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SUMRIO
SUMRIO
ABERTURA .................................................................................................................................. 7
APRESENTAO .......................................................................................................................................................................... 7
OBJETIVO E CONTEDO ......................................................................................................................................................... 7
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................................................................. 9
PROFESSORA-AUTORA ........................................................................................................................................................... 10
MDULO 1 MOTIVAO ......................................................................................................... 11
APRESENTAO ........................................................................................................................................................................ 11
UNIDADE 1 DESAFIOS ATUAIS ......................................................................................................... 11
1.1 TEMPO DE MUDANAS .................................................................................................................................................. 11
1.2 COMPETIO ..................................................................................................................................................................... 11
1.3 COMPARTILHAMENTO DO PODER ............................................................................................................................. 12
1.4 ENERGIA INTRNSECA ...................................................................................................................................................... 12
1.4.1 EXEMPLO .......................................................................................................................................................................... 13
1.5 MOTIVAO NA EMPRESA ............................................................................................................................................ 13
1.6 DIFERENAS INDIVIDUAIS ............................................................................................................................................ 14
1.6.1 QUESTO BSICA .......................................................................................................................................................... 14
1.7 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 14
UNIDADE 2 TEORIAS SOBRE MOTIVAO ...................................................................................... 15
2.1 TEORIA DE MASLOW NECESSIDADES PRIMRIAS ............................................................................................ 15
2.1.1 TEORIA DE MASLOW NECESSIDADES SECUNDRIAS .................................................................................. 15
2.1.2 ALGUMAS CRTICAS ..................................................................................................................................................... 16
2.2 TEORIA DE HERZBERG .................................................................................................................................................... 16
2.3 TEORIA DE MCCLELLAND .............................................................................................................................................. 17
2.4 TEORIA DA EXPECTATIVA, DE VROOM, E DA EQUIDADE, DE ADAMS ............................................................. 17
2.5 RECONHECIMENTO .......................................................................................................................................................... 17
2.6 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 18
UNIDADE 3 MECANISMOS DE DEFESA ............................................................................................. 18
3.1 MECANISMOS PSICOLGICOS .................................................................................................................................... 18
3.1.1 RACIONALIZAO, FANTASIA, PROJEO ............................................................................................................. 18
3.1.2 DESLOCAMENTO, SIMBOLISMO, SUBLIMAO ................................................................................................. 19
3.1.3 ISOLAMENTO, COMPENSAO, REGRESSO ....................................................................................................... 19
3.1.4 APATIA, GENERALIZAO, SOMATIZAO ............................................................................................................ 20
3.2 OUTROS MECANISMOS DE DEFESA .......................................................................................................................... 21
3.3 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 21
UNIDADE 4 FORAS E FUNES ..................................................................................................... 21
4.1 FORAS ENERGTICAS .................................................................................................................................................... 21
4.1.1 ORIGEM FAMILIAR ......................................................................................................................................................... 22
4.2 FUNES PSQUICAS ...................................................................................................................................................... 22
4.2.1 FUNES PSQUICAS E MOTIVAO ..................................................................................................................... 23
4.3 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 23
UNIDADE 5 AUTODESENVOLVIMENTO .......................................................................................... 24
5.1 SIGNIFICADO DO TRABALHO ....................................................................................................................................... 24
SUMRIO
Gesto de Pessoas
Gesto de Pessoas
SUMRIO
SUMRIO
Gesto de Pessoas
Gesto de Pessoas
SUMRIO
SUMRIO
Gesto de Pessoas
Gesto de Pessoas
ABERTURA
ABERTURA
APRESENTAO
A temtica Gesto de Pessoas da maior importncia porque as empresas podem ser tudo,
mas nada sero se no houver pessoas a definir-lhes a viso e o propsito, a escolher estruturas e
estratgias, a realizar esforos de marketing, a administrar recursos financeiros, a estabelecer
metas de produo, a definir preos e tantas outras decises e aes. Dito de outra maneira,
empresas so construes sociais. Logo, aqui analisaremos como habilidades e competncias
podem ser desenvolvidas e geridas, de modo que a empresa possa, no ambiente de negcios,
atingir os resultados esperados.
Pessoas no so recursos como materiais, financeiros, informacionais, tecnolgicos... Pessoas,
com suas habilidades e competncias, so geradoras de recursos. Por isso, aqui no h referncias
a elas como recursos humanos expresso comum nas empresas.
Ao optar por fazer o Gesto de Pessoas, voc optou tambm por participar de um novo mtodo
de ensino o ensino a distncia. Dessa forma, voc ter bastante flexibilidade para realizar as
atividades nele previstas. Embora voc possa definir o tempo que ir dedicar, ele foi planejado
para ser concludo em um prazo determinado. Verifique sempre, no calendrio, o tempo de que
voc dispe para dar conta das atividades nele propostas. L estaro agendados todos os trabalhos,
inclusive aqueles a serem realizados em equipe ou encaminhados, em data previamente
determinada, ao Professor-Tutor.
OBJETIVO E CONTEDO
No Gesto de Pessoas, refletiremos sobre as interaes humanas, de modo a contribuir para a
sua atuao, de forma consequente, no ambiente de negcios.
Sob esse foco, o Gesto de Pessoas I foi estruturado em cinco mdulos, nos quais foi inserido
o seguinte contedo...
Mdulo 1 Motivao
Neste mdulo, focalizaremos a complexidade do processo motivacional, examinando
os diferentes fatores envolvidos na motivao.Trataremos ento das principais teorias
sobre motivao e de alguns dos mecanismos de defesa dos quais, inconscientemente,
lanamos mo para resistir a alguma frustrao. Demonstraremos ainda a importncia
do autoconhecimento, do autodesenvolvimento e do significado do trabalho para o
processo motivacional. Discutiremos o que poder, suas fontes e como ele pode ser
reinventado.
ABERTURA
Gesto de Pessoas
Mdulo 5 Encerramento
Neste mdulo alm da avaliao deste trabalho , voc encontrar algumas divertidas
opes para testar seus conhecimentos sobre o contedo desenvolvido nos mdulos
anteriores caa-palavras, jogo da memria, jogo da caa e jogo do labirinto. Entre
neles e bom trabalho!
Gesto de Pessoas
ABERTURA
BIBLIOGRAFIA
BARTLETT, C.; GHOSHAL, S. A organizao individualizada: talento e atitude como vantagem
competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
Os autores, com base em seis anos de pesquisa e centenas de entrevistas realizadas na
dcada de 90, apresentam o modelo gerencial da organizao individualizada, na qual
a mquina industrial cede lugar ao propsito e cultura corporativa; o valor do indivduo
o vetor de criao de valor na organizao.
BERGAMINI, C. Motivao nas organizaes. So Paulo: Atlas, 1997.
A autora apresenta parmetros que reformulam os antigos paradigmas da administrao
de pessoas em situao de trabalho e lana novos desafios necessidade de mudanas.
Aponta que a reformulao comea dentro de cada um, mas que jamais se transformar
em realidade caso se permanea no isolamento de uma ilha dentro do oceano
turbulento de ameaas em que vivemos.
BERLO, David Kenneth. O processo da comunicao: introduo a teoria e pratica. Rio de Janeiro:
Fundo de Cultura, 1963. 266p.
Este livro trata da forma como as pessoas se comunicam. Compreende, essencialmente,
o campo de ao e o objetivo da comunicao, os fatores que entram no processo e o
papel da linguagem no comportamento humano. Examina os comportamentos das
pessoas e as relaes entre quem fala e o ouvinte, entre o escritor e o leitor, entre o
artista e a plateia. Explora a natureza complexa do processo de comunicao. Identifica
e descreve os fatores que influenciam a comunicao e seus resultados. Busca algum
meio de tratar o processo que aumente a compreenso e a efetividade, mas evite a
distoro ou a simplificao excessiva.
CAPRA, Fritjof. A teia da vida. So Paulo: Cultrix, 1997.
Nesta obra, Capra propicia uma sntese brilhante das descobertas cientficas recentes,
como a teoria da complexidade, a Teoria Gaia, a Teoria do Caos e outras explicaes das
propriedades dos organismos, sistemas sociais e ecossistemas.
