CONCEPO DE MODELO DE NEGCIO DE STARTUP: UM ESTUDO SOBRE A

APLICAO DO MODELO DE DESENVOLVIMENTO DE CLIENTES

(Artigo a ser submetido ao peridico Gesto & Produo)
AMANDA LATOSINSKI SANTOS DE SOUZA
Departamento de Engenharia de Produo e Transportes,
Universidade Federal do Rio Grande do Sul
Av. Osvaldo Aranha, 99, 5 andar, Porto Alegre, RS 90035-190, Brasil
amandalatosinski@gmail.com
NGELA DE MOURA FERREIRA DANILEVICZ
Departamento de Engenharia de Produo e Transportes,
Universidade Federal do Rio Grande do Sul
Av. Osvaldo Aranha, 99, 5 andar, Porto Alegre, RS 90035-190, Brasil
angelamfd@producao.ufrgs.br

Resumo
Modelo de negcio uma representao da forma como uma organizao atua em uma
oportunidade de negcio oferecendo e capturando valor do mercado. Seu processo de
elaborao tem por finalidade validar a proposta de valor oferecida pela organizao,
potencializando-a e tornando-a competitiva. Este estudo tem como objetivo descrever e
avaliar o processo de desenvolvimento do modelo de negcio de uma startup a partir do
Modelo de Desenvolvimento de Clientes, identificando e analisando as etapas e ferramentas
adotadas, as percepes dos scios acerca desse processo e a proposta final de negcio. A
fundamentao terica desta pesquisa consiste nos conceitos relativos a modelos de
negcios, Business Model Canvas e Modelo de Desenvolvimento de Clientes. Por meio de um
estudo de caso, avaliou-se o processo de desenvolvimento do modelo de negcio de uma
startup de aluguel de carros eltricos compartilhados. O estudo levantou aspectos vantajosos
da aplicao do mtodo adotado. Os resultados mostram que a empresa em questo, ainda
que esteja na sua fase inicial de concepo, j evidenciou benefcios da aplicao de um
processo estruturado para o desenvolvimento de seu modelo de negcio.
Palavras-chave: Modelos de Negcios; Business Model
Desenvolvimento de Clientes; Empreendedorismo; Startups

Canvas;

Modelo

de

1. Introduo
O processo de desenvolvimento de novos negcios aliado inovao sempre foi um desafio
dos empreendedores. Schumpeter (1997 apud HADDAH, 2010) se referia essncia do
empreendedorismo como sendo a percepo e a explorao de novas oportunidades, no
mbito dos negcios, utilizando recursos disponveis de maneira inovadora. O contexto atual,
marcado pelo avano da tecnologia e do acesso informao, propcio para o
empreendedorismo (DORNELAS, 2008). Diante deste avano, se intensifica o surgimento de
novos negcios de carter inovador e a atuao dos empreendedores em novos mercados

atravs das startups. Segundo Blank e Dorf (2014, p.23) uma startup uma organizao
temporria em busca de um modelo de negcio escalvel, recorrente e lucrativo.
No Brasil o empreendedorismo tem sido difundido h muito anos, mas o conceito de startup
se popularizou a partir do final da dcada de 90 com o advento da internet (DORNELAS,
2008). Recentemente tem se verificado um grande crescimento das startups no pas, as quais
tem se destacado vrios campos, no apenas no setor tecnolgico (SEBRAESP, 2014). So
mais de duas mil e seiscentas startups formalmente registradas no banco de dados da
Associao Brasileira de Startups, fundada em junho de 2011 (STARTUPBASE, 2014).
A inovao tecnolgica tem influncia nesse cenrio e, para o empreendedor, o fator
fundamental para conquistar mercados e negcios (ABSTARTUP, 2014). Mesmo assim, j
sabido que a soluo tecnolgica no , sozinha, garantia de sucesso para uma empresa
(DOLABELA, 2008). Por isso, cada vez mais, as startups buscam aprimorar e modernizar
seus processos de desenvolvimento de negcio visando torn-los eficientes e eficazes. Numa
pesquisa realizada com 165 empresas brasileiras, 63% consideram que Modelagem de
Negcios e Estratgias so as reas mais importantes para o primeiro ano de vida empresarial
(LUZ, 2013).
Porm, mtodos clssicos de gerenciamento para grandes empresas no se mostram
adequados para empreendimentos em estgio inicial (BLANK, 2007). Isso acontece porque as
startups no so verses em escala menor de grandes empresas as quais atuam em mercados
conhecidos (BLANK e DORF, 2014). Esses negcios se desenvolvem em ambientes de
incertezas, portanto, no podem ser geridos da mesma forma que uma companhia j existente
na qual h abundncia de conhecimento. Em startups pode existir escasso conhecimento tanto
do produto quanto do cliente para criar uma especificao formal do produto e planos de
negcios detalhados (RIES, 2008).
Considerando esse contexto, surgem novas abordagens que visam apresentar aos
empreendedores um processo para minimizar os riscos de mercado. Entre essas abordagens
esto o Modelo de Desenvolvimento de Clientes, os mtodos geis e o Business Model
Canvas. Blank e Dorf (2014) utilizam esses conceitos e propem um processo de modelagem
de negcios para startups com o intuito de auxili-las no seu maior desafio que o de
encontrar uma soluo e um mercado adequado para o negcio (BLANK e DORF, 2014).
Diante desse cenrio, o objetivo do presente trabalho consiste em descrever e avaliar o
processo de desenvolvimento do modelo de negcio de uma startup a partir do Modelo de
Desenvolvimento de Clientes, identificando e analisando as etapas e ferramentas adotadas, as
percepes dos scios acerca desse processo e a proposta final de negcio. A pesquisa foi
realizada em uma startup de compartilhamento de automveis eltricos a ser implantada na
cidade de Porto Alegre RS que, aps ter sido selecionada em edital de competio entre
startups, participou durante seis semanas de um programa de mentoria com profissionais
estadunidenses. No momento da realizao dessa pesquisa, a startup havia aplicado o passo
de Descoberta do Cliente, primeira etapa do Modelo de Desenvolvimento de Clientes de
Blank e Dorf (2014) orientado pelos mentores.

Enquanto resultados, pretende-se auxiliar na validao de startup, por meio da anlise

detalhada do processo evolutivo de elaborao do Business Model Canvas de uma startup.
Alm disso, o trabalho pretende contribuir com os fundamentos tericos nas reas de
empreendedorismo e modelos de negcios, pois identificou uma lacuna de publicaes
acadmicas, em mbito nacional, acerca do conceito de Modelo de Desenvolvimento de
Clientes.
O presente artigo desdobra-se em cinco sees, sendo que na seo 2 apresentado o
referencial terico, ressaltando conceitos e definies que foram utilizados para o
desenvolvimento desta pesquisa. A seguir, na seo 3 so apresentados os procedimentos
metodolgicos que norteiam essa pesquisa e, na seo 4, so descritos os resultados. Por fim,
na seo 5 so tecidas as consideraes finais e apresentadas sugestes de trabalhos futuros.
2. Referencial Terico
Esta sesso dividida em duas partes, onde na primeira define-se modelo de negcio, os
componentes para sua elaborao e o mtodo Business Model Canvas, ferramenta
desenvolvida por Osterwalder e Pigneur (2010). A segunda parte contm a definio do
Modelo de Desenvolvimento de Clientes de Blank e Dorf (2014), processo estruturado para
testar hipteses associadas ao modelo de negcios de uma startup.
2.1 Modelos de Negcios e Business Model Canvas
O conceito de modelo de negcio no apresenta consenso nas publicaes bibliogrficas.
Com a sua origem na economia digital, o conceito surge como tentativa de explicao e
experimentao de novas formas de criao de valor em mercados em rede. Segundo Zott e
Amit (2011), o conceito de modelo de negcio tornou-se predominante nos anos 90, e foi
ganhando fora desde ento, sendo objeto de estudo em diversas reas alm da rea de ebusiness. Em sua reviso de literatura, Zott e Amit (2011) realizam uma busca pelo termo
modelo de negcios na base dados da EBSCO, um portal dos EUA com contedo
abrangente de publicaes no campo de administrao. Foram encontrados 1.202 artigos em
jornais acadmicos fazendo referncia ao conceito at o ano de 2009, sendo que desses,
apenas 25 foram publicados antes do ano de 1995.
Dentre essas publicaes, est a de Magretta (2002, p. 4) definindo que modelos de negcio
so histrias que explicam como a empresa funciona. Para Magretta, o modelo de negcio
uma narrativa que explica quem o consumidor da empresa, o que ele valoriza e como a
empresa far dinheiro oferecendo a eles esse valor. Chesbrough e Rosenbloom (2002)
relacionam diretamente o conceito de modelo de negcio com inovao tecnolgica. Segundo
os autores, o modelo de negcio um instrumento que transforma novas tecnologias em valor
econmico, atravs de consumidores e mercados. Keen e Qureshi (2006, p. 4) verificaram que
valor e lgica de negcio so palavras-chave nas definies apresentadas na literatura e
descrevem modelo de negcio como sendo uma hiptese de criao de valor em um mundo
orientado ao consumidor. A definio dos autores ressalta a ideia de orientao ao
consumidor na construo de valor para o negcio, de forma que o modelo de negcio seja

uma ferramenta para balancear o valor a ser entregue ao cliente e o valor a ser recebido pela
empresa.
Valor, nesse contexto, qualquer benefcio obtido a partir de uma troca, seja esse benefcio
um valor monetrio ou um valor qualitativo percebido pelo cliente. Quando uma empresa
criada, essencial projetar um modelo de negcio que oferea proposies de valor que so
atraentes para os consumidores e alcanar estruturas de custo e risco vantajosas, permitindo a
captura de valor significativo pela empresa (TEECE, 2010). Na tentativa de criar um modelo
de negcio vivel, as empresas podem utilizar diferentes ferramentas de compreenso para
sua elaborao, como textos ou representaes grficas. Usando um quadro terico e genrico
para descrever seu modelo, a empresa pode facilmente entender, compartilhar e observar ao
longo do tempo seu modelo, ou at mesmo medir e simular diferentes modelos
(OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010).
Porm, assim como no h consenso na literatura em relao ao conceito de modelo de
negcio, existem tambm diferentes concepes nas formas de representao e anlise desses
modelos. Na viso de Mason e Spring (2011), os trs elementos chave identificados como os
pilares na modelagem de negcio so a tecnologia, a oferta de valor e a arquitetura da rede.
Para George e Bock (2010), um modelo de negcio formado por estruturas organizacionais
que apresentam trs dimenses, a de recursos, a transacional e de valor. Sthler (2009)
apresenta o modelo de negcio como uma unidade de anlise com quatro elementos, a
proposio de valor, o produto ou servio, o sistema de valor e o modelo de receita. Nesse
artigo ser adotada a ferramenta de anlise de Osterwalder e Pigner (2010), denominado
Mtodo Business Model Canvas que entende que um modelo de negcio descreve a lgica
de como uma organizao cria, entrega e captura valor.
Independente de como sistematizado, o modelo de negcio uma ferramenta que contm
um conjunto de elementos e seus relacionamentos, e permite expressar a lgica de negcios
de uma empresa. Entendendo o modelo de negcio como uma ferramenta para anlise e
criao de valor, o conceito vem sendo discutido na rea de empreendedorismo (EHRET,
2013). Para extrair valor a partir de uma inovao, uma startup precisa de um modelo de
negcios adequado, que seja vivel e competitivo. Segundo Ries (2011, p. 37), uma startup
uma instituio humana projetada para criar um novo produto ou servio em condies de
extrema incerteza. Portanto, estabelecer o sistema de como uma empresa cria valor para os
clientes e capta lucro na entrega de seus produtos ou servios a chave na modelagem de
novos negcios. Em alguns casos, na busca por um modelo diferenciado, a empresa pode
conceber um modelo de negcios indito e, dessa forma, a inovao no reside no produto ou
servio, mas no prprio modelo de negcio (TEECE, 2010).
Dentre os possveis mecanismos para elaborao de um modelo de negcios o Business
Model Canvas, ou apenas Canvas, consiste no detalhamento, em nove blocos, da lgica de
como a empresa pretende gerar lucro. Os nove blocos cobrem as principais reas de uma
empresa e uma ferramenta que serve como estrutura de anlise de modelos de negcios. O
Business Model Canvas, representado na Figura 1, foi desenvolvido por Osterwalder e

Pigneur (2010) e difundido nas publicaes mais recentes da literatura relacionada ao tema de
modelos de negcios.
A construo do Canvas inicia-se pelo lado direito que representa o valor que vai ser gerado e
entregue ao mercado (OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010). Os blocos de Segmentos de
Clientes, Preposies de Valores, Canais, Relacionamento com Clientes e Receitas devem ser
preenchidos nessa ordem. Aps a definio do lado direito, deve-se completar o lado
esquerdo do Canvas, que representa os blocos relacionados com a eficincia da empresa.
Define-se, ento, os blocos de Recursos Chaves, Atividades Chaves, Parceiros Chaves e
Custos. A descrio de cada bloco encontra-se na Figura 1.

Descreve a rede de
fornecedores,
distribuidores e
parceiros que fazem o
modelo de negcio
funcionar.

