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NCLEO DE ANZOTEGUI
ESCUELA DE INGENIERA Y CIENCIAS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE COMPUTACIN Y SISTEMAS
CURSOS ESPECIALES DE GRADO
Presentado por:
Ana M. Hurtado G.
Evelyn J. Mrquez G.
UNIVERSIDAD DE ORIENTE
NCLEO DE ANZOTEGUI
ESCUELA DE INGENIERA Y CIENCIAS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE COMPUTACIN Y SISTEMAS
CURSOS ESPECIALES DE GRADO
_________________
Ing. Mara Guevara
Jurado Principal
__________________
__________________
Jurado Principal
Jurado Principal
RESOLUCIN
iii
RESUMEN
funcionamiento
administrativo
del
Departamento.
Finalmente
se
iv
DEDICATORIA
Primero que a nadie a mi diosito por darme la oportunidad de tener una vida
plena y llena de luz. Por guiar m camino y estar a mi lado en cada paso que doy.
A mi madre Ilda Gil, uno de los regalos ms hermoso que me ha dado dios,
mi amiga, mi fortaleza, mi ejemplo a seguir, la que siempre tiene las palabras
adecuadas para levantarme el animo cuando lo necesito, la que siempre dice, SI
PUEDES, CLARO QUE PUEDES!!! Te quiero mam.
A mi padre Jos Mrquez, por brindarme el apoyo en cada etapa de mi
vida, hombre de pocas palabras, pero que con su mirada y un fuerte abrazo lo dice
todo. Le doy gracias a dios por tener un padre como t. Te amo viejo
A mi esposo Carlos Simancas, mi rey, el dueo de mi vida y de todo mi ser,
el padre de mis angelitos, mi compaero.
A mi hermano Jonny Mrquez, por ser un amigo cuando lo necesito, por tu
proteccin y cario. Te adoro!!!!!
A mis hijos Jos Carlos y Natasha, por ser la fuente de mi inspiracin, la
fuerza para lograr cada meta que me he propuesto. Los Amo, los Adoro
ngeles de mi vida
Evelyn Mrquez
DEDICATORIA
Ana Mara
vi
AGRADECIMIENTOS
Evelyn Mrquez
vii
AGRADECIMIENTOS
A Dios, Gracias dios mo, por darme la fortaleza para cumplir con esta
meta planteada.
A mi mami y a mi papi, Gracias, por todo su amor y por todo el esfuerzo
realizado para brindarme una educacin, por inculcarme los mejores valores y
hacer de m todo lo que soy ahora, los quiero mucho!!!!
A mi to Juan Turpial Gracias to por tus consejos, por tu apoyo, por estar
siempre pendiente de mi y dispuesto a ayudarme en todo momento, te quiero
mucho!!!!
A todos mis hermanos, por estar siempre presente dispuestos a brindarme su
apoyo..los quiero mucho!!!!.
A mi asesora de tesis Mara Guevara, gracias Profe, por su apoyo y su
paciencia, a lo largo de todo el semestre.
A todos mis compaeros de reas, gracias chicos por acompaarme en esta
etapa tan importante para m siempre los recordar.
Ana Mara
viii
NDICE GENERAL
RESOLUCIN..................................................................................................... iii
RESUMEN............................................................................................................ iv
DEDICATORIA.................................................................................................... v
DEDICATORIA................................................................................................... vi
AGRADECIMIENTOS ...................................................................................... vii
AGRADECIMIENTOS ..................................................................................... viii
NDICE GENERAL ............................................................................................ ix
NDICE DE TABLAS........................................................................................ xiv
NDICE DE FIGURAS...................................................................................... xvi
CAPITULO I ....................................................................................................... 18
EL PROBLEMA ................................................................................................. 18
1.1 Planteamiento del Problema....................................................................... 18
1.2 Objetivos ..................................................................................................... 22
1.2.1 Objetivo General. ................................................................................. 22
1.2.2 Objetivos Especficos........................................................................... 22
CAPTULO II ..................................................................................................... 23
MARCO TERICO ........................................................................................... 23
2.1 Antecedentes................................................................................................ 23
2.2 Base Terica ............................................................................................... 25
2.2.1 Proceso ................................................................................................. 25
ix
xiii
NDICE DE TABLAS
Tabla 5.1: Matriz De Anlisis Estructural Para La Auditora Externa88
Tabla 6.1: Matriz De Anlisis Estructural Para La Auditora Externa.. 103
Tabla 6.2: ndice De Motricidad Y Dependencia De Cada Variable Externa....105
Tabla 6.3: Determinacin De Los Valores Ponderados Para La Matriz EFE.... 110
Tabla
6.4:
Matriz
de
Evaluacin
de
Factores
Externos
EFE...........................................................................................112
Tabla 7.1: Matriz de anlisis estructural para la Auditoria Interna 132
Tabla7.2:
ndice
de
motricidad
dependencia
de
cada
variable.....135
Tabla 7.3: Determinacin de los valores ponderados para la matriz
EFI140
Tabla 7.4: Matriz de Evaluacin de Factores Internos EFI.142
Tabla 8.1: Duracin de Procesos Administrativos del Departamento de Historias
Mdicas158
Tabla 8.2: Duracin de Procesos Administrativos del Departamento de Historias
Mdicas....168
Tabla 8.3: Comparacin de Tiempos de Duracin de Procesos Administrativos
Actuales y Procesos Rediseados de la Unidad de Historias Mdicas169
Tabla 9.1: Matriz FODA (1/4)....175
Tabla 9.1: Matriz FODA (2/4)....176
Tabla 9.1: Matriz FODA (3/4)....177
Tabla 9.1: Matriz FODA (4/4)....178
Tabla 9.2: Estrategias segn objetivos (1/3)...179
Tabla 9.2: Estrategias segn objetivos (2/3)...180
Tabla 9.2: Estrategias segn objetivos (3/3)...181
Tabla 9.3: Relacin Misin Estrategias.......182
Tabla 9.4. Matriz de Prioridad de la Estrategia. (1/3).....184
Tabla 9.4. Matriz de Prioridad de la Estrategia. (2/3).....185
xiv
xv
NDICE DE FIGURAS
Figura 4.1: Ubicacin geogrfica del Ambulatorio Dr. Carlos Marti Buffil.79
Figura 6.1: Motricidad Y Dependencia De Cada Variable Para El Anlisis
Externo.....106
Figura 6.2: Ubicacin De Las Variables Externas En El Plano Cartesiano De
Anlisis Estructural..... 107
Figura 7.1: Motricidad y dependencia de cada variable para el anlisis
interno..136
Figura 7.2: Ubicacin de las variables internas en el plano cartesiano de Anlisis
Estructural137
Figura 8.1. Proceso de elaboracin de los Informes diario de consolidado de
consulta externa y rea de emergencia.147
Figura 8.2. Proceso de elaboracin del informe diario de las quince primeras
causas de movilidad.149
Figura 8.3. Proceso de elaboracin del informe diario de accidentes y hechos
violentos...150
Figura 8.4. Proceso de elaboracin del informe diario de observaciones y cirugas
menores151
Figura 8.5. Proceso de elaboracin de los informes mensuales de consolidado de
consulta externa y emergencia.152
Figura 8.6. Proceso de elaboracin de los informes mensuales de las primeras 15
causas de movilidad.........................154
Figura 8.7. Proceso de elaboracin de los informes mensuales de los Accidentes
y Hechos Violentos..156
Figura 8.8. Proceso de elaboracin de los informes mensuales de Observaciones
y Cirugas menores...157
Figura 8.9. Proceso de elaboracin de los Informes diario de consolidado de
consulta externa y rea de emergencia.................160
xvi
Figura 8.10. Proceso de elaboracin del informe diario de las quince primeras
causas de movilidad.....161
Figura 8.11. Proceso de elaboracin del informe diario de accidentes y hechos
violentos...162
Figura 8.12. Proceso de elaboracin del informe diario de observaciones y
cirugas menores...163
Figura 8.13. Proceso de elaboracin de los informes mensuales de consolidado de
consulta externa y emergencia.164
Figura 8.14. Proceso de elaboracin de los informes mensuales de las primeras
15 causas de movilidad....165
Figura 8.15. Proceso de elaboracin de los informes mensuales de los Accidentes
y Hechos Violentos..166
Figura 8.16. Proceso de elaboracin de los informes mensuales
de
xvii
CAPITULO I
EL PROBLEMA
a ser aplicada
19
y sus objetivos se
perfilan a:
Dr. Carlos Mart Buffil, ya que tiene como objetivo fundamental dar apoyo a la
asistencia mdica integral otorgada al usuario salvaguardando y custodiando los
registros mdicos de estos. Adems se encarga de administrar las actividades
desarrolladas en esta unidad del centro asistencial, as como planificar, organizar y
dirigir las acciones relacionadas con las citas de los pacientes a las distintas
especialidades mdicas que all se imparten, es decir, controla el flujo de pacientes
asistentes a cada consulta.
20
21
realizar un
1.2 Objetivos
CAPTULO II
MARCO TERICO
2.1 Antecedentes
Guararima
24
segura de tales
25
2.2.1 Proceso
Un proceso es una serie de actividades de trabajo que estn lgicamente
relacionadas para producir un resultado final para un cliente interno o externo.
[13].
Los Procesos proveen:
Proceso Quebrantados
Los procesos quebrantados tienen dificultad en tener un producto final y
pueden ser identificados por las siguientes irregularidades:
26
Proceso Importantes
Son los que causan un impacto directo a los clientes, y es el segundo en
27
Proceso Factibles
La factibilidad es el radio de influencia
de la cantidad de unidades
2.2.2 Reingeniera
En apenas diez aos la reingeniera ha completado casi todas las etapas por
las que pasan los enfoques.