FLEURY, Maria Tereza Leme; OLIVEIRA, Moacir de Miranda (Org.). Gesto estratgica do conhecimento:
integrando aprendizagem, conhecimento e competncias. So Paulo: Atlas, 2001.
Um livro muito estimulante. Praticamente pela primeira vez, h a tentativa de se juntarem
processos, ferramentas e mesmo conceitos at ento introduzidos de forma fragmentada
nas organizaes. Essa viso integrada, conectada, vital para uma compreenso da
sinergia de importantes elementos aprendizagem, conhecimento e competncias
para a competitividade das organizaes, e cujo sentido pode e deve ser contemplado
em uma qualificada gesto estratgica de pessoas.
ABERTURA
Gesto de Pessoas
PROFESSORA-AUTORA
Sylvia Vergara doutora em Educao pela Universidade Federal do
Rio de Janeiro, mestre em Administrao pela Fundao Getulio Vargas,
administradora de empresas e pedagoga pela Universidade do Estado
do Rio de Janeiro, com estgio na Beckman High School, New York. Alm
disso, professora titular da Escola Brasileira de Administrao Pblica e
de Empresas da Fundao Getulio Vargas, pesquisadora, palestrante, e
consultora de organizaes privadas e pblicas, autora dos livros Projetos
e relatrios de pesquisas em administrao, Mtodos de pesquisa em
administrao, Mtodos de coleta de dados no campo e Gesto de pessoas. Tambm co-organizou
os livros Gesto com pessoas e subjetividade e Administrao com arte experincias vividas de
ensino aprendizagem, todos publicados pela Editora Atlas.
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Gesto de Pessoas
MDULO 1
MDULO 1 MOTIVAO
APRESENTAO
Atualmente, as empresas vivem mudando seus modos de gerir pessoas, vivem redefinindo seus
mercados, mudando suas estratgias, repensando suas estruturas. Para dar conta desse mundo
em constante mudana, as empresas precisam de pessoas motivadas, que possam alcanar o
nvel de competncia desejado.
Sob essa tica, neste mdulo, analisaremos os diferentes fatores envolvidos na motivao, de
modo a verificar o quanto ela nos afeta.
Trataremos ainda de alguns mecanismos de defesa, dos quais, inconscientemente, lanamos mo
para resistir a alguma frustrao. Elencaremos tambm as foras energticas e as funes psquicas
que influenciam nossos processos motivacionais.
Finalmente, demonstraremos a importncia do autoconhecimento, do autodesenvolvimento e
do significado do trabalho para o processo motivacional.
1.2 COMPETIO
A competio entre as empresas exige cada vez mais e o mais rpido possvel a gerao de
inovao. Inovar uma forma de a empresa se diferenciar de outras.
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MDULO 1
Gesto de Pessoas
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Gesto de Pessoas
MDULO 1
1.4.1 EXEMPLO
Vejamos o caso de Romrio e de Marcelinho Carioca no comeo de 2003.
Ambos foram estimulados por propostas milionrias de clubes do Qatar Al-Saad e Al Ettehad,
respectivamente a se transferirem para l.
Romrio recebeu uma proposta de US$ 1,5 milho por 100 dias no clube, e Marcelinho, de US$
650 mil, por 60 dias. O primeiro aceitou e foi. O segundo recusou.
Certamente, h estmulos secundrios nas propostas, mas o que salta aos olhos o dinheiro. Para
um, foi motivador; para o outro, no.
comum no entendermos por que determinada pessoa no se sente motivada para
fazer alguma coisa quando ns nos sentimos.
Sem falar que estamos sempre querendo que todos sejam nossa imagem e
semelhana...
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MDULO 1
Gesto de Pessoas
O que importa que as situaes que motivam os executivos esto ausentes na vida do pessoal
operacional e vice-versa.
Logo, a energia, a fora que impulsiona os executivos no a mesma que instiga o
pessoal operacional.
Compreender diferenas exigncia que se impe.
1.7 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.
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Gesto de Pessoas
MDULO 1
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MDULO 1
Gesto de Pessoas
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Gesto de Pessoas
MDULO 1
2.5 RECONHECIMENTO
Quando realizamos um trabalho, seja ele qual for jardinagem, deciso mercadolgica,
desenvolvimento de um aplicativo , colocamos nele nosso raciocnio, nossa emoo, nossa
capacidade motora, enfim, colocamo-nos no trabalho. Produto e produtor no se separam.
Nesse sentido, o trabalho nos pertence, j que nele colocamos nosso esforo.
Por outro lado, natural gostarmos de nos sentir importantes, de ser reconhecidos. Se
assim, queremos a recompensa pelo esforo que despendemos.
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MDULO 1
Gesto de Pessoas
Quando o reconhecimento acontece, d-se a plenitude. A ocorre uma coisa fantstica... somos
capazes de liberar potencialidades, competncias, caractersticas pessoais que nem nos dvamos
conta de que possuamos.
O reconhecimento pode vir do chefe, dos pares, da equipe, do fornecedor, do cliente,
dos amigos, at da humanidade em geral como no caso dos cientistas.
Alm disso, o reconhecimento pode-se manifestar por meio de uma
promoo, de uma viagem prmio, de um novo cargo, de uma palavra, de um
gesto, de um olhar.
2.6 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.
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Gesto de Pessoas
MDULO 1
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MDULO 1
Gesto de Pessoas
o caso, por exemplo, daquela pessoa que, nas situaes menos propcias a isso, pega um livro e,
na leitura, isola-se do mundo que a cerca.
tambm o caso daquela aluna que vai sempre s aulas de culos escuros, sem grau, sem estar
com conjuntivite, e senta-se no fundo da sala isola-se do grupo.
Compensao um mecanismo que permite cobrir deficincias pelo desenvolvimento
de outras capacidades.
Por exemplo, algum que ruim em redao pode compensar isso cultivando uma letra bonita.
Regresso significa no se comportar de acordo com a idade que se tem.
Por exemplo, a criana que vai ganhar um irmozinho e volta a chupar o dedo.
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Gesto de Pessoas
MDULO 1
Outra desenvolve uma tendinite justo no brao direito, com o qual digitava sua tese de doutorado,
que no via chegar a um fim.
3.3 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.
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MDULO 1
Gesto de Pessoas
Psicolgico...
So o cime, a esperana, a inveja, o orgulho, o sentimento de culpa, o remorso, o
desejo de justia, a vaidade, a generosidade, o senso moral... Algumas dessas foras
como a inveja, por exemplo destroem a ns mesmos. Junto com o dio, a inveja o
mais destruidor dos sentimentos.
Espiritual...
So o amor o amor universal, no o amor de uma pessoa por outra, estritamente
considerado , a compaixo, a intuio...
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Gesto de Pessoas
MDULO 1
4.3 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.
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MDULO 1
Gesto de Pessoas
UNIDADE 5 AUTODESENVOLVIMENTO
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Gesto de Pessoas
MDULO 1
5.3 AUTOCONHECIMENTO
Conhecer a si prprio no tarefa trivial nem produto acabado. um processo que no termina
nunca. O que vale a nossa predisposio para a busca. Resgatando o filsofo Scrates e o
orculo de Delfos, conhece-te a ti mesmo.
H muitas maneiras de nos conhecermos, mas todas elas partem de um ponto a
vontade de faz-lo.
E mais... A humildade de reconhecer que pouco conhecemos de ns mesmos.
Ns somos a rgua com a qual avaliamos tudo e todos. Dito de outra maneira, somos a referncia
para avaliar o outro e chegar a concluses.
Contudo, como podemos fazer isso se no conhecemos essa rgua?
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MDULO 1
Gesto de Pessoas
5.5 LIMITAES
A literatura rica em receitas de bolo para provocar a motivao nas pessoas por exemplo,
memorize o nome das pessoas.
Tais tcnicas, nem sempre, do certo. Elas podem ajudar, mas engano imaginar que sejam
suficientes. Afinal, a subjetividade humana no funciona como engrenagem de mquina.
Sabemos que motivao um processo intrnseco, ou seja, est no interior de cada
pessoa.
Entretanto, um gestor pode provocar essa motivao por meio de estmulos que no
se confundem com a pura e simples aplicao de tcnicas.
As tcnicas so limitadas!
