios que intentan dar a sus teoras
una base cientfica. Los ejemplos incluyen a "Science of management" de
Henry Towne de 1890, "La Administracin cientfica" de Frederick Winslow
Taylor (1911), "El estudio aplicado del movimiento" de Frank y Lillian Gilbreth
(1917). En 1912 Yoichi Ueno introdujo el Taylorismo en Japn y se convirti en
el primer consultor en administracin de empresas en crear el estilo Japons
de Administracin. Su hijo Ichiro Ueno fue un pionero de la garanta de calidad
4

japonesa. Para la dcada de 1930 hace su aparicin el fordismo, siguiendo las

ideas de Henry Ford el fundador de la Ford Motor Company.

1.2 CONCEPTO E IMPORTANCIAS DE GESTIN EMPRESARIAL

La gestin empresarial conocida tambin como administracin de empresas

o ciencia administrativa es una ciencia social que estudia la organizacin de las
empresas y la manera como se gestionan los recursos, procesos y resultados de
sus actividades. Son ciencias administrativas o ciencias econmicas y financieras,
la contabilidad, las finanzas corporativas y la mercadotecnia, la administracin, la
direccin estratgica etc.

En pocas palabras se puede decir que administrar es planear, organizar,

dirigir y controlar todos los recursos de un ente econmico para alcanzar unos
fines claramente determinados. Se apoya en otras ciencias como la economa, el
derecho y la contabilidad para poder ejercer sus funciones.
Existen diversos autores que definen la Gestin Empresarial o
Administracin de Empresas, sin embargo,el criterio con el cual definen a esta
ciencia social defiere de acuerdo a la forma en la que conciben a la misma.
Algunos la clasifican como arte, como tcnica o como ciencia consolidada
Segn Idalberto Chiavenato, la administracin es "el proceso de planear,
organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos
organizacionales" [1].
Para Robbins y Coulter, la administracin es la "coordinacin de las
actividades de trabajo de modo que se realicen de manera eficiente y eficaz con
otras personas y a travs de ellas"[2].
Hitt, Black y Porter, definen la administracin como "el proceso de
estructurar y utilizar conjuntos de recursos orientados hacia el logro de metas,
para llevar a cabo las tareas en un entorno organizacional" [3].
Segn Dez de Castro, Garca del Junco, Martn Jimenez y Periez
Cristbal, la administracin es "el conjunto de las funciones o procesos bsicos
(planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar) que, realizados
convenientemente, repercuten de forma positiva en la eficacia y eficiencia de la
actividad realizada en la organizacin" [4].
Para Koontz y Weihrich, la administracin es "el proceso de disear y
mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan
eficientemente objetivos especficos" [5a].
Reinaldo O. Da Silva, define la administracin como "un conjunto de
actividades dirigido a aprovechar los recursos de manera eficiente eficaz con el
propsito de alcanzar uno o varios objetivos o metas de la organizacin"
6

1.3 TEORIAS ADMINISTRATIVAS

Son las diversas corrientes o enfoques a travs de los cuales se conciben a la
administracin; algunas son de mbito relativamente amplio y otras tienden a
la especializacin. Es obvio que en un campo de estudio tan nuevo y dinmico
como este, existan mltiples corrientes o criterios en cuanto a su aplicacin lo
que ha ocasionado que a la fecha no exista una sola teora administrativa que
sea de carcter universal

1.3.1 TEORA CIENTFICA

Frederick Wilson Taylor (1856-1915), fundador de la admintracin cientfica, naci
en Filadelfia, Estados Unidos. Proceda de una familia de principios rgidos y fue
educado dentro de una mentalidad de disciplina, devocin al trabajo y al ahorro.
En aquella poca estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Esto
llev a Taylor a estudiar el problema de la produccin en sus mnimos detalles,
pues, gracias a su progreso en la compaa, no quera decepcionar a sus
patrones, ni decepcionar a sus compaeros de trabajo, quienes deseaban en el
entonces jefe de taller no fuese duro con ellos en el planteamiento del trabajo por
pieza. Taylor inici las experiencias que lo haran famoso, donde intent aplicar
sus conclusiones, venciendo una gran resistencia a sus ideas.
Primer Perodo de Taylor
Experiencias y estudios a partir del trabajo del obrero, y ms tarde, generaliz sus
conclusiones para la administracin.
- 1903:Se preocupa por las tcnicas de racionalizacin del trabajo del obrero, a
travs del estudio de tiempos y movimientos.

En esta publicacin Taylor expresa:

1. Salarios altos y bajos costos unitarios de produccin.
2. Aplicar mtodos cientficos al problema global, con el fin de formular
principios y establecer procesos estandarizados.
3. Los empleados deben ser dispuestos cientficamente en servicios o puestos
de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean
seleccionados con criterios cientficos, para que as las normas sean
cumplidas.
4. Los empleados deben ser entrenados cientficamente para perfeccionar sus
aptitudes.
5. Debe cultivarse una atmsfera cordial de cooperacin entre la gerencia y
los trabajadores.
Segundo Perodo
- 1911: "Principios de administracin cientfica"
- La racionalizacin del trabajo productivo debera estar acompaada por una
estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicacin de sus
principios.
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA
Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades
descritas por los cuatro principios siguientes:
1.Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del
operario, la improvisacin y la actuacin emprico-prctica por los mtodos
basados en procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia,
mediante la planeacin del mtodo.
2.Principio de la preparacin/planeacin: seleccionar cientficamente a los
trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir
ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado.
3.Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta
siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto.
4.Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y las
responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.
Otros principios implcitos de administracin cientfica segn Taylor

1. Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos

elementales y cronometrarlo para despus de un anlisis cuidadoso, eliminar o
reducir los movimientos intiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos
tiles.
2. Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deber ser ejecutado.
3. Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le
sean atribuidas.
4. Dar a los trabajadores instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar, o sea,
entrenarlos adecuadamente.
5. Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles atribuciones
precisas y delimitadas.
6. Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeacin y control del
trabajo como en su ejecucin.
7.Preparar la produccin, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para
cuando fueren alcanzados los estndares establecidos, tambin como otros
premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados.
8.Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, mtodos y procesos
de trabajo a ser utilizados.
9.Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y
los consumidores las ventajas que resultan del aumento de la produccin
proporcionado por la racionalizacin.
10.Controlar la ejecucin del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados,
perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo.
11.Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser
empleados o producidos, de forma que sea fcil su manejo y uso.

10

1.3.2 TEORIA CLSICA

Henry o Henri Fayol; Estambul, 1841 - Pars, 1925) Ingeniero y terico de la

administracin de empresas. Nacido en el seno de una familia burguesa, Henry
Fayol se gradu como ingeniero civil de minas en el ao 1860 y desempeo el
cargo de Ingeniero en las minas de un importante grupo minero y metalrgico, la
Sociedad Annima Commentry Fourchambault.
En 1878, en el Congreso de Pars de la Sociedad Industrial Minera, celebrado con
motivo de la Exposicin Universal, Fayol present un informe sobre la alteracin y
la combustin espontnea de la hulla expuesta al aire. Este trabajo tuvo una gran
acogida y consagr a Fayol como un hombre de ciencia. En 1888 haba alcanzado
ya el puesto de director general de la Commentry Fourchambault. Se jubil en
1918.
Henry Fayol es sobre todo conocido por sus aportaciones en el terreno del
pensamiento administrativo. Expuso sus ideas en la obraAdministracin industrial
y general, publicada en Francia en 1916. Tras los aportaciones realizadas por
Taylor en el terreno de la organizacin cientfica del trabajo, Fayol, utilizando una
metodologa positivista, consistente en observar los hechos, realizar experiencias
y extraer reglas, desarroll todo un modelo administrativo de gran rigor para su
poca. En otra obra suya, La incapacidad industrial del estado(1921), hizo una
defensa de los postulados de la libre empresa frente a la intervencin del Estado
en la vida econmica.
11

FUNDAMENTOS ADMINISTRATIVOS
Funciones bsica.
1. Tcnica: Se encarga de la produccin
2. Comercial: Se encarga de la compraventa
3. Financiera: Se encarga del uso del capital
4. Contable: Se encarga de inventarios, balances y costos
5. Seguridad: Se encarga de proteger los bienes de la empresa y del empleado
6.Administrativa: Se encarga de utilizar adecuadamente los recursos.
Proceso administrativo.