En la dcada de los ochenta se dio la primera fase, cuando varias empresas
redisearon sus procesos y dieron un giro radical a sus negocios. Su implantacin
se cea a algunas corporaciones norteamericanas. En 1993 se inicia la segunda
fase, durante este perodo las empresas en muchos pases iniciaron procesos de
reingeniera y el enfoque tuvo una expansin sorprendente. Esta fase incluye a las
primeras empresas seguidoras del enfoque. A continuacin, siguen la va de la
Reingeniera las empresas ms conservadoras, dando paso a la tercera fase. Para
1995 se inicia la cuarta fase: la fuerte crtica a la Reingeniera. Consultores,
investigadores universitarios y ejecutivos empezaron a recolectar experiencias que
mostraban algunas limitaciones de la versin original de este enfoque y detectaron
las fallas que atentaban contra sus logros. Al final de los aos noventa comienza a
emerger la quinta fase, la cual tomar fuerza al iniciarse ste nuevo siglo,
28
29
30
31
A partir de los requisitos que todo proceso de reingeniera debe reunir para
alcanzar reducciones de costes, mejoras de la calidad y del servicio al cliente, se
pueden determinar unas caractersticas comunes en dichos procesos:
32
33
34
35
VISIN [4]
La visin se puede concebir como el logro ms global e importante de la
empresas u organizacin en el mediano a largo plazo, y debe servir de norte a las
acciones de sus miembros y mantenerlos motivados. La visin se puede definir en
tres dimensiones: posicionamiento, mbito geogrfico y alcance sectorial.
MISIN [10]
Representa la definicin integral y permanencia del rea de actividad de la
36
Por lo general, una misin es una visin que tiene la direccin en cuanto a
que es lo que es trata de hacer y en que se quiere convertir la organizacin. La
declaracin de una misin determina la evolucin y los perfiles futuros de la
organizacin acerca de: Quines somos? Qu hacemos? Hacia dnde nos
dirigimos?
OBJETIVOS
Son los resultados a largo plazo que la organizacin aspira lograr a travs
de su misin bsica. Son de vital importancia en el xito de las organizaciones,
pues suministra direccin, ayuda en la evaluacin, crean sinergia, revelan
prioridades, permiten las coordinacin y son esenciales para las actividades de
control, motivacin, organizacin y planificacin efectivas [9]. Los objetivos
deben ser desafiantes, mensurables, consistentes, razonables y claros.
ESTRATEGIAS
Es un plan de utilizacin y de asignacin de los recursos disponibles con el
fin de modificar el equilibrio y volver a estabilizarlo a favor de la empresa, por lo
que se considera un equilibrio entre los recursos y las destrezas de una
organizacin, las oportunidades y riesgos ambientales, y los propsitos que se
desean cumplir. Las estrategias son los medios por los cuales se lograrn los
objetivos [11]. Existen la estrategia amplia, definicin de los objetivos, acciones y
recursos que orientan el desarrollo de una organizacin (una empresa). Y por otra
parte est la estrategia restringida, la cual es un plan de accin para alcanzar los
objetivos en presencia de incertidumbre.
De cualquier forma la estrategia debe ser flexible y est sujeta a
modificaciones a medida que cambia la situacin y se dispone de nueva
informacin.
37
procedimientos adecuados para alcanzarlos. Adems, los planes son la gua para
que (1) la organizacin obtenga y aplique los recursos para lograr los objetivos;
(2) los miembros de la organizacin desempeen actividades y tomen decisiones
congruentes con los objetivos y procedimientos escogidos, ya que enfoca la
atencin de los empleados sobre los objetivos que generan resultados; (3) pueda
controlarse el logro de los objetivos organizacionales. Asimismo, ayuda a fijar
prioridades, permite concentrarse en las fortalezas de la organizacin, ayuda a
trata lo problemas de cambios en el entorno externo, entre otros aspectos. [18]
38
39
Estrategias de Integracin.
La integracin hacia delante, la integracin hacia atrs y la integracin
horizontal se conocen, en conjunto, con el nombre de estrategias para la
integracin vertical. stas permiten que la empresa controle a los distribuidores, a
los proveedores y a la competencia.
a) Integracin Hacia Delante: La integracin hacia delante implica
aumentar el control sobre los consumidores o detallistas. Una manera
eficaz de aplicar la integracin hacia delante consiste en otorgar
franquicias; los negocios se pueden expandir velozmente
mediante
40
41
Estrategias Defensivas.
42
no decir la mayora,
43
44
tales
como:
gerencia,
mercadeo,
finanzas,
produccin,
45
46
Estrategias y Acciones DO
47
las
48
tiene tambin que ver con cada caso especfico y en muchas oportunidades se
debe hacer gala de algo de ingenio para poder desarrollar el modelo de forma tal
que resulte verdaderamente til el resultado final.
De igual forma se realizan otras dos listas, una para las fortalezas y la otra
para las debilidades interna.
Matriz DOFA
Fortaleza
Debilidades
Oportunidades
Estrategias Ofensivas
Amenazas
Estrategias Reactivas
(FO)
(FA)
Estrategias
Estrategias Defensivas
Adaptativas (DO)
(DA)
49
50
51
Las personas que sern encargadas de ver que se cumpla cada paso o
accin.
plan de accin:
52
Recursos: Los costos totales estimados para terminar cada uno de los
pasos de la accin. Dinero incluye todos los costos, a excepcin del tiempo
de los empleados, como equipo, materiales, sistemas y abastos; tiempo
cubre la cantidad de tiempo de los empleados (por lo general, en horas o
das) requeridos para terminar cada paso de la accin. El tiempo se separa
del dinero para proporcionar datos tiles para la programacin y para
establecer las necesidades de personal.
un
memorando
tan
complicadas
como
el
53
54
Procesos
Transporte
Inspeccin
Almacenamiento
Demora
CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
56
57
Tcnicas:
Encuesta.
Observacin directa.
Instrumentos:
Entrevistas.
3.3.1.1 La Encuesta
58
Esta tcnica es relevante ya que los hechos son percibidos directamente, sin
ninguna clase de intermediacin, colocndonos ante la situacin estudiada tal
como sta se da naturalmente. En la Unidad de Historias Mdicas se utiliz la
observacin directa para determinar el comportamiento de est departamento.
En la investigacin se utiliz la Observacin Directa porque se observ
directamente el comportamiento del sistema en estudio.
3.3.1.3 Entrevista
59
Las preguntas pueden ser de dos tipos bsicos, de tipo abierto o de tipo
cerrado. Las preguntas abiertas permiten todo tipo de opciones de respuesta al
entrevistado. Las preguntas cerradas limitan las posibles opciones de respuesta.
Existen entrevistas del tipo no estructuradas, consideradas como aquellas
entrevistas que son semejantes a conversaciones, y por lo tanto, carece de una
estructura formal, tanto de las preguntas como de su secuencia. Una ruta no
estructurada requiere de preparacin de la entrevista, aunque slo se limita a un
breve planteamiento que incluya numerosas preguntas precisas, recordando que la
estructuracin se refiere solo al orden en el cual se plantean las preguntas y no
implica falta de preparacin.
Para la elaboracin del proyecto se realiz una serie de entrevistas no
estructuradas al Coordinador Del Departamento de Historias Mdicas Jess Pino,
a la Tcnico de Registro y Estadstica de Salud II Neglis Bravo y al personal que
all labora.
toda
la
informacin
escrita,
existente
sobre
el
tema.
Se
basa
60
61
amplio, no es ms que eso, una parte del todo que se llama universo o poblacin y
que sirve para representarlo.
El Diccionario de la Lengua Espaola (RAE, 2001) define la muestra, en su
segunda acepcin, como parte o porcin extrada de un conjunto por mtodos
que permiten considerarla como representativa de l.
La muestra descansa en el principio de que las partes representan al todo y,
por tal, refleja las caractersticas que definen la poblacin de la que fue extrada,
lo cual indica que es representativa. Por lo tanto, la validez de la generalizacin
depende de la validez y tamao de la muestra. Por lo tanto la seleccin y el
tamao de la muestra van a jugar un papel muy importante en la investigacin.
Para la recoleccin de la informacin necesaria para hacer la evaluacin
interna del Departamento de Historias Mdicas se aplicaron una serie de encuestas
a los agentes involucrados en el mismo, entre stos se puede mencionar al
Coordinador del Departamento, empleados y usuarios.
En la Unidad de Historias Mdicas del ambulatorio Dr. Carlos Mart
Buffil labora un total de 16 empleados distribuidos en 10 Tcnicos de Registro y
Estadstica I, 3 Tcnicos de Registro y Estadstica II y 3 Secretarias (2 Secretarias
en el rea de Control de Citas y 1 en al rea de Estadsticas) por lo que se debi
realizar un muestreo para el clculo de las personas a encuestar. La poblacin
objeto de estudio fue clasificada en tres niveles:
N3: Secretarias.
62
Z2 * N * p * q
N=
2(N - 1) + Z2(p * q)
(Frmula 3.1)
Donde:
Z: Nivel de confianza. Para este estudio se tom un intervalo de confianza
del 95%. Por lo que el valor correspondiente de Z en la escala de confianza es de
1,645.
N: Universo muestral = 16 empleados.
P: Desviacin mxima del error 0,5 (estimador propuesto como el medio
ms conservador para determinar el tamao de la muestra).