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Gesto de Pessoas
MDULO 1
5.6 AUTOESTIMA
A autoestima, fundamental na motivao, precisa ser massageada!
Logo, como gestores, devemos...
...elogiar, incentivar, confiar, apostar nas pessoas.
...estimular as pessoas a sentirem orgulho do que fazem.
...reconhecer o trabalho realizado e explicitar esse reconhecimento. s vezes, basta
um parabns!
...desafiar as pessoas a alcanarem seu padro de excelncia. Afinal, todos ns temos
um potencial pronto a desabrochar.
...ser solidrio com as pessoas.
...reafirmar-lhes o valor como seres humanos que so.
E, por fim, no devemos jamais...
...constranger uma pessoa na frente de outra. Isso di muito, humilha, fere a
autoestima.
5.7 INTERAO
Precisamo-nos comunicar eficientemente.
Comunicando-nos podemos favorecer um ambiente de segurana e compatilhar
responsabilidades.
Logo, como gestores, devemos...
...explicitar os resultados empresariais desejados. Se les no forem comunicados, que
rumo as pessoas podero tomar?
...explicitar as recompensas individuais e as coletivas oferecidas pela empresa em um
processo de reconhecimento pelo esforo despendido.
...educar, sobretudo, pelo exemplo. O exemplo , indubitavelmente, a forma mais
eficaz de educar, e ns, membros de um grupo social, quer queiramos, quer no, de
alguma forma, somos educadores.
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MDULO 1
Gesto de Pessoas
5.8 ACEITAO
Todos temos nossos pontos fortes e fracos, nossos talentos e nossas limitaes.
Quando nos sentimos aceitos, participamos mais e somos mais produtivos, desenvolvemos melhor
nosso potencial.
Logo, como gestores, devemos...
...aceitar as possibilidades e os limites das pessoas.Todos ns, indistintamente, temos
foras e fraquezas. Devemos investir nas foras.
...permitir que as pessoas errem e incentiv-las a aprenderem com o erro. A questo
crucial no errar, mas insistir no erro.Temos de evitar esses grandes erros pela aceitao
dos pequenos, desde que deles possamos tirar lio.
...respeitar o tempo das pessoas. H pessoas que, quando vamos com a farinha, j esto
vindo com o bolo. H outras que, quando vamos com a farinha, ainda esto matutando
sobre o motivo de levar a farinha. Umas no so, necessariamente, mais inteligentes do
que as outras. Apenas os ritmos so diferentes. No devemos nos irritar com isso.
...dar s pessoas o direito de expressar seus sentimentos.
5.9 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.
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Gesto de Pessoas
MDULO 1
O poder uma relao porque ele s existe se existir algum sobre o qual ele exercido.
So as pessoas que exercem poder, podendo valer-se, para tanto, de estruturas, estratgias,
objetivos, informaes ou outra coisa qualquer.
Assim sendo, o poder a capacidade de exercer influncia sobre indivduos e grupos.
Sob essa tica, o conceito de liderana se aplica a poder; logo, liderana poder.
Mais ainda... Para que um lder exera seu poder de influncia sobre uma pessoa,
precisa, no mnimo, identificar suas motivaes.
Logo, existe um relao entre motivao, liderana e poder.
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MDULO 1
Gesto de Pessoas
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Gesto de Pessoas
MDULO 1
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MDULO 1
Gesto de Pessoas
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Gesto de Pessoas
MDULO 1
6.4 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.
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Gesto de Pessoas
MDULO 2
APRESENTAO
Comunicao um processo, alm de ser a essncia das relaes interpessoais. No entanto, o
maior problema com que se defrontam as empresas. Como so muitos os fatores que interferem
no processo, falhas ocorrem com frequncia. Propiciar a compreenso desses fatores e ajudar a
lidar melhor com eles para obter uma comunicao mais eficiente so os propsitos deste mdulo,
j que a comunicao adequada possibilita que a empresa alcance os resultados esperados.
Abordaremos, inicialmente, os conceitos bsicos sobre o processo de comunicao, discutindo, a
seguir, a comunicao verbal e a no verbal, bem como sobre os fatores intervenientes no processo.
Continuando, trataremos de atividades intencionais de comunicao escrita e, tambm, a oral.
Indicaremos obras do cenrio cultural relacionadas ao tema do presente mdulo e, finalmente,
proporemos atividades.
1.1 DADO
Dados so nmeros, palavras, figuras que, por si ss, no contm qualquer sentido.
Desse modo, no podem ser confundidos com comunicao.
Se ouvimos que 26 alunos de uma turma foram aprovados, a que concluso poderamos chegar?
Para chegar a uma concluso, esse dado deve estar contextualizado, transformando-se ento em
informao.
Por exemplo, 26 alunos de uma turma de 30 foram aprovados. A podermos saber a
turma estudiosa ou a prova estava muito fcil.
Nesse caso, devemos buscar novos dados para concluir se a turma estudiosa ou se a prova
estava fcil.
A obteno de novos dados deve ser acompanhada de interpretao, de anlise.
1.2 INFORMAO
Informao , portanto um dado contextualizado, interpretado, de modo a
ganhar sentido, a dar significado.
No entanto, uma rua de mo nica, isto , no exige que haja a apreenso por parte de quem a
recebe.
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MDULO 2
Gesto de Pessoas
1.3 COMUNICAO
Comunicao, entretanto, uma rua de mo dupla um processo interacional. A
mensagem deve ser recebida e decodificada pelo receptor.
A comunicao ocorre quando o receptor consegue interpretar a mensagem de acordo com a
inteno do emissor e quando o emissor capta o que pode ser assimilado pelo receptor.
Dessa forma, a ponte entre emissor e receptor construda h uma compreenso recproca e
um sentido compartilhado, h entendimento.
A comunicao tem sido, nos ltimos anos, tema de debates intensos no mbito da
gesto.
Muitos tm tratado a comunicao como um mero instrumento, o que um engano...
...embora muitos a usem como um instrumento de poder e de coero, de transmisso
de ordens.
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Gesto de Pessoas
MDULO 2
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MDULO 2
Gesto de Pessoas
1.4.3 EXEMPLO
Se, por exemplo, quisermos comprar um software de gerenciamento para nossa empresa e no
sabemos nada sobre isso, primeiro devemos passar ao vendedor as informaes necessrias.
A comunicao, por seu turno, exige que o vendedor capte nossas reais necessidades e o valor
que atribumos ao que desejamos, o que implica sensibilidade para captar a subjetividade implcita
no desejo de comprar um software.
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Gesto de Pessoas
MDULO 2
1.6.1 ATITUDES
Vejamos alguns fatores intervenientes relacionados s atitudes dos participantes...
Atitude defensiva ou preconceituosa...
Atitudes defensivas ou preconceituosas sejam de nossa parte, sejam de nosso receptor
criam dificuldades necessria sintonia entre o que queremos transmitir e o que o
outro deve receber. Sintonia, nesses caso, no quer dizer concordncia, apenas
entendimento.
O respeito ao prximo e s diferenas, a forma de colocarmos, e de prestarmos a
informao e a anlise criteriosa da informao recebida figuram entre os principais
cuidados a serem tomados para evitar que atitudes defensivas ou preconceituosas
possam, de algum modo, prejudicar a comunicao.
Pressa...
Existem pessoas que no nos deixam terminar a exposio de um raciocnio j nos
cortam ou logo pensam que no precisamos continuar a transmisso, seja porque j
entenderam tudo, seja porque a mensagem no importante, e no tm tempo para
ficar ouvindo.
Por outro lado, o transmissor deve ter em conta o tempo de que o receptor dispe para
absorver a informao, a relevncia dessa informao e se esta j no do conhecimento,
tcito ou explcito, do receptor.
O receptor, por sua vez, deve buscar ter conscincia de seus conhecimentos e, de
qualquer maneira, deve ter habilidade e cordialidade suficientes para permitir a
comunicao.
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MDULO 2
Gesto de Pessoas
Desinteresse...
Outras pessoas, enquanto conversamos com elas, correm os olhos ao redor, no nos
fixam, no escutam, no dialogam. H pessoas que s se interessam por sua prpria
fala.
No entanto, quem deseja a comunicao deve procurar, de algum modo, despertar a
ateno e o interesse da outra pessoa embora nem sempre seja possvel.