Descreve as
atividades mais
importantes que uma
empresa deve fazer
para seu modelo de
negcio funcionar.

Descreve o pacote de
produtos e servios
que criam valor para
um segmento de
clientes especfico.

Define os diferentes
grupos de pessoas
ou organizaes que
uma empresa
pretende alcanar e
servir.

Descreve como uma

empresa se comunica
com seus clientes e
alcana cada
segmento de clientes
para oferecer uma
Proposta de Valor.

Descreve os ativos
mais importantes
necessrios para fazer
o modelo de negcio
funcionar

Descreve todos os custos incorridos para operar

um modelo de negcio.

Descreve os tipos de
relacionamentos que
uma empresa
estabelece com
segmentos
especficos de
clientes.

Descreve como gerada a receita e o lucro

a partir de cada Segmento de Clientes

Figura 1: Business Model Canvas

Fonte: Osterwalder e Pigneur (2010), traduzido pelo autor.

2.2 Modelo de Desenvolvimento de Clientes

Blank (2007) props o Modelo de Desenvolvimento de Clientes que um mtodo para a
startup pesquisar o seu cliente, at ento desconhecido, a partir de uma viso inicial de
produto construda pelos empreendedores. Neste sentido, o modelo inverte a noo de criao
de negcios, que at ento focava em desenvolver o produto a partir do cliente, para se focar
em desenvolver o cliente a partir de uma soluo de mercado proposta. Segundo Blank
(2007), as startups falham por falta de clientes interessados na soluo proposta e no por
falha no desenvolvimento de produto. Portanto, o autor prope o Desenvolvimento de
Clientes como sendo um modelo estruturado para validar essa soluo no mercado. O autor
prope que isto seja realizado atravs de quatro passos: i) Descoberta do Cliente; ii)

Validao do Cliente; iii) Gerao de Demanda; e iv) Estruturao da Empresa. A Figura 2

apresenta um esquema ilustrativo dos passos i a iv. O Desenvolvimento de Clientes tem por
objetivo agilizar a identificao de um negcio capaz de sofrer aumento de escala e ser
sustentvel (lucrativo), antes da realizao do investimento financeiro necessrio (BLANK e
DORF, 2014).

Figura 2: Modelo de Desenvolvimento de Clientes

Fonte: Blank e Dorf (2014).

O Modelo de Desenvolvimento de Clientes determina duas etapas distintas, a da Busca e da

Execuo do modelo de negcio. A etapa de Busca tem foco em pesquisa e desenvolvimento
do modelo de negcio, enquanto que a etapa de Execuo tem foco na implantao do modelo
de negcio desenvolvido anteriormente. Conforme acontecem os passos deste processo, os
pressupostos do modelo de negcios vo sendo testados. Aps cada rodada ser necessrio
rever ou at mesmo refazer o modelo de negcios (BLANK e DORF, 2014). Esta lgica fica
evidenciada na Figura 2, na qual cada passo representado por uma trilha circular com setas
recursivas, o que ressalta seu carter recorrente. Alm disso, nota-se que cada um dos quatro
passos tem um sinal de pare em sua sada. O sinal representa o momento no qual se deve
ponderar e repensar o aprendizado daquele passo. Esta abordagem iterativa que permite que a
startup percorra um circuito de descoberta e validao, onde se tem a liberdade de avaliar a
reao do cliente (feedback) e agir em cima disso, um paradigma dos mtodos geis de
desenvolvimento de negcios. Os mtodos geis propem a construo do produto em
pequenos avanos, monitorando constantemente o feedback dos clientes (RIES, 2008).
Blank e Dorf (2014) reconhecem que h diferena entre velocidade de desenvolvimento de
negcios para startups digitais e para startups que comercializam bens em canais de
distribuio fsica. Os produtos construdos para meios digitais, obtm feedback do cliente
mais rapidamente. Portanto, os autores propem um processo distinto para startup que oferece
esse tipo de produto. Em sua obra, Blanck e Dorf (2014) abordam os dois processos
paralelamente. Neste artigo, apresentado e analisado o processo focado em desenvolvimento
de negcio para startups com bens e canais fsicos, pois a empresa na qual o estudo foi
realizado deste tipo. Alm disso, importante ressaltar que o processo de Desenvolvimento
de Clientes apropriado para qualquer tipo de startup a no ser para aquelas que apresentam

solues com risco da inveno (BLANK e DORF, 2014). Ou seja, aquelas startups onde
questionvel a funcionalidade da tecnologia, por exemplo, as inseridas no setor de
biotecnologia ou semicondutores, devem buscar outros mtodos como ferramentas de
simulao.
Inicialmente, no passo de Descoberta do Cliente para startups com canais fsicos, a viso dos
scios transformada em pressupostos ou hipteses de negcio. Estas hipteses so
organizadas em cada um dos nove blocos do Business Model Canvas. Essa a primeira de
quatro fases que esto representadas na Figura 3. O Business Model Canvas acompanha todo
o processo de Desenvolvimento de Clientes e utilizado como uma tabela de indicadores da
evoluo do mesmo (BLANK e DORF, 2014).

Figura 3: Viso geral da Descoberta do Cliente

Fonte: Blank e Dorf (2014).

Procura-se, na fase seguinte, descobrir se as hipteses do modelo de negcio esto corretas. O

objetivo transform-las em fatos. Faz-se isso dissociando o problema da soluo e testando
cada um por vez atravs de entrevistas com os clientes. Ajustar o problema e a soluo o
objetivo da Descoberta do Cliente. necessrio validar com os potenciais clientes se a
soluo proposta vai resolver um problema que eles tenham e se eles esto dispostos a pagar
por isso (BLANK e DORF, 2014).
Para entender o problema do cliente e auxiliar na validao das hipteses do modelo de
negcio, pode-se usar o Mapa de Empatia. Esse mapa uma ferramenta que permite
compreender cada segmento de cliente de uma forma visual. Nessa ferramenta so
estabelecidas hipteses claras a respeito das necessidades, comportamentos e outros atributos
dos clientes (OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010). O Mapa de Empatia possui sete campos,
representados na Figura 4, e ajuda na compreenso do arqutipo do cliente alvo. O arqutipo
do cliente uma representao de quem o consumidor e quais suas caractersticas, portanto
sua definio ir influenciar diversos aspectos do modelo de negcios, incluindo outros
blocos do Business Model Canvas alm do segmento de cliente, como o relacionamento com
cliente, canais e modelo de receitas (BLANK e DORF, 2014).

Figura 4: Mapa de Empatia

Fonte: Osterwalder e Pigneur (2010).