: Error muestral, complemento del nivel de confianza escogido (0,05).
63
Departamento.
Los pacientes se estratificaron: pacientes remitidos de la emergencia y
pacientes que acuden a medicina general. Por lo tanto la poblacin objeto de
estudio fue clasificada en dos niveles.
64
Z2 * N * p * q
n=
2(N - 1) + Z2(p * q)
(Frmula 3.1)
Donde:
Z: Nivel de confianza. Para este estudio se tom un intervalo de confianza
del 95%. Por lo que el valor correspondiente de Z en la escala de confianza es de
1,645.
N: Universo muestral (47 pacientes).
P: Desviacin mxima del error 0,5 (estimador propuesto como el medio
ms conservador para determinar el tamao de la muestra).
: Error muestral, complemento del nivel de confianza escogido (0,05).
65
(1,645)2 *47*0,5*0,5
n=
(0,05)2 (47 - 1) + (1,645)2*0,5*0,5
n = 40,171
n = 40
El resultado que se obtuvo refleja que es necesario aplicar 40 encuestas, sin
embargo, debido a que se estratificaron a los pacientes en dos niveles se
distribuy proporcionalmente la muestra para obtener la cantidad de personas de
cada estrato a encuestar. Esto se realiz a travs de la aplicacin de la ecuacin
3.2:
ni
Ni n
N
(Frmula 3.2)
Donde:
ni: Tamao de la muestra de un estrato.
Ni: Cantidad de elementos de un mismo estrato.
N: Universo muestral.
n: Tamao de la muestra.
n1
36 40
30.64
47
n2
n1 = 31
11 40
9.36
47
66
n2 = 9
Como se puede observar, se distribuy proporcionalmente la muestra (n =
47) entre cada estrato de los pacientes que son atendidos por personal del
Departamento,
67
7.
CAPTULO IV
ANLISIS DE LA SITUACIN ACTUAL
69
70
72
73
Rehabilitacin.
Restitucin.
74
Ambulatorio
Dr. Carlos
Marti Buffil
Figura 4.1: Ubicacin geogrfica del Ambulatorio Dr. Carlos Marti Buffil.
Figura 4.2: Organigrama Direccional del Ambulatorio Dr. Carlos Mart Buffil (I.V.S.S)
77
4.2.4
Objetivos
del
Departamento
de
Historias
Mdicas
del
78
4.2.6
Funciones
del
Departamento
de
Historias
Mdicas
del
79
epidemiologa.
80
81
82
CAPTULO V
REFORMULACIN
MISIN VISIN
Quines
somos?
Qu
hacemos?
Hacia dnde
nos
dirigimos?
Fuente: Elaboracin propia.
83
84
Quines somos?
El Departamento de Historias Mdicas, es la unidad tcnica administrativa
encargada de dar apoyo a la asistencia mdica integral otorgada, sin distincin, a
todos los ciudadanos o usuarios que acuden al Ambulatorio Dr. Carlos Mart
Buffil, perteneciente al Instituto Venezolano del Seguro Social (IVSS).
Qu hacemos?
Establecemos y mantenemos el sistema de archivo para el resguardo y
custodia de las historias mdicas, generamos informes a partir de las mismas
suministrando la informacin de manera oportuna y organizamos las citas de los
servicios especializados.
85
86
de los objetivos
CAPTULO VI
AUDITORA EXTERNA
La auditora externa se centra en la identificacin y evaluacin de las
tendencias y acontecimientos que estn ms all del control de la empresa, la
misma revela las oportunidades y las amenazas clave que confrontan a una
organizacin, de tal manera que los gerentes sean capaces de formular estrategias
para aprovechar las oportunidades o reducir el impacto de las amenazas.
El propsito de la auditora externa es crear una lista definida de las
oportunidades que podran beneficiar a una empresa y de las amenazas que deben
evitarse.
Segn Fred R. David en su libro Conceptos de la Administracin
Estratgica, las fuerzas externas se dividen en cinco (5) categoras principales:
fuerzas econmicas, fuerzas sociales, culturales, demogrficas y ambientales,
fuerzas polticas, gubernamentales y legales, fuerzas tecnolgicas y fuerzas
competitivas. Para el caso en estudio no es necesario analizar la fuerza
competitiva, debido a que la Unidad de Historias Mdicas del Ambulatorio Dr.
Carlos Mart Buffil Del Estado Anzotegui. no pertenece a ningn mercado
especfico en el cual tenga que competir para obtener mayores ingresos.
Para la realizacin de la auditora externa fue necesario entrevistar al
Director del Ambulatorio Dr. Carlos Mart Buffil Del Estado Anzotegui, quien
prest toda la colaboracin necesaria para la recoleccin de informacin.
88
Este
incremento hace que el valor del dinero disminuya, lo que afecta el poder
adquisitivo de las personas. As como el incremento en la inflacin disminuye la
capacidad adquisitiva de las personas, lo mismo ocurre con los centros
asistenciales, los cuales se encuentran limitados en cuanto a la dotacin adecuada
de cada uno de los departamentos que la conforman. Segn las cifras publicadas
por el Banco Central de Venezuela, la inflacin venezolana durante el ao 2008
fue del 30,9%, esa cifra se alcanz despus de que en diciembre el ndice
Nacional de Precios al Consumidor (INPC) fuera del 2,6%, por otra parte el ndice
del primer mes del 2009 es de 2,3% una magnitud que resulta inferior al 3,1%
registrado en el mes de enero de 2008 y al 2,6% de diciembre del 2008. Sin
embargo, ocho de los trece rubros que el organismo considera para calcular el
ndice registraron alzas mayores que las de diciembre. Salud, por ejemplo, tuvo la
variacin intermensual ms alta, al pasar de 1,1% a 3,6%, para comenzar el ao
como el rubro de mayor inflacin.
Otra de las variables econmicas que influye en el desarrollo de las
actividades del Ambulatorio, es el control de cambio el cual, es un instrumento de
89
90
Oportunidades:
Amenazas:
91
Por otra parte, se encuentran las continuas interrupciones por parte del
personal de salud, las cuales son realizadas como medidas de presin para exigir
la cancelacin de compromisos contractuales asumidos por el gobierno central,
todas estas medidas influyen en la asistencia oportuna a pacientes.
Desde el punto de vista geogrfico el Ambulatorio Dr. Carlos Marti
Buffil, se encuentra ubicado en Barcelona, Barrio Sucre, especficamente en la
Calle Sucre, brindando asistencia mdica tanto a los habitantes de ese sector como
a todos los que acuden a ese centro asistencial.
Las variables encontradas son:
Oportunidades:
Amenazas:
92
Oportunidades:
93
Oportunidades
94
Amenazas
Oportunidades
Amenazas
95
estructural, en la cual se le asigna un valor de uno (1) cero (0) a las relaciones
entre cada variable, donde uno (1) significa una Influencia Real y cero (0) una
Influencia Nula. Por medio de esta herramienta se logra detectar las variables
claves, sus influenzas y sus dependencias. (Ver tabla 6.1).
96
INFLUYE/SOBRE
AMENAZAS
TOTAL
Factor
geogrfica
favorable.
Cumplimiento
MOTRICIDAD
10
10
oportuno
del
Departamento de Historias
Mdicas del Ambulatorio
Dr. Carlo Marti Buffil.
Existencia de la Misin
Barrio Adentro.
Avances tecnolgicos en el
sector salud del pas.
Nivel
inflacionario
del
pas.
Dficit en el presupuesto
asignado al sector salud.
Aumento de la demanda
del
servicio
de
salud
pblica.
Descontento laboral de los
gremios del sector salud.
Dficit tecnolgico en el
Ambulatorio Dr. Carlos
Marti Buffil.
DEPENDENCIA TOTAL
1
2
17
97
M
IM = i x100 (Frmula 6.1)
MT
donde,
IM = ndice de Motricidad.
Mi = Motricidad total de la variables i.
MT= Motricidad total general.
D
ID = i x100
DT
(Frmula 6.2)
donde,
ID = ndice de dependencia.
Di = Dependencia total de la variables i.
DT = Dependencia total general.
Los resultados estn expresados numricamente en la tabla 6.2 y
grficamente en la figura 6.1.
98
Ubicacin
geogrfica
favorable.
%
5,8824
5,8824
5,8824
17,6471
5,8824
5,8824
5,8824
5,8824
29,4118
17,6471
23,5329
11,7647
5,8824
23,5329
5,8824
11,7647
17
100
17
100
salarial
los
Dr.
Carlo
Marti Buffil.
4
Existencia
de
la
Misin
Barrio Adentro.
Avances tecnolgicos en el
sector salud.
10
Ambulatorio
Dr.
Carlos
Marti Buffil.
Total
99
35
30
25
20
15
10
5
0
Motricidad
Dependencia
9 10
Variables
Figura 6.1: Motricidad Y Dependencia De Cada Variable Para El Anlisis Externo.
100
35
% Motricidad
30
Z.P
Z.C
25
20
7
15
8 1
10
2 Z.P.A
4 5
10
Z.S
9
0
0
10
15
20
25
% Dependencia
Figura 6.2: Ubicacin De Las Variables Externas En El Plano Cartesiano De
Anlisis Estructural
Aumento de PIB.
motricidad (ms de 10%) y alta dependencia (ms de 10%). Dentro de este grupo
se tiene:
101
caracterizan por tener baja motricidad (menos de 10%) y alta dependencia (ms de
10%). En este grupo se tienen:
son independientes con respecto a las dems del sistema y no influyen sobre las
otras ni son influidas por ellas, razn por la cual tienen poca motricidad (menos de
10%) y poca dependencia (menos de 10%). En este grupo se tiene:
102
El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el
xito. Las oportunidades suelen tener pesos ms altos que las amenazas, pero
stas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o
amenazadoras. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe ser uno
(1.0.). (Ver tabla 6.3).