Fayol deca que toda organizacin deba tener un proceso administrativo y por lo
tanto elaboro el siguiente:
Planear: disear un plan de accin para el maana.

Organizar: brindar y movilizar recursos para poner en marcha el plan.

Dirigir: seleccionar y evaluar el personal con el propsito de llegar a lo

planificado.
Coordinar: asegurarse de que manejar el personal para que todo salga bien
y arreglar los problemas.
Controlar: garantizar que las cosas salgan segn lo planificado.

Principios Administrativos.
A Fayol le interesaba mucho la administracin y propuso unos principios para
mejorar el que hacer administrativo:
1.
Divisin del trabajo: Cuando una funciona se realiza muchas veces se
vuelve una especializacin
2.
Autoridad y respeto: Las dos van de la mano por lo tanto para que una
empresa pueda funcionar debe tenerse en cuenta estos dos principios.
3.

Disciplina: Incide para que se cumplan los objetivos.

4.
Unidad de mando: Autoridad, debe haber un poder central por cada rea es
decir un jefe.
5.
Unidad de direccin: Es llegar a un objetivo cogiendo actividades
en comn y darles un jefe.

12

6.
Subordinacin de trabajo: Es un inters particular y general, que no se
pueden dejar tiradas las cosas primero esta el trabajo.
7.
Remuneracin del personal: Es un
hacer segn la produccin de cada empleado.
8.

pago

justo

que

se

debe

Centralizacin: Es un poder central para que crezcan las empresas.

9.
Jerarquas: La empresa debe estar organizada segn sus mandos del ms
alto al ms bajo.
10.

Orden: Todas las cosas deben tener un lugar, y un lugar para cada cosa.

11.

Equidad: Ser igual con todos los empleados.

12.
Estabilidad de personal: Dar una estabilidad mejora el rendimiento del
personal.
13.

Iniciativa: Tener la capacidad de dar ideas sin ser pedidas.

14.
Espritu de equipo: Hay que saber trabajar en equipo para lograr objetivos
en comn.

1.

Caractersticas de un administrador.
Salud y vigor fsico.

2.

Inteligencia.

3.

Cualidades morales.

4.

Cultura.

5.

Conocimientos administrativos.

6.

Conocimiento de operaciones administrativas.

7.

Comunicacin.
Seguidores.
JAMES D. MOONEY.(1861-1921)

Money era un antroplogo Estadounidense que vivi varios aos entre los
Cheroqui
Naci
en
Richmond,
Indiana.
La experiencia personal de Money lo condujo a pensar que existan leyes
naturales de la organizacin, a estas leyes les llamo principios:
1.
Coordinacin: la coordinacin es la razn fundamental para organizar, pues
es el arreglo del esfuerzo de un grupo para proveer la unidad de accin en la
consecucin de un propsito comn. Este principio incluye a la autoridad, el
servicio mutuo (mutualidad de intereses), la doctrina (entendimiento mutuo) y la
disciplina (para garantizar la eficiencia en la organizacin).
2.
Escalas: El principio de escala es el mismo que, en organizacin, se conoce
con el nombre de jerarqua. Se refiere a la lnea de autoridad que va desde el nivel
13

ms alto al ms bajo de la organizacin. Este principio incluye al liderazgo (espritu

de la coordinacin), la delegacin y a la definicin precisa de funciones.
3.
Funcionalismo: se refiere a que en todas las organizaciones deben haber
ciertas funciones que determinen su objetivo, otras que la muevan hacia el logro y
otras ms que favorezcan la toma de decisiones interpretativas de acuerdo con las
reglas previamente establecidas. En este sentido, se debe hacer una distincin
entre las diversas clases de deberes.

4.
Asesora del funcionamiento: se refiere al servicio o asesora que debe
existir para el que toma las decisiones en la organizacin.
LYNDALL URWWICK.(1981-)
Lydall F. Urwick naci en Inglaterra y realiz sus estudios en Oxford. Ha editado
una gran cantidad de libros, pero su obra The Elements of Administration, escrita
en 1943, es de primordial importancia para los estudiosos del pensamiento
administrativo.
Cuatro principios de administracin fueron propuestos por l:
Principio de la especializacin: una persona debe realizar una sola funcin
en cuanto fuere posible lo que determina una divisin especializada del
trabajo. Este principio da origen a la organizacin de lnea a la staff y a la
funcional. La coordinacin de las especialidades segn Urwick debe ser
efectuada por especialistas de staff.
Principio de autoridad: debe haber una lnea de autoridad claramente
definida conocida y reconocida por todos desde la cima de la organizacin
hasta cada individuo base.
Principio de la amplitud administrativa: este principio (span of control)
destaca que cada superior no debe tener ms que un cierto nmero de
subordinados. El superior no tiene slo personas para supervisarlas sino
tambin y principalmente las relaciones entre las personas que supervisan. El
nmero ptimo de subordinados que cada superior puede tener vara
enormemente segn el nivel de los cargos y la naturaleza de los mismos.
Principio de la definicin: los deberes autoridad y responsabilidad de cada
cargo y sus relaciones con los otros cargos deben ser definidos por escrito y
comunicados a todos.
LUTHER GULICK.(1892-1983)
Luther Gulick naci en Osaka, Japn. Se gradu en el colegio de Oberlin en
1914. Posteriormente, estudi en Nueva York y Columbia propuso siete
elementos como las principales funciones del administrador:

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1. Planeamiento: son las cosas que deben ser hechas y los mtodos para
hacerlas, con el fin de alcanzar los objetivos de la empresa.
2. Organizacin: es el establecimiento de la estructura formal de autoridad, a
travs de la cual las subdivisiones de trabajo son integradas, definidas y
coordinadas para el objetivo en cuestin.
3. Asesora: prepara y entrena el personal y mantiene condiciones favorables
de trabajo.
4. Direccin: tarea contina de tomar decisiones e incorporarlas en rdenes e
instrucciones especficas y generales; funciona como lideren la empresa.
5. Coordinacin: Mantener informados respecto al que pasa, aquellos ante
quienes el jefe es responsable, esfuerzo que presupone naturalmente la
existencia de registros, documentacin, investigacin e inspecciones.
6. Presupuestario: funcin que incluye todo lo que se dice respecto a la
elaboracin, ejecucin y fiscalizacin presupuestarias.
HENRY NILES.

Niles deca que todos los principios eran fundamentales pero que todos no
aplicaban para todos los casos:
1.
Divisin del trabajo: No en todas las empresas dividen los cargos, No
aplica.
2.

Autoridad y respeto: En toda empresa se debe cumplir esto, Aplica.

3.

Disciplina: Aplica.

4.
Unidad de mando: En algunas empresas no hay jefes por rea y es muy
confuso para los empleados a la hora de rendir cuentas, No aplica.
5.

Unidad de direccin: No aplica.

6.
Subordinacin de trabajo: En todas las empresas siempre es primero el
trabajo, Aplica.
7.
Remuneracin del personal: No siempre dan una remuneracin justa, No
aplica.
8.

Centralizacin: Aplica.

9.

Jerarquas: Aplica.

10.

Orden:

11.

Equidad: No siempre hay equidad con el personal, No aplica.

12.

Estabilidad de personal: Hay empresas temporales por lo tanto No aplica.

13.

Iniciativa: No todos los empleado tienen iniciativa, No aplica.

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14.
Espritu de equipo: No a todo el personal
le gusta trabajar en equipo, No aplica.