Para construir e validar a soluo para o problema do cliente, o processo de Desenvolvimento

de Cliente prope a elaborao do Mnimo Produto Vivel (MVP) que o produto mnimo
necessrio para que a startup antecipe o contato com os clientes e receba feedback sobre a
soluo proposta. O MVP realizado com o menor recurso possvel pela startup e tem um
conjunto mnimo de funcionalidades esperada pelo cliente para resolver o seu problema. Ele
tem um papel essencial no desenvolvimento enxuto, pois ao desenvolver o MVP do seu
produto, possvel coloc-lo no mercado mais rapidamente e comear a interagir com clientes
(RIES, 2008).
Portanto, uma vez que se tem um problema e um Produto Mnimo Vivel definido, pode-se a
interagir com o cliente apresentando e oferecendo a soluo para seu problema. Neste ponto,
testa-se o produto e mede-se a aceitao do mesmo, buscando o ajuste da soluo ao problema
(COOPER e VLASKOVITS, 2010). Ao final, as fases de teste iro revelar se h cliente e
produto, e se vale investir esforo na construo de uma soluo. Caso no seja vantajoso
para a startup a construo da soluo, ou o cliente no valide a mesma, a startup altera
drasticamente a proposta a fim de ser aceita no mercado. Essa mudana drstica se chama
Rearticulao, ou no ingls, Pivot, que a quarta fase da Descoberta do Cliente.
Diferente das ferramentas MVP e Mapa de Empatia descritas anteriormente, o
dimensionamento do mercado no est diretamente relacionado a um bloco do Business
Model Canvas. Entretanto, estimar o tamanho do mercado durante a Descoberta do Cliente
auxilia a decidir se o modelo de negcio dar retorno financeiro ou se necessrio fazer uma
rearticulao (BLANK e DORF, 2014). Os autores ainda sugerem o dimensionamento do
mercado atravs da elaborao das hipteses de Mercado Total Possvel (MTP), Mercado
Total Disponvel (MTD) e o Mercado-Alvo. Segundo Kotler (2010), o MTP o conjunto de
consumidores que demonstram um nvel de interesse suficiente para uma oferta ao mercado.
O MTD o conjunto de consumidores que possuem poder de compra, interesse e acesso a
uma determinada oferta (KOTLER, 2010). O Mercado-Alvo a parte do mercado disponvel

qualificado para a oferta e que efetivamente comprariam o produto. As hipteses de mercado

tambm devem ser testadas com os clientes para que sejam transformadas em fatos. A Figura
5 apresenta um esquema representativo destes conceitos.

Figura 5: Tamanho de Mercado

Fonte: Blank e Dorf (2014).

A etapa de Busca ainda possui um segundo passo que a Validao pelo Cliente, o qual
verifica se o cliente pagaria pelo produto e elabora o planejamento de marketing. O objetivo
principal, validando o segmento de cliente e definindo as estratgias de vendas, obter um
modelo de negcio possvel de repetio e com condies de escalabilidade. Uma vez
alcanado esse objetivo, pode-se dar o prximo passo de Gerao de Demanda (BLANK e
DORF, 2014).
Blank e Dorf (2014) propem a elaborao de um Diagrama de Canais para auxiliar na
Validao pelo Cliente, de modo a compreender e validar as hipteses de Canais e de
Relacionamento do bloco do Business Model Canvas. Esse diagrama mostra de forma visual a
cadeia formada entre a startup e o seu cliente atravs de canais de distribuio e de
relacionamento entre esses canais. O objetivo do diagrama esclarecer quais as alternativas
de canais de vendas existem e valid-las com o cliente.
A Gerao de Demanda inicia a fase de Execuo do modelo de negcio e visa aumentar a
escala de venda e obter receitas constantes e crescentes (BLANK, 2007). Para isso, realiza-se
o dimensionamento da demanda do negcio, definindo canais de vendas e o montante de
usurios finais do produto. Ocorre, nessa fase, grande investimento de recursos necessrios
para aumentar a demanda global de produtos (BLANK e DORF, 2014).
Por ltimo, com o modelo de negcio aprovado e a demanda com condies de escalabilidade
dimensionada, se torna necessrio estruturar a empresa (BLANK, 2007). Configuram-se os
departamentos formais da organizao como vendas, marketing, administrao, entre outros, e
cria-se a escala de negcio, elaborando planos de vendas e gastos. Esse o ltimo passo do

Modelo de Desenvolvimento de Clientes, e o momento da transio, no qual a startup se

torna uma empresa (BLANK e DORF, 2014).
3. Procedimentos Metodolgicos
Para atingir os objetivos propostos, optou-se pela aplicao dos procedimentos metodolgicos
descritos nesta sesso, os quais sero apresentados nas seguintes etapas: cenrio de aplicao,
classificao da pesquisa e mtodo de trabalho. Ao final, a pesquisa pretende identificar e
avaliar as tcnicas utilizadas no processo de modelagem do negcio de uma startup.
3.1 Cenrio de aplicao
O presente estudo foi aplicado na MVM Technologies, uma startup de compartilhamento de
automveis eltricos em fase de concepo do seu modelo de negcio e que ter atuao no
municpio de Porto Alegre RS. No momento da realizao desta pesquisa, a startup era
formada por trs scios e estava aplicando a etapa de Descoberta de Cliente do Modelo de
Desenvolvimento de Clientes de Blank e Dorf (2014).
3.2 Classificao da pesquisa
A pesquisa neste trabalho caracterizada como de natureza aplicada, uma vez que visa gerar
conhecimentos para aplicao prtica dirigindo-se soluo de problemas reais (KAUARK et
al., 2010). Sua abordagem qualitativa, pois o estudo centrando na compreenso de
aspectos complexos da realidade de uma organizao, os quais no podem ser quantificados
(GERHARDT e SILVEIRA, 2009).
O trabalho classificado como uma pesquisa exploratria que, segundo Gerhardt e Silveira
(2009), tem o objetivo de gerar maior familiaridade com o problema, tornando-o explcito e
estimulando anlises para a sua compreenso. Quanto ao seu procedimento, a pesquisa
caracteriza-se como um estudo de caso, pois uma pesquisa considerada emprica, que busca
melhor compreender um fenmeno contemporneo no seu contexto real (DRESCH, 2013).
3.3 Mtodo de Trabalho
O mtodo de trabalho adotado desdobrou-se em quatro fases sendo a primeira de coleta de
dados, seguida da anlise das etapas de desenvolvimento do modelo de negcio, levantamento
das percepes acerca do processo de desenvolvimento do modelo de negcio e anlise do
modelo de negcio desenvolvido. O mtodo de trabalho e suas etapas so apresentados na
Figura 6.

Etapa

Resultados

Instrumento

1.

Coleta de Dados

Entrevistas semi-estruturadas
Anlise de documentos

2.

Anlise das etapas de

desenvolvimento do modelo de
negcio

Reviso da literatura
Modelo de Desenvolvimento de Clientes

3.

Levantamento das percepes

acerca do processo de
desenvolvimento do modelo de
negcio

4.

Anlise do modelo de negcio

concebido

Identificao das etapas e

instrumentos utilizadas no processo
de modelagem do negcio

Identificao das diferenas entre o

processo de modelagem do negcio
realizado e o processo terico

Identificao de vantagens e
desvantagens do processo realizado
atravs da percepo dos scios

Avaliao da influncia do Modelo

de Desenvolvimento de Clientes na
evoluo do modelo de negcio

Entrevistas semi-estruturadas

Business Model Canvas

Figura 6: Mtodo de Trabalho

Fonte: Elaborado pelo autor

A primeira fase da pesquisa foi a coleta de dados que teve como fonte de informao, dados
primrios e secundrios. Os instrumentos utilizados para a coleta dos dados primrios foram
uma srie de entrevistas semi-estruturadas de roteiro aberto com perguntas qualitativas
aplicadas aos scios da startup. Alm disso, os dados secundrios analisados foram
documentos gerados pelos scios ao longo do processo de desenvolvimento do modelo de
negcio. Essa etapa possibilitou identificar as etapas e instrumentos utilizadas no processo de
concepo do negcio da startup em questo.
A anlise das etapas de desenvolvimento do modelo de negcio foi realizada com base nos
mtodos apresentados na reviso da literatura, especialmente no Modelo de Desenvolvimento
de Clientes, e nas informaes geradas a partir da coleta de dados realizada anteriormente.
Essa etapa teve como resultados a identificao das diferenas entre o processo de modelagem
do negcio realizado pela startup em comparao com o processo terico apresentado.
A etapa de levantamento das percepes acerca do processo de desenvolvimento do modelo
de negcio identificou as vantagens e desvantagens do processo de desenvolvimento de
negcio realizado pela startup atravs da percepo dos scios, levantadas a partir de
entrevistas semi-estruturadas com esses. Por fim, foi realizada a anlise do modelo de negcio
concebido que foi realizada por meio da ferramenta Business Model Canvas com intuito de
avaliar a influncia do Modelo de Desenvolvimento de Clientes na concepo final do modelo
de negcio da startup.
4. Resultados
Nesta seo encontram-se detalhados os resultados obtidos pela aplicao do mtodo de
trabalho. Os resultados da etapa de coleta de dados sero apresentados na seo 4.1, junto aos
resultados da etapa que d nome seo.

4.1 Anlise das etapas do desenvolvimento do modelo de negcio

As etapas que foram seguidas pela startup no desenvolvimento do seu modelo de negcios
esto representadas na Figura 7. Essas etapas foram realizadas com base no Modelo de
Desenvolvimento de Clientes adotado pela startup como orientador do processo de concepo
do seu negcio.
PROCESSO REALIZADO
Fase
Hiptese
Fase 1 - Estabelea
Proposta de Valor/Viso do Produto
Hipteses do Modelo de Hipteses de Tamanho do Mercado
Negcios
Hiptese de Canais
Hipteses de Segmento de Clientes
Fase 2 - Teste o Problema Hiptese de Recursos/Benefcios do Produto
Atualizao de todas hipteses no modelo de negcio: Rearticule ou Avance (Fase 4)
Rearticulao 1
Hipteses de Tamanho do Mercado
Fase 1 - Estabelea
Proposta de Valor
Hipteses do Modelo de
Hiptese de Canais
Negcios
Hipteses de Segmento de Clientes
Hipteses de Segmento de Clientes
Fase 2 - Teste o Problema Hiptese de Recursos/Benefcios do Produto
Atualizao de todas hipteses no modelo de negcio: Rearticule ou Avance (Fase 4)
Rearticulao 2
Hipteses de Tamanho do Mercado
Proposta de Valor/Viso do Produto
Hiptese de Recursos/Benefcios do Produto
Hipteses de Segmento de Clientes
Fase 1 - Estabelea
Hiptese de Canais
Hipteses do Modelo de
Hiptese de Tipo de Mercado
Negcios
Hiptese de Relacionamento com o Cliente
Hiptese de Recursos Principais
Hipteses de Parceiros
Hipteses de Receita e Preos

Instrumentos/Ferramentas
Business Model Canvas
MTP, MTD e Mercado-Alvo
Diagrama de Canais
Mapa de Empatia; Arqutipo
MVP
Business Model Canvas
MTP, MTD e Mercado-Alvo
Diagrama de Canais
Arqutipo
Mapa de Empatia; Arqutipo
MVP
Business Model Canvas
MTP, MTD e Mercado-Alvo
MVP
Arqutipo
Diagrama de Canais
-

Figura 7: Quadro do processo realizado

Fonte: Elaborado pelo autor

No momento da pesquisa, a startup encontrava-se na fase de Descoberta de Cliente, um dos

passos propostos pelo Modelo de Desenvolvimento de Negcio. Portanto, a Figura 7
representada todo o passo de Descoberta de Cliente da startup e ser comparado
posteriormente com o processo terico apresentado na Figura 3 e detalhado na Figura 12.
A primeira fase do processo realizado constituiu-se da elaborao da primeira verso no
Business Model Canvas da startup, apresentado na Figura 8. Nessa primeira verso, foram
inseridas pelos scios todas as hipteses ou suposies que tinham para cada um dos blocos
do Canvas. A partir dessa fase, as hipteses levantadas foram sendo aprofundadas com
auxlio de instrumentos e pesquisas realizadas pelos scios.
Nessa mesma fase os scios elaboraram a primeira hiptese do tamanho de mercado,
dimensionando o mercado total possvel, o mercado total disponvel e o mercado-alvo do seu
negcio. Ainda, elaboraram o Diagrama de Canais para auxiliar no entendimento dos
possveis canais de distribuio da sua hiptese de proposta de valor.

Indstrias
automotivas

Desenvolvimento e
manuteno de
software

Fornecedoresda
indstria
automotiva

Gesto da rede de
sensores/dispositivos

Poder pblico

Aplicao de segurana
no transito

Segurana no
trnsito

Otimizao do
trnsito

Servios
automatizados

Pessoasportadoras
de deficincia

Sistema online de
monitoramento

Serviosde
emergncia
(ambulncias,
polcia, bombeiros)

Carros a combusto
automticos e autodirigidos

Indstria de sinais
de trnsito
Indstria de
aparelhos
eletrnicos

Conduo segura

Desenvolvedoresde
software

Desenvolvedoresde
sistemas

Desenvolvimento de software
Soluo integrada
Marketing e vendas
Dispositivosde deteco
Estrutura de implementao

Transporte logstico
Transporte urbano
Web sites

Informaeson-line
sobre o trnsito com
avisosinteligentes
sobre
estacionamento,
congestionamento,
obrasurbanas

Televiso
Redessociais

Vendas diretas
Parceriascom indstrias
Royalties

Figura 8: Primeira verso do Canvas

Fonte: Documentos disponibilizados pela startup MVM Technologies

A partir desse momento, os scios iniciam a fase 2 de Teste do Problema que tem o intuito de
testar junto aos clientes as hipteses elaboradas anteriormente, podendo estas serem validadas
ou no. A fase 2, aprofundou o entendimento dos segmentos de clientes, por meio da
aplicao do Mapa de Empatia e da construo de arqutipos de clientes. Com o arqutipo e o
Mapa de Empatia elaborados, foi possvel iniciar a construo do Mnimo Produto Vivel
MVP levantando os requisitos mnimos necessrios para oferecer aos clientes.
Nesse momento, os scios se depararam com a invalidao da sua proposta de valor pelos
clientes. Isso porque carros a combusto automticos auto-dirigidos no representava a
soluo para o problema dos seus clientes. Carros a combusto vai de encontro
preocupao ambiental percebida pelo Mapa de Empatia do seu cliente. Ainda, carros
automticos auto-dirigidos elevariam o custo do produto/servio o que tornaria invivel a sua
aquisio pelo arqutipo de cliente desenvolvido.
Sendo assim, a startup passou por uma fase de Rearticulao (Pivot) do seu modelo de
negcio. Os scios retornam novamente a Fase 1 atualizando e estabelecendo novas hipteses
a partir dos aprendizados gerados at ento. A hiptese de tamanho de mercado e o Diagrama
de Canais foram redimensionados, e o arqutipo do cliente foi aprimorado. Aps isso, os
scios tornaram a entrar em contato com os clientes, iniciando novamente a Fase 2 de Teste
do Problema. O Diagrama dos Canais elaborado nessa fase encontra-se na Figura 9.

Outdoors

Internet

Rdio

MVM Technologies

Vendas
Diretas

Jovens
trabalhadores

Grandes
Distribuidores

40% Market Share

30% Margem

Shoppings
Supermercados

Trabalhadores
de meia-idade

Famlias e
donas de casa

Figura 9: Diagrama dos canais

Fonte: Documentos disponibilizados pela startup MVM Technologies

Nessa fase aprofundou-se ainda mais os Segmentos de Clientes elaborando arqutipos e

Mapas da Empatia para dois segmentos de clientes distintos. Da mesma forma, o Mnimo
Produto Vivel MVP para o negcio foi aprimorado atravs do levantamento dos recursos
mnimos do produto identificados nessa fase. A Figura 10 representa o conceito de MVP
idealizado.

Requisitos
Carros eltricos
(menos poluio)
Fcil sistema de
acesso
Vendas pela internet
Carros modernos

MVP
Sistema urbano
de aluguel de
curto-prazo de
carros com
preos
acessveis

Figura 10: Conceito do MVP

Fonte: Documentos disponibilizados pela startup MVM Technologies

A segunda Rearticulao (Pivot) do modelo de negcio ocorreu nesse momento, quando

percebeu-se que os recursos necessrios para a oferta do MVP eram muito altos e no haveria
quem pagasse pelo teste da soluo proposta. Portanto, os scios optaram em focar em apenas
um dos segmentos de clientes identificados. Dessa forma, todos as hipteses e blocos do
Canvas sofreram alteraes. A Figura 11 apresenta o Mapa de Empatia elaborado para o
segmento escolhido como foco, que foi o segmento de jovens de 18 a 26 anos que trabalham e
estudam.

O sistema de aluguel de bicicletas muito

bom, mas no serve para longas distncias

Se eu tivesse um carro,
eu teria mais conforto

Ter um carro custa muito

O congestionamento do
trnsito um grande
problema da minha cidade

Pessoas com
deficincia precisam
de mais maneiras de
acessibilidade

O nmero de carros est

aumentando a poluio

Eu alugaria um carro
se fosse barato
Eu estou preocupado com o
Eu preciso de carro s em
meio-ambiente
alguns momentos

Eu no consigo
J tem muito
pagar pelos custos
carro no
de ter um carro
trnsito

Preciso de carro
em algumas
ocasies

Usar um carro
Liberdade na
sem ter que
deciso de usar
pagar os custo de
um carro
mant-lo

Reduzir o
nmero de
carro na
cidade

Figura 11: Mapa de empatia produzido

Fonte: Documentos disponibilizados pela startup MVM Technologies

A partir da segunda Rearticulao do modelo de negcios, retornou-se para a Fase 1 e foram

estabelecidas novas hipteses considerando o segmento de cliente escolhido. A hiptese de
tamanho de mercado e o Diagrama de Canais foram novamente redimensionados, e o
arqutipo do cliente alvo foi aprimorado. Aps isso, outras hipteses do Canvas foram
aprofundadas, como as hipteses de tipo de mercado, relacionamento com cliente, recursos
principais, parceiros, e receita e preos.
O processo de desenvolvimento de negcio da startup termina nesse momento. possvel
verificar que o passo de Descoberta de Clientes no foi finalizado, uma vez que a startup
deveria voltar a aplicar a Fase 2 de Teste do Problema e a Fase 3 de Teste da Soluo, a qual
ainda no foi realizada. Somente a partir da validao das hipteses e finalizao do passo
Descoberta de Clientes, a startup poder dar seguimento ao Modelo de Desenvolvimento de
Clientes. O processo realizado at ento, durou 62 dias e foram aplicadas, pelos scios, 77
entrevistas a potenciais clientes.
Os resultados aqui relatados demonstram que o processo de desenvolvimento de negcio da
startup seguiu de maneira geral as fases propostas pelo Modelo de Desenvolvimento de
Clientes para o passo de Descoberta de Clientes. Foi possvel identificar duas mudanas
principais no processo realizado em comparao com o processo terico. O processo terico
esta apresentado na Figura 12, enquanto que o realizado est na Figura 7.
Uma das mudanas consistiu na utilizao da ferramenta Diagrama de Canais como auxlio da
primeira fase do processo, a qual no sugerida pelo Modelo nessa etapa do processo. A
elaborao do Diagrama de Canais, apresentada na seo 2.2, proposta pelo Modelo
somente no passo Validao do Cliente, passo o qual a startup ainda no iniciou. Ainda,
possvel notar que alguns instrumentos propostos no processo terico, como Histria do