Para la realizacin de este mtodo se debe calcular el Valor Ponderado
Externo (VPE), el cual consiste en tomar el porcentaje de motricidad y el
porcentaje de dependencia.
VPE = % M +
1
%D
Donde;
VPE = Valor Ponderado Externo.
%M = Porcentaje de Motricidad.
%D = Porcentaje de Dependencia.
Para calcular el Factor Ponderado Externo (FPE) y la Ponderacin de las
Variables Externas se utiliza:
FPE = VPE *
PE =
FPE
100
100
TVP
(Frmula 6.4)
(Frmula 6.5)
Donde:
TVP= Sumatoria de los valores ponderados.
VPE= Valor Ponderado Externo.
FPE= Factor Ponderado Externo.
103
4
5
6
7
8
9
10
PE
11,7647
5,8824
5,8824
0
11,9347
5,8824
11,8274
5,8295
0,1183
0,0583
5,8824
17,6471
5,9391
5,8857
0,0589
5,8824
5,8824
6,0524
5,9980
0,0600
5,8824
5,8824
6,0524
5,9980
0,0600
29,4118
29,4118
29,1475
0,2915
17,6471
23,5329
17,6896
17,5306
0,1753
11,7647
5,8824
11,9347
11,8274
0,1183
23,5329
0,0425
0,0421
0,0004
5,8824
11,7647
5,9674
5,9130
0,0591
100
100
100,9069
100
1,0000
104
105
Peso
Calificacin
Peso
ponderado
OPORTUNIDADES
1
0,1183
0,1183
0,0583
0,1749
0,0589
0,1767
0,0600
0,1800
0,0600
0,0600
0,2915
0,2915
0,1753
0,1753
0,1183
0,2366
0,0004
0.0008
0,0591
0,1182
AMENAZAS
6
7
10
TOTAL
1,53
106
CAPTULO VII
AUDITORA INTERNA
108
Esta auditoria se realiz a nivel directivo, aqu se realizan las cinco (5)
actividades ms importantes que evala la auditoria gerencial: Planificacin,
Organizacin, Motivacin, Seleccin del Personal y Control.
7.2.1.1 Planificacin
La
109
Escalamiento Tipo Likert con un total de catorce (14) interrogantes, con una
puntuacin mnima de cero (0) y una puntuacin mxima de cuarenta y dos (42)
puntos; dando como resultado una calificacin de 20 puntos, por lo que se obtuvo
una puntuacin final de 1,43 (20/14) puntos, lo que se puede interpretar como un
bajo desempeo en l rea de planificacin.
A continuacin se enuncian las variables encontradas:
Debilidades:
Fortalezas:
7.2.1.2 Organizacin
110
mando, al igual que existe una descripcin formal de las funciones de cada uno de
los empleados.
A pesar de que estn formalmente establecidas las funciones de cada uno y
las lneas de mando, debido a la falta de personal en el departamento, recaen
sobre algunos empleados responsabilidades que no le corresponden.
El departamento cuenta con un Manual de Normas y Procedimientos
aprobado por la Junta directiva en el ao 2006, es importante resaltar que ciertos
aspectos no se pueden cumplir por carencia de recursos. El 83% de los empleados
manifest conocer el manual de normas y procedimientos de la unidad.
De acuerdo a los clculos del cuestionario de escalamiento Tipo Likert en la
seccin de organizacin, se contabiliz un total de ocho (8) interrogantes, con una
puntuacin mnima de cero (0) y una puntuacin mxima de veinticuatro (24)
puntos; dando como resultado una calificacin de 12 puntos, por lo que se obtuvo
una puntuacin final de 1.5 (12/8) puntos. Lo que se puede interpretar como un
desempeo promedio en el rea de organizacin.
A continuacin se enuncian las variables encontradas:
Fortalezas:
7.2.1.3 Motivacin
111
prctica las estrategias que han sido formuladas con la mayor disposicin. Aqu
interviene mucho la figura del lder, los buenos lderes tienen afinidad con sus
subalternos, simpatizan con sus necesidades e intereses, dan un buen ejemplo y
son confiables.
Motivar es el proceso que consiste en influir en alguien con objeto de que
alcance objetivos especficos. La motivacin explica por qu algunas personas
trabajan mucho y otras no. Los objetivos, las estrategias y las polticas no tienen
grandes posibilidades de triunfo si los empleados y los gerentes no se sienten
motivados para poner en prctica las estrategias despus de que han sido
formuladas. La funcin de motivar de la administracin incluye cuando menos
cuatro elementos importantes: liderazgo, dinmica de grupo, comunicacin y
cambio organizacional.
En el Departamento de Historias Mdicas existe una buena comunicacin,
adems de un gran compaerismo por parte de todos los integrantes de este
departamento. Esto trae como consecuencia motivacin en el personal que labora
en l. En el departamento existe esa figura de lder reconocida por todos como el
ejemplo a seguir, el cual es el Coordinador de la Unidad. Est mantiene buenas
relaciones con el personal a su cargo, se preocupa por la satisfaccin de sus
necesidades y expectativas, supervisar las actividades encomendadas a estos,
tambin ofrece apoyo y da ese animo que necesitan los trabajadores en general.
El 80% de los empleados expres que la Coordinacin reconoce su iniciativa.
Como aspecto importante resalta que no se otorgan incentivos a los
empleados destacados, lo cual conjuntamente con lo expuesto anterior vendra a
reforzar un ambiente de trabajo propicio para un buen desempeo.
Luego de realizar los clculos del cuestionario de escalamiento Tipo Likert
en la seccin de motivacin, se contabiliz un total de nueve (9) interrogantes,
con una puntuacin mnima de cero (0) y una puntuacin mxima de veintisiete
112
(27) puntos; dando como resultado una calificacin de 15 puntos, por lo que se
obtuvo una puntuacin final de 1,67 (15/9) puntos. Esto representa un desempeo
favorable. Lo que pone de manifiesto la vocacin del personal que labora en el
Departamento por ofrecer un servicio eficaz y eficiente.
A continuacin se enuncian las variables encontradas:
Fortalezas:
Debilidades:
7.2.1.4 Direccin
La
direccin
comprende
actividades
como
entrevistas,
seleccin,
113
114
Debilidades:
7.2.1.5 Control
solo una
115
Fortalezas:
116
Debilidades:
7.2.2.1 Clientes
sus
117
Fortalezas:
Debilidades:
118
Debilidad:
Roger
Schroeder
sugiere
que
la
administracin
de
119
7.2.4.1 Proceso
7.2.4.2 Inventarios
Estas decisiones van enfocadas a los niveles ptimos de materia prima, los
trabajos en procesos, los productos terminados. Decisiones de cmo que ordenar,
cuando ordenar, cuanto ordenar y manejo de materiales son las especificaciones
de este regln.
El Departamento de Historias Mdicas enva mensualmente las peticiones e
insumos al Departamento de Compras, el mismo lleva un inventario general de
todo el ambulatorio. El Coordinar del departamento expreso que el se encarga
personalmente de supervisar que no falte ningn tipo de material requerido, para
evitar que se suspenda alguna actividad por falta de insumos.
A continuacin se enuncian las variables encontradas:
Fortaleza:
120
Debilidades:
7.2.4.4 Calidad
121
Debilidades:
Fortalezas:
1. Disposicin del personal para prestar un servicio eficaz y eficiente.
2. Cuenta con un organigrama formal.
3. Descripcin formal de las funciones que cumplen.
4. Existencia de un Manual de Normas y Procedimiento.
5. Buenas relaciones entre el Coordinador del departamento y sus
subalternos.
6. Fomento del compaerismo entre los trabajadores.
7. Buena comunicacin entre los empleados.
8. Existencia de mecanismos de control que midan el desempeo del
personal y sus actividades.
9. Bajos ndices de ausentismo laboral.
10. Satisfaccin de los pacientes por el servicio prestado.
11. Cumplimiento de las normas ticas y legales establecidas.
12. Dotacin de insumos suficiente.
Debilidades:
1. Ausencia de un plan estratgico formalmente definido en el Departamento.
122
123
INFLUYE /SOBRE
FORTALEZAS Y DEBILIDADES
Factor
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
11
Dependencia total
1
0
75
124
La sumatoria de los nmeros por filas indican las veces que cada una de las
variables impacta a las restantes (ndice de motricidad), ya que indica la fuerza de
cada una sobre las dems; Disposicin del personal para prestar un servicio
eficaz y eficiente, Existencia de un Manual de Normas y Procedimiento,
Existencia de mecanismos de control que midan el desempeo del personal y sus
actividades, Cumplimiento de las normas ticas y legales establecidas,
Ausencia de un plan estratgico formalmente definido en el Departamento, son
las variables que tienen ms influencia sobre el sistema (Tabla 7.2).
La sumatoria de las columnas representa las veces en que cada variable es
influenciada por las restantes (ndice de dependencia), porque indica el grado de
subordinacin de cada variables con las dems; Disposicin del personal para
prestar un servicio eficaz y eficiente, Fomento del compaerismo entre los
trabajadores, Buena comunicacin entre los empleados, Bajos ndices de
ausentismo laboral, Satisfaccin de los pacientes por el servicio prestado,
Retardos en la realizacin de las actividades son las variables ms subordinadas
del sistema, (Tabla 6.2).
Los clculos de ndice de motricidad y dependencia de cada variable crtica
se realizaron a travs de las ecuaciones 6.1 Y 6.2 respectivamente:
Mi
IM =
*100
MT
Donde:
IM = ndice de Motricidad.
Mi = Motricidad total de la variable i.
MT = Motricidad total general.
(Ecuacin 6.1)
125
Di
ID =
*100
DT
(Ecuacin 6.2)
Donde:
ID = ndice de Dependencia.
Di = Dependencia total de la variable i.
DT = Dependencia total general.
Los resultados estn expresados numricamente en la tabla 7.2 y
grficamente en la figura 7.1.
126
12
10,666667
2,666666
5,333333
1,333333
5,333333
9,333333
1,333333
5,333333
5,333333
2,666666
Buena
comunicacin
empleados.
9,333333
10
1,333333
11
14,666667
11
6,666667
12
2,666666
13
Ausencia de un plan
formalmente
definido
Departamento.
estratgico
en
el
9,333333
1,333333
14
Falta
de
incentivos
trabajadores destacados.
para
5,333333
15
5,333333
1,333333
16
1,333333
17
2,666666
1,333333
18
1,333333
2,666666
19
Lentitud
en
la
bsqueda
procesamiento de la informacin.
20
5,333333
21
5,333333
2,666666
22
1,333333
9,333333
TOTAL
75
100
75
100
entre
los
los
127
16
14
12
10
Motricidad
Dependencia
6
4
2
0
1
10
13
16
19
22
Variables
128
14
% Motricidad
12
Z.P
10
13
Z.C
4
8
8
6
20 14
4 16
11
15
21
Z.P.A
2 12 17
18
19
0
0
5
6
10
Z.S
10
22
12
14
16
18
20
22
% Dependencia
Figura 7.2: Ubicacin de las variables internas en el plano cartesiano de Anlisis
Estructural
129
caracterizan por tener baja motricidad (menos de 4,55%) y alta dependencia (ms
de 4,55%). En este grupo se tienen:
130
131
FACTORES INTERNOS
%M
%D
VPI
FPI
PI
12
10,6666
12,0975
11,3621
0,11
2,6666
5,3333
2,85416
2,6815
0,02
1,3333
5,3333
1,52083
1,4288
0,01
9,3333
1,3333
10,0833
9,4733
0,09
5,3333
5,3333
5,52083
5,1868
0,05
Fomento del
trabajadores.
2,6666
2,7916
2,6227
0,02
4,125
3,8754
0,03
8,25
7,7509
0,07
9,3333
4,1014
3,8586
0,03
10
1,3333
14,6667
1,4011
1,3167
0,01
11
6,6666
6,9166
6,4982
0,06
12
2,6666
2,6666
2,5053
0,02
13
9,3333
1,3333
10,0833
9,4733
0,09
14
5,3333
5,3333
5,0107
0,05
15
5,3333
1,3333
6,083
5,7153
0,05
16
1,3333
4,7500
4,4626
0,04
17
2,6666
1,3333
3,41666
3,2099
0,03
18
1,3333
2,6666
1,70833
1,6049
0,01
19
0,25
0,2348
0,002
20
5,3333
5,3333
5,0107
0,05
21
5,3333
2,6666
5,7033
5,3630
0,05
22
1,3333
9,3333
1,440
1,3533
0,01
TOTAL
100
100
106,4386
100
compaerismo
entre
los
132
que tiene cada fortaleza y cada debilidad sobre el Departamento se consult con el
Coordinador del departamento y el personal de mayor experiencia. (Ver tabla 7.4).
133
Calificacin
Peso
Ponderado
0,11
0,44
0,02
0,08
0,01
0,04
0,09
0,27
0,05
0,15
0,02
0,06
0,03
0,12
0,07
0,21
FACTORES INTERNOS
FORTALEZAS
Coordinador
del
0,03
0,12
10
0,01
0,04
11
0,06
0,24
12
0,02
0,06
DEBILIDADES
13
0,09
0,09
14
0,05
0,05
15
0,05
0,05
16
0,04
0,04
17
0,03
0,06
18
0,01
0,02
19
0,002
0,002
20
0,05
0,1
21
0,05
0,1
22
0,01
0,01
TOTAL
2,35
134
de
135
CAPITULO VIII
DIAGRAMACIN DE PROCESOS
El siguiente captulo, consiste en describir los procesos que se llevan a cabo
en el Departamento d Historias Mdicas del Ambulatorio Dr. Carlos Mart
Buffil.
En base a la informacin obtenida de la auditoria interna realizada se logr
conocer que los beneficiarios de este departamento son los usuarios que asisten a
l, la Direccin Nacional de Estadstica de Salud y el Departamento Nacional de
Epidemiologa.
La encuesta aplicada a los usuarios revel que el servicio prestado por el
Departamento de Historias Mdicas es bueno, es por ello que los procesos
relacionados directamente con los pacientes no sern considerados en el rediseo.
Se analizarn los procesos administrativos del Departamento de Historias
Mdicas, debido a que estos proporcionan informacin de vital importancia al
Departamento Nacional de Estadstica de Salud y el Departamento Nacional de
Epidemiologa.
Una vez que se conocen las necesidades del usuario se procede a modelar
los procesos administrativos que se llevan a cabo en el Departamento de Historias
Mdicas actualmente y la manera en que son ejecutados. Para el modelado se
utiliz el Diagrama de Flujo de Procesos, tomando referencias del libro
Reingeniera de Procesos de Negocios del los autores Mchugh J., y Wheeler., P.
Este diagrama consiste en una representacin grfica de la secuencia de todas las
operaciones, los transportes, las inspecciones, las esperas y los almacenamientos
136
137
Demora
Tiempo = 30 minutos
Operacin
Transporte
1
Cuantificar
la
informacin
concerniente a la cantidad de
Almacenamiento
pacientes
atendidos
.
especialidad
Inspeccin
el
por
cada
rea
de
emergencia.
Tiempo = 60 minutos
.
Fotocopiar el formato.
Tiempo = 10 minutos
Tiempo = 10 minutos
de Estadstica.
Tiempo = 30 minutos
Termina el proceso
Tiempo Total= 185 minutos
Figura 8.1. Proceso de elaboracin de los Informes diario de consolidado de consulta externa
y rea de emergencia.
138
quince
causas
de
movilidad
(enfermedades
detectadas
139
Tiempo = 60 minutos
Operacin
2
Transporte
Almacenamiento
Tiempo = 15 minutos
Fotocopiar el formato.
3
Inspeccin
Tiempo = 10 minutos
0
.
Epidemiologa
Tiempo = 30 minutos
Termina el proceso
Tiempo Total= 125 minutos
Figura 8.2. Proceso de elaboracin del informe diario de las quince primeras causas de
movilidad.
se cuantifica la
140
Una vez asentada toda esta informacin se almacena en una carpeta dicho
formato para ser utilizado en el informe mensual. (3).
Operacin
Tiempo = 60 minutos
2
Transporte
Almacenamiento
Inspeccin
Se almacena en un carpeta
Tiempo = 10 minutos
0
.
Termina el proceso
Tiempo Total= 85 minutos
Figura 8.3. Proceso de elaboracin del informe diario de accidentes y hechos violentos
141
Tiempo = 60 minutos
Operacin
2
Transporte
Almacenamiento
Inspeccin
Tiempo = 15 minutos
Tiempo = 10 minutos
Termina el proceso
Tiempo Total= 85 minutos
Figura 8.4. Proceso de elaboracin del informe diario de observaciones y cirugas menores.
142
Demora
Operacin
Transporte
Almacenamiento
Inspeccin
0
0
Se cuantifica la informacin
de 30 das de trabajo.
180 horas
Se registra en el formato.
15 minutos.
Firmar y sellar
Coordinador.
3 minuto.
Termina proceso
Tiempo total = 268 minutos
el
143
144
Demora
Operacin
Transporte
Almacenamiento
Inspeccin
0
0
Se cuantifica la informacin
de 30 das de trabajo.
Tiempo = 180 horas
Se registra en el formato.
Tiempo = 15 minutos.
Firmar y sellar
Coordinador.
Tiempo = 3 minutos.
el
Termina proceso
Tiempo total = 268 minutos
145
146
Se cuantifica la informacin
de 30 das de trabajo.
180 horas
Se registra en el formato.
15 minutos.
Firmar y sellar
Coordinador.
3 minuto.
Operacin
Transporte
Almacenamiento
Inspeccin
0
0
el
Termina proceso
Tiempo total = 268 minutos
147
Operacin
2
Transporte
Almacenamiento
3
Inspeccin
Se cuantifica la informacin
de 30 das de trabajo.
180 horas
Se registra en el formato.
15 minutos.
Firmar y sellar
Coordinador.
3 minuto.
Termina proceso
Tiempo total = 268 minutos
el
148
Tiempo en
Procesos
Informe Diario de Consolidado de Consulta Externa y rea
de Emergencia:
minutos
185
125
85
85
268
268
268
268
149
150
Recepcin de informacin de
Tiempo = 30 minutos
Operacin
4
Verificar
2
Transporte
que
requerida por
la
informacin
la coordinacin este
completa.
Tiempo = 30 minutos
Almacenamiento
sistema
Tiempo = 30 minutos
Inspeccin
1
Imprimir cantidad de formatos
necesarios.
Tiempo = 3 minutos
.
Se almacena en una carpeta
Tiempo = 10 minutos
de Estadstica.