Interlocutor errado...
s vezes, percebemos, no meio da conversa, que estamos falando com a pessoa
errada, seja porque ela no tem competncia para decidir sobre algo, seja porque ela
no quer compartilhar solues.
Devemos ter um conhecimento prvio da pessoa ou do grupo com quem pretendemos
nos comunicar. Nem sempre existe essa possibilidade, mas, quando existe, evitamos
desperdcio de tempo e h comunicao.
Desconfiana...
H pessoas que, quando desconfiam de nossas reais intenes, nem ouvem o que
estamos dizendo.
A criao de um elo de confiana fundamental para gerar a comunicao. O emissor
precisa inspirar credibilidade.
Tendncia a julgar...
Quando uma pessoa julga fatos, situaes, pessoas sem nem mesmo informar-se
corretamente, no h comunicao possvel.
Nesses casos, provavelmente, a comunicao s ser possvel quando o tempo, o fato,
as pessoas ou as experincias mostrarem contradies em relao s convices
adquiridas. No entanto, em alguns casos, as pessoas abandonam suas convices.
Opinies formadas...
Pessoas com opinies formadas sobre algo podem resistir, consciente ou
inconscientemente, a aceitar uma opinio contrria s suas. Fincam o p e dali no
arredam.
H casos radicais, como o dos fanticos e o dos cticos. Os primeiros inclinam-se ante
uma palavra inexoravelmente, e sequer admitem a existncia de outras. Os segundos
recusam qualquer envolvimento.
Fanticos, cticos ou outros menos radicais esquecem que aceitar uma opinio no
significa aderir a ela. Significa admitir a possibilidade de coexistncia de opinies
contrrias.
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Gesto de Pessoas
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MDULO 2
Gesto de Pessoas
Por exemplo, uma mesma mulher atua como funcionria na empresa, como me e
esposa em casa, como cliente em uma loja, como motorista no trnsito...Caso a
comunicao esteja direcionada funcionria, o mais adequado que ocorra na
empresa, no nesses outros locais, embora nem sempre, devido ao momento ou
urgncia, isso seja possvel.
Interrupes...
Em uma reunio com nosso chefe, estamos tentando desenvolver um bom argumento.
Chega algum atrasado, todo sorridente, falando alto, cumprimentando a todos... Uma
festa! Nossa argumentao tem de voltar estaca zero...
Devemos, contudo, ter em mente que nem todas as interrupes so desnecesrias e
inoportunas e, ainda que o sejam, preciso saber lidar com a falta de bom senso alheia.
Quando a comunicao sofre interrupes, possvel tambm que tenhamos falhado
em algum ponto, como, por exemplo, na escolha do local ou do momento.
Canal...
E-mail ou telefone podem no ser canais adequados se olhar nos olhos e ler a expresso
corporal forem fatores fundamentais.
O uso do e-mail adequado quando for importante ter um registro escrito da
informao, alm das facilidades inerentes com relao a tempo, local e comunicao
de todos os interessados ao mesmo tempo, estejam eles em qualquer lugar.
O telefone tembm pode ser um facilitador nos quesitos relacionados a tempo e
deslocamentos, com visveis economias associadas a esses quesitos.
1.8.1 LINGUAGEM
H expresses usadas pelo emissor que ensejam interpretaes diferentes das que ele deseja ou
que so ininteligveis para o receptor.
Desse modo, importante considerarmos o conhecimento do pblico a quem se
destina a comunicao.
Alm disso, devemos ter bom senso e habilidade no sentido de utilizar uma linguagem
adequada ao pblico-alvo da comiunicao.
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Gesto de Pessoas
MDULO 2
Uma nica palavra nossa pode fazer surgir imagens diferentes na cabea dos
outros.
Se a linguagem for demasiadamente erudita, provavelmente, no ser entendida e perder sua
eficincia.
Se, por outro lado, for muito pobre, pode no gerar interesse, ou mesmo respeito, por
parte desse pblico.
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MDULO 2
Gesto de Pessoas
Valores pessoais...
Havendo afinidade de valores, nosso receptor corre o risco de aceitar,
incondicionalmente, o que lhe dizemos, independentemente de ser verdade ou fico,
coerente ou incoerente, consistente ou inconsistente. No havendo essa afinidade,
uma barreira pode acabar sendo construda.
O desafio est em reconhecer a afinidade ou no de valores, e evitar que ela
obstrua os canais de comunicao e a veracidade da informao que a comunicao
acolhe.
Costumes...
Pessoas de culturas diferentes podem ter problemas de comunicao.
Ser que um empresrio japons apreciar os tapinhas nos braos, to comuns
entre os brasileiros?
Devemos respeitar e procurar entender os costumes alheios.
1.10 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.
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Gesto de Pessoas
MDULO 2
2.2 RELATRIOS
Relatrios so registros da ocorrncia de um fato e, portanto, fazem parte da memria da empresa.
Eles podem servir como base para a tomada de decises ou para a definio de estratgias.
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MDULO 2
Gesto de Pessoas
De inspeo...
Dizem respeito ao registro de ocorrncias, enfatizando causas, consequncias,
irregularidades, desvios a padres estabelecidos, adequaes, correes...
Programas de qualidade total, certamente, utilizam muito esse tipo de relatrio.
De pesquisa...
Informam concluses parciais ou finais de investigao tcnico-cientfica. s vezes,
servem at para argumentaes polticas.
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Gesto de Pessoas
MDULO 2
Uma de suas vantagens que ela no exige nossa presena e de nosso receptor em um mesmo
momento...
...como exigem o telefonema e a comunicao face a face.
2.3.2 CUIDADOS
extremamente indelicado entupir a caixa postal de um colega de trabalho com mensagens que
no lhe dizem respeito. Tambm necessrio citar o assunto do e-mail e assin-lo.
No uso de mensagens eletrnicas, alguns cuidados devem ser observados.
Por exemplo...
...o texto deve ser curto, objetivo e concatenado.
...devemos ter o cuidado de rel-lo antes de dispararmos a remessa.
...devemos usar corretamente a lngua portuguesa.
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MDULO 2
Gesto de Pessoas
Alm disso, devemos observar se o destinatrio e os que esto em cpia so as pessoas que
queremos que recebam a mensagem. Enviar, desnecessariamente, uma mensagem com cpia
para uma poro de pessoas deve ser evitado.
educado acusar o recebimento de uma mensagem.
2.4 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.
3.1.1 PREPARAO
A fase de preparao exige estudo do que ser apresentado, pois, se formos questionados,
precisamos ter respostas.
Devemos ter o cuidado de nos prepararmos para um auditrio heterogneo pessoas
diferenciadas pelo carter, pelo temperamento, pelas vises de mundo, pelos valores,
pelas motivaes...
Tal preparao requer argumentos mltiplos para conquistar as diferentes pessoas.
Entretanto, os mltiplos argumentos devem ser coerentes por si s e entre si.
Um requisito importante o de saber lidar com as diferenas.
O respeito a outras vises e a habilidade de lidar com diferenas so extremamente
necessrios.
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Gesto de Pessoas
MDULO 2
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MDULO 2
Gesto de Pessoas
3.2 REUNIES
As reunies devem ter trs momentos o da preparao, o da execuo e o do registro.
Ao prepararmos uma reunio, devemos definir...
o objetivo da reunio, isto , para que as pessoas vo se reunir;
os participantes;
a data da reunio;
o horrio;
o tempo presumido de durao;
a pauta, ou seja, o contedo da reunio;
quem conduzir a reunio;
o local da reunio.
3.2.1 EXECUO
A execuo de uma reunio diz respeito reafirmao do objetivo da reunio, o que ela deve
alcanar e do que deve tratar.
Informaes devem ser transmitidas, discusses devem acontecer, decises devem
ser tomadas, compromissos devem ser assumidos, anotaes devem ser feitas.
Ao contrrio do debate no qual cada pessoa preocupa-se, sobretudo, com o triunfo de seu
posicionamento , a discusso deve ser uma busca sincera da verdade.
Trata-se aqui de construir entendimento recproco que possa ser a garantia do sucesso
coletivo.
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Gesto de Pessoas
MDULO 2
3.2.2 REGISTRO
Aps a reunio, uma ata ou um relatrio deve ser redigida e entregue a todos os participantes,
de modo que fique registrado do que tratou a reunio.