1.3.3 TEORIA DE LAS MATEMATICAS

John Von Neumann ocupa un lugar privilegiado en la historia de las Matemticas
debido a sus mltiples e importantsimos aportes. Naci el 28 de Diciembre de
1903 en Budapest (Hungra), llegando a ser uno de los ms brillantes matemticos
de la era de la computacin. Su padre, Max Neumann, era un banquero judo y su
madre la hija de un rico comerciante. Max Neumann compr un ttulo nobiliario
(por aquella poca, la nobleza estaba mejor considerada que la riqueza). l nunca
lo utiliz, pero s su hijo John. Esta es la razn del von que acompaa al
nombre. John, era el mayor de tres hermanos. De pequeo ya asombraba a todos
por su memoria; dicen que lea una columna de la gua telefnica varias veces y
era capaz de responder a las preguntas que le hiciesen de nombres, domicilios o
telfono. Cuando ingres al colegio su primer profesor se dio cuenta que era un
genio (por cierto, en el mismo colegio tambin estaba Eugene Wigner, que fue
ntimo amigo de Neumann el resto de su vida. Wigner se dedic a la fsica,
porque, segn dijo, despus de conocer a Neumann me di cuenta de la diferencia
que haba entre un matemtico de primera y yo) Von Neumann fue un nio
prodigio que a la edad de 6 aos poda dividir mentalmente cifras de 8 dgitos.
Recibi una temprana educacin en su ciudad natal, bajo el tutelaje del
matemtico M. Fekete conjuntamente con el cual public su primer trabajo a la
edad de 18 aos. En 1921 ingres a la facultad de Qumica de la Universidad de
Budapest, pero decidi continuar sus estudios en Berln y Zrich, gradundose de
Ingeniero Qumico en 1925. Inmediatamente despus de graduado volvi a sus
investigaciones y estudios de matemtica, logrando un doctorado en 1928.
Rpidamente gan una reputacin como un excelente matemtico y en 1930 fue
invitado a visitar la Universidad de Princeton (USA). Al fundarse el Instituto de
Estudios Avanzados en 1933, Von Neumman fue elegido como uno de sus nicos
6 profesores matemticos, actividad que realiz el resto de su vida. A travs de los
aos desempe muchas ctedras en universidades de prestigio en todo el
mundo, tales como Harvard, Pensilvania, Princeton, Roma, msterdam, etc. En
1956 fue elegido miembro honorario de la Academia de Ciencias Exactas en Lima,
16

Per. Entre sus trabajos tericos podramos citar los relativos a lgica matemtica,
axiomtica de teora de conjuntos, espacios de Hilbert, lgebras de operadores,
teora de la medida, teora ergdica, etc. Por otro lado, podran merecer la
calificacin de aplicaciones, la fundamentacin matemtica de la mecnica, la
creacin de la teora de juegos, o sus notables aportaciones a las teoras de
sistemas y autmatas. Artculo: "John Von Neumann y su contribucin a las
Matemticas del siglo XX " Autor: Ricardo San Martn Molina - 3 - Cuadernos de
Docencia - Revista Digital de Educacin I.S.S.N.: 1988 - 0227 | D.L: GR - 493 /
2007 Ao I - Volumen I Nmero 5 - Junio 2.007. Durante la segunda guerra
mundial fueron aprovechados sus conocimientos en hidrodinmica, balstica,
meteorologa, teora de juegos y estadsticas. En 1944 contribuy en forma directa
en los diseos de fabricacin de computadoras, asesorando a Eckert y John
Mauchly, creadores de la ENIAC y que construyeron adems la UNIVAC en 1950.
Durante esa dcada trabaj como consultor para la IBM colaborando con Howard
Aiken para la construccin de la computadora Mark I de Harvard. En 1946, en
colaboracin con Arthur W. Burks y Herman H. Goldstine, Von Neumann escribi
uno de los artculos ms influyentes en la moderna historia de los computadores:
Preliminary Discussion of the Logical Design of an Electronic Computing
Instrument. Las ideas que contiene este artculo, que de forma conjunta se
conocen con el nombre de Mquina de Von Neumann o Arquitectura Von
Neumann, han proporcionado los fundamentos para la construccin y el desarrollo
de todos los computadores hasta el momento. Se supone que las radiaciones a
las que estuvo expuesto durante sus trabajos sobre la bomba atmica fueron la
causa de su muerte por cncer el 8 de Febrero de 1957 en Washington DC.

17

1.3.4 TEORIA DE SISTEMAS

La teora de general de sistemas surgi con los trabajos del bilogo alemn
Ludwing von Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968. La TGS no busca
solucionar problemas ni proponer soluciones prcticas, pero si producir teoras y
formulaciones conceptuales que puedan crear condiciones de aplicacin en la
realidad emprica. Los supuestos bsicos de la teora general de sistemas son:

Existe
una
ntida
tendencia
diversas ciencias naturales y sociales.

hacia

la integracin en

las

Esta integracin parece orientarse hacia una teora de los sistemas.

Dicha teora de los sistemas puede ser una manera ms amplia de

estudiar los campos no fsicos del conocimiento cientfico, en especial las
ciencias sociales.

Esa teora de sistemas, al desarrollar principios unificadores que

atraviesan verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias
involucradas, nos aproximan al objeto de la unidad de la ciencia.

Esto pude llevarnos a una integracin en la administracin cientfica.

La teora general de los sistemas afirma que las propiedades de los sistemas
no pueden describirse significativamente en trminos de sus elementos
separados. La comprensin de los sistemas solo ocurre cuando se estudian
globalmente, involucrando todas las interdependencias de sus partes.
El concepto sistema pas a dominar las ciencias y, en especial,
la administracin. Si se habla de astronoma, se piensa en el sistema solar.

18

La sociologa habla de sistema social, y as sucesivamente. En la actualidad el

enfoque sistemtico es tan comn en administracin que no se nos ocurre pensar
que estamos utilizndolo en todo momento.
La teora de sistemas penetro rpidamente en la teora administrativa por dos
razones bsicas:
1. Por una parte, debido a la necesidad de sintetizar e integrar mas las
teoras que la precedieron, lo cual se llevo a cabo con bastante xito cuando
los behavioristas aplicaron las ciencias del comportamiento al estudio de
la organizacin.
CONCEPTO DE SISTEMAS
La palabra tiene muchas connotaciones: "conjunto de elementos
interdependientes e interactuantes; grupo de unidades combinadas que
forman un todo organizado. El ser humano, por ejemplo, es un sistema que
consta de varios rganos y miembros; solo cuando stos funcionan de
manera coordinada, el hombre es eficaz. De igual manera, se puede pensar
que la organizacin es un sistema que consta de varias partes
interactuantes".
1. Caractersticas de los Sistemas.
Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinacin de
cosas o partes que forman un todo complejo o unitario. Es un conjunto de
objetos unidos por alguna forma de interaccin o interdependencia.
Los lmites o fronteras entre el sistema y su ambiente admiten cierta
arbitrariedad.
2. Tipos de Sistemas.
2. Por otra parte, la ciberntica y la tecnologa informtica trajeron
inmensas posibilidades de desarrollo y operacin de las ideas que
convergan hacia una teora de sistemas aplicada a la administracin.
a.

En cuanto a su constitucin, pueden ser fsicos o abstractos:

Sistemas fsicos o concretos: compuestos por equipos, maquinaria,

objetos y cosas reales. El hardware.

Sistemas abstractos: compuestos por conceptos, planes, hiptesis e

ideas. Muchas veces solo existen en el pensamiento de las personas. Es el
software.
a.

En cuanto a su naturaleza, pueden cerrados o abiertos:

19


Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el medio ambiente que
los rodea, son hermticos a cualquier influencia ambiental. Como las mquinas.

La empresa como sistema abierto: Una empresa se puede definir como

un sistema abierto al entorno, con el cual intercambia elementos e informacin
y del cual recibe la influencia que condiciona su actividad, comportamiento y
resultados.
Parmetros de los sistemas.
El sistema se caracteriza por ciertos parmetros. Parmetros son constantes
arbitrarias que caracterizan, por sus propiedades, el valor y la descripcin
dimensional de un sistema especfico o de un componente del sistema.
Los parmetros de los sistemas son:

Entrada o insumo o impulso (input): es la fuerza de arranque del sistema,

que provee el material o la energa para la operacin del sistema.

Salida o producto o resultado (output): es la finalidad para la cual se

reunieron elementos y relaciones del sistema.

Procesamiento o procesador o transformador (throughput): es el

fenmeno que produce cambios, es el mecanismo de conversin de las
entradas en salidas o resultados.

Retroaccin o retroalimentacin o retroinformacin (feedback): es

la funcin de retorno del sistema que tiende a comparar la salida con un criterio
preestablecido, mantenindola controlada dentro de aquel estndar o criterio.

Ambiente: es el medio que envuelve externamente el sistema. Est en

constante interaccin con el sistema, ya que ste recibe entradas, las procesa y
efecta salidas.
Sistema abierto.
El sistema abierto mantiene un intercambio de transacciones con el ambiente y
conserva constantemente el mismo estado, a pesar de que la materia y la energa
que lo integran se renuevan de modo continuo. El organismo humano, por
ejemplo, no puede considerarse una simple aglomeracin de elementos
separados, sino un sistema definido que posee integridad y organizacin. El
sistema abierto, como el organismo, es influenciado por el medio ambiente e
influye sobre este, alcanzando un estado de equilibrio dinmico en ese medio.
Existen diferencias fundamentales entre los sistemas abiertos y los sistemas
cerrados.

20


El sistema abierto esta en constante interaccin dual con el ambiente.
Dual, en el sentido de que influye en l y es influenciado por el ambiente; acta
con simultaneidad como variable dependiente y como variable dependiente del
ambiente. El sistema cerrado no interacta con el ambiente.

El sistema abierto tiene capacidad de crecimiento, cambio, adaptacin al

ambiente y hasta autor reproduccin en ciertas condiciones ambientales. El
sistema cerrado no tiene esa capacidad. Por tanto, el estado actual y final o
futuro del sistema abierto no est necesaria ni rgidamente condicionado por su
estado original o inicial, puesto que el sistema abierto tiene reversibilidad.

Competir con otros sistemas es una caracterstica del sistema abierto, la

cual no se presenta en el sistema cerrado.
Del mismo modo que los organismos vivos, las empresas tienen
seis funciones primarias o principales que mantienen estrecha relacin entre s,
pero que pueden estudiarse individualmente.
1. Ingestin. Las empresas compran materiales para procesarlos de alguna
manera y buscan dinero, maquinas y personas del ambiente, con el fin de
ayudar a otras funciones, del mismo modo como los organismos vivos
ingieren alimentos, para suplir otras funciones y mantener su fuente de
energa.
2. Procesamiento. En la empresa, la produccin es equivalente a ese ciclo
animal. Al procesar los materiales, existe cierta relacin entre las entradas y
las salidas; el exceso equivale a la energa necesaria para la supervivencia
de la empresa.
3. Reaccin ante el ambiente. La empresa reacciona al ambiente
cambiando sus materiales, consumidores, empleados y recursos financieros.
Los cambios pueden efectuarse en el producto, el proceso o la estructura.
4. Alimentacin de las partes. A los participantes de la empresa se les
suministra no solo el significado de sus funciones, sino tambin los datos de
compras, produccin, ventas o contabilidad, y se les recompensa
principalmente mediante salarios y beneficios. Muchas veces se considera
que el dinero es la sangre de la empresa.
5. Regeneracin de las partes. Los miembros de la empresa tambin
pueden enfermar, jubilarse, dejar de pertenecer a ella o morir. Las maquinas
pueden volverse obsoletas. Dado que hombres y maquinas deben
mantenerse o reubicarse, son necesarias las funciones de personal y
de mantenimiento.

21

6. Organizacin. La organizacin necesita

un sistema nervioso central que coordine las
diversas
funciones
de
produccin,
compras, comercializacin,
recompensas
y
mantenimiento. Esto se logra a travs de la
administracin, la cual implica control, toma de
decisiones y planeacin para adaptar la empresa al
ambiente.

1.3.4 TEORIA SITUACIONAL

Alfred Chandler, Tom Burns, Paul R. Lawrence, Jay W. Lorsch y Joan
Woodward.
Esta teora surge a partir de una serie de recientes investigaciones llevadas a
cabo para verificar cules son los modelos de estructuras organizacionales ms
eficaces en determinados tipos de empresas. Los autores de estas
investigaciones, de forma aislada, trataron de explicar y comprender como
funcionan las empresas en diferentes condiciones, que varan de acuerdo al
ambiente o contexto que la empresa escogi para operar. Estos estudios e
investigaciones situacionales, fueron realizadas por: Alfred Chandler, Tom
Burns, Paul R. Lawrence, Jay W. Lorsch y Joan Woodward.
Investigacin de Chandler:
Su investigacin se bas sobre los cambios estructurales de las grandes
organizaciones (Estudia de manera minuciosa la experiencia de cuatro grandes
22

empresas norteamericanas, DuPont, General Motors, Estndar Oil.Co. Y Sears

Roebuck and Co.), y los relacion con la estrategia de negocios, cada empresa
con una estrategia diferente, en la cual concluye que, a travs de los aos, la
estructura o diseo organizacional estuvo graduada por su estrategia de
mercadeo; la estructura o diseo, es la forma que se escogi para integrar
los recursos, mientras que la estrategia de mercadeo, corresponde al plan global
de ubicacin de los recursos para atender la demanda del ambiente.
Como conclusin, Chandler, plantea que las grandes organizaciones pasaron por
un proceso comprendido en 5 fases:
Acumulacin de recursos: Cuando se dispara la revolucin industrial, las
empresas prefieren ampliar sus instalaciones de produccin antes de organizar
una red de distribucin. Se preocupan por los insumos, se favorece el crecimiento
de la compra y la adquisicin de empresas proveedoras que dominan el mercado
de materias primas. Concluyndose el control por integracin vertical que permite
la aparicin de la economa a escala.
Racionalizacin del uso de los recursos: Cuando las nuevas empresas crecen,
crece tambin la necesidad de organizarlas, ya que acumulan ms recursos
(instalaciones y personal) de los necesarios, tratando de mantener los costos
estables.
Continuacin del Crecimiento: Las empresas aumentaron su eficiencia, las
compras, la produccin y distribucin, esto indirectamente proporcional a las
diferencias de costos entre las diferentes empresas por lo tanto las utilidades
bajaron y disminuyeron las oportunidades de reducir los costos, se decide
diversificar y buscar nuevos productos y mercados, provocando la creacin de
departamentos de investigacin y desarrollo, ingeniera del producto y diseo
industrial.
Racionalizacin del uso de los recursos de crecimiento: Aparece la nueva
estructura de divisin por departamentos, creando una estructura
multidepartamentalizada (DuPont y General Motors).
Descentralizacin de las operaciones y, por otro lado la centralizacin de los
controles administrativos.
En resumen los diversos ambientes obligan a que las empresas adopten nuevas
estrategias que exigen diferentes estructuras organizacionales.

23

Investigacin de Lawrence Y Lorsch:

Llevan a cabo una investigacin sobre la oposicin organizacin ambiente, donde
marca el surgimiento de la teora de la contingencia. Trabajan con diez empresas
en plsticos, empacados y recipientes. Lawrence y Lorsch concluyen que los
problemas organizacionales bsicos son la diferenciacin y la integracin.
1.
Concepto de Diferenciacin: Consiste en la divisin de la organizacin en
subsistemas o departamentos donde se desempea cada tarea especializada en
un ambiente especializado, y del ambiente general emergen ambientes
especficos que corresponden a un subsistema o a un departamento de la
organizacin.
2.
Concepto de Integracin: Se refiere a al proceso generado por presiones
provenientes del ambiente general de la organizacin para unificar los esfuerzos y
la coordinacin entre los diversos subsistemas o departamentos
El desarrollo de la Investigacin de Lawrence y Lorch fue desarrollada de la
manera siguiente:
1.
Escogieron industrias de plsticos, empacados y recipientes de alto y bajo
desempeo.
2.
Escogieron ambientes industriales de diferentes grados de certeza y
estabilidad, como los rpidos en sus mercados e innovacin tecnolgica, como
tambin los ambientes estables.
3.

