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La dynamique
des quipes
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ditions dOrganisation
1, rue Thnard
75240 Paris Cedex 05
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Olivier Devillard
La dynamique
des quipes
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SOMMAIRE
Table dorientation...................................................................................XV
Introduction ..................................................................................................... 1
Chapitre Premier
ditions dOrganisation
VII
Deuxime chapitre
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VIII
ditions dOrganisation
Sommaire
b) Le climat............................................................................. 67
c) Le moral ............................................................................. 68
Troisime chapitre
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La cohsion ................................................................................................... 71
1. Les trois degrs de cohsion ........................................................... 72
1.1. La cohsion fonctionnelle ........................................................ 73
1.2. La cohsion explicite ................................................................ 74
1.3. La cohsion dynamique ........................................................... 74
2. Les facteurs de cohsion humaine .................................................. 75
2.1. Le lien groupal ............................................................................76
2.1.1. Lattractivit ...................................................................... 76
2.1.2. Les rseaux daffinits et de communication .............. 78
a) La centralit ....................................................................... 80
b) Le degr de connexion et ses consquences
pour la ractivit ................................................................ 81
2.1.3. La communaut dintrt et la solidarit dobjectif ... 82
ditions dOrganisation
IX
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Quatrime chapitre
ditions dOrganisation
Sommaire
Cinquime chapitre
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Sixime chapitre
ditions dOrganisation
XI
Septime chapitre
XII
ditions dOrganisation
Sommaire
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ditions dOrganisation
XIII
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TABLE DORIENTATION
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XV
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CHAPITRE PREMIER
Lquipe est un systme humain. Quelles spcicits prsentet-il ?
Lquipe est un systme humain, cest--dire un ensemble dlments en interaction pour latteinte dun but. An dy parvenir
il articule ensemble des logiques humaines, oprationnelles,
organisationnelles et managriales. Ce systme, diffrent
dautres congurations telles quun comit ou un service, doit
une grande partie de ses avantages au fait de satisfaire la fois
les hommes qui le composent et lefcacit collective. Vritable
organisme vivant, lquipe rpond deux besoins qui se stimulent rciproquement : lun de mobilisation, lautre de production. Unit ralise partir de la diversit, elle sattaque des
objectifs de grande dimension.
CHAPITRE DEUX
On entend beaucoup parler du management quand il sagit de
rechercher lefcacit mais quelles qualits peut-on attendre
dun quipier ?
Le deuxime chapitre traite des qualits que doit dvelopper le
collaborateur pour devenir un acteur interdpendant au sein du
mouvement collectif. Cest loccasion de prsenter les diffrents
besoins de lquipier (appartenance et diffrenciation) et de
revenir sur la thorie de la motivation en y incluant des notions
indites sur les dimensions pulsionnelles (dsir demprise ou
dsir de cration). Ce chapitre dbouche sur les rles opratoires, les phnomnes ds aux difcults dappartenance et sur
les faons pour un collaborateur dutiliser son nergie. Il dcrit
enn les variations dimplication et de contribution.
CHAPITRE TROIS
Quelles pratiques cohsives font dune quipe une entit coordonne, efcace et ractive ?
Le troisime chapitre constitue une rexion sur les deux
versants de la cohsion : la cohsion humaine et la cohsion
technique. Y sont abordes des notions dattractivit, de
rseaux internes, de cohrence, de style de commandement.
XVI
ditions dOrganisation
Table dorientation
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Les pratiques cohsives essentielles sont dtailles : coresponsabilit, laboration commune, rythme et synchronisation, etc.
Dans cette perspective, nous prsentons des phnomnes de
groupes qui jouent dans le sens de la cohsion, comme la pression de conformit ou leffet de polarisation, alors que dautres
par contre, comme le pr-consensus ou la pense de groupe
(group think) peuvent conduire de graves inconvnients et de
mauvaises dcisions.
CHAPITRE QUATRE
Entre lautorit et la prise dinitiative, quels types de leader
faut-il lquipe ?
Le quatrime chapitre aborde la notion de chef sous un
angle inhabituel. Partant de lquilibre autorit/initiative, et
sans nier les impratifs de lentreprise, il dcrit le chef sous
langle de la ncessit institutionnelle, identitaire et affective
quen a le collaborateur : le chef le reprsente auprs de lorganisation, lui permet de sintgrer dans une vision globale et de
dvelopper sa puissance dacteur. Lquipier responsable ressent lutilit de cette fonction de chef pour sexprimer compltement dans sa propre fonction.
Ensuite vient la description des trois traits de caractre essentiels du leader : la volont politique, laptitude mobiliser et le
sens de la matrise. Au travers de ltude des diffrents types de
pouvoirs (hirarchique, personnel, collectif) nous montrons que
leur utilisation combine renforce leffet mobilisateur. A lissue
de cette lecture, le manager aura peru comment son mode
dencadrement agit directement sur les rsultats de son quipe.
CHAPITRE CINQ
Comment connatre le degr de maturit dune quipe ?
Dans le cinquime chapitre, nous numrons des lments de
dynamique propres aux systmes humains, partir de leur
fonctionnement, de leurs rituels, de leur culture, ou de leur
degr de maturit. Plus le sens de linitiative, la coresponsabilit
ou lutilisation rciproque des acteurs entre eux est dveloppe,
plus le degr de maturit est grand. La maturit est fonction du
ditions dOrganisation
XVII
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XVIII
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Table dorientation
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Exprience
et travaux
et
L'essentiel
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XIX
ion
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INTRODUCTION
Cet ouvrage sadresse ceux dont le but est dentriner une pratique professionnelle du management. Il pose la question du management, non pas en exposant des recettes mais en dcrivant les
processus naturels des groupes humains. Partant de l, il tente de
dmontrer comment le fonctionnement en quipe constitue un formidable gisement de ressources et, par consquent, comment la
faon de la conduire peut tirer partie de ce gisement ou passer
ct.
Conguration la fois humaine et oprationnelle, lquipe est en
soi un systme subtil dont il faut connatre les lois dynamiques.
Cette connaissance, en plus des satisfactions quelle procure, permet dajuster le pilotage pour optimiser le rsultat. Les chapitres
qui suivent offrent une description dtaille des mcanismes
dquipe pour permettre aux managers den connatre les ressorts
et den dduire leur pratique.
Sachant que cest davantage le got que la recette qui fait le cuisinier, nous avons cherch dvelopper le got du management par
une description des ux et des interactions qui fondent lquipe
performante. Si lon passe ici en revue une dizaine de phnomnes
classiques dont les quipes sont le sige et avec lesquels les managers sont quotidiennement aux prises, parfois sans sen rendre
compte, cest que ceux qui ont appris les comprendre et les utiliser ont peru les avantages quils peuvent en tirer pour atteindre
leurs objectifs.
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ditions dOrganisation
Introduction
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leffet du coaching ou celui du team-development sur certaines quipes dans des entreprises qui ont dcid den faire un lment de
leur politique de progrs, on demeure tonn de constater des augmentations de 10 % 30 % du rendement.