Usurio (storytelling),
Mapas
Organizacionais
e de
Influncia e
Funil
Atrair/Manter/Aumentar Clientes (Get/Keep/Growth) no foram utilizados pela startup no
processo.
PROCESSO TERICO
Fase

Hiptese
Hipteses de Tamanho do Mercado
Proposta de Valor/Viso do Produto
Hiptese de Recursos/Benefcios do Produto
Hipteses de Segmento de Clientes e Receitas

Fase 1 -Estabelea
Hipteses do Modelo de
Negcios

Fase 2 - Teste o Problema

Fase 3 - Teste a Soluo

Hiptese de Canais
Hiptese de Tipo de Mercado
Hiptese de Relacionamento com o Cliente

Instrumentos/Ferramentas
MTP, MTD e Mercado-Alvo
Business Model Canvas
MVP; Histria do Usurio (storytelling)
Arqutipo do Cliente; Mapas
Organizacionais e de Influncia
Funil Atrair/Manter/Aumentar Clientes

Hiptese de Recursos Principais

Hiptese de Parceiros
Hipteses de Receita e Preos
Atualizao de todas hipteses no modelo de negcio: Rearticule ou Avance (Fase 4)

Business Model Canvas

Teste de todas hipteses

Entrevistas; Mapa de Empatia

Atualizao de todas hipteses no modelo de negcio: Rearticule ou Avance (Fase 4)

Business Model Canvas

Teste de todas as hipteses

Entrevistas; MVP

Atualizao de todas hipteses no modelo de negcio: Rearticule ou Avance (Fase 4)

Business Model Canvas

Figura 12: Quadro do processo terico

Fonte: Elaborado pelo autor

Tambm possvel visualizar a diferena no aprofundamento das hipteses da Fase 1 do

processo realizado e do terico. No processo realizado, o aprofundamento das hipteses do
tipo de mercado, relacionamento com cliente, recursos principais, parceiros, e receita e
preos, s ocorreu aps duas Rearticulaes (Pivot) do modelo de negcios. Nesse caso, a
startup antecipou o contato com o cliente e aprimorou sua proposta de valor e seu segmento
de clientes antes de iniciar a validao de outras hipteses.
4.2 Levantamento das percepes acerca do processo de desenvolvimento do modelo de
negcio
Os scios da startup conheciam superficialmente o conceito do Canvas e nunca haviam
desenvolvido um modelo de negcio usando essa ferramenta anteriormente. Ainda, os scios
desconheciam o Modelo de Desenvolvimento de Clientes e esta foi a primeira vez que
aplicaram esse mtodo. As percepes dos scios acerca do Business Model Canvas, do
Modelo de Desenvolvimento de Clientes e dos instrumentos que auxiliaram no processo,
encontram-se consolidadas na Figura 13.
possvel perceber que, de maneira geral e at o momento final dessa pesquisa, os scios
aprovaram o Modelo de Desenvolvimento de Clientes, uma vez que constataram mais
vantagens do que desvantagens na sua aplicao e seguiro utilizando o mtodo. Entretanto,
uma anlise definitiva em relao ao Modelo de Desenvolvimento de Clientes s se torna
possvel aps a finalizao de sua aplicao, at que a startup se estruture como empresa ou
que decida optar por tomar outro caminho devido a invalidao do modelo de negcio por
parte dos clientes.

Modelo em geral
Desenvolvimento
de Clientes

Vantagens

Descoberta do
Cliente

Business Model
Cavas

MTP, MTD e
Mercado-Alvo

MVP

Mapa de
Empatia

Desvantagens

Vantagens

Desvantagens

Vantagens

Desvantagens

Vantagens

Desvantagens

Vantagens

Desvantagens

Vantagens

Diagrama dos
Canais

Desvantagens

Vantagens

De forma geral, os scios veem o Desenvolvimento de Clientes como um processo que

organizou e auxiliou a busca pelo seu modelo de negcio.
Segundo os scios, o modelo um modo gil de desenvolvimento de negcio com uma
viso diferenciada de empreendedorismo com a qual eles se identificam.
A interao com os clientes de forma recorrente, premissa do Desenvolvimento de Clientes,
foi um fator extremamente importante para a evoluo do modelo de negcio da startup.
Os scios iro prosseguir com a execuo do Modelo de Desenvolvimento de Clientes, pois
acreditam que um processo capaz de contribuir consideravelmente no sucesso do seu
negcio.
O Desenvolvimento de Clientes exige dedicao e compromisso de longo prazo por parte
dos empreendedores. No um processo que pode ser realizado rapidamente.
Passo e Fases
A proposta da Descoberta do Cliente de testar problema e soluo muito interessante na
viso dos scios. Isso porque eles acreditam que a startup deva oferecer uma soluo para
um problema, pois isso que define o seu sucesso. Na execuo da Descoberta do Cliente,
os scios conseguiram identificar o problema que eles precisavam resolver, o qual orientou a
construo da soluo (mobilidade urbana). Mesmo que o problema a ser resolvido tenha
partido de uma viso inicial dos empreendedores, o teste das hipteses identificou uma
melhor soluo para esse problema fazendo com que a startup mudasse de forma
significativa o seu modelo inicial.
A Descoberta do Cliente indica que o MVP deve ser oferecido e validado pelos clientes
durante seu processo. A startup no conseguiu avanar para o passo de Validao do Cliente,
pois, no caso da sua proposta de valor, o MVP ainda exige um alto investimento de recurso.
Instrumentos
Os scios acharam o uso da ferramenta Canvas muito vantajosa, pois traduz de forma
simples e, ao mesmo tempo, completa, a soluo oferecida pela startup.
A definio dos Segmentos de Clientes foi o maior desafio para os scios. Sua definio se
tornou complexa, pois os scios no tinham inicialmente a percepo de direcionamento e
nicho de mercado que o modelo prope. Consequentemente, a Proposta de Valor, que exige
foco para cada segmento de cliente, tambm foi difcil de ser elaborada.
A hiptese de Tamanho de Mercado, apesar de no ser inserida diretamente no Canvas,
contribuiu para verificao de outras hipteses do modelo de negcio. Isso porque as
informaes orientaram nas escolhas das estratgias para o negcio.
Constataram que foi difcil de dimensionar mercado, pois a vida til do produto/servio tem
influncia nesse dimensionamento. Como os scios no souberam determinar a vida til do
produto/servio oferecido, o dimensionamento do mercado foi estimado considerando
apenas um ano de operao da empresa.
A busca pela definio do MVP foi muito importante, pois simplifica a proposta de valor
num conceito mnimo onde se enxerga o produto/servio a ser oferecido e validado com
cliente.
Para os scios, foi difcil tanto de assimilar o conceito de MVP como de constru-lo. Isso
porque so difundidas definies distintas acerca desse conceito na web e na literatura. Os
scios percebem que o MVP construdo ainda deve ser aprimorado para que possa ser
validado pelos clientes. No caso do seu modelo de negcios, eles entendem que o MVP seria
um projeto-piloto que oferecesse pelo menos um carro-teste para ser utilizado pelo seu
mercado-alvo.
O mapa de empatia foi muito importante para entender as necessidades e comportamentos
dos possveis clientes, auxiliando na construo do arqutipo do cliente e na identificao do
problema a ser resolvido pela startup.
O mapa auxiliou na definio do Segmento de Cliente e foi a partir dele que ocorreram as
duas Rearticulaes (Pivot) no modelo de negcios da startup. Isso porque a primeira
hiptese de proposta de valor (carros a combusto automticos auto-dirigidos) no
representava a soluo do problema do cliente.
O maior desafio na aplicao do Mapa de Empatia constatado pelos scios foi aplicar as
entrevistas de forma a extrair o problema do cliente sem revelar a soluo proposta.
uma boa ferramenta, pois permite a visualizao geral de todas as opes de canais de
relacionamento e distribuio do produto/servio para o cliente. Mesmo a startup escolhendo
um canal especfico, o diagrama indica a possibilidade de outras opes de canais.