Consideraron el ambiente general por tres sectores del mercado:

El ambiente del mercado

El ambiente tcnico econmico

El ambiente cientfico relacionado con la industria

Conclusiones obtenidas:
Las industrias con elevado desempeo presentan una mayor adaptacin a las
necesidades del ambiente a travs de una alta diferenciacin principalmente en
los departamentos relacionados directamente con el problema ambiental. Tambin
se presenta una integracin nter departamental a travs de una necesidad de
trabajo conjunto e integrado.
Basados en estos resultados, Lawrence y Lorch formulan la teora situacional o de
la contingencia, donde las organizaciones deben ser sistemticamente adecuadas
a las condiciones ambientales y a la tecnologa ya que no existe una nica y mejor
manera de organizar. La teora de la contingencia presenta los siguientes aspectos
bsicos:
1.

La organizacin es un sistema abierto

24

2.
En la organizacin existe un lazo muy estrecho entre las variables externas
(certeza, estabilidad del ambiente) y los estados internos de la organizacin
(diferenciacin e integracin organizacionales), como tambin con el tipo de
solucin utilizado en los conflictos nter departamental e interpersonal.
3.
Las variables ambientales funcionan de forma independiente, y las
variables organizacionales son variables dependientes.
Con sta teora se procura explicar que no hay nada de absoluto en los principios
de la organizacin. Los aspectos universales y normativos deben sustituirse por el
criterio de adecuacin entre organizacin y ambiente y tecnologa.
Investigacin de Joan Woodward:
Inici en 1958 una investigacin para saber si los principios de administracin
propuestos por las diversas teoras administrativas se correlacionaban con el xito
de la empresa cuando se llevaban a la prctica. Dicha investigacin se realiz con
100 empresas donde cada una contaba con una cifra de empleados que oscilaba
entre 100 y 8000. Estas 100 empresas se clasificaron en tres grupos de
tecnologa, presentando cada uno una forma diferente de produccin, los grupos
fueron:
1.
Produccin unitaria o taller: Se producen unidades o pequeas cantidades,
cada producto a su vez se modifica. Los trabajadores utilizan variedad de
instrumentos y herramientas. El proceso productivo es menos estandarizado y
menos automatizado. Se producen: Navos, generadores, y motores de gran
tamao, aviones, comerciales, locomotoras y confecciones sobre medidas.
2.
Produccin en masa o mecanizada: Se produce y se fabrica en gran
cantidad. Los obreros trabajan en una lnea de montaje u operando mquinas que
se pueden ejecutar una o ms operaciones sobre el producto. La produccin
requiere mquinas operadas por el hombre y lneas d produccin o montaje
estandarizado. Productos: Ensambladores de automviles.
3.
Produccin en serie o automatizada: Produccin realizada en un proceso
continuo, donde pocos obreros controlan el proceso de produccin, siendo ste
parcial o totalmente automtico. Participacin humana reducida. Productos:
Refineras de Petrleo, Produccin qumica o petroqumica, siderurgia .

25

1.3.6 TEORIA DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS (APO)

Peter F. Drucker
La administracin por objetivos (APO) o administracin por resultados constituye
un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el
espritu pragmtico y democrtico de la teora neoclsica. Su aparicin es
reciente: en 1954
Peter F. Drucker, considerado el creador
de la APO, public
un libro en el cual la caracteriz por
primera vez.
La administracin
por objetivos surgi
como mtodo de e
valuacin y control sobre
el desempeo de
reas y organizaciones en crecimiento
rpido. Inicialmente constituyo un criterio financiero de evaluacin y de control.
Como criterio financiero fue vlido pues los criterios de ganancia y de costo no son
suficientes para explicar la organizacin social y humana.
La respuesta de los niveles medios e inferiores de la organizacin a ese criterio
fue de descontento y apata, lo cual ocasion conflictos entre los funcionarios de
nivel medio e inferior y la alta direccin. Fue entonces cuando comenzaron a surgir
las ideas de descentralizacin y administracin por resultados.
El nico modo que encontr la direccin para revertir el proceso antes descrito
fue la descentralizacin de las decisiones y la fijacin de objetivos para cada rea
26

clave: cada cual escogera "cmo" alcanzar los

resultados. Se eliminaron los rganos de staff, quedando
a cargo de cada divisin la creacin de los "servicios que
se necesitaran para alcanzar los objetivos", lo que
fortaleci la posicin de autoridad de cada jefe operativo.

Qu es la Administracin por Objetivos

Es un sistema para que los subordinados y sus
superiores establezcan mancomunadamente objetivos
de desempeo, revisen peridicamente el avance hacia
los objetivos y asignen las recompensas con base en
dicho avance.
La APO hace que los objetivos sean operativos mediante un proceso que los lleva
a bajar en forma de cascada por toda la organizacin. Como expone la figura
debajo, los objetivos generales de la organizacin se traducen en objetivos
especficos para cada nivel subsiguiente (divisin, departamento, individual).
Como los gerentes de las unidades bajas participan en el establecimiento de sus
propias metas, la APO funciona de la base hacia arriba y tambin de la cima hacia
abajo. El resultado es una pirmide que liga los objetivos de un nivel con los del
siguiente.
1.3.7 TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Leland Bradford
Este movimiento de desarrollo organizacional, DO, surgi a partir de 1962 como
un complejo conjunto de ideas respecto del hombre, de la organizacin, y del
ambiente, orientado a propiciar el crecimiento y desarrollo segn sus
potencialidades, el DO es un resultado prctico y operacional de la teora del
comportamiento orientada hacia el enfoque sistemtico.
Un intenso movimiento que congrega a varios autores que buscan aplicar las
ciencias del comportamiento a la administracin.
a. La dificultad en operacionalizar conceptos de las diversas teoras sobre la
organizacin, que traan un enfoque diferente, el desarrollo organizacional
es el resultado de los esfuerzos de la teora conductista para promover el
cambio y la flexibilidad organizacional y en conflicto con las dems, a saber:

27

1.

La teora clsica propuesta por Taylor y por Fayol hizo nfasis, cada
una por separado, en la organizacin formal y en la racionalizacin de
los mtodos de trabajo. La organizacin cientfica desarroll un enfoque
rgido y mecanicista, que consideraba al hombre desde un punto de
vista atomista y simplista (hombre econmico), como un apndice de la
mquina. Esa teora se evidencio como incompleta y parcializada;

2.

La teora de relaciones humanas, propuesta por Mayo, fue una

reaccin de oposicin al tradicionalismo de la teora clsica. Hizo
nfasis en el hombre (hombre social) y en el clima psicolgico del
trabajo. Las expectativas de los empleados, sus necesidades
psicolgicas, la organizacin informal y la red convencional de
comunicaciones pasan a ser los componentes principales de los
estudios de administracin. El liderazgo pasa a sustituir la autoridad
jerrquica formal.

3.

Esa teora resulto incompleta y parcial, pues solo reforz aquellos

aspectos organizacionales omitidos rechazados por la teora clsica;

4.

La teora de la burocracia pretendi sentar las bases de un modelo

ideal y racional de organizacin que pudiese ser copiado y aplicado a
las empresas, cualquiera que fuera su ramo de actividad, Weber
describi las caractersticas ms importantes de la organizacin
burocrtica o racional, basndose en la estructura militar del ejercito
prusiano, sin embargo los seguidores de Weber comprobaron una serie
de distorsiones, la organizacin burocrtica, ideal y terica, careca de
la flexibilidad para adaptarse necesariamente a las innovaciones de
una sociedad moderna.

5.

La teora estructuralista represent una visin mas crtica de la

organizacin, esta concibe la sociedad moderna como una sociedad de
organizaciones. Una organizacin debe ser interpretada como la
sntesis de la organizacin formal y de la informal. Dentro de una
organizacin encontramos los objetivos organizacionales (mayores
utilidades, mayor eficacia, crecimiento, etc.) en conflicto con los
objetivos individuales de los participantes (mayores salarios, mejor
horario de trabajo, prestigio, etc.). La teora estructuralista apunta
ms hacia los problemas y aspectos crticos de las organizaciones que
a las soluciones, propiamente dichas. No presenta una teora de la
organizacin: slo critica las teoras hasta entonces existentes y ofrece
un mtodo de anlisis y comparacin de las organizaciones;

6.

La teora del comportamiento surgi a partir de la teora de las

relaciones humanas, resultando un enfoque predominantemente
sociolgico y motivacional. La organizacin se visualiza como un
organismo social que tiene vida y cultura propia, en el cual se
desarrollan estilos de administracin y sistemas de organizacin para
28

dirigir a las personas. De all surge el comportamiento organizacional,

fruto de los intercambios y estndares de las relaciones de las
personas. La teora del comportamiento fue ms una teora que aport
nuevos conceptos y contribuciones que una teora definitiva de la
administracin. De la teora del comportamiento result el movimiento
del desarrollo organizacional orientado a lograr el cambio y la
flexibilidad organizacional. Se comprob que no basta slo con
desarrollar un entrenamiento sin producir un cambio especfico, sino
que es necesario tambin preestablecer un patrn de desempeo y un
programa coherente de cambios en toda la organizacin.
b. La profundizacin de los estudios sobre la motivacin humana y su
interferencia en la dinmica de las organizaciones. Estas teoras
demostraron la necesidad de buscar un nuevo enfoque de la
administracin, capaz de interpretar una nueva concepcin del hombre
moderno y de la organizacin actual, con base en la dinmica motivacional.
Se comprob que los objetivos de los individuos no siempre se conjugan
con los objetivos organizacionales, lo que provoca un comportamiento
ineficiente que impide alcanzar los objetivos.
c. La creacin del Nacional Training Laboratory de Bethel en 1947 y la
realizacin de las primeras investigaciones de laboratorio sobre el
comportamiento del grupo, destinada a reeducar el comportamiento
humano y mejorar las relaciones sociales, a travs de los T-Groups.
d. La publicacin de un libro producto de las investigaciones con los T-groups,
el coordinador, Leland Bradford es considerado por algunos autores el
precursor del movimiento llamado desarrollo organizacional.
e. La pluralidad de los cambios en el mundo originaron el desarrollo
organizacional, a saber:
1.

Una transformacin rpida e inesperada del ambiente

organizacional;

2.

Un aumento del tamao de las organizaciones, que hizo que el

volumen de las actividades tradicionales de la organizacin no fuera
suficiente para sostener el crecimiento.

3.

La tecnologa moderna, requiriendo personas altamente

especializadas y de competencias muy diferentes;

4.

Cambios en la conducta administrativa debido a un:

Nuevo concepto del hombre basado en el conocimiento de

sus mutables y complejas necesidades.

29

Nuevo concepto de poder basado en la colaboracin y en la

razn.

Nuevo concepto de valores organizacionales, basado en

ideas humano-democrticas.

La gran invencin del final del siglo XX. Esta modifico la vida
de la sociedad, de las organizaciones, del hombre y de su visin
del mundo.

f. La fusin del estudio de la estructura y el estudio del comportamiento

humano en las organizaciones, La teora de sistemas aglutin los aspectos
estructurales y los del comportamiento, posibilitando el surgimiento
deldesarrollo organizacional. Existe una diferencia entre proceso
(procedimientos) y estructura, los aspectos estructurales son elementos
estticos de la organizacin y se refieren a la distribucin de sus diferentes
componentes (divisin del trabajo, autoridad y responsabilidad).El proceso
(procedimiento) es dinmico y se refiere a las normas que determinan una
organizacin, los cargos y funciones asumidos por las personas, la manera
como se resuelven los problemas y se toman las decisiones.
g. El DO se limit a los conflictos interpersonales de pequeos grupos, pas
luego a la administracin pblica y posteriormente a todos los tipos de
organizaciones humanas (industrias, empresas de servicio, organizaciones
militares, etc.). El DO pretende ser una especialidad de la psicologa, a
pesar de que su aplicacin no se restrinja a un enfoque meramente
psicolgico. Es una continuacin de la teora de las relaciones humanas,
al proponer una teora social del mbito organizacional. El DO solo se
afirm cuando incorpor el enfoque sistemtico en el estudio de las
organizaciones.
h. Los diversos modelos de DO consideran bsicamente cuatro variables.
Estas cuatro variables bsicas son abordadas con una especial atenci

1.3.8 TEORIA DE LA CALIDAD

30

W. EDWARD DEMING
A) Fundacin terica
- La calidad provoca una reaccin en cadena como de
podr ver en la siguientes pgina.
- En un proceso por conseguir la calidad entran
en juego los siguientes factores crticos:
Clientes
Necesitamos:
Comprender sus necesidades actuales y futuras.
Satisfacer tales necesidades.
Lograr que nos reconozcan como proveedor
innovador, de alta calidad y bajo costo.
Forjar relaciones de largo plazo con ellos.
Personal.
Se requiere:
Trabajo en equipo.
Prevencin, no correccin de defectos.
Capacitacin como proceso continuo.
Motivacin a participar en el mejoramiento incesante del proceso.
Responsabilidad y autoridad desplegadas lo ms cerca posible del nivel donde se realiza
el trabajo.
Iniciativa, innovacin y toma de riesgos necesarios para el desarrollo.
Comunicacin libre y abierta de ideas y opiniones.
Inversionistas.
Estamos obligados a:
Mejorar incesantemente la calidad y la posicin competitiva.
Ofrecer ganancias razonables a los accionistas.
Proveedores.
Debemos:
Integrarlos a la organizacin.
Involucrarlos con el compromiso del mejoramiento incesante.
Establecer con ellos vnculos a largo plazo.
Sostener con ellos relaciones que se basen en la confianza.
Exigir de ellos evidencias estadsticas de calidad.
La comunidad.
El compromiso es:
Trato justo, tico y profesional con todos los integrantes de la comunidad.
Influencia positiva sobre la comunidad.
Cumplimiento de todas las leyes y reglamentos relacionados con el negocio.
Difusin amplia de nuestras operaciones entre la colectividad.
B) Metodologa para implantar la calidad
31

Deming afirma que no es suficiente tan slo resolver problemas, grandes o pequeos.
La direccin requiere formular y dar seales de que su intencin es permanecer en el
negocio, y proteger tanto a los inversionistas como los puestos de trabajo.
La misin del organismo es mejorar continuamente la calidad de
nuestros productos o servicios a fin de satisfacer las necesidades de los clientes. Esto se
logra generando un ambiente de integracin y cooperacin en el que los que estn
involucrados . si la organizacin consigue llegar a esa meta, aumentar la productividad,
mejorar su posicin competitiva en el mercado, ofrecer una ganancia razonable a los
accionistas, asegurar su existencia futura y brindar empleo estable a su personal.
El esfuerzo anterior debe ser encabezado por la administracin superior. Para facilitar el
logro de tal meta de mejoramiento, Deming ha propuesto a los directivos de
diversas organizaciones un sistema constituido por los siguientes catorce puntos:
1. Ser constantes en el propsito de mejorar el producto o servicio, con el objetivo de
llegar a ser competitivos, de permanecer en el negocio y de proporcionar puestos de
trabajo.
2. Adoptar la nueva filosofa de "conciencia de la calidad". Nos encontramos en una nueva
era econmica. Los directivos deben ser conscientes del reto, afrontar sus
responsabilidades y hacerse cargo del liderazgo para cambiar.
3. Suprimir la dependencia de la inspeccin para lograr la calidad. Eliminar la necesidad
de la inspeccin en masa, incorporando la calidad dentro del producto en primer lugar.
4. Acabar con la prctica de hacer negocios sobre la base del precio. En vez de ello,
minimizar el costo total. Establecer la tendencia a tener un solo proveedor para cualquiera
artculo, con una relacin a largo plazo, de lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de produccin y servicio, para mejorar la
CALIDAD y la productividad y as reducir los costos continuamente.
6. Instituir la formacin en el trabajo.
7. Implantar el liderazgo. El objetivo de la supervisin debe consistir en ayudar a las
personas, a las mquinas y a los aparatos para que hagan un trabajo mejor:
8. Desechar el miedo, de manera que cada uno pueda trabajar con eficacia para la
organizacin.
9. Derribar las barreras entre dependencias. Las personas de diferentes departamentos
deben trabajar en equipo, para prever los problemas de produccin y los que podran
surgir en el uso del producto, con el mismo o con el usuario.
10. Eliminar las metas numricas, los carteles y los lemas que busquen nuevos niveles de
productividad, sin ofrecer mtodos que faciliten la consecucin de tales metas. El grueso
de las causas de baja calidad y baja productividad pertenecen al sistema y, por tanto,
caen ms all de las posibilidades del personal operativo.
11. Eliminar cuotas numricas prescritas y sustituirlas por el liderazgo.
12. Eliminar las barreras que impiden al empleado gozar de su derecho a estar orgulloso
de su trabajo.
13. Implantar un programa vigoroso de educacin y auto mejora.
14. Involucrar a todo el personal de la organizacin en la lucha por conseguir la
transformacin. Esta es tarea de todos.
32