Pourquoi les entreprises qui investissent largement dans lentretien des machines, dpensent-elles si peu dans le maintien de ltat
des quipes ? Les Japonais paraissent plus sages sur ce point,
lorsquil sagit de prendre une quipe en main. Sans doute davantage conscients de leur mconnaissance ou des difcults subtiles
que prsente la conduite dun groupe, ils y portent plus dattention.
Nous, nous donnons limpression de croire quune quipe se gouverne par dcret : cest dcrt, donc cest fait !
Professionnaliser le management des hommes constitue une des
plus importantes sources de rentabilit. Le management est un
ensemble technique qui relve de sciences humaines qui ont fait
leurs preuves, comme la sociologie, lanthropologie, la psychologie, la pdagogie, la psycho-sociologie, etc. Depuis un sicle cellesci, au travers dexpriences scientiques, laborent des concepts
qui constituent autant de bases pour le management. Cependant il
semble que nombre dentreprises persvrent les ignorer. Cest
ainsi quon voit certains principes de base, clairement tablis
depuis des dcennies, continuer dtre mconnus. En revanche les
entreprises qui comprennent quil y a l un gisement de ressources
se donnent un avantage concurrentiel pour longtemps.
Lorsquon coute le langage managrial, on reste stupfait de sa
pauvret technique. Tous les managers connaissent les mots de
dlgation, motivation, procdures, relationnel, autorit, contrle,
objectifs, matriciel, oprationnel, structure, cohsion, gestion, anticipation, prparation. Mais combien peuvent dcrire, voire nommer des pratiques plus labores comme lattractivit, la
focalisation, la polarisation, le soutien social ? Combien connaissent lexistence de phnomnes de groupe conrms par des
recherches scientiques ? Que fait-on des conclusions dElton
Mayo qui remontent aux annes vingt ? Combien de managers
connaissent les causes essentielles des attitudes de passivit rencontres continuellement dans certaines organisations ?
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Introduction
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Chapitre Premier
1. Dnition et porte
Surprenante, lnergie dgage par certaines quipes ! Quil
sagisse dquipes sportives, dquipes de direction ou de production, leurs membres dploient dans certaines situations une nergie
extraordinaire. Le niveau dorganisation et de ractivit des coquipiers dans les situations difciles laisse admiratif : ils agissent
comme si leur groupe pouvait sadapter tous les alas, tous les
changements de rythme, toutes les modications de leur environnement.
Cest pourquoi nous cherchons tablir ici ce qui stimule autant
des tres humains lorsquils se retrouvent en conguration
dquipe. Quels ressorts les font dpasser leur niveau de motivation habituel ? Pourquoi dgagent-ils cette impression de plaisir
partag alors que, bien souvent, leffort fournir est important ?
Lquipe dont nous parlons ici est un mode dorganisation spcique, avec ses rgles, ses rites et ses caractristiques. Lutilisation
actuelle du mot quipe dans les organisations tient souvent
dun effet de mode ou dun dsir magique que tout se mette fonctionner lexemple de celles qui forcent ladmiration. Une quipe
rassemble des personnes tendues vers un objectif commun et qui
oprent de manire parfaitement tablie. Elle se dnit comme un
groupe dindividus, organiss ensemble, conduits par un leader et
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montrer quon peut les dvelopper et les orienter plutt que de sen
mer. Manager ces forces, les utiliser comme le surfeur utilise la
vague, ne requiert ni plus ni moins quune bonne comptence
managriale.
Pourquoi certaines quipes arrivent-elles un tel niveau dengagement quand dautres paraissent mornes et peu efcaces ? Un examen attentif montre quon retrouve, lorsquon est en quipe, la
totalit des lments constitutifs de la motivation humaine.
Lquipe utilise absolument et la fois lensemble des ressorts qui y
concourent : les besoins de scurit, dappartenance ou de reconnaissance y trouvent tous une rponse ; de mme que les dsirs, la
crativit, laction ou lexercice du pouvoir personnel. Cet tat de
surmotivation provient de la conjonction de facteurs individuels internes et de facteurs de pression externe. Reprsentante de
lentreprise, cest pour elle que lquipe est charge datteindre le
but qui lui a t x, mettant ainsi lquipier au centre dun ensemble dattentes qui le stimulent.
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Repre
2. Le systme quipes
Les travaux raliss depuis une cinquantaine dannes par des
chercheurs en sciences humaines1 ont largement dvelopp la
rexion sur laspect systmique des groupes humains. Ces travaux ouvrent la voie llaboration dun management qui intgrerait la dynamique des systmes en sappuyant dessus.
Repre
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1. O se cotoyaient notamment le mathmaticien Norbert Wiener, le neurophysiologue Warren McCulloch, lanthropologue Margaret Mead, lconomiste Oscar
Morgensten. Par ailleurs, pour comprendre les processus globaux luvre dans
les systmes complexes, le biologiste Ludwig von Bertalanffy rassemble autour
de lui en 1954 mathmaticiens, conomistes et biophysiciens dans la Society for
General Systems Research.
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La thorie des systmes voit ainsi le jour partir dune science qui
se dveloppe pendant la Seconde Guerre mondiale : la cyberntique. Le mathmaticien amricain Norbert Wiener, tudiant les
rgulations chez les tres vivants et les machines, dmontre, partir dun travail sur les tirs darmes comme la DCA, la ncessit de
mettre en place un processus de feed-back (information sur le
rsultat) : linformation doit fonctionner en boucle pour corriger
les comportements de la machine. Pour que lobjectif soit atteint, il
ne suft pas de mettre en place une srie de canons qui tirent en
rafales, il faut galement que linformation sur le tir prcdent
retourne la source et modie les donnes de vise. Il sagit donc
pour les systmiciens de travailler sur les phnomnes feed-back.
Lhistoire de la deuxime partie du XXe sicle est marque par des
recherches comparatives entre ce qui se passe dans diffrents
domaines tels que la neurophysiologie, llectronique, lconomie,
et montre que des processus globaux, systmiques, sont gnralisables dans les sciences les plus diverses. Des phnomnes identiques, ou relevant du mme type danalyse, sobservent dans des
branches compltement distinctes. Des lois mathmatiques
sappliquent des domaines qui nont rien de commun entre eux.
La loi de croissance exponentielle, par exemple, sapplique diffrents systmes tels que les cellules, les populations de bactries, les
tres humains, les progrs technologiques ou lvolution dun march, etc. Lanalyse systmique nat ainsi des passerelles tablies
entre diffrents univers scientiques.
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jai toujours limpression que leur faon de rflchir et mme de parler nest
pas rationnelle. Le plus trange dans tout cela, cest quils en tirent des
conclusions trs justes. Comment est-ce possible ? Dans ce passage de
son livre, Akio Morita expose la faon dont les Japonais dveloppent leur sens de lintuition et sen servent pour conduire leurs
affaires. Pour comparer cette attitude avec notre dmarche habituelle, il utilise une image : Jai souvent compar les entreprises amricaines des constructions de brique et les japonaises des difices de pierre.