Esse procedimento facilita o acompanhamento das realizaes das decises tomadas.
O registro deve ser conciso, informando o objetivo da reunio, os
participantes, a data, o horrio e o local em que foi realizada, as decises tomadas
e os compromissos assumidos.
importante que, alm de tarefas, as reunies definam quem so os responsveis por cada uma
das tarefas e que tudo isso esteja registrado no relatrio.
H quem odeie reunies alegam que so inteis, tomam muito tempo das pessoas,
costumam ser dominadas por jogos de poder, desviam-se do assunto principal.
Ora, isso acontece em reunies claramente mal administradas.
Mesmo que uma reunio acontea no refeitrio, na hora do almoo, ainda assim preciso bem
administr-la.
Uma reunio mal planejada e administrada, extremamente longa, gera desinteresse,
irritabilidade, disperso.
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MDULO 2
Gesto de Pessoas
3.3 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.
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Gesto de Pessoas
MDULO 3
APRESENTAO
A velocidade da era da informao traz, de um lado, a necessidade de respostas rpidas, as quais,
muitas vezes, tm de ser individuais, testando a competncia daquele que responde. No entanto,
a velocidade tambm exige mltiplas competncias. E como um indivduo, sozinho, no pode dar
conta de todas elas, faz-se necessrio o trabalho em equipe temtica deste mdulo.
Assim sendo, neste mdulo, trataremos do funcionamento das equipes, salientando a importncia
de reconhecermos as diferenas entre os membros de uma equipe. A seguir, discutiremos a
aprendizagem e o desenvolvimento das equipes.
1.1 INTEGRAO
Um conjunto de pessoas trabalhando juntas apenas um conjunto de pessoas.
Para que esse conjunto de pessoas se torne uma equipe, preciso que tenha um elemento de
identidade que as una, estando elas fisicamente prximas ou no.
Esse elemento de identidade, de natureza simblica, est revelado nas normas, nos processos,
nos objetivos, nas estratgias, nas competncias, na situao...
No se trata aqui de homogeneizar as pessoas. Trata-se de integrar as diferenas individuais em
um todo que, embora preservando-as, seja maior do que elas.
Em uma equipe, os relacionamentos so em rede, e as competncias tm prevalncia
sobre a hierarquia.
Em geral, h, em cada equipe, uma liderana. Isso significa que uma empresa no tem
um nico lder, mas vrios lderes uma empresa o celeiro de vrias lideranas.
Para que uma equipe se constitua, necessrio que haja um grupo de pessoas.
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MDULO 3
Gesto de Pessoas
Grupo primitivo...
um tipo de grupo basicamente impermevel experincia. Se a experincia mostra
que o grupo est errado, este argumenta que a experincia que est errada. Este
grupo odeia aprender porque isso significa pr em xeque muitas de suas pressuposies
e muitos de seus comportamentos.
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MDULO 3
Nos dias atuais, percorrendo caminhos to longos, quando a mensagem chegar s bases, j era...
A primeira vantagem do trabalho em equipe a otimizao das informaes por meio da agilidade
na captao e em seu uso.
1.4.1 ILUSTRAO
Vejamos como ilustrada a riqueza do trabalho de uma equipe...
Roberto Crema, dessa forma, ilustra tal viso...
Cada um aperta,ad infinitum, o parafuso que lhe cabe. A genial stira de Chaplin,Tempos
modernos, muito bem o demonstra.
O filsofo pensa, o matemtico calcula, o seminarista reza, o padeiro faz po, o poeta
sente, o marceneiro martela, o mstico delira, o cientista comprova, o professor ensina... e
tantos parafusos mais.
Alienados da conscincia da inteireza, sofremos de um tipo de invalidez psquica e de certa
imbecilidade funcional.
Enfim, de infelicidade crnica.
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MDULO 3
Gesto de Pessoas
1.6 COMUNICAO
Bion foi um estudioso da operao interna de grupos. Suas concluses podem ser, sem dvida,
extrapoladas para o funcionamento das equipes.
A operao interna bsica de um grupo a comunicao, que est associada
operao de manuteno, a qual visa impedir que o grupo se desfaa.
Quando ingressamos em um grupo, este, simbolicamente, faz-nos promessas de reconhecimento
e recompensa se nos comportarmos conforme o esperado pelo grupo.
Se no for dessa forma, o grupo acena-nos com o ostracismo..
Contudo, s vezes, aquele que o grupo considera como tendo um comportamento
divergente mantido.
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MDULO 3
1.8 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.
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MDULO 3
Gesto de Pessoas
a gerao;
o carter;
o temperamento.
Uma das diferenas entre os membros da equipe diz respeito a seus valores e suas crenas, a suas
vises de mundo e s motivaes que orientam seus comportamentos.
Ou seja, os critrios que as pessoas usam para avaliar determinada situao esto atrelados a sua
prpria histria de vida.
Como diz Gareth Morgan...
As organizaes so espaos nos quais existem interesses potencialmente diversos e
conflitantes.
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MDULO 3
Gardner descreveu sete tipos diferentes de inteligncia musical, corporal-cinestsica, lgicomatemtica, lingustica, espacial, interpessoal e intrapessoal.
Imaginemos qual seria a inteligncia predominante em...
...Picasso...
...Madame Curie...
...Martin Luther King...
...Sidarta Gautama...
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MDULO 3
Gesto de Pessoas
Acrescenta o autor...
H idiotas sbios que realizam grandes faanhas no clculo, mesmo que continuem sendo
tragicamente deficientes na maioria das outras reas. As crianas-prodgio, na
matemtica, existem em grande nmero. O desenvolvimento dessa inteligncia nas
crianas foi cuidadosamente documentado por Jean Piaget e outros psiclogos.
Nosso conhecido Einstein, provavelmente, um bom exemplo de inteligncia lgico-matemtica.
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Gesto de Pessoas
MDULO 3
2.4 CONCLUSO
O ideal aproveitar cada inteligncia no que ela tem de melhor.
Cada um de ns tem todos os tipos de inteligncia apontados por Gardner, mas um predomina
sobre os demais. Assim sendo, pessoas de alto desenvolvimento em um tipo de inteligncia
podem ter baixo desenvolvimento em outro.
Todos esses tipos de inteligncias esto presentes em uma equipe.
A inteligncia interpessoal a predominante nos lderes das equipes, enquanto a
inteligncia intrapessoal a que mais facilita o comportamento harmonioso da equipe.
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MDULO 3
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MDULO 3
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MDULO 3
Gesto de Pessoas
2.7 GERAO
A maior parte das pessoas que esto no mercado de trabalho pertence Gerao Baby Boomers,
Gerao X e Gerao Y.
Gerao Baby Boomers composta pelas pessoas que nasceram, mais ou menos, entre
1948 e 1963.
A Gerao X diz respeito s pessoas que nasceram mais ou menos entre 1964 e 1977.
A Gerao Y nasceu, mais ou menos, entre 1978 e 1994.
A partir da vem a Gerao Z.
Todas essas geraes tm valores, prioridades, interesses, motivaes,
caractersticas diferentes.
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Gesto de Pessoas
MDULO 3
H o cauteloso, aquele que pisa sobre ovos. Tem o dom de deixar-nos impacientes
Qual o ponto? Qual o ponto? , mas tambm o de levar-nos a revelar nosso
autocontrole e domnio tcnico.
possvel encontra o conciliador, hbil na arte de negociar.Tem o dom de ser entedido
como aquele que fica em cima do muro mas tambm o de ensinar que negociar uma
excelente forma de resolver divergncias.
H ainda o tufo, um redemoinho. Tem o dom de nos levar sem tempo para pensar
a fazer o que ele quer; mas, igualmente, tem o dom de ensinar-nos a ter os ps firmes
no cho.
2.9 DIFERENAS
Lidar com diferenas no fcil, mas preciso praticar...
Thich Nhat Hann afirma que so palavras de Buda...
Se algum estiver em uma margem e quiser ir para a outra, ter de usar um barco ou
atravessar o rio a nado.
No se pode, simplesmente, rezar Oh, outra margem, por favor, venha at aqui para que
eu possa caminhar sobre voc!
Para um budista, rezar sem praticar no implica a verdadeira prece.