JOSEPH M. JURAN
A) Fundamentacin terica
- Siempre existe una relacin en cadena Entrada Salida. En cualquier etapa de un
proceso, la salida (producto) se convierte en la entrada (insumo) de una siguiente etapa.
- Cualquier actividad juega un triple papel de:
Proveedor Procesador - Cliente
- La gestin de CALIDAD se realiza por medio de una triloga:
Planeacin de la calidad (desarrollo de productos y procesos necesarios para satisfacer
las necesidades de los clientes).
Control de calidad.
Mejora de la calidad.
- Se requiere del establecimiento de unidades comunes de medida para evaluar la
calidad.
- Se necesita establecer medios ("sensores") para evaluar la calidad en funcin de esas
unidades de medida.
B) Metodologa para implantar la calidad
Juran habla de la "Gestin de la Calidad para Toda la Empresa" (GCTE). Esta se define
como un enfoque sistemtico para establecer y cumplir los objetivos de calidad por toda
la empresa.
Las etapas que Juran propone son las siguientes:
1. Crear un comit de calidad.
2. Formular polticas de calidad.
3. Establecer objetivos estratgicos de calidad para satisfacer las necesidades de los
clientes.
4. Planificar para cumplir los objetivos.
5. Proveer los recursos necesarios.
6. Establecer controles para evaluar el comportamiento respecto de los objetivos
Unidades comunes de medida para evaluar la calidad.
Medios "sensores" para evaluar.
7. Establecer auditoras de calidad.
8. Desarrollar un paquete normalizado de informes.
KAORU ISHIKAWA
A) Fundamentacin terica
- El Control de calidad es un sistema de mtodos de produccin que econmicamente
genera bienes o servicios de calidad, acordes con los requisitos de los consumidores.
- Practicar el control de calidad es desarrollar, disear, manufacturar mantener un
producto de calidad que sea el ms econmico, el ms til y siempre satisfactorio para
el consumidor.
- Para alcanzar esta meta, es preciso que en la empresa de todos promuevan y participen
en el control de calidad, incluyendo tanto a los altos ejecutivos como a todas las divisiones
de la empresa y a todos los empleados. El control de la calidad no es una actividad
exclusiva de especialistas, sino que debe ser estudiado y conseguido por todas las
33

divisiones y todos los empleados. As se llega el Control Total de la Calidad.

- El Control Total de la Calidad se logra cuando se consigue una
completa revolucin conceptual en toda la organizacin. Esta revolucin se expresa en las
categoras siguientes:
1. Los primero es la calidad; no las utilidades a corto plazo.
2. La orientacin es hacia el consumidor; no hacia el productor. Pensar desde el punto de
vista de los dems.
3. El siguiente paso en el proceso es su cliente: hay que derribar las barreras del
seccionalismo.
4. Utilizacin de datos y nmeros en las presentaciones: empleo de mtodos estadsticos.
5. Respeto a la humanidad como filosofa administrativa: administracin totalmente
participante.
6. Administracin interfuncional; trabajo en equipo entre los diferentes departamentos
o funciones.
- El crculo de calidad es un grupo pequeo que desarrolla actividades de control de
calidad voluntariamente, dentro de un mismo lugar de trabajo.
- Los crculos de calidad constituyen una manera de involucrar al personal de la
organizacin en el Control de Total de la Calidad.
- El control de calidad requiere de la utilizacin de mtodos estadsticos.
Estos son de tres categoras: elemental, intermedia y avanzada.
El mtodo estadstico elemental es el indispensable para el control de calidad, y es el
usado por todo el personal de la organizacin, desde los directores hasta el personal
operativo.
- Son siete las herramientas que constituyen el mtodo estadstico elemental. Estas son:
Diagrama de Pareto
Diagrama de Causa Efecto.
Estratificacin.
Hoja de Verificacin.
Histograma
Diagrama de Dispersin
Grficas y Cuadros de Control.
B) Metodologa para implantar la calidad.
El Dr. Ishikawa organiza el proceder de la organizacin para conseguir el control de la
calidad en los siguientes pasos:
Planear:
1. Definir metas y objetivos.
2. Determinar mtodos para alcanzarlos.
Hacer:
3. Proporcionar educacin y capacitacin.
4. Realizar el trabajo.
Verificar:
5. Constatar los efectos de la realizacin.
Actuar:
34

6. Emprender las acciones apropiadas.

Dada la importancia de los criterios de calidad dentro de la metodologa promovida por el
Dr. Ishikawa, aqu se incluyen los pasos que l recomienda para estos equipos:
1. Escoger un tema (fijar metas).
2. Aclarar las razones por las cuales se elige dicho tema.
3. Evaluar la situacin actual.
4. Analizar (investigar las causas).
5. Establecer medidas correctivas y ponerlas en accin.
6. Evaluar los resultados.
7. Estandarizar y prevenir los errores y su repeticin.
8. Repasar y reflexionar, considerar los problemas restantes.
9. Planear para el futuro.
ARMAND V. FEIGENBAUM
A) Fundamentacin terica
- En la actualidad, los compradores perciben ms claramente la calidad de los diversos
productos que compiten en el mercado y compran de acuerdo a esto. La calidad es factor
bsico en la decisin del cliente respecto a la adquisicin de productos y servicios.
- La calidad ha llegado a ser la nica fuerza de gran importancia que lleva
el xito organizacional y al crecimiento de la compaa en mercados nacionales e
internacionales.
- Procesos de calidad fuertes y efectivos estn generando excelentes resultados y
utilidades en empresas con estrategias de calidad efectivas. Esto est demostrado por los
importantes aumentos en la penetracin del mercado, por mejoras importantes en la
productividad total, por la reduccin significativa de los costos y por un liderazgo
competitivo ms fuerte.
- La calidad es en esencia una forma de administrar a la organizacin. Las llaves
genuinas de la bsqueda del xito en la calidad, se han convertido en un asunto de
gran inters para la administracin de las compaas en todo el mundo.
B) Metodologa para implantar la calidad
El Dr. Feigenbaum propone un sistema que permite llegar a la calidad en una forma
estructurada y administrada, no simplemente por casualidad .
Este sistema se llama Control Total de la Calidad y dirige los esfuerzos de
varios grupos de la organizacin para integrar el desarrollo del mantenimiento y la
superacin de la calidad a fin de conseguir la satisfaccin total del consumidor. Este
sistema est formado por los siguientes puntos:
1. Polticas y objetivos de calidad definidos y especficos.
2. Fuerte orientacin hacia el cliente.
3. Todas las actividades necesarias para lograr estas polticas y objetivos de calidad.
4. Integracin de las actividades de toda la empresa.
5. Asignaciones claras al personal para el logro de la calidad.
6. Actividad especfica del control de proveedores.
7. Identificacin completa del equipo de calidad.
35