Lorganisation et le fonctionnement des socits amricaines se font selon des
plans prtablis dans lesquels toutes les tches sont clairement dfinies. Il suffit, pour sen convaincre, de jeter un coup dil sur les pages doffres
demplois des journaux. Les employeurs tablissent, pour chaque emploi propos, le profil du candidat idal : tous ceux qui ny correspondront pas, soit
parce quils ne sont pas assez bien ou au contraire parce quils sont trop bien,
seront systmatiquement carts. Voil pourquoi je compare les entreprises
amricaines une construction de brique, chaque lment y est choisi sur
mesure pour concourir au parfait assemblage de lensemble.
Au Japon, on engage dabord et, ensuite seulement, on sefforce dharmoniser candidats et emplois. Si, dans notre pays, les travailleurs sont tous trs
diplms et hautement qualifis, ils ont des personnalits diffrentes. Cest le
rle du chef dentreprise de prendre la mesure exacte de ces pierres dissemblables et de les ajuster entre elles pour difier des murs sans dfauts. Il y a
toutes sortes de pierres, des rondes, des carres, des longues, des grosses, des
petites ; le matre maon saura comment les disposer pour btir les murailles
du chteau.
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CONTEXTE
PILOTE
SYSTMES D'ACTION
ET PRATIQUES COMMUNES
BUT
OBJECTIFS
GROUPE DES
QUIPIERS
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Repre
Entre les quatre lments qui composent lquipe, existent des interactions partir desquelles le systme
dveloppe ses spcicits pour conduire au rsultat.
Elles sont en fait multiples mais trois dentre elles prsentent une importance majeure :
la cohsion humaine qui relie les hommes,
la cohsion technique qui rgle laction concerte,
les diffrents niveaux didentication de lquipier au
chef, au groupe et lenjeu.
Le lien entre les quipiers est la base de la cohsion. Il a une fonction de facilitation et constitue un aspect de la trame qui fait la
communaut. Il permet dtablir la conance, de faciliter les
changes, de cooprer sans arrire-pense. Il se constitue par
lattraction quexercent les membres et les relations quils dveloppent entre eux. Il est entretenu par des comportements solidaires :
interdpendance, coresponsabilit, contrle rciproque, soutien ou
gratications en sont des exemples.
La cohsion technique, deuxime forme de relation entre les lments qui constituent lquipe, concourt la recherche de lunit
oprationnelle. Elle se traduit par la synchronisation, la coordination, les passages de relais, la planication, les runions.
Enn, lidentication constitue avec le lien et la cohsion la troisime qualit qui peut dnir une quipe. Cest un processus mental
et affectif par lequel un individu se reconnat au travers dun autre
ou des valeurs de cet autre au point que cela devienne un lment
de son identit. Ce processus didentication se dveloppe aussi
autour daspects matriels comme les outils ou le bureau, ou vis-vis dentits comme lentreprise ou la profession. Il fonctionne
particulirement bien dans une quipe puisquil peut se porter sur
chacun des composants : un quipier peut sidentier au chef, aux
autres, sa part de contribution, aux moyens mis en uvre ou
lobjectif. Lestime pour le pilote en est un des exemples les plus
frquents, au point dentendre parfois : Cest lquipe dUntel ,
exprimant bien la relation forte qui existe entre Untel et ses
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quipiers. Ces sources didentication multiples concourent souder lquipe au plus profond delle-mme, provoquant un sentiment
didentit commune qui rsulte de choix identiques faits par des
quipiers diffrents.
Dans les faits, il est rare que les quipes dentreprise utilisent tout
le potentiel que renferment les mcanismes didentication.
Cependant ces ressorts sont disponibles et lorsquun chef dcide
de les utiliser, ses collaborateurs en conservent longtemps le souvenir. Nous reviendrons dans les chapitres suivants sur ces diffrents
aspects.
Cette numration sur les composants et leurs interactions ne
serait pas complte si on ne rappelait linuence importante
quexerce le contexte sur lquipe. Elle est largement surdtermine par lui : cest pour rpondre aux besoins du march, selon des
directives de la hirarchie, dans le cadre dune politique dentreprise, que lon met en place telle quipe-projet. Ce contexte de
lquipe comprend la hirarchie, le reste de lentreprise et le march, y compris les fournisseurs et les clients. Il reprsente lenjeu
essentiel de lobjectif et cest pour latteindre que lquipe a t
cre.
Les quipes rpondent trois grands principes : lunicit, lindividualit, la nalit. Selon le principe dunicit, lquipe est une entit compose dlments qui se
combinent au mieux pour ne faire qu un . Selon le
second principe, lquipe tire sa substance dindividualits quil convient de prserver. Enn, selon le principe
de nalit, une quipe nexiste que face un objectif
raliser.
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Repre
4.1. La coaction
La coaction est une action plusieurs. A la base de lquipe, elle
suscite depuis des annes lintrt de chercheurs en psychologie
sociale. Chacun a pu observer, face une tche, cette impression
dtre stimul par la prsence dautrui ou, au contraire, inhib.
Cette stimulation par autrui est tout fait reprable dans certains
groupes de travail, comme en brainstorming ou dans des associations de deux ou trois personnes. On peroit que laction deux
ou coaction , dans certaines conditions, y augmente le degr de
mobilisation de chacun. Certains auteurs tels que G. Le Cardinal,
dcrivent ainsi le phnomne : Runion de deux personnalits
diffrentes qui ont russi saccorder, de deux intelligences qui se
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La coaction a certainement dautres causes plus profondes et plus instinctives puisque des exprimentateurs lont mesure chez des fourmis, des blattes, des
oiseaux ou des poissons.
R.B. Zajonc rapporte que Chen, en 1937, lUniversit nationale de Pkin, t une exprience sur trentesix fourmis qui construisaient des nids, activit qui
leur est naturelle. Aprs les avoir mises dans des
bocaux remplis de terre pendant six heures, il mesurait au bout de combien de temps elles se mettaient
construire un nid et quelle quantit de terre elles
extrayaient. Il t plusieurs jours dintervalle la
mme exprience en les mettant seules, par deux ou
par trois, puis nouveau seules. Voici ses rsultats :
isoles, elles mettent 192 minutes en moyenne pour
commencer construire, deux 28 minutes, trois
33 minutes. A nouveau seules, elles mettent 160
minutes. Pendant ces six heures elles extraient 232
grammes de terre en situation solitaire, 765 grammes
chacune lorsquelles sont deux et 728 grammes
trois. Elles reviennent 182 grammes lorsquelles
sont remises seules. Cette exprience, renouvele
plusieurs fois, illustre le formidable impact de la
coaction deux ou trois individus.
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Seules
Temps pour se
mettre au travail
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Terre extraite
par fourmi
Par
deux
765 gr.
Par
trois
De
nouveau
seules
33 min.
160 min.
728 gr.
182 gr.
Ces dcouvertes sont utiles pour le manager, qui dispose avec la coaction dun outil dmultipliant le rsultat (dans certaines conditions) tout en amliorant la
cohsion par les effets de laction elle-mme. Cest un
moyen qui, dans un temps dtermin et sur des objectifs court terme, permet une stimulation rciproque
des partenaires. Elle ne doit cependant pas tre utilise
en labsence dune pression externe ou dune bonne
mobilisation car elle peut prsenter terme un effet
inverse de diminution de la contribution individuelle.
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Tche effectuer
Objectif explicite
Communication verbale
X PROCESSUS SUBJECTIF
Ambiance, climat
Mode de relations
Ractions affectives
Influence du contexte
Communication non verbale
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Exprience
et travaux
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quipe en dclenchant passivit ou rbellion. Nombre de comportements dopposition, dindividualisme ou de rtention nont
comme objectif que de compenser cette absence de lien dans
lentreprise.
Le management de leffet dynamique dveloppent la productivit et lefcacit de laction, parce quil sattache continuellement
ltat de la mobilisation des quipiers. Lanimation dune quipe
au travers du processus subjectif est, paradoxalement, un principe
de performance.
L'essentiel
A) Lquipe est une conguration spcique, distincte dans
ses objectifs et ses modes de fonctionnement dun service,
dun comit ou dune commission. Elle est utilise pour
des enjeux importants et conue pour ragir des alas.
A la fois unique et diversie dans sa constitution, elle
rpond des enjeux ambitieux. Efcace pour atteindre
un objectif, elle constitue galement un espace exceptionnel pour le dveloppement de la comptence personnelle
de ses membres.
B) Cest un systme dcideurs multiples, cest--dire un
ensemble compos dlments en interaction, de telle
faon que toute action de lun agit sur lensemble des
autres. Ses lments sont au nombre de quatre : le chef, le
groupe dquipiers, les pratiques communes et lobjectif.
C) Elle est caractrise par des ux qui interagissent entre
ses diffrents lments. Ce sont :
la cohsion humaine,
la cohsion technique,
les inuences de pouvoir et les comptences,
les informations.
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D) Elle rpond trois principes :
le principe dunicit : unit de projet, unit de pratiques, unit dappartenance,
le principe de diversit : constitue dlments diversis elle est organise pour rpondre des situations
diverses et alatoires,
le principe de nalit : elle vise toujours un objectif.
E) Leffet dynamique est le propre dune quipe. Il rsulte de
ce quelle est centre la fois sur la tche et sur le groupe
des quipiers. Cet effet dynamique provient de la conjonction de plusieurs facteurs qui renforcent rciproquement
leur action. Ils ressortent du processus subjectif (li au
climat) et du processus objectif (li aux aspects pratiques
et concrets).
F) Enn lquipe est par excellence le lieu de la coaction,
action plusieurs dnomme effet Chen, qui, dans certaines circonstances, dmultiplie lefcacit.
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Deuxime chapitre
Collaborateur ou quipier ?
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QUALITS DE L'QUIPIER
AUTONOMIE :
Tenir sa place
Garder le sens de la responsabilit individuelle
ACCEPTATION D'AUTRUI :
Dvelopper sa comptence sociale (responsabilit humaine
vis--vis d'autrui)
Rester tolrant face aux limites des autres
SENS DE LA COOPRATION :
Exercer la coresponsabilit
Oser une attitude gagnant-gagnant
RECONNAISSANCE DES AUTRES POUVOIRS :
Allgeance continue autrui (humilit)
Respect des rgles communes
SENS DE L'OBJECTIF :
Maintenir continuellement un comportement focalis sur l'objectif
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sont lexpression de ce quil ressent vis--vis des autres et de luimme. On distingue, de faon trs schmatique, deux catgories de
sentiments. Soit un individu est dans de bonnes dispositions et a une
bonne opinion de lui ; ou bien il est dans un tat desprit ngatif, se
dvalorise et se sent rserv, voire hostile. Dans le premier cas, il se
sentira bien intgr lquipe, aura de lestime pour ses coquipiers
et souhaitera coopration et partage ; dans le second cas il prouvera un sentiment dinfriorit et adoptera une attitude distante.
Le tableau suivant, lexemple des positions de vie en Analyse
Transactionnelle, illustre la faon dont les comportements et les
rles rsultent de la valeur destime attribue par lquipier luimme, son chef et aux autres.
Estime
de Soi
Estime
pour
lquipe
Estime
pour
le leader
Mobilisation et coopration
optimale.
Attitudes rsultantes
Fonctionnement individualiste.
Pas dintrt pour la cohsion.
Recherche de lexercice du
pouvoir sur lquipe.
Renforce la cohsion.
Position personnelle
dpressive. Besoin continuel
de stimulations.
Forte passivit, ou
comportements rebelles
dentrave.
+
-
+
+
-
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Zone socio-affective
positive
Zone socio-affective
ngative
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Ces rles sont classs en trois zones. Deux dentre elles sont de lordre des sentiments, positifs pour lune et ngatifs pour lautre. Une troisime zone dattitude
concerne la tche. Le tableau ci-dessus classe des catgories de rles et de comportements observables dans un groupe, avec comme objectif de faciliter lanimateur
leur identication. Sans ger des personnes dans des comportements habituels
(une mme personne peut passer de lun lautre), il sagit de saisir les grandes
tendances qui oprent dans une runion.
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Exprience
et travaux
Christophe Midler, dans son livre Lauto qui nexistait pas (1)
relate lexprience de lquipe qui, chez Renault, a dvelopp
la Twingo. Voici comment il parle des rles : Lune des difficults (...), cest de maintenir lquilibre entre le volontarisme
mobilisateur et le ralisme vigilant. Lors des runions de
suivi, il stait tabli entre nous assez naturellement une division des rles en fonction de nos aptitudes mutuelles les
tenir : je jouais le plus souvent le volontariste, et le chef de
projet tudes tait l pour sassurer que la prcision et le ralisme des dbats nen souffraient pas trop .
Les rles opratoires quil cite tablissent un quilibre de fonctionnement et confrent lquipe une sorte de personnalit . On
voit dans cet exemple comment stablit une complmentarit
entre des participants.
Chaque manager sait proter de telles complmentarits
lorsquelles oprent sous ses yeux. Mais comment les faire jouer
pour sassurer dune quipe quilibre et vivante ? Si on ne manque jamais dorganiser son quipe partir des rles fonctionnels,
en revanche on oublie souvent de la composer partir des exigences de la performance et des ncessits de la qualit de vie
dquipe. Il est dans certains cas plus important davoir un brain
trust qui soit un vritable support du directeur plutt quun
groupe de reprsentants de chaque fonction. Do lintrt de
dgager des modes opratoires qui concourent constituer et
faire vivre lquipe.
Un rle opratoire est une faon prfrentielle pour aborder la ralit. Face une situation, chacun a ses rexes habituels. Daucuns
penchent systmatiquement pour laspect humain, dautres envisagent plus volontiers laspect technique. Dautres prennent en considration la gestion, la conservation, dautres encore apprhenderont
lorganisation ou linnovation. Ces prfrences les conduisent des
rles opratoires dans lquipe permettant ainsi une complmentarit. Ces rles sont distinguer des styles personnels, comme actif,
introverti, cratif, analytique, etc., qui sont des caractristiques de la
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personne, des faons dont elle tient ses rles. Ces diffrents styles
peuvent sexercer sur diffrents rles opratoires. Par exemple un
rle opratoire de contrle peut tre tenu selon un style exible ou
rigide1.
Ces rles opratoires sont encore distincts des rles oprationnels
ou fonctionnels des membres, tels que le marketing, le commercial,
la qualit ou tout autre spcialisation lie aux mtiers. Les rles
opratoires sont nombreux. On peut citer la promotion, la relation,
la conservation, lorganisation, le contrle, le pragmatisme, lanalyse, linnovation, etc Une quipe doit tre construite la fois en
fonction de ces rles opratoires et des ncessits de lobjectif.
Pour sexercer, ces modes opratoires se fondent sur des qualits
individuelles de quelques quipiers ou sur des pratiques communes. Ainsi le mode opratoire Innovation peut tre dtenu par
une personne dont la qualit crative lui fait assumer ce rle dans
lquipe, ou bien il peut tre exerc par tous par le biais dune pratique de brainstorming.
1. C. Margerison et D. McCann, la suite des travaux de C. Jung et de ceux de
Myers-Briggs (2), ont tablit huit rles prfrentiels. Ils ont t dgags, la fois, de
quatre domaines principaux qui constituent la base des comportements professionnels (explorer, contrler, organiser, conseiller) et autour de quatre axes dattitudes
prfrentielles des individus (extraverti ou introverti, pratique ou cratif, analytique
ou intuitif, structur ou exible). Cela permet danalyser la capacit et lquilibre
dune quipe, non pas partir des personnes elles-mmes mais partir daptitudes
cls qui pourraient la composer : innovation, promotion, dveloppement, organisation, production, inspection, maintien, conseil, innovation et coordination.
1. lexplorateur-promoteur, qui excelle faire surgir les ides et dclencher
lenthousiasme de ses interlocuteurs ;
2. Lvaluateur-dveloppeur, qui se consacre la recherche des moyens qui permettront de mettre en pratique une ide ;
3. le propulseur-organisateur, qui assure la ralisation des choses ;
4. le nalisateur-producteur, qui met sa ert fournir un produit ou un service
conforme une norme ;
5. le contrleur-inspecteur, qui aime excuter des travaux dtaills et vrier
que les faits et les chiffres soient tous corrects ;
6. le supporter-mainteneur, qui apporte la stabilit et a des convictions trs fermes sur la faon dont les choses doivent tre faites ;
7. linformateur-conseiller, qui est habile gnrer linformation et la rassembler de telle sorte quelle soit comprhensible ;
8. le crateur-innovateur, qui regorge dides propres bouleverser et remettre
en cause les procdures existantes .
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PLACE DANS
L'QUIPE
RLES
FONCTIONNELS
RLE
OPRATOIRE
FONCTION
MISSION
STATUT
COMPORTEMENT
EXPERTISE
ATTITUDES
SENTIMENTS
OPINIONS
QUALITS
3. Lappartenance et la diffrenciation
3.1. Le dsir dappartenance
Lappartenance sociale est une aspiration essentielle de lhomme.
Elle lui procure un effet de reconnaissance et constitue un lment
de son identit : Je suis ingnieur de telle cole, membre de
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lquipe de direction de telle entreprise et prsident du club de tennis, jai deux enfants, etc. Lappartenance est le signe dun lien
humain et dune place parmi les autres. Lintgration dans une
quipe rpond ce dsir.
Plus lquipier se sent intgr, plus lquipe contribue son identit. De nombreux auteurs qui ont tudi les quipes dentreprise
soulignent la ncessit de constituer autour delles une forme
denveloppe qui matrialise leur existence et distingue le horsquipe et lintra-quipe , de faon oprer une diffrence
entre ceux qui en sont membres et ceux qui nen sont pas. Pour
quil y ait effet dquipe, il faut quil y ait une certitude dintgration lquipe. Lappartenance une mme quipe doit se manifester concrtement. Les quipes soudes dveloppent delles-mmes
des signes qui marquent leur communaut et leur unit : rites, ressemblance vestimentaire, code de langage, similitudes de comportements, etc.
Il faut lquipe un espace elle, une place qui la reprsente physiquement comme entit. Cela peut tre une salle ou un espace spcial, mme limit, lagencement des bureaux ou un panneau.
Dans certaines usines du groupe Philips, les quipes semi-autonomes de
production disposent chacune dun espace de runion en bout de ligne,
amnag par elles-mmes. Il symbolise lquipe et manifeste concrtement
la ncessit de se runir pour assurer la rflexion sur la qualit, la production et la coordination du travail. Lun de ces espaces tait particulirement
bien agenc par de grands dessins, expressifs et vivants, qui craient une
sorte de dcor. En interrogeant les quipiers sur la raison de tant de dcoration, on a dcouvert que lun des membres, un peu lcart parce que
sourd et muet, tait lauteur des dessins. Ceux-ci taient devenus pour le
groupe un lment de leur identit collective et pour lquipier sourd-muet le
signe incontestable de son appartenance !
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on
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Lorsque dans lquipe il ny a pas assez de feed-back ou de gratication, le besoin de reconnaissance, incontournable, emprunte des
voies dtournes pour obtenir satisfaction. Si le manager ne prsente pas cette qualit de prsence ses collaborateurs, les comportements de recherche dattention vont augmenter dans un premier
temps puis seront ensuite remplacs par des comportements compensatoires permettant lindividu de grer sa frustration en allant
sinvestir ailleurs ou en ne faisant que le minimum .
b) La lutte pour la prfrence
La lutte pour la prfrence est un mode spcique du prcdent phnomne. Elle consiste tenter dtre prfer du chef. Ce comportement se fait aux dpens des autres et ne manque pas dinduire une
forme de jalousie qui, pour tre discrte, nen est pas moins dvastatrice pour lesprit dquipe.
Cette lutte pour la prfrence peut aussi rsulter dune pratique
managriale lorsque le manager cherche asseoir son pouvoir sur
une division de lquipe, pensant provoquer une mulation. Il introduit en fait une comptition interne qui atteint la structure affective
de lquipe. Ainsi encourages, les concurrences individuelles empchent toute vritable cohsion.
c) Leffet primus inter pares (P.I.P.)
Leffet P.I.P. primus inter pares (le premier parmi les gaux), mis en
vidence par J.-P. Codol (5), est un moyen particulirement astucieux pour manifester sa diffrence en conciliant la conformit aux
normes de lquipe et la manifestation de son individualit. Il sagit
de se dmarquer par le haut en tant le plus conforme aux normes
de lquipe, en tant le meilleur. Lquipier P.I.P. obtient de
cette faon la reconnaissance par ses pairs et par son chef tout en
matrisant sa diffrenciation par occupation dune place unique et
en vue. Le conit qui rsulte du dsir de plaire et de la dtermination de protger sa singularit peut pousser lindividu vers la
recherche simultane du conformisme et de la diffrence. Il manifestera une conformit suprieure (...), qui consiste se valoriser
par rapport aux normes en vigueur dans un ensemble social, en
sattribuant les caractristiques valorises positivement et en se
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Il est courant de penser quune quipe dploie de fait plus dnergie quun groupe de travail runissant des personnes qui nont que
peu de lien entre elles.
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Exprience
et travaux
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Lorsquelles travaillent en groupe, le nombre dunits produites est de 46 56 selon les jours. Individuellement, elles produisent de 83 92 pices, soit
80 % de plus quen groupe ! Le rythme collectif et la
pression de conformit psent sur la cadence
individuelle !
Dautres chercheurs comme A. G. Ingham en 1974, en reprenant
lexprience de Ringelman, ont montr que cette dperdition
dnergie tait notamment due la motivation. Les groupes qui
servaient pour ces expriences ntaient en rien des quipes mobilises. On peut faire lhypothse quune partie de leffet Ringelman
provient du manque de cohsion du groupe et dune motivation
dcroissante au fur et mesure que la possibilit de diffrenciation
individuelle dcrot.
SATISFACTION
DES BESOINS
D'APPARTENANCE
ET DE RECONNAISSANCE
EFFET P.I.P.
NON-SATISFACTION
DU BESOINS DE
DIFFRENCIATION
ENGAGEMENT
PERSONNEL
RECHERCHE
D'ATTENTION
+
SATISFACTION
DU BESOIN DE
DIFFRENCIATION
EFFET RINGELMAN
COMPORTEMENTS
COMPENSATOIRES
LUTTE POUR
LA PRFRENCE
NON-SATISFACTION
DU BESOIN D'APPARTENANCE
OU MANQUE DE RECONNAISSANCE
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i
A ct
on
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Repre
La motivation rsulte de lanticipation dune satisfaction ; elle provient du sens que lon peut donner un acte, de lavantage que lon
imagine en retirer. Cest un moteur qui conduit la rsolution dun
besoin ou celle dun dsir. A limage de linspire et de lexpire, suivis chacun dun temps de suspension, le processus motivationnel
volue selon un cycle besoin-action-satisfaction-dtente.
Les travaux de Maslow, en 1954 (8), ont mis en vidence cinq
niveaux de motivation rpondant des besoins physiologiques, de
scurit, sociaux, de reconnaissance et de ralisation. Cette reprsentation de la motivation reposant sur la satisfaction des besoins
ne rend pas assez compte dautres phnomnes qui sont de puissants motivateurs, comme le dsir, le plaisir ou la sublimation1. Ce
concept ne fait pas une place sufsante la dynamique pulsion1. A. Maslow a labor une thorie de la motivation qui repose sur une pyramide de
besoins. Celle-ci stage en besoins physiologiques, besoins de scurit, besoins
sociaux, besoins de considration, de ralisation et enn besoins spirituels. Pour
Maslow, les besoins dun niveau doivent tre satisfaits pour que la personne accde
au niveau suprieur de motivation. Lavantage essentiel que lon peut retirer de cette
analyse est la ncessit de rpondre des besoins minimaux (salaires, conditions de
travail, scurit) pour pouvoir envisager une motivation de nature suprieure.
Les critiques habituellement faites ce concept ont trait sa prsentation
universaliste : comment croire que chacun structurerait sa motivation selon la
mme hirarchie de valeurs et de besoins ? La deuxime catgorie de critique vise
la difcult expliquer les phnomnes de dmotivation daprs cette reprsentation puisquil est peu imaginable que la dmotivation soit le rsultat dune disparition des besoins.
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1. V. Vroom en 1964 (12) sattache aux attentes qui sont celles de lindividu : il en
distingue trois sortes : lexpectation, qui dsigne ce que lon se pense capable de
raliser et les efforts que lon est prt faire pour cela ; linstrumentalit propre
ce quon pense recevoir comme rcompense de leffort ; enn la valence qui est la
valeur accorde aux avantages obtenus. Pour exister, la motivation signie donc
que lon se sente capable dagir (expectation), que lon en attende un retour (instrumentalit) et que celui-ci ait de la valeur nos yeux.
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Collaborateur ou quipier ?
1. Cette intuition de deux formes de pulsions nous est venue par la connaissance de
travaux de W. Reich, mdecin et psychanalyste amricain, qui est lorigine des
techniques bio-nergtiques dveloppes ensuite par deux autres mdecins, A.
Lowen et J. Pierrakos. Ces derniers, partir de lobservation du corps humain,
montrent que ses deux faces, ventrale et dorsale, sont dune part de nature et de
structure trs diffrente et dautre part lorigine de sentiments ou de comportements opposs. La face ventrale, lieu privilgi des sentiments tendres, est plus
fragile et comporte les organes dexpression, dintgration et de sensation. La face
dorsale, elle, plus dure, est comparable une carapace protectrice et lorigine
des mouvements plus agressifs dans leur nature et transmis par les membres (raidissements, coups de pieds, coup de reins, mouvements pour attrapper ou lancer)
(15).
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DSIRS
Recherche de plaisir
Recherche de satisfaction
BESOINS
lans pulsionnels
PULSIONS
DIAGRAMME DE LA MOTIVATION
Les deux types de pulsion (pulsion demprise et pulsion cratrice)
impulsent lnergie pour satisfaire des besoins, des dsirs
et des lans pulsionnels.
Mais la pulsion demprise ne rpond pas seulement au besoin alimentaire, elle est lie aussi dautres facteurs de la survie, tels que
le territoire et lautoconservation. Le territoire constitue une forme
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dextension de notre propre tre. Elment de scurit, son primtre dtermine la limite entre ce qui est sien, ce qui appartient, et ce
qui est extrieur, tranger et dangereux. Il est la fois appartenance et rejet lextrieur de ce qui nappartient pas. Cest le lieu
o sexercent les instincts de conservation et la prennit.
Moyen de salimenter, de se mettre en scurit ou de se procurer
lexcitation, la pulsion demprise protge aussi des autres : elle est
une rponse la peur du concurrent. Par lagressivit ncessaire
quelle dveloppe, elle tient lautre distance pour assurer la scurit du sujet et la conservation de lacquis.
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on
5. La mobilisation et lnergie
Il faut positionner la mobilisation en perspective de la motivation.
Lune et lautre se renforcent mais lune sans lautre ne mne nulle
part, et en tout cas pas la performance. Rien ne dit quun collaborateur motiv soit pour autant mobilis vers lobjectif. La mobilisation dun collaborateur est le rsultat de sa dcision individuelle
dinvestir une quantit dnergie donne dans son travail en fonction de lenjeu que lui propose lentreprise. On peut tre motiv
par son travail et assez peu mobilis pour lobjectif. Etre mobilis,
cest tre en mouvement. La mobilisation provient donc de linvestissement dnergie dans la motivation. Et la dcision dinvestir de
lnergie est fonction de diffrents enjeux, autrement dit de faits
gnrateurs internes ou externes lindividu. Les faits gnrateurs
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internes sont lis aux besoins et dsirs de lquipier. Les faits gnrateurs externes le sont lentreprise : prise de parts de march,
sortie dun nouveau produit, ncessit de rduire des cots, etc.
Dans certains cas, cest un vnement qui provoque la mobilisation ; dans dautres, cette mobilisation est dclenche par le
management autour dun enjeu ou dune volont.
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tes de ce qui lui tait demand, laissant une large fraction lnergie latente. Cest ce potentiel que le manager averti exploite en
sappuyant sur les talents de chaque collaborateur de manire
satisfaire la fois les exigences de la production et les dsirs de la
personne.
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NERGIE DE PRODUCTION
NERGIE D'ENTRETIEN
NERGIE UTILISE
NERGIE LATENTE
NERGIE DISPONIBLE
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on
Un management qui prend largement en charge lnergie dentretien des personnes et stimule lnergie latente,
exploite au mieux les ressources. Si le manager se
concentre bien sur les ux dnergie au sein de lquipe,
ceux-ci sont entirement disponibles pour lobjectif.
Ces propos peuvent sembler un peu thoriques ou nafs au manager qui se trouverait aux prises avec tel ou tel collaborateur et pour
lequel il a tout essay, en vain. Lensemble des concepts noncs
dans cet ouvrage sont peu applicables si on les prend isolment.
Cest le maillage des uns et des autres qui, produisant lesprit
dquipe, entrane chacun des quipiers dans le mouvement.
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5.3. La surmotivation
Les travaux dHerzberg, dj cits, ont mis en vidence des facteurs
dambiance sur le lieu de travail et de valorisation des personnes.
Lors denqutes ralises auprs de salaris sur leurs motifs de satisfaction ou dinsatisfaction dans le travail, il dcouvre que les conditions de variation de la motivation ne sont pas identiques : certaines
conditions gnrent de la satisfaction ou de linsatisfaction sans pouvoir susciter de motivation, telles les conditions de travail, tandis que
dautres, comme la reconnaissance des comptences, jouent dans les
deux sens daccroissement ou de dgradation de la motivation.
SURMOTIVATION
1- MOTIVATION
FACTEURS
INTRINSQUES
2- MOTIVATION
FACTEURS
EXTRINSQUES
Besoin de scurit
Besoin d'appartenance
Dsir de ralisation
Attractivit de l'quipe
Estime pour le chef
Supports externes
Identification l'entreprise
QUIPIER
3- RENFORCEMENTS
4- DYNAMIQUE D'QUIPE
Gratifications
Acclration finale
Spirale de russite
Focalisation
Moral d'quipe
Style managrial
Sentiment de puissance
collective
Effet Chen
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b) Le climat
Le climat de lquipe, fruit de la proximit interpersonnelle est
dterminant pour son moral. On ne peut obtenir de lquipier une
bonne concentration sur laction si de mauvaises relations avec les
autres lempchent de faire corps avec eux. Tous les auteurs qui se
sont penchs sur les caractristiques des quipes soulignent
limportance du climat. Selon R. Chapuis (15), cest bien la
richesse des liens affectifs qui constitue le fondement rel de lefcacit oprationnelle . Aim Jacquet1, dcrivant la prparation
long terme (un an avant la Coupe du monde), montre comment il
compose un effet de trame : Peu peu, nous tissons une toile
daraigne la fois professionnelle et amicale qui, le moment venu
enveloppera nos deux mois dexistence commune. Deux autres
citations du mme entraneur montrent encore le soin apport au
climat et la faon dont chaque acteur est protg de tout ce qui
pourrait dtourner son nergie. Parlant des prcautions prises
pour que lquipe ne soit pas tiraille par des inuences non
controles, il crit : Contre les agressions extrieures, dlibres
ou accidentelles, bienveillantes ou non, (...) nous commenons
dier ce qui sera notre bulle. Enn, pour montrer lattention
porte lencadrement de chacun par une quipe support de neuf
personnes : Chaque joueur sest senti encadr, jour aprs jour,
comme si son cas tait le plus important.
Cette attention mise au service du climat des quipes se retrouve
dans quelques entreprises. Cependant, il est rare que lon considre cet lment comme une cl de la russite, alors que, en plus de
la disponibilit mentale que cette attention leur procure, elle est
perue par les collaborateurs comme un signe de limportance de
leur mission.
1. Coach de lquipe de France de football lors de la Coupe du monde de 1998.
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c) Le moral
Le moral, la fois conance darriver et dtermination y parvenir, est une force tonique, un stade suprieur de la conance. Il
survient la conjonction de plusieurs facteurs : la cohsion dont il
nat, la conance dans laptitude de lquipe tout entire atteindre
le rsultat et les premiers rsultats. Certains explorateurs ou aventuriers ne doivent leur survie dans des conditions dsespres qu
la force de leur moral. Nous avons vu des quipes commerciales,
donnes dix contre un, remporter des contrats auxquels leurs
entreprises elles-mmes avaient renoncs. Face ladversit persistante, le moral se maintient malgr des russites partielles, des
progrs minimes, et parvient rsister au temps. Une fois install
dans la spirale de succs, il porte littralement lquipe.
Offrant un vrai sentiment de puissance collective, il donne lquipier le sentiment quil est lquipe ! Tout ce qui arrive lquipe lui
arrive lui. Toute action de lun ou de lautre des quipiers sajoute
la sienne et le rapproche du but. Il y a dans cette identication de
chacun lensemble de laction des autres, un effet de rsonance
qui provoque une raction en chane. Une bonne passe du ballon
pousse en faire une autre qui renforce le processus jusqu une
suivante qui conduit nalement marquer le point. Cette excitation conduit une acclration du rythme, au dveloppement de
solutions cratives et la rapidit denchanement des interactions.
La surmotivation est la consquence de la conjonction de tous les
facteurs motivationnels dans une quipe. A cette surmotivation
sajoute la mobilisation : tous les acteurs sont solidairement actifs.
Puis sajoute encore la focalisation vis--vis de lobjectif, qui rend
laction plus efcace. Au bout du compte, cela conduit une vritable polarisation : lquipe va plus loin que ce quaurait produit
laddition des individus. Cette polarisation constitue le summum
de ce quon peut attendre dun groupe de professionnels et laction
du manager consiste essentiellement alors contrler le maintien
de cet tat : le moral dquipe.
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Collaborateur ou quipier ?
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L'essentiel
A) La qualit dune quipe est fonction :
des attitudes profondes des quipiers (attrait pour
lquipe, estime pour le leader, acceptation de linterdpendance, intrt pour lobjectif, estime de soi),
de la rpartition des rles opratoires (laboration,
organisation, crativit, contrle, information, coordination, stimulation, pragmatisme, promotion),
de la rpartition des rles oprationnels (lis au
mtiers ou la mission).
B) Pour optimiser sa participation, lquipier doit dvelopper cinq qualits : le sens de lobjectif commun, lautonomie, la reconnaissance dautrui, le sens de la coopration,
lacceptation du pouvoir des autres.
C) Lengagement dun quipier est fonction des facteurs de
diffrenciation qui lui permettent dtre distingu au sein
du collectif.
Le besoin dappartenance et le besoin de diffrenciation
sont lorigine de phnomnes qui visent rpondre par
soi-mme ces besoins lorsquils ne sont pas satisfaits par
le management. Cette satisfaction de substitution est
obtenue aux dpens de la performance et conduit des
comportements compensatoires passifs ou rebelles
(recherche dattention, lutte pour la prfrence, effet
primus inter pares ).
D) Leffet Ringelman est le rsultat dune baisse de la contribution individuelle lie laugmentation du nombre de
membres dans un groupe non constitu en quipe ou
insufsamment manag.
E) La motivation rsulte de lanticipation de la satisfaction
dun besoin ou dun dsir. Elle peut aussi provenir dune
pulsion demprise (dsir de conqute) ou dune pulsion
de cration.
/
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F) Lquipe tire son efcacit de ce quelle favorise lexpression de lnergie de production par stimulation de lnergie latente, diminution des besoins dnergie dentretien
et limitation de lnergie disperse.
G) Lquipe performante provoque un tat de surmotivation qui provient de six renforcements :
la satisfaction des personnes-supports,
la spirale de russite,
le phnomne dacclration nale,
la pression collective interne lquipe,
le climat,
la polarisation (augmentation de la prise de risque).
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Troisime chapitre
La cohsion
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MORAL
PRATIQUES COHSIVES
LIEN
INTERPERSONNEL
COHSION D'QUIPE
La cohsion est importante pour comprendre la dynamique, car les rsultats de lquipe sont lis son degr
de cohsion. Plus il est grand plus lunit daction est
assure et plus le management dispose dun bon rapport effort-production : un minimum deffort
(consommation en nergie) correspond un maximum
de production.
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La cohsion
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on
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Nous verrons par la suite que, comme toujours dans les systmes,
ces diffrents dterminants interagissent entre eux et fonctionnent
de manire homostatique, lun pouvant compenser en partie
labsence relative de lautre.
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La cohsion
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ATTRACTION
Attractivit des quipiers
Qualits du chef
Identifications
Esprit d'quipe
Profits personnels attendus
RSEAUX
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Rseaux d'affinits
Rseaux de communication
LIEN GROUPAL
LMENTS
D'APPARTENANCE
COMMUNAUT
D'INTRTS
Normes communes
Signes d'appartenance
Expriences d'unit
Historique commun
Rle personnel distinct
Enjeux partags
Adversaire commun
Aspirations identiques
En revanche, celle qui a une bonne relation avec ses chefs se rlve
plus pre au combat et conserve un moral lev (5). Dans le premier cas, la cohsion sest dissoute, dans lautre, elle a jou son rle.
Notons que lattraction ne se limite pas laspect humain, dautres
attracteurs existent, tel que le challenge prsent par lobjectif. Au
total, tous les aspects qui constituent lquipe peuvent servir
dattracteurs : le chef, les membres, le niveau dexpertise, lobjectif
ou la qualit de lquipe.
2.1.2. Les rseaux daffinits et de communication
Le lien qui maintient les membres ensemble se concrtise partir de
deux types de rseaux internes : les rseaux dafnits et les
rseaux de communication. Les premiers stablissent partir des
relations affectives et les seconds se forment pour les ncessits
oprationnelles. Nous verrons quils interfrent fortement et que la
densit des premiers est un socle pour lefcacit des seconds. Plus
le nombre de ces relations est grand, plus le lien de lquipe est fort.
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La cohsion
On peut mesurer sa densit daprs le nombre de relations interpersonnelles que les quipiers entretiennent. Le schma ci-aprs prsente deux cas : lun peu dense et lautre, beaucoup plus serr, dans
lequel les interactions sont nombreuses et senchevtrent. Telles
quelles sont reprsentes sur ce schma, on peut dj conclure
une vraie diffrence dans la vitalit de chacune des deux quipes.
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U
F
Y
D
RSEAU DENSE
QUIPIER
RELATION INTERPERSONNELLE POSITIVE
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on
a) La centralit
Stayant sur les rseaux dafnits, les rseaux de communication
sont structurs par la tche et par lorganisation. A vise purement
oprationnelle, ils sont surdtermins par la richesse ou la pauvret des rseaux dafnits. En fait leurs proprits dpendent de
deux facteurs : la proximit et la structure de lquipe. Cette dernire, selon la forme quon lui donne, instaure des distances plus
ou moins grandes entre les quipiers, rendant le rseau de communication plus ou moins efcace.
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EN CHANE
STRUCTURE EN CHANE
Pour la chane ci-dessus, la distance de A lensemble des autres est de
10, alors que celle de C est de 6. Pour valuer cette distance, il faut additionner le nombre de maillons que A doit franchir pour communiquer : A-B =
1 maillon, A-C = 2 maillons, AD = 3, AE = 4. etc. Pour C, la somme de 6 est
le rsultat de C-B = 1, C-D = 1, C-A = 2, C-E = 2). La position de C est beaucoup plus centrale que celle de A et de E. Il dpense de ce fait moins
dnergie informer et sinformer. La totalit des distances entre des quipiers organiss en chane est ainsi de 40 (10 pour A, 10 pour E, 7 pour B et
D, 6 pour C).
Lorsquon calcule les distances parcourir dans dautres configurations
(chane, cercle, toile), on peut extrapoler un certain nombre de consquences. Par exemple, la distance totale du circuit dinformation varie de 40
maillons pour la chane 30 pour le cercle et 32 pour la configuration centralise. En revanche dans le rseau interactif la distance individuelle entre chacun des membres est de 4 maillons et la distance totale du rseau est de 20.
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C
B
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A
A
E
CENTRALIS
EN CERCLE
CENTRALIS
A 2 NIVEAUX
D
INTERACTIF
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Des disciples de K. Lewin ont dmontr que les styles de commandement prsentent des consquences
immdiates et durables sur lactivit et le climat dun
groupe. Bien que les expriences suivantes portent
sur des classes denfants, leurs rsultats sont tout
fait transposables pour des adultes et des managers,
si on en juge par des jeux dentreprise qui reprennent ces schmas.
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a) Le modle autoritaire
Dans le premier modle, celui du commandement autoritaire, le moniteur
dcide des activits et des tches sans rien expliquer ni justifier. Il ne participe pas aux activits elles-mmes mais fait des critiques personnelles
sans donner ses critres. Ce style se rvle performant en prsence directe
du moniteur mais, peu intresss par la tche, les enfants labandonnent
ds quil sen va. Par ailleurs il produit des rflexes qui vont de lapathie
lagressivit, provoque un tat de dpendance vis--vis du chef et dtourne
les enfants de relations directes entre eux. Il dveloppe de plus une forte
pression de conformit sur les individus.
b) Le modle dmocratique
Dans le style dmocratique, les dcisions sont prises la suite de discussions et les tapes de progression sont clairement formules. La division du
travail et la rpartition des sous-groupes sont laisses au libre choix des
enfants, mais avec laide de ladulte. Lvaluation est faite sur des critres
explicits et connus de tous. Dans ces groupes se dveloppent des rseaux
daffinits, une forme de solidarit et des ractions dinterdpendance entre
les membres. Les diffrences individuelles sy expriment et les participants
prennent des initiatives. La production, leve, reste stable en labsence du
moniteur, la cohsion et le climat socio-affectif y sont positifs. Les conflits et
tensions sexpriment librement et ne provoquent pas, en labsence du chef,
de dