TCNICAS DE ESTUDIO

14/12/2015
GESTIN POR PROCESOS
Raissa Palacios
Universidad Tecnolgica Equinoccial.
raissapalacios@yahoo.com
Resumen
La Gestin por procesos es un grupo de tareas lgicamente relacionadas que permiten
obtener resultados que apoyan los objetivos de una organizacin.
Este tipo de gestin asegura el correcto funcionamiento de una organizacin, adems
de coordinacin, medicin de procesos y por ende una efectividad que desemboque en
una mejora continua. La gestin por procesos se clasifica en tres tipos: procesos clave,
estratgicos y de soporte. Dentro de la gestin encontramos a la cadena de valor como
herramienta que refuerza el vnculo entre procesos y desempeo dentro de la
estructura interna de una empresa.
La gestin por procesos se va convirtiendo gradualmente en la base estructural de
todas las instituciones culturales para generar altos niveles de eficacia, rpida y
sencilla identificacin de problemas y la rpida solucin de los mismos.
Abstract
Process management is a group of logically related tasks that can deliver results that
support the goals of an organization.
This type of management ensures the proper functioning of an organization, in addition
to coordination, process measurement and thus an effectiveness leading to continuous
improvement. Process management is classified into three types: key strategic and
support processes. Within the management we find the value chain as a tool that
reinforces the link between processes and performance within the internal structure of
a company.
Process management is gradually becoming the structural basis of all cultural
institutions to generate high levels of efficiency, quick and easy identification of
problems and solve them quickly.
Palabras clave: Gestin por procesos, organizacin, medicin de procesos, cadena de
valor, mejora continua.

Keywords: Process management, organization, process measurement, value chain,

continuous improvement.

Un proceso implica el uso de los recursos de una organizacin para producir algo de
valor (Krajewski; Ritzman & Malhorta, 2008). Consiste en un grupo de tareas
lgicamente relacionadas (causa-efecto), en una secuencia determinada permitiendo
obtener unos productos o salidas a partir de unas entradas o materias primas para dar
resultados definidos en apoyo de los objetivos de la organizacin. (Harrington, 1997)
El propsito final de la Gestin por Procesos es asegurar que todos los procesos de una
organizacin se desarrollan de forma coordinada, mejorando la efectividad y la
satisfaccin de todas las partes interesadas (Rey, s/f)
Segn Harrington, los tres objetivos ms importantes del Manejo de Procesos son:

Hacer efectivos los procesos, generando los resultados deseados.

Hacer eficientes los procesos, minimizando los recursos empleados.

Hacer los procesos adaptables, teniendo la capacidad para adaptarse a los

clientes cambiantes y a las necesidades de la empresa o institucin.

No todos los procesos de una organizacin tienen la misma influencia en la satisfaccin

de los clientes, en los costes, en la estrategia, en la imagen corporativa, en la
satisfaccin del personal, por lo que es conveniente clasificar los procesos, teniendo en
consideracin su impacto en estos mbitos.
Sin embargo el Ministerio de

Fomento espaol en su edicin de mayo del 2005,

considera a la gestin de procesos como una herramienta clave para cualquier

organizacin, ya que permite dar a los resultados de los procesos un valor aadido.
Este valor aadido es clave en las instituciones culturales, ya que estn en continua
competitividad y les permite posicionarse dentro del mercado cultural.
Nuevamente de acuerdo con el Ministerio de Fomento espaol, es posible clasificar a
los procesos en 3 tipos: (procesos clave, estratgicos y de soporte). [FIGURA 1]
Procesos estratgicos:
Son procesos destinados a definir y controlar las metas de la organizacin, sus
polticas y estrategias. Dentro del mbito cultural y el general, estos procesos
permiten llevar adelante la el museo ya que estn en relacin muy directa con

la misin/visin. Involucran personal de primer nivel de la organizacin por lo

que afectan al museo en su totalidad.
Ejemplos: Comunicacin interna/externa, Planificacin, Formulacin estratgica,
Seguimiento de resultados, Reconocimiento y recompensa, Proceso de calidad
total.
Procesos Clave:
Los procesos clave o procesos operativos son aquellos que aaden valor al
cliente o inciden directamente en su satisfaccin o insatisfaccin. Son procesos
que valoran los clientes y los accionistas, es decir componen la cadena de valor
de la organizacin; dentro de los museos este concepto puede relacionarse con
el desarrollo de las exposiciones con nuevas temticas, atencin al cliente,
tienda de souvenirs, fidelizacin de clientes, entre otros.
Tambin pueden considerarse procesos clave aquellos que, aunque no aadan
valor al cliente, consuman muchos recursos. Los procesos clave intervienen en
la misin, pero no necesariamente en la visin de la organizacin.
Procesos de Apoyo:
Tambin llamados procesos de soporte, encuadran los procesos necesarios para
el control y la mejora del sistema de gestin, que no puedan considerarse
estratgicos ni clave. Estos procesos no intervienen en la visin ni en la misin
de la organizacin.
Normalmente estos procesos estn muy relacionados con requisitos de las
normas que establecen modelos de gestin. Son procesos de apoyo, por
ejemplo control de la documentacin, correcciones y acciones correctivas,
gestin de equipos de, seleccin de personal, formacin del personal, sistemas
de informacin, entre otros.

Figura 1

Tipos de procesos. Fotografa: Ministerio de Fomento Espaol

Cadena de valor
Es una serie interrelacionada de procesos que produce un servicio o producto que
satisface a los clientes. (Krajewski et al., 2008).
La cadena de valor es de gran importancia dentro de una organizacin, esta refuerza el
vnculo entre procesos y desempeo dentro de la estructura interna de la empresa, as
como sus clientes y proveedores externos. (Krajewski et al., 2008).
La cadena de valor puede ser genrica o especfica, segn Porter (1987), est
constituida por tres elementos bsicos: actividades primarias, actividades de apoyo y
el margen. [FIGURA 2]

Las actividades primarias tienen que ver con el desarrollo del producto,

produccin, comercializacin, post venta.

Las actividades de apoyo encontramos la administracin de los recursos
humanos, administracin de compras de bienes y servicios, desarrollo

tecnolgico, entre otros.

En el margen encontramos la diferencia entre el valor total y los costos totales
con el fin de desempear actividades generadoras de valor.

Figura 2
Cadena de
valor
genrica. Fotografa: Modelo de competitividad global de la industria de piel de
cocodrilo Moreletii.

Podemos concluir que los procesos en cualquier modelo de gestin son de vital
importancia dentro de una organizacin porque permiten generar enfoques y
estrategias que den como resultado un valor agregado que posicionar a la empresa
dentro del mercado, diferencindola de la competencia.
La gestin por procesos se va convirtiendo gradualmente en la base estructural de
todas las instituciones culturales para generar altos niveles de eficacia en las
operaciones especializadas abordadas por cada funcin.
El xito depende, cada vez ms, de que los procesos respondan a su estrategia, misin
y objetivos; ya que detrs del cumplimiento de un objetivo, se encuentra la realizacin
de un conjunto de actividades que, a su vez, forman parte de un proceso.
Con este tipo de gestin se permite una rpida y sencilla identificacin de los
problemas. As como la rpida solucin de los mismos, la que se puede realizar sin la
necesidad de mejorar el resto de los procesos.
Es importante lograr administrar tanto recursos como ideas, tiempo y contenidos
dentro de los museos, adems con una mejor gestin se pueden tener oportunidades
de vinculacin con otras entidades que aporten mayores beneficios tanto a la
institucin como al pblico mejorando la cadena de valor de los museos.
Bibliografa:
1. Krajewski, Lee; Ritzman, Larry; Malhotra, Manoj (2000). Administracin de
operaciones.

Jurez:

Pearson

Educacin.
2. Ministerio de Fomento Espaol (2005): ((Gestin por procesos)) [en lnea];
Modelos para implantar la mejora continua en la
gestin de empresas de transporte por carretera,
n1, pgina 10. Disponible en:
http://www.fomento.es/NR/rdonlyres/9541acde55bf-4f01-b8fa03269d1ed94d/19421/CaptuloIVPrincipiosdelages
tindelaCalidad.pdf. [Consulta: 14 de diciembre de
2015]
3. Harrington, James (1995). Mejoramiento de los procesos de la empresa.
Bogot: McGraw-Hill / interamericana de Colombia.

4. Martnez Coll, Juan Carlos (S/F): ((Modelo de competitividad global de la

industria de piel de cocodrilo Moreletii)) [en lnea]; pginas
31-33. Disponible en: https://books.google.com.ec/books?
id=dESyss2ksX0C&pg=PA31&dq=cadena+de+valor+generi
ca&hl=es419&sa=X&ved=0ahUKEwjrl6LPm6zJAhVmJHIKHd1
ACBAQ6AEIGjAA#v=onepage&q=cadena%20de%20valor
%20generica&f=false. [Consulta: 14 de diciembre de 2015]
5. Porter, Michael (1985): ((Competitive Advantage: Creating and Sustaining
Superior Performance)) [en lnea], pginas 15-19. Disponible
en:
https://books.google.co.uk/books?
id=H9ReAijCK8cC&printsec=frontcover&hl=es&source=gbs_
ge_summary_r&cad=0#v=onepage&q&f=false. [Consulta:
14 de diciembre de 2015]