Tiempo = 30 minutos
Termina el proceso
Tiempo Total= 133 minutos
151
Operacin
En el sistema
Tiempo = 5 minutos
Imprimir el formato.
2
Transporte
Almacenamiento
Inspeccin
Tiempo = 15 minutos
Tiempo = 10 minutos
0
Se pasa una copia al servicio de
Epidemiologa
Tiempo = 30 minutos
Termina el proceso
Tiempo Total= 60 minutos
Figura 8.10. Proceso de elaboracin del informe diario de las quince primeras causas de
movilidad.
en el
Seguidamente, se
152
Tiempo = 5 minutos
Demora
Operacin
2
Transporte
Almacenamiento
el sistema
Inspeccin
0
.
Termina el proceso
Figura 8.11. Proceso de elaboracin del informe diario de accidentes y hechos violentos.
153
en el sistema
Tiempo = 5 minutos
Demora
Operacin
Transporte
0
Se almacena en una carpeta
Almacenamiento
Inspeccin
Tiempo = 10 minutos
0
Termina el proceso
.
Figura 8.12. Proceso de elaboracin del informe diario de observaciones y cirugas menores.
154
en el sistema
Tiempo = 5 minutos
Demora
Operacin
4
Impresin del formato.
2
Transporte
Almacenamiento
3
Inspeccin
Tiempo = 3 minutos
Coordinador.
Tiempo = 3 minutos
Salud.
Tiempo = 30 minutos
Termina el proceso.
155
Operacin
en el sistema
Tiempo = 5 minutos
2
Transporte
Almacenamiento
3
Inspeccin
Tiempo = 3 minutos
Coordinador.
Tiempo = 3 minutos
al
Departamento
Epidemiologa.
Tiempo = 60 minutos
Termina el proceso.
Figura 8.14. Proceso de elaboracin de los informes mensuales de las primeras 15 causas de
movilidad.
de
156
en el sistema
Tiempo = 5 minutos
Demora
Operacin
4
Impresin del formato.
2
Transporte
Almacenamiento
3
Inspeccin
Tiempo = 3 minutos
Coordinador.
Tiempo = 3 minutos
Departamento
de
Nacional
de
Estadstica.
Tiempo = 30 minutos
Termina el proceso.
Figura 8.15. Proceso de elaboracin de los informes mensuales de los Accidentes y Hechos
Violentos
157
Operacin
Almacenamiento
Tiempo = 5 minutos
2
Transporte
en el sistema
Tiempo = 3 minutos
Coordinador.
Tiempo = 3 minutos
Inspeccin
0
Pasar el informe mensual a la
Departamento
de
Nacional
Estadstica.
Tiempo = 30 minutos
Termina el proceso.
de
158
Tiempo en
Procesos
minutos
133
60
18
18
41
71
41
41
159
Procesos
Duracin
Duracin
Diferencia en
Actual
Rediseo
minutos
185
133
52
125
60
85
18
85
18
268
41
268
71
268
41
268
41
Mensual
Consolidado
de
65
67
67
de
Consulta
227
Externa y Emergencia
Informe mensual de las primeras
15 causas de movilidad
Informe
mensual
de
los
mensual
y
197
227
de
Cirugas
227
menores
Fuente: Elaboracin propia.
160
CAPTULO IX
FORMULACIN DE ESTRATEGIAS
Y PLANES DE ACCIN
162
163
164
2.
3.
4.
5.
6.
Fomento
del
compaerismo
entre
los
trabajadores.
7.
8.
9.
OPORTUNIDADES (O)
1.
2.
3.
O3)
4.
5.
165
2.
3.
4.
5.
para
el
manejo
de
la
informacin.
6.
7.
8.
9.
10.
OPORTUNIDADES (O)
ESTRATEGIAS (DO)
1.
2.
3.
Buffil.
4.
5.
166
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
ESTRATEGIAS (FA)
1.
2.
al sector salud.
3.
4.
Descontento
laboral
los
de
los
en
el
Dficit
tecnolgico
procesos
(F1,A3,A5)
administrativos
del
departamento.
167
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
ESTRATEGIAS (DA)
1.
2.
departamento,
al sector salud.
3.
Aumento
de la
DA1: Fomentar
demanda del
la
organizacin
5.
Dficit
tecnolgico
en
el
La Matriz FODA (ver tabla 9.1), dio como resultado una serie de
propuestas estratgicas que contribuirn a que el Departamento de Historias
Mdicas tenga un mejor desempeo de sus actividades, en la misma se indican
cuatro estrategias alternativas conceptualmente distintas. Las cuales son: tres
estrategias tipo FO, dos tipos FA, tres tipo DA y tres tipo DO.
168
Objetivo
1. Disminuir en un 20% como mnimo el
Estrategias
DO3: Promover el desarrollo de
169
Objetivo
Estrategias
FO1: Estimular al personal al buen desempeo
de su labor.
FO3: Generar polticas de captacin y
seleccin de personal calificado.
2.
actividades.
DA2: Promover el uso de mecanismos que
evalen peridicamente las
necesidades de los usuarios y
empleados del servicio.
de
las
operaciones
170
Objetivo
Estrategias
FO2: Agilizar los procesos relacionados
con
el
manejo
de
datos
estadsticos.
171
Misin
Estrategias
FO1: Estimular al personal al buen desempeo de
su labor.
FO2: Agilizar los procesos relacionados con el
manejo de datos estadsticos.
FO3: Generar polticas de captacin y seleccin de
personal calificado.
Departamento.
mdicas.
servicios especializados.
Pretendemos ser reconocidos por la
sociedad como un ente importante en el servicio
mdico asistencial que contribuye al desarrollo
sustentable de la Salud Pblica en general.
departamento,
permitiendo
la
las
necesidades
de
los
172
173
Estrategia
Estrategia
Estrategia
Estrategia
DA2
FO1
DA1
FO3
Ausencia de un plan
estratgico formalmente
definido en el Departamento
de Historias Mdicas.
No dispone de una entrada
directa de recursos
financieros.
Personal insuficiente para
cubrir la demanda de servicio
Ausencia de un sistema de
informacin automatizado.
Lentitud en la bsqueda y
procesamiento de la
informacin
CALIFICACIN
174
Estrategia
Estrategia
Estrategia
Estrategia
FA1
FA2
DO1
DO2
Ausencia de un plan
estratgico formalmente
definido en el Departamento
de Historias Mdicas.
No dispone de una entrada
directa de recursos
financieros.
Personal insuficiente para
cubrir la demanda de
servicio
Ausencia de un sistema de
informacin
automatizado.
Lentitud en la bsqueda y
procesamiento de la
informacin
CALIICACIN
175
datos
estadsticos
suministrados
por
el
Estrategia FO2
Estrategia DA3
176
Objetivos
Disminuir en un 20% como mnimo el
tiempo de acceso a las historias mdicas
en un lapso de seis meses.
Estrategias
Promover el desarrollo de mecanismos
que proporcionen un rpido acceso a la
informacin contenida en las historias
mdicas.
actividades.
meses.
Fuente: Elaboracin propia.
177
Objetivos
Estrategias
FO1: Estimular al personal al buen desempeo
de su labor.
178
El plan de accin, es una herramienta que facilita llevar a cabo los fines
planteados por una organizacin, mediante una adecuada definicin de objetivos y
metas.
El plan de accin permite organizar y orientar estratgicamente acciones,
talento humano, procesos, instrumentos y recursos disponibles hacia el logro de
objetivos y metas.
Luego de realizada la seleccin de las estrategias, se procedi a formular los
planes de accin para el Departamento de Historias Mdicas del Ambulatorio Dr.
Carlos Marti Buffil para ello, fue necesario aplicar una serie de entrevistas no
estructuradas a la Coordinacin del Departamento, las cuales permitieron
determinar el grupo de acciones que la Coordinacin
considera, se pueden
179
Pasos de la
Accin
Estudiar las
causas que
producen el
retraso en la
bsqueda de
informacin.
Proponer a la
Coordinacin
del
Departamento
medidas
correctivas.
Informar al
director del
Ambulatorio
acerca de las
medidas
correctivas a
tomar.
Aprobar el
proyecto por
parte del
director del
departamento.
Entregar el
proyecto a los
directivos del
Ambulatorio.
Responsables
Duracin
Recursos
Humano
Materiales
(hojas
impresora,
computadora)
Mecanismos de
Retroalimentacin
Informe de causas y
la observacin
Directa
Coordinador del
Departamento.
1 semana
Coordinador del
Departamento.
1 semana
Humano
Informe del
Proyecto.
1 semana
Humano
Reunin con el
director.
Coordinador del
Departamento
Coordinador del
Dpartamento.
Director del
Ambulatorio.
Aprobar el
proyecto.
Directivos del
Ambulatorio.
Implantar el
Proyecto
Coordinador del
Departamento
1 semana
1 semana.
1 da
1 da
Humano
Materiales
(lpiz, papel,
bolgrafos).
Informe
Humano
Materiales
(lpiz, papel,
bolgrafos).
Humano
Informe de
Aprobacin
Humano
Material
Informe de
implantacin
180
Pasos de la
Accin
Orientar al
Director sobre
los beneficios
que
proporciona la
aplicacin de
una
planificacin
estratgica en
el
departamento
en estudio.
Responsables
Coordinador del
Departamento.
Duracin
1 semana
Recursos
Humano
Materiales
(hojas
impresora,
computadora)
Mecanismos de
Retroalimentacin
181
Pasos de la
Accin
Proponer a la
direccin la
implantacin
del sistema
de
informacin
Informar a
los directivos
del
Ambulatorio
la realizacin
del proyecto.
Aprobar el
proyecto por
parte de los
Directivos.
Asignar el
personal
responsable
para la
instalacin
del sistema.
Instalar el
sistema de
informacin.
Responsables
Duracin
Recursos
Mecanismos de
Retroalimentacin
Coordinador
del
Departamento.
1 semana
Humano
Informe del
Proyecto.
Director del
Ambulatorio.
1 semana
Humano
Director del
Ambulatorio.
Director del
Ambulatorio.
Personal
asignado.
1 da
Humano
Materiales
(lpiz, papel,
bolgrafos).
Informe.
1 semana
Humano
Materiales
(lpiz, papel,
bolgrafos).
2 das
Humano
Horas de
trabajo
Computadoras
Software
Prueba del
funcionamiento del
Sistema de
informacin.
182
Pasos de la
Accin
Proponer a la
direccin la
implantacin
del sistema
de
informacin
Informar a
los directivos
del
Ambulatorio
la realizacin
del proyecto.
Aprobar el
proyecto por
parte de los
Directivos.
Asignar el
personal
responsable
para la
instalacin
del sistema.
Instalar el
sistema de
informacin.
Responsables
Duracin
Recursos
Mecanismos de
Retroalimentacin
Coordinador
del
Departamento.
1 semana
Humano
Informe del
Proyecto.
Director del
Ambulatorio.
1 semana
Humano
Director del
Ambulatorio.
Director del
Ambulatorio.
Personal
asignado.
1 da
Humano
Materiales
(lpiz, papel,
bolgrafos).
Informe.
1 semana
Humano
Materiales
(lpiz, papel,
bolgrafos).
2 das
Humano
Horas de
trabajo
Computadoras
Software
Prueba del
funcionamiento del
Sistema de
informacin.
183
Pasos de la
Accin
Proponer a la
direccin la
implantacin
del sistema
de
informacin
Informar a
los directivos
del
Ambulatorio
la realizacin
del proyecto.
Aprobar el
proyecto por
parte del
Director del
Ambulatorio.
Asignar el
personal
responsable
para la
instalacin
del sistema.
Instalar el
sistema de
informacin.
Responsables
Duracin
Recursos
Mecanismos de
Retroalimentacin
Coordinador
del
Departamento.
1 semana
Humano
Informe del
Proyecto.
Coordinador
del
Departamento.
1 semana
Humano
Director del
Ambulatorio.
Director del
Ambulatorio.
Personal
asignado.
1 da
Humano
Materiales
(lpiz, papel,
bolgrafos).
Informe.
1 semana
Humano
Materiales
(lpiz, papel,
bolgrafos).
2 das
Humano
Horas de
trabajo
Computadoras
Software
Prueba del
funcionamiento del
Sistema de
informacin.
184
Pasos de la
Accin
Designar de
manera precisa las
obligaciones y
responsabilidades
de cada empleado.
Hacer seguimiento
de lo establecido
Evaluar el
cumplimiento de
las
responsabilidades
de cada uno de
los empleados de
la manera ms
objetiva posible
Implantar un
sistema de
premiacin por
desempeo,
Responsables
Coordinador
del
Departamento.
Coordinador
del
Departamento.
Coordinador
del
Departamento.
Coordinador
del
Departamento.
Duracin
Recursos
Mecanismos de
Retroalimentacin
1 semana
Humano,
Horas de
trabajo
Manual de
Administrativo,
polticas del
Ambulatorio.
Semanal
Humano,
Horas de
trabajo
Diario
1 mes
Informes de gestin
Humano
Investigacin,
Observacin directa
Humano,
Horas de
trabajo
Satisfaccin del
empleado
Sentido de
pertenencia
185
Pasos de la
Accin
Elaborar
proyectos de
captacin y
seleccin de
personal
calificado.
Informar a l
director del
Ambulatorio
la realizacin
del proyecto.
Aprobar el
proyecto por
parte de la
direccin del
Ambulatorio.
Implementar
la propuesta
aprobada.
Responsables
Duracin
Recursos
Mecanismos de
Retroalimentacin
Coordinador
del
Departamento.
1 semana
Humano
Informe del
Proyecto.
1 semana
Humano
Reunin con el
Director del
Ambulatorio.
Coordinador
del
Departamento.
Director del
Ambulatorio.
Coordinador
del
Departamento.
1 da
1 semana
Humano
Materiales
(lpiz, papel,
bolgrafos).
Humano
Materiales
(lpiz, papel,
bolgrafos).
Informe.
Personal calificado.
186
Pasos de la
Accin
Elaborar
propuestas
para el uso
de
mecanismos
de
evaluacin
peridicas de
las
necesidades
de los
usuarios y
empleados.
Informar a l
director del
Ambulatorio
la realizacin
del proyecto.
Aprobar el
proyecto por
parte de la
direccin del
Ambulatorio.
Implementar
la propuesta
aprobada.
Responsables
Duracin
Recursos
Mecanismos de
Retroalimentacin
Coordinador
del
Departamento.
1 semana
Humano
Informe del
Proyecto.
1 semana
Humano
Reunin con el
Director del
Ambulatorio.
Coordinador
del
Departamento.
Director del
Ambulatorio.
Coordinador
del
Departamento.
1 da
1 semana
Humano
Materiales
(lpiz, papel,
bolgrafos).
Humano
Materiales
(lpiz, papel,
bolgrafos).
Informe.
Informe de
implantacin.
187
Pasos de la
Accin
Determinar el
nmero de
empleados
necesarios
para
desarrollar las
actividades en
el
departamento.
Proponer a la
Direccin del
Departamento
el empleo de
pasantes para
cubrir los
puestos
vacantes en el
departamento.
Aprobar el
proyecto por
parte de la
direccin del
Ambulatorio.
Implementar
la propuesta
aprobada.
Responsables
Duracin
Recursos
Mecanismos de
Retroalimentacin
Coordinador
del
Departamento.
1 semana
Humano
Nmero de
empleados
requeridos.
1 semana
Humano
Reunin con el
Director del
Ambulatorio.
Coordinador
del
Departamento.
Director del
Ambulatorio.
Coordinador
del
Departamento.
1 da
1 semana
Humano
Materiales
(lpiz, papel,
bolgrafos).
Humano
Materiales
(lpiz, papel,
bolgrafos).
Informe.
Informe de
implantacin.
188
Pasos de la
Accin
Duracin
Recursos
Mecanismos de
Retroalimentacin
Coordinador del
Departamento.
1 semana
Humano
Materiales
(hojas
impresora,
computadora)
Informe de dficit y
la observacin
Directa
Coordinador del
Departamento.
1 semana
Humano
Informe del
Proyecto.
1 da
Humano
Materiales
(lpiz, papel,
bolgrafos).
Informe
Director del
Ambulatorio.
1 semana.
Humano
Materiales
(lpiz, papel,
bolgrafos).
Reunin con el
director del
Ambulatorio.
Aprobar el
proyecto.
Directivos del
IVSS
1 da
Humano
Informe de
Aprobacin
Implantar el
Proyecto
Coordinador del
Departamento
1 da
Humano
Material
Informe de
implantacin
Estudiar el
dficit de
personal del
departamento.
Proponer a la
Direccin del
Ambulatorio la
realizacin del
Proyecto.
Aprobar el
proyecto por
parte de la
Direccin del
Ambulatorio.
Entregar el
proyecto a los
directivos del
IVSS.
Responsables
Director del
Ambulatorio.
189
Pasos de la
Accin
Proponer a la
Direccin del
Ambulatorio
planes para
realizar
jornadas
especiales.
Aprobar los
planes por
parte de la
Direccin del
Ambulatorio.
Ejecutar las
jornadas
especiales.
Duracin
Recursos
Mecanismos de
Retroalimentacin
1 semana
Humano
Materiales
(hojas
impresora,
computadora)
Informe
Director del
Ambulatorio.
1 da
Humano
Materiales
(lpiz, papel,
bolgrafos).
Informe de
aprobacin.
Coordinador del
Departamento
1 da
Responsables
Coordinador del
Departamento.
Humano
Material
Informe de
implantacin
190
Pasos de la
Accin
Estudiar a
fondo la
situacin
actual del
departamento.
Orientar a la
Direccin, en
cuanto a la
importancia de
establecer
indicadores
Proponer a la
Direccin el
establecimiento
de indicadores
de gestin que
faciliten la
realizacin de
las metas
establecidas.
Responsables
Coordinador del
Departamento.
Duracin
Recursos
Mecanismos de
Retroalimentacin
2 das
Humano
Materiales
(hojas
impresora,
computadora)
Informe
Coordinador del
Departamento
1 da
Humano
Reunin con el
Director del
Ambulatorio.
Coordinador del
Departamento.
1 semana
Humano
Reunin con el
Director del
Ambulatorio.
191
CONCLUSIONES
Una vez finalizado el estudio realizado al Departamento de Historias
Mdicas del Ambulatorio Dr. Carlos Marti Buffil
192
aprovechan
193
194
RECOMENDACIONES
Una vez establecidos e implementados los planes de accin se sugiere
realizar revisiones frecuentes de las actividades que realiza al
Departamento de Historias Mdicas.
Evaluar constantemente el resultado de las estrategias implementadas, ya
que el entorno tanto externo como interno es muy cambiante.
Implementar las estrategias de contingencia, cuando se considere
necesario.
195
BIBLIOGRAFAS
[1] Acosta V., y Guararima Y. Aplicacin de la Reingeniera de Procesos al
Departamento de Enfermera del Anexo Peditrico Rafael Tobas Guevara
del Estado Anzotegui. (2008). Trabajo de Grado, Ingeniera de Sistemas,
Universidad de Oriente. Anzotegui, Venezuela.
[2] Rodrguez N. Aplicacin de la reingeniera de Procesos al Sistema de
Atencin a usuarios de servicios para una empresa dedicada a la explotacin
petrolera. (2007). Trabajo de Grado, Ingeniera de Sistemas, Universidad de
Oriente. Anzotegui, Venezuela.
[3] Camacho L. Aplicacin de la Reingeniera de Procesos en el rea de
Sistemas del Departamento de Informtica de una Empresa Ensambladora
de Vehculos. (2006). Trabajo de Grado, Ingeniera de Sistemas, Universidad de
Oriente. Anzotegui, Venezuela.
[4] Francs A. Estrategias y Planes para la Empresa con el Cuadro de
Mando integral. (2006). 1era Edicin, Editorial Pearson Educacin. Mxico
[5] Carrizales M. Diseo de los Procesos de Registro Civil de la Prefectura de
Barcelona del Estado Anzotegui, Basado en la Aplicacin de la Reingeniera
de Procesos. (2003). Trabajo de Grado, Ingeniera de Sistemas, Universidad de
Oriente. Anzotegui, Venezuela.
[6] Daft R.Teora y Diseo Organizacional. (2000). International Thomson
Editores, S.A. de C.V. Mxico.
[7] Cedeo A., Aplicacin de la reingeniera de procesos al sistema de
manejo y control de documentos: Procedimientos Operacionales en una
196
197
198
APNDICE
Apndice A.1: Cuestionario De Escalamiento Tipo Likert Aplicado Al
Coordinador De La Unidad De Historias Mdicas Del Ambulatorio Dr.
Carlos Mart Buffil"
Instrucciones: Lea cuidadosamente cada pregunta. Marque con una x la opcin
de su preferencia de acuerdo al tem correspondiente.
Incluye las secciones:
P. Planificacin. O. Organizacin. D. Direccin. C. Control. M. Motivacin
Ref.
P.1
P.2
P.3
P.4
P.5
P.6
P.7
P.8
el
personal
los
objetivos
del
Departamento?
Los objetivos incluyen todas las actividades
precisos?
Existe en el Departamento un Plan Estratgico
formalmente definido?
Existe en el Departamento un Programa de
199
P.10
elaborado?
El presupuesto que se le asigna al Departamento es
Ref.
P.13
P.14
Ambulatorio?
Tiene el Ambulatorio Dr. Carlos Mart Buffil un
O.1
O.2
la
Unidad
de
Historias
Mdicas
un
O.3
O.4
O.5
de sus funciones?
Cuenta el Departamento con un manual de
descripcin de cargos?
El nmero de empleados del Departamento para
O.6
O.7
O.8
D.1
D.2
D.3
Ref.
Estn
las
cargas
de
trabajo
adecuadamente
distribuidas?
Cuenta el Departamento con un manual de Normas
y Procedimientos?
Cuenta el Departamento con un formato oficial para
realizan
reuniones
peridicas
entre
el
personal?
tem (Malo (0), Regular (1), Bueno (2), Excelente
(3)
Cmo es el grado de cooperacin entre los
D.4
200
D.5
Ref.
C.1
C.2
C.3
C.4
C.5
C.6
objetivos?
Existe algn mecanismo o procedimiento para
metas?
Se realizan evaluaciones peridicas para determinar
C.7
C.8
C.9
C.10
Ref.
C.12
Ref.
C.13
C.14
C.15
C.16
Ref.
M.1
completa?
El sistema empleado para organizar las historias
clnicas es efectivo?
tem (Nunca (0), Rara vez (1), A veces (2),),
Ref.
C.11
Siempre (3)
Se sancionan las inasistencias injustificadas?
Bajos (3)
Cmo son los ndices de ausentismo laboral?
Departamento
cuenta
con
equipos
de
computacin necesarios?
informacin automatizado?
Posee el Departamento el personal suficiente para
2
X
201
Ref.
M.2
Ref.
M.3
(3)
Cumple el personal con las funciones que les son
encomendadas?
tem (Mala (0), Regular (1), Buena (2), Excelente
(3)
Cmo catalogara las relaciones entre el Coordinar
de departamento y su personal?
tem (Desmotivado (0), Probablemente
Ref.
M.4
Ref.
M.5
M.6
M.7
M.8
M.9
responsabilidad?
El ambiente de trabajo es propicio para un mejor
desempeo?
Se otorga en el departamento incentivo de acuerdo
202
P.1
Historias Mdicas?
P.2
P.3
P.4
P.5
P.6
O.1
O.2
O.3
O.4
D.1
D.2
Ref.
D.3
D.4
D.5
C.1
203
C.2
C.3
C.4
C.5
C.6
C.7
C.8
M.1
M.2
M.3
M.4
M.5
M.6
Regular_____ Bueno_____
Excelente_____
204
Mdicas por
Muchas Veces__X__
Siempre_____
Regular_____ Bueno__X__
Excelente__
205
Escala de Desempeo
1,25
Escala de Desempeo
1,5
206
Escala de Desempeo
1,67
Escala de Desempeo
1,2
Escala de Desempeo
1,25
207
0%
15%
5%
No
No S
S
No Respondi
80%
13%
0%
2%
No
No S
S
No Respondi
85%
208
0%
16%
2%
No
No S
S
No Respondi
82%
2%
28%
No
No S
S
1%
69%
No Respondi
209
0%
6%
1%
No
No S
S
No Respondi
93%
3%
0%
1%
No
No S
S
No Respondi
96%
210
0% 4%
9%
No
No S
S
No Respondi
87%
0% 4% 0%
No
No S
S
No Respondi
96%
211
3%
2%
0%
No
No S
S
No Respondi
95%
0%
0%
2%
No
No S
S
No Respondi
98%
212
3%
0%
1%
No
No S
S
No Respondi
96%
7%
3% 1%
No
No S
S
No Respondi
89%
213
1%
0%
0%
No
No S
S
No Respondi
99%
1%
12%
0%
No
No S
S
No Respondi
87%
214
1%
3%
0%
No
No S
S
No Respondi
96%
0% 6%
0%
No
No S
S
No Respondi
94%
215
0%
0%
0%
No
No S
S
No Respondi
100%
0%
0%
3%
No
No S
S
No Respondi
97%
216
0%
0%
2%
No
No S
S
No Respondi
98%
3%
7%
10%
No
No S
S
No Respondi
80%
217
0%
0%
0%
No
No S
S
No Respondi
100%
1%
6%
0%
No
No S
S
No Respondi
93%
218
1%
1%
0%
No
No S
S
No Respondi
98%
12%
24%
No
No S
S
10%
54%
No Respondi
219
M.6 El equipo trabaja con entusiasmo ante cualquier problema que se les
presente?
2%
0%3%
No
No S
S
No Respondi
95%
Regular
Bueno
2%
6%
Excelente
9%
Malo
Regular
Bueno
Excelente
83%
220
SUBTTULO
AUTOR (ES):
APELLIDOS Y NOMBRES
HURTADO G. ANA M.
MRQUEZ G. EVELYN J.
EMAIL: evelynmarquezgil@hotmail.com
CVLAC:
E MAIL:
CVLAC:
E MAIL:
Reingeniera__________________________________________
Historias Mdicas______________________________________
Procesos_____________________________________________
Administrativos_______________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
221
METADATOS
PARA
TRABAJOS
DE
GRADO,
TESIS
ASCENSO:
REA
INGENIERIA Y CIENCIAS
SUBREA
Ingeniera de Sistemas
APLICADAS
RESUMEN (ABSTRACT):
222
METADATOS
PARA
TRABAJOS
DE
GRADO,
TESIS
ASCENSO:
CONTRIBUIDORES:
APELLIDOS Y NOMBRES
MARIA GUEVARA
CVLAC:
CA
AS
TU
JU
TU
JU
X
8.853.210
E_MAIL
E_MAIL
ROL
REINALDO PASTRANA
CVLAC:
CA
AS
X
15.192.268
E_MAIL
E_MAIL
ROL
TIRSO GARCA
CVLAC:
CA
AS
TU
JU
X
9.276.085
E_MAIL
E_MAIL
ROL
CVLAC:
E_MAIL
E_MAIL
FECHA DE DISCUSIN Y APROBACIN:
2009
03
04
AO
MES
DA
LENGUAJE. SPA
CA
AS
TU
JU
223
METADATOS
PARA
TRABAJOS
DE
GRADO,
TESIS
ASCENSO:
ARCHIVO (S):
NOMBRE DE ARCHIVO
TESIS.Reingenieriahistoriasmedicas.doc
TIPO MIME
Application/msword
v w x y z. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9.
ALCANCE
ESPACIAL: ___________________________________ (OPCIONAL)
INGENIERO DE SISTEMAS______________________________
NIVEL ASOCIADO CON EL TRABAJO:
PREGRADO___________________________________________
REA DE ESTUDIO:
224
METADATOS
PARA
TRABAJOS
DE
GRADO,
TESIS
ASCENSO:
DERECHOS
___________________
________________
ANA HURTADO
EVELYN MRQUEZ
AUTOR
AUTOR
_________________
_________________
REINALDO PASTRANA
TIRSO GARCA
JURADO
JURADO
_________________
MARIA GUEVARA
ASESOR
CAROLINA WONG
POR LA SUBCOMISION DE TESIS