Desvantagens

Figura 13: Quadro de percepes dos scios

Fonte: Elaborado pelo autor

4.3 Anlise do modelo de negcio concebido

Aps 62 dias de desenvolvimento do modelo de negcio por meio do Modelo de

Desenvolvimento de Clientes, a startup chegou ao Business Model Canvas apresentado na
Figura 14.

Indstrias
automotivas

Desenvolvimento e
manuteno de
software

Uma maneira fcil, barata

e rpida de solucionar um
problema dirio

Poder pblico

Manuteno dos carros

Empresa Hiriko

Manuteno e
desenvolvimento das
vagas para
estacionamento

Uma ideia sustentvel, na

qual carros
compartilhados sero
100%eltricos com
tecnologia integrada

Empresasde seguro

Desenvolvedores de
software

Desenvolvedores de
sistemas
Operao de call center
Marketing
Ativos

Desenvolvimento de software
Soluo integrada
Marketing e vendas
Aluguel de vagas para estacionamento
Estrutura de implementao

Reduo do nmero de
veculos no trnsito com
um sistema de
compartilhamento de
veculos
Reduo nos custos de
manuteno e e custos
gerias de um carro

Sistema de
compartilhamento de
carro espalhado por toda
a cidade para melhorar a
mobilidade

Aplicativos gratuitos para

smartphones
Descontos considerveis
para clientes que
compartilham o mesmo
carro

Preos diferenciados para

instituies conveniadas

Jovens(18-26 anos)
que trabalham e
estudam ao mesmo
tempo
Instituies:
governo, shoppings,
centrosde lazer,
supermercados

Servio de aplicativos
para smartphones
Call centers
automatizados
Vendas pela web

Vendedores
Convnios e contratos

Parceriascom Instituies
Publicidade e propaganda
Revenda do carro
Vendas diretas

Figura 14: Business Model Canvas final

Fonte: Documentos disponibilizados pela startup MVM Technologies

Analisando o Canvas final com a verso inicial (Figura 8) elaborando antes da aplicao do
Modelo de Desenvolvimento de Clientes, pode-se verificar que o modelo de negcio mudou
drasticamente. A viso inicial dos scios no era aluguel compartilhado de carros eltricos,
mas sim aluguel de carros a combusto automticos auto-dirigidos, pois os scios
acreditavam que essa proposta de valor era interessante e possuam conhecimento em
tecnologia de ponta. No decorrer do processo de Descoberta de Clientes, realizando os testes
de hipteses, o modelo de negcios sofreu duas Rearticulaes (Pivot), uma vez que os
clientes no validaram as solues propostas como descrito na seo 4.1.
possvel constatar tambm, que o lado direito do Canvas foi aquele que sofreu maior
alterao ao longo do processo de Desenvolvimento de Clientes. Isso se deve ao fato de este
lado traduzir o valor entregue ao cliente, o qual mudou significativamente aps as
Rearticulaes (Pivot) que aconteceram. A verso final do Canvas dever ainda sofrer ajustes
no decorrer dos prximos passos do Desenvolvimento de Clientes a serem realizados
posteriormente. O lado esquerdo do Canvas que representa a eficincia da empresa e d
suporte ao atendimento da proposta de valor, sofrer maiores modificaes nos passos do
modelo que desenvolvem a estruturao da empresa e o dimensionamento dos recursos para

atendimento da demanda, que so os passos de Gerao de Demanda e Estruturao da

Empresa.

5. Consideraes Finais
Este trabalho teve por objetivo descrever e avaliar o processo de desenvolvimento do modelo
de negcio de uma startup, identificando e analisando as etapas e ferramentas adotadas no seu
processo de criao, as percepes dos scios acerca desse processo e a proposta final de
negcio de um startup de compartilhamento de automveis eltricos a ser implantada na
cidade de Porto Alegre - RS.
Os resultados aqui relatados demonstram que os objetivos da pesquisa foram atingidos, pois
foi possvel visualizar de maneira estruturada o processo de desenvolvimento de negcio
realizado pela startup, identificando duas diferenas principais desse processo em comparao
com o processo terico proposto pelo Modelo de Desenvolvimento de Clientes. As duas
alteraes do processo terico, que so a modificao de alguns instrumentos de apoio
utilizados e a mudana da ordem de fases, no influenciaram de forma negativa o resultado
final. Isso constatado no levantamento das percepes dos scios acerca do processo e na
avaliao da evoluo do modelo de negcio ao longo do processo.
No levantamento de suas percepes, os scios avaliaram como vantajoso o utilizao do
Modelo para concepo do negcio e seguiro adotando o mesmo nos prximos passos do
processo. Alm disso, percebeu-se uma alterao significativa do modelo de negcio original
para o modelo de negcio concebido aps a aplicao do processo. Dessa forma, possvel
afirmar que, ainda que esteja na sua fase inicial de concepo, a startup j evidenciou
benefcios da aplicao de um processo estruturado para o desenvolvimento de seu modelo de
negcio.
Enquanto sugestes de trabalhos futuros, uma vez que esta pesquisa restringiu-se ao primeiro
passo do Modelo de Desenvolvimento de Clientes, sugere-se a continuao da anlise dos
passos seguintes: Validao do Cliente, Criao da Demanda e Estruturao da Empresa. A
partir disso, sugere-se a realizao de avaliao final do Modelo. Como o foco do presente
trabalho recaiu em startup com canais fsicos de distribuio, recomenda-se investigao
similar em startups digitais.
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