8. Flujo definido y efectivo de informacin, procesamiento y control de calidad.

9. Fuerte inters en la calidad, adems de motivacin y entrenamiento positivo sobre la
misma en toda la organizacin.
10. Costo de calidad acompaado de otras mediciones y estndares de desempeo de la
calidad.
11. Efectividad real de las acciones correctivas.
12. Control continuo del sistema, incluyendo la prealimentacin y retroalimentacin de la
informacin, as como el anlisis de los resultados y comparacin con los estndares
presentes.
13. Auditora peridica de las actividades sistemticas.
H.JAMES HARRINGTON
A) Fundamentos tericos.
- La principal razn de xito ya no es la produccin en masa. Ahora lo es la calidad,
considerada desde la perspectiva de los clientes.
- Para los clientes y, por tanto, para una mayor participacin en el mercado, el factor
determinante en la calidad; no los precios ms bajos.
- Las compaas cuyos procesos producen continuamente artculos de calidad se
benefician con:
Menores costos de produccin.
Mrgenes de utilidad ms altos.
Mayor participacin en los mercados.
- Los clientes son la vida de todo negocio, su activo ms valioso. Si no hay clientes, no
hay negocio.
- Ya no es posible sobrevivir con los niveles de defectos que aceptbamos antes. Slo
deben comprarse los materiales y componentes que satisfagan los requerimientos del
trabajo que hemos de realizar.
- El nico enfoque de la calidad que logra xito es aquel que convierte sta en la forma de
vida predominante de la empresa.
Para conseguir que la calidad se convierta en una nueva forma de vida en la
organizacin, se requiere llevar a cabo un proceso de mejoramiento.
Este proceso es un compromiso progresivo y continuo. Implica una nueva forma de
pensar en todas las actividades, desde aqullas que se realizan en un departamento
operativo, hasta las que caracterizan el manejo de oficina del director general.
El cambio drstico en la forma de pensar de la organizacin para que la calidad se logre,
no es algo que se pueda ordenar. No ocurre de la noche a la maana o a consecuencia
de un programa. El truco radica en convertir el proceso de mejoramiento en parte
del sistema operativo de la empresa. Debe estar presente en todo lo que hagamos, en
nuestra manera de pensar y, ms que nada, en nuestra forma de actuar.
B) Metodologa para implantar la calidad
El Dr. Harrington propone un proceso de mejoramiento que sta constituido por un
conjunto de actividades complementarias entre s; y que confirman que todos los
integrantes de la organizacin, empleados y directivos un entorno propicio para el
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mejoramiento de su desempeo. Un proceso que ayuda a aceptar el cambio y a convertir

en parte necesaria del estilo de vida el seguir mejorando.
El proceso de mejoramiento est formado por diez actividades bsicas:
1. Obtener el compromiso de la alta direccin.
2. Instituir un consejo directivo de mejoramiento.
3. Conseguir la intervencin de mejoramiento.
4. Asegurar la participacin de los empleados en equipo.
5. Lograr la colaboracin individual.
6. Crear equipos para el mejoramiento de los sistemas y procesos.
7. Desarrollar actividades con la participacin de los proveedores.
8. Establecer actividades que aseguren la calidad.
9. Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo, as como
una estrategia de mejoramiento a largo plazo.
10. Definir un sistema de reconocimientos.
PHILIP CROSBY
A) Fundamentacin terica
Todo trabajo es un proceso. Este concepto implica que cada trabajo o tarea debe ser
considerada no como algo aislado; sino como parte de una cadena interrelacionada en la
que se va multiplicando la siguiente triloga:
Proveedor e insumos que l proporciona.
Proceso realizado a travs de trabajo de cada persona.
Clientes o usuarios que reciben el producto o servicio.
Para que se d la calidad se requiere que en los insumos, en el trabajo y en los servicios
o productos se cumplan los requisitos establecidos para garantizar un correcto
funcionamiento en todo. La calidad, definida como "cumplir los requisitos", es unos de
los principios propuestos por Crosby.
Otro principio establece que "el sistema de la calidad es la prevencin, y no la correccin".
- Crosby defiende que: "El estndar de la realizacin es cero defectos".
- El ltimo principio es: "La medida de la calidad es el precio del incumplimiento".
B) Metodologa para implantar la calidad
Philip Crosby tiene muy bien definidos los pasos que deben seguirse para que en una
organizacin se implante el Proceso para el Mejoramiento de la Calidad (PMC).
1. Compromiso de la direccin.
2. Equipo para el mejoramiento de la calidad.
3. Medicin.
4. Costo de la calidad.
5. Conciencia sobre la calidad.
6. Accin correctiva.
7. Planeacin del da de cero defectos.
8. Educacin al personal.
9. Fijacin de metas.
10. Eliminacin de las causas de error.
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11. Reconocimiento.
12. Consejos de calidad.
13. Repeticin de todo el proceso.

Principales filosofas de calidad.

1. Deming establece el siguiente planteamiento:
cuando se mejora la calidad se logra:
Los costos disminuyen debido a menos reprocesos.

Menor nmero de errores.

Menos demora y obstculos.

Mejor utilizacin de las maquinas, del tiempo y de los materiales.

I) Estrategia de Deming:
1. Crear en el propsito de mejora del producto y servicio, con un plan para ser
competitivo y permanecer en el campo de los negocios.
2. Adoptar una nueva filosofa eliminar los niveles comnmente aceptados de demoras,
errores, productos defectuosos.
3. Suspender la dependencia de la inspeccin masiva, se requiere
evidencia estadstica de que el producto se hace con calidad.
4. Eliminar la prctica de hacer negocio sobre la base del precio de venta, en vez de esto,
mejore la calidad por medio del precio, es decir minimice el costo total.
5. Buscar reas de oportunidad de manera constante para que se puedan mejorar los
sistemas de trabajo de manera permanente.
6. Instituir mtodos modernos de entrenamiento en el trabajo.
7. Instituir una supervisin para que fomente el trabajo en equipo con el objeto de mejorar
la calidad lo cual automticamente mejore la productividad.
8. Eliminar el temor, de modo que todos puedan trabajar efectivamente para una
empresa.
9. Romper barreras entre los departamentos. Debe existir comunicacin entre todos los
integrantes de la empresa, ya que todos tienen un objetivo comn.
10. Eliminar eslogans y metas enfocadas a incrementar la productividad sin proveer
mtodos.
11. Eliminar estndares de trabajo que prescriben cuotas numricas ya que si la principal
meta es la cantidad, la calidad se va a ver afectada.
12. Eliminar las barreras que se encuentran entre el trabajador y el derecho a sentirse
orgulloso de su trabajo.
13. Instituir un vigoroso programa de educacin y entrenamiento que permita desarrollar
nuevos conocimientos y habilidades para tener personal ms calificado en beneficio de la
empresa.

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14. Crear una estructura en la alta direccin que impulse diariamente los 13 puntos
anteriores.

CONCLUSION
Pues como pudieron observar hay varios acontecimientos importantes
para la administracin , tanto como para la Gestin Empresarial, todos
esos acontecimientos y teoras nos sirve para poder ejercer la carrera
con un mayor conocimiento, tambin nos damos cuenta cmo fue que
se origino la Gestin Empresarial y qu importancia tiene en nuestra
vida,

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BIBLIOGRAFIA

https://mx.answers.yahoo.com/question/index?
qid=20090826073304AA2hKIy
https://www.clubensayos.com/Negocios/Concepto-E-ImportanciaDe-La-Gestion-Empresarial/69236.html
https://www.google.com.mx/?
gfe_rd=cr&ei=iXnHVqbVHtLE8gfC5YuoDQ q=teorias+administrativas+wikipedia
http://teoriasadministrativass.blogspot.mx/p/teoria-cientifica.html

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