Da mesma forma acontece com a questo das diferenas. No podemos mudar as pessoas.
Podemos sim praticar formas de lidar com elas, o que implica aprendizagem.
2.10 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.
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MDULO 3
Gesto de Pessoas
Essa circunstncia aponta para a questo do significado como fator fundamental aprendizagem.
Estudos tm demonstrado que a apreenso de algo de forma descontextualizada to ao gosto
da fragmentao de nosso pensamento cartesiano e to comum no cotidiano pode ter efeito
em curto prazo, mas incua no longo prazo.
No por acaso que, quando conectadas a histrias, metforas, imagens, isto , quando
envolvem memria vivencial e elaborao mental, as informaes tm possibilidade
de ser guardadas por longo tempo.
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Gesto de Pessoas
MDULO 3
Do mesmo modo, um conceito pode gerar milhares de outros. Dessa forma, nossa rede aumenta.
O conhecimento um recurso inexaurvel.
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MDULO 3
Gesto de Pessoas
3.4 COMUNICAO
Uma equipe tem de saber a que vem.
Tem de ter a conscincia do propsito que a sustenta e a move.
A comunicao a base do trabalho em equipe.
Pensamentos e sentimentos precisam ser explicitados, em uma comunicao franca, aberta e em
clima de respeito mtuo.
Problemas precisam vir tona e ser resolvidos. Ideias inovadoras precisam ser lanadas e discutidas.
As informaes precisam fluir porque esse fluxo afasta as pessoas da alienao, inimiga do
engajamento.
Afinal, ningum se compromete com o que desconhece...
3.5 FEEDBACK
Vejamos a importncia do feedback...
O feedback contnuo realimentao de um processo com informaes acerca de nosso
desempenho face aos objetivos empresariais...
... fundamental no trabalho em equipe.
... um recurso de aprendizagem individual e coletiva.
...permite que ns e a equipe revejamos ou fortaleamos nossas posies, corrijamos
rumos e faamos ajustamentos se necessrio.
...tem de ser honesto e, no caso de se referir a desempenhos deficientes, no precisa
ferir a autoestima de ningum. A verdade pode e deve ser dita com respeito.
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Gesto de Pessoas
MDULO 3
3.7 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.
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Gesto de Pessoas
MDULO 4
APRESENTAO
Hoje admitimos a necessidade de as empresas se adaptarem ao novo, incerto e turbulento
ambiente de negcios, e, no entanto, nem sempre, reconhecemos a necessidade de novas
competncias de cada pessoa e dos grupos. como se empresas flexveis, adaptveis s mudanas,
comprometidas com a aprendizagem e socialmente responsveis conseguissem ser tudo isso
sem ter pessoas com idnticas caractersticas. No existem empresas competentes sem pessoas
competentes. A gesto do conhecimento contribui para a formao de competncia, que fonte
de vantagem competitiva.
O desenvolvimento de pessoas vem sendo discutido como uma forma de lidar com as mudanas
em curso e as que ainda esto por vir. Desenvolvimento de pessoas inclui os processos, e os
programas de aprendizagem e de desenvolvimento intelectual, emocional e comportamental, e
a gesto do conhecimento produzido, com o objetivo de gerar competncia individual e
organizacional de modo que a empresa possa alcanar vantagem competitiva.
Sob essa tica, neste mdulo, discutiremos o conceito de organizaes de aprendizagem.
Trataremos ainda da gesto do conhecimento e da competncia como apropriao e produo,
por cada pessoa, de conhecimentos e experincias coletivamente construdos.
1.1 COMPETNCIA
Competncia uma capacidade especfica de executar uma ao em um nvel de habilidade que
seja suficiente para se alcanar o efeito desejado.
Quando essencial, a competncia traz vantagem competitiva.
Vantagem competitiva aquilo em que somos fortes e que nos distingue de outros.
Faz a diferena.
No termo competncia, esto embutidas trs palavras-chave...
capacidade saber, saber ser;
execuo fazer;
habilidade saber fazer.
A vantagem competitiva da Toyota a produco enxuta; a do McDonalds, a
rapidez no atendimento; a da PETROBRAS, a prospeco em guas profundas; a
do Wall Mart, a logstica.
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MDULO 4
Gesto de Pessoas
1.2.1 IMPLICAES
Deluiz afirma que preciso saber ser competente, o que implica...
ousadia;
flexibilidade;
inovao;
um processo contnuo de construo, descontruo e reconstruo de si mesmo.
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Gesto de Pessoas
MDULO 4
Sensibilidade...
aquela caracterstica sutil, necessria para lidar com as diferenas individuais presentes
nas empresas. Requer que estejamos emocionalmente estveis, abertos para outros
pontos de vista e predispostos a questionar suposies, valores, convices...
Julgamento...
Diz respeito avaliao, qualidade de lidar com a incerteza cada vez mais presente
nas decises.
Reflexo...
Refere-se caracterstica de nos voltarmos para nosso interior, pensarmos sobre dados
e fatos explicitados ou ocultos, pensarmos sobre as contradies e sutilezas das
interaes humanas, oferecendo a cada um de ns a perspectiva necessria para lidar
com as exigncias de um aprendizado contnuo.
1.3.1 EXEMPLO
Rhinesmith argumenta que uma competncia s se estabelece quando a mentalidade
transformada em comportamento e quando uma caracterstica pessoal aplicada.
Por exemplo, uma pessoa pode ser sensvel para lidar com diferenas individuais e, no
entanto, no aplicar essa sensibilidade no trabalho em equipe.
A sensibilidade se transforma em competncia quando usamos para nos conhecer e conhecer os
outros, bem como para criar, desenvolver, manter ou participar de equipes de trabalho.
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MDULO 4
Gesto de Pessoas
Gesto da incerteza...
Refere-se capacidade de lidar com as mudanas contnuas pelo equilbrio adequado
entre fluxo e controle.
Gesto do aprendizado...
Relaciona-se capacidade de aprender sobre si mesmo assim como facilitar o
aprendizado dos outros.
1.5 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.
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Gesto de Pessoas
MDULO 4
2.2 CAPACIDADES
J que a economia est-se tornando cada vez mais complexa...
J que a informao, rapidamente, pode tornar-se obsoleta, ultrapassada...
J que a tecnologia est disponvel para um grande contingente de empresas...
...o que faz a diferena?
Pessoas fazem a diferena, pois so capazes de...
gerar, buscar e usar informaes;
julgar, antecipar consequncias;
decidir;
criar;
trabalhar em equipe;
estabelecer alianas;
lidar com mudanas;
liderar;
aprender continuamente.
Sem dvida, as pessoas fazem a diferena!
2.2.2 CRIATIVIDADE
Todos somos capazes de criar.
Para John Kao, criatividade um processo por meio do qual ideias so geradas, desenvolvidas e
transformadas em valor.
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MDULO 4
Gesto de Pessoas
Eunice Alencar assinala como centrais, no ato criativo, as dimenses de relevncia e originalidade,
ou seja, todo ato criativo deve ser apropriado a uma situao e representar algo mais do que o
prximo passo lgico.
Criatividade engloba inovao, mas nem toda inovao um ato criativo, podendo
representar apenas uma novidade para determinado contexto.
Em sntese, criatividade um desvio do estabelecido, um desvio do padro,
uma transgresso.
2.2.3 ALIANAS
Considerando a velocidade das mudanas que hoje ocorrem no mundo, e a necessidade de gerar
e gerenciar conhecimento, equipes so de fundamental relevncia.
Nesse caso, no importam o cargo, o salrio, a circunscrio a uma rea especfica da empresa
importam as competncias.
Logo, as pessoas podem vir de diferentes reas, reunindo-se para fazer frente a um desafio.
Somos capazes de...
...trabalhar em equipe...
...constituir alianas...
Somos capazes de estabelecer alianas entre ns... entre unidades de uma mesma
empresa... entre empresas... entre empresas, municpios e pases... entre pases, com
vistas consecuo de um propsito comum...
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Gesto de Pessoas
MDULO 4
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MDULO 4
Gesto de Pessoas
2.2.7 SINERGIA
A capacidade de agir com competncia depende, em parte, da riqueza do ambiente,
do que ele nos oferece e da possibilidade de acesso nossa e de grupos rede de
recursos de que formado o ambiente.
O conceito de competncia tambm no esttico. Ao contrrio, bastante dinmico.
O que uma competncia para uma empresa hoje poder no o ser amanh, conforme
suas definies estratgicas mudem.
Alm disso, no existe uma s maneira de ser competente em relao soluo de um problema
ou inovao e outras tantas coisas.
Por isso, a possibilidade de articular, sinergicamente, as diferentes competncias individuais acaba
por gerar a competncia coletiva, fundamental a uma empresa.
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MDULO 4
Gesto de Pessoas
Aprendizagem ao fazer...
Quanto mais se trabalhar nas competncias no dia a dia, mais elas sero aperfeioadas
e, portanto, maior diferena faro em relao ao concorrente.
Local competitivo...
A competio de produto-mercado a expresso superficial de uma competio mais
profunda a que se d no campo das ideias e aes.
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Gesto de Pessoas
MDULO 4
2.5.1 NECESSIDADES
A aprendizagem na empresa deve ser coletiva.
Para que todo o processo de gesto de competncias possa ocorrer, necessrio ainda que a
empresa tenha o desenvolvimento de pessoas como deciso estratgica, que invista nos recursos
necessrios e que ela mesma, como uma comunidade, aprenda continuamente.
O que hoje competncia essencial amanh pode tornar-se uma fonte de problemas e dificuldades
se a empresa no for capaz de mudar, caso isso seja necessrio.
O processo de desenvolvimento de competncias dinmico. preciso investir no
desenvolvimento de novas competncias enquanto as antigas ainda esto rendendo frutos.
Se a competncia essencial da empresa lhe traz vantagem competitiva, aprender
novas competncias de modo a manter essa vantagem tarefa que se impe.
2.6 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.
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MDULO 4
Gesto de Pessoas
3.2 CAPTAO
Captao o processo que prov a empresa de talentos que sero, em um segundo
momento, selecionados em funo de suas competncias atuais e potenciais individuais.
As competncias do talento sero confrontadas com as competncias existentes ou desejadas
pela empresa, conforme suas escolhas estratgicas.
Na captao...
...de um lado, temos o candidato e suas expectativas de ser acolhido com respeito e
cordialidade, e, se no includo no processo seletivo, ainda assim guardar da empresa
uma impresso favorvel...
...de outro lado, temos a empresa, que espera ter candidatos congruentes com suas
expectativas.
A captao um processo de mo dupla.
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Gesto de Pessoas
Televiso...
A televiso tambm uma fonte de captao. No princpio de 2003, por exemplo, a
Marinha de Guerra a utilizou. O custo elevado.
Escolas e universidades...
Escolas e universidades so uma fonte interessante, pelo menos quando a empresa
possui um programa de estgio e de trainees. Muitas universidades promovem eventos
no quais a empresa monta um stand, apresenta-se ao pblico universitrio e este
preenche fichas cadastrais com vistas a candidatar-se a um emprego. H tambm o
caso de empresas que vo, diretamente, a determinados cursos das universidades na
busca de talentos.
Associaes de classe...
Associao de classe OAB, por exemplo tambm so uma fonte de captao
adequada notadamente para o preenchimento de cargos que requeiram, sobretudo,
competncia tcnica,
Agncias privadas...
Existem as agncias de emprego privadas, que oferecem talentos. O custo alto, mas
quando a empresa deseja rapidez e pessoas com competncias bastante especficas,
pode valer a pena.
Agncias de governo...
Existem tambm as agncias de governo e outras associadas a organizaes no
governamentais sem fins lucrativos. Nesses casos, o custo baixo.
Headhunters...
Headhunters isto , profissionais que se especializaram em identificar executivos
tambm so uma fonte de captao de talentos. Eles tm a habilidade de descobrir
uma pessoa com tais e quais competncias trabalhando em uma empresa X, e
estabelecer a ponte entre essa pessoa e a empresa que deseja algum com tais
competncias. Se tudo der certo, a pessoa muda de emprego.
Rede de contato...
Rede de contato, isto , profissionais da rea no mercado, outra fonte forte de
captao de talentos. Afinal, so profissionais que conhecem os que atuam na rea.
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MDULO 4
O processo de seleo , portanto, uma escolha cujo ponto de partida so as competncias que
a empresa deseja adicionar e aquelas que os candidatos possuem.
Esse processo requer que o selecionador tenha um conhecimento profundo da empresa
assim como capacidade de, empaticamente, colocar-se no lugar do candidato, sentindolhe o corao, a capacidade mental, os valores, as motivaes.
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Esses testes podem ainda medir a informao que o candidato tem acerca do segmento
de mercado em que a empresa atua e acerca da prpria empresa.
Os testes de conhecimento especfico dizem respeito s competncias tcnicas exigidas para os
cargos e as funes pretendidos pelo candidato.
Os testes de conhecimentos gerais e especficos esto atrelados ao saber e ao saber
fazer.
Esses testes devem ser realizados em local adequado, sem interrupes, com informaes claras
ao candidato sobre como o teste ser realizado e seu tempo de durao. O candidato dever ser
informado sobre a data em que os resultados do teste sero divulgados.
A empresa j revela o respeito que tem por talentos tomando todas essas providncias.
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3.6.4.1 OBSERVAES
Em uma dinmica de grupo, possvel observar...
o surgimento de lideranas;
a forma pela qual o grupo vai buscar integrar-se;
a fluidez ou no do processo de comunicao;
a distribuio do poder;
a facilidade ou dificuldade que algum tem para trabalhar em equipe;
a capacidade para lidar com imprevistos, com situaes adversas e com opinies
divergentes.
s vezes, uma dinmica consegue que o prprio candidato retire sua mscara, seu verniz ou, ao
contrrio, traga tona competncias desejveis.
3.6.5 ENTREVISTA
Entrevistas tm por objetivo esclarecer impresses que o candidato cause, e dele
obter informaes e posicionamentos diante de perguntas que lhe so dirigidas.
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Gesto de Pessoas
As entrevistas tambm permitem avaliar a expresso oral e corporal do candidato, assim como a
rapidez, a consistncia, a coerncia e a maturidade das respostas, mesmo a perguntas
aparentemente descabidas.
A entrevista tambm uma tima oportunidade para a empresa oferecer mais informaes
sobre si mesma ao candidato, de modo que ele julgue se de fato quer fazer parte dos quadros
dessa empresa.
Existem casos em que o candidato impressiona o entrevistador hbil em dizer o que o
entrevistador quer ouvir, alm de ser sedutor.
Ademais, apresenta um curriculum vitae que destaca sucessos e enche os olhos de quem o
entrevista. selecionado e, algum tempo depois, a empresa descobre que ele no era bem o que
dizia ser.
O custo para a empresa alto nessa situao custo com o processo de seleo, com
a demisso e com os resultados negativos apresentados pelo selecionado j empregado.
Logo, a compatibilidade entre candidato e empresa necessrio.
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MDULO 4
3.7 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.
4.1.1 AVALIAO
A gesto de desempenho deve, periodicamente, possibilitar avaliar quanto os resultados alcanados
por cada pessoa e por cada equipe, no cotidiano das situaes rotineiras e das imprevistas que
enfrentam, de fato, expressam as competncias desejadas pela empresa em busca da obteno
de resultados.
Avaliaes podem incluir certificao de competncias algo parecido com certificao
de sistemas de qualidade.
Inclui observao do funcionrio na atividade laboral, provas escritas e testes prticos.
H empresas que utilizam o Balanced Scorecard BSC , uma ferramenta para implementao e
controle de estratgias em quatro dimenses financeira, clientes externos, processos internos,
e aprendizado e crescimento.
um sistema integrado. Em sua dimenso de aprendizado e crescimento, objetiva
estabelecer metas e programas de desenvolvimento das pessoas alinhados misso
da empresa, alm de controlar os resultados.
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Gesto de Pessoas
4.2.1 DIFICULDADES
Demitir algum sempre difcil...
Pautando-se no fato de que o ambiente de negcios altamente competitivo e, portanto, requer
pessoas tambm competitivas, preciso descartar as que assim no se apresentam, e isso pode
soar como desumanidade.
A lgica de mercado no deve nem precisa ser cruel. No entanto, tem seus prprios fins e sua
natureza, diferentes daqueles que regem outras organizaes.
Em funo das avaliaes realizadas, a gesto de desempenho pode...
...decidir por captar, interna e externamente, outras pessoas...
...desencadear processos que provoquem a motivao nas pessoas...
...recompens-las...
A gesto de desempenho deve ter sempre como foco os resultados que a empresa pretende
alcanar e que, em grande parte, dependem das competncias de seus membros.
4.3 TRADIO
Historicamente, as empresas tm construdo instrumentos de avaliao de base
matemtica, padronizados, com nfase em detalhes tcnicos, focados somente em
desempenhos individuais.
Em geral, chefes atribuem graus e classificam as pessoas como em um ranking de
vestibular, informando-lhes a classificao que obtiveram.
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Gesto de Pessoas
MDULO 4
4.3.1 PROBLEMAS
Outro problema que instrumentos padronizados, muitas vezes, deixam de considerar as
peculiaridades das culturas locais, o que equivocado, mesmo em um mundo globalizado. Como,
em geral, a fonte dos instrumentos so estudos norte-americanos, o que vale para Washington
passa a valer tambm para Braslia.
Tais instrumentos pouco verificam a contribuio das pessoas, individualmente consideradas, e
tambm de equipes, para os resultados empresariais isso em uma poca em que o discurso
empresarial o de valorizao de equipes.
Por outro lado, dar o poder de deciso acerca do desempenho de uma pessoa somente a seu
chefe atribuir a este um grau tal de inteligncia e sensibilidade que torna desnecessria a
contribuio de todos os envolvidos.
Alm disso, facilita o favoritismo no caso brasileiro, muito evidente, pois no raro
predominam as relaes interpessoais.
Por isso, urge que a empresa se valha de outra opo, de outra lgica.
4.4 DESAFIO
Uma nova lgica na avaliao do desempenho implica v-la no contexto da
gesto do desempenho, o que significa responder seguinte pergunta...
Avaliar para qu?
O desafio nos processos de avaliao gerenciar o desempenho das pessoas, avaliando resultados
de indivduos e de equipes, de modo a sustentar ou construir a vantagem competitiva da empresa
e, ao mesmo tempo, ser tico.
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4.5.2 CARACTERSTICAS
Uma gesto do desempenho sintonizada com os novos tempos deve ter as seguintes
caractersticas...
Estar vinculado ao negcio e aos resultados que a empresa espera obter...
Como dizia Sneca, no h vento favorvel para quem no sabe a que porto se dirige.
Ser suficientemente flexvel para incorporar diversidades...
No importa, por exemplo, se uma pessoa no consegue redigir com facilidade, se o
que se espera dela a capacidade de negociar com clientes. No entanto, se h a
necessidade de formalizar um projeto, saber redigir fundamental.
Utilizar metodologias de avaliao de processos e de resultados que sejam participativas...
Afinal, quando as pessoas participam de algo, sentem-se motivadas, responsveis pelos
resultados.
Estimular o desenvolvimento de competncias multiplas...
claro que no podemos ser, ao mesmo tempo, timos goleadores, timos goleiros,
timos centroavantes, mas podemos ser tudo isso se a necessidade se apresentar.
Alm disso, as competncias tambm no podem ficar restritas aos aspectos tcnicos.
Temos de ter competncia interpessoal e compreenso do negcio para o qual
contribumos.
Valorizar o esforo individual e o coletivo...
Isso bastante eficaz para neutralizar competies internas provocadas por medo de
ser despedido, por medo de perder o status, por inveja.
Verificar e recompensar esforos...
Ou seja, o esforo individual para os resultados da equipe e o esforo da equipe para os
resultados da empresa. Verificar e recompensar o assumir a responsabilidade por uma
situao.
Estimular o dilogo...
O feedback na hora certa, a conversa construtiva, seja entre chefe e chefiado, entre
chefe e equipes, seja entre pares. A prtica de mentoria muito til nesse sentido.
Mentor o que auxilia outro a clarificar ideias, a fazer escolhas... aquele que ouve,
que aconselha, que guia. Um mentor aceita o outro como ele , inspira confiana, d
feedback, reflete sobre seu prprio desempenho, dialoga sem perder o foco.
Utilizar mltiplas fontes de avaliao...
Chefe, chefiados, pares, clientes, usurios, fornecedores.Trata-se do que se designa por
avalizao 360 graus, um olhar plural.
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Ns mesmos...
uma grande competncia nos avaliarmos. Requer humildade, abandono de
sentimentos de medo ou culpa, substantiva inteligncia intrapessoal. Esse tipo de
avaliao tem ainda o mrito de dar voz quele que est sendo avaliado por outros.
democrtico e pode levar tomada de conscincia de comportamentos contributivos
ou no.
4.6.2.1 QUESTES
A autoavaliao e a avaliao do contexto podem partir de perguntas
como...
Que facilidades e dificuldades encontramos que podem ser atribudas a ns?
Que facilidades e dificuldades encontramos que podem ser atribudas a nosso chefe?
Que facilidades e dificuldades encontramos que podem ser atribudas a nossos colegas?
Um desafio na avaliao de desempenho refere-se contribuio de cada pessoa para o sucesso
da equipe e de cada equipe para o sucesso da empresa.
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a prpria empresa pode no saber quais competncias deseja manter, quais as que
necessita adquirir, quais as que precisa desenvolver para alcanar os resultados que
pretende. s vezes, nem tem muita firmeza sobre quais so os resultados desejados;
uma cultura de pouca aceitao de erros provoca nas pessoas medo de se
responsabilizarem por uma situao tende a ocorrer busca de culpados, como
em um inqurito policial;
gestores podem ter dificuldade para, em um processo dialgico, definir e negociar
meta, recursos, escopo decisrio e planos de ao com seus chefiados. Muitas
vezes, gestores cobram resultados e, no entanto, arbitrariamente, tomam medidas
dificultadoras do alcance desses resultados. Cria-se um paradoxo a pessoa tem a
obrigao de apresentar resultados, mas no tem o direito de tomar medidas que
os viabilizariam.
4.7 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.
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5.1 INCENTIVOS
Toda recompensa um reconhecimento; porm nem todo reconhecimento
se associa a uma recompensa.
A gesto de desempenho, com todos os seus problemas, deve, necessariamente, abastecer o
sistema de reconhecimento pelas competncias individuais e da equipe, assim como o sistema
de recompensa.
Reconhecimento diz respeito aos incentivos intangveis, quase sempre simblicos, e
recompensa aos incentivos tangveis.
Ambos podem ser conferidos a indivduos ou a equipes e expressam a existncia de
competncias que contribuem para os resultados da empresa.
5.1.1 RECONHECIMENTO
O reconhecimento est intimamente associado motivao.
Como nossas motivaes so intrnsecas, o que nos motiva pode no ter o mesmo efeito para
outra pessoa.
Quanto mais atrelado a nossas motivaes, mais significativo ser o reconhecimento,
mais impacto causar no desenvolvimento de competncias.
De qualquer forma, todos ns gostamos de ser importantes, de ser reconhecidos...
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5.5 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.
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MDULO 5 ENCERRAMENTO
APRESENTAO
Na unidade 1 deste mdulo, voc encontrar algumas divertidas opes para testar seus
conhecimentos sobre o contedo desenvolvido em toda a disciplina. So elas...
caa-palavras;
jogo da memria;
jogo da caa;
labirinto.
A estrutura desses jogos bem conhecida por todos.Voc poder escolher o jogo de sua preferncia
ou jogar todos eles... a opo sua! Em cada um deles, voc encontrar perguntas acompanhadas
de gabaritos e comentrios por meio das quais voc poder se autoavaliar.
J na unidade 2, hora de falarmos srio! Sabemos que o novo e a disciplina que voc terminou
de cursar enquadra-se em uma modalidade de ensino muito nova para todos ns, brasileiros
tem de estar sujeito a crticas... a sugestes... a redefinies. Por estarmos cientes desse processo,
contamos com cada um de vocs para nos ajudar a avaliar nosso trabalho.
Lembre-se... Apesar de essas atividades no serem pontuadas na mdia final,
o objetivo delas oferecer saber... De preferncia com algum sabor... Divirta-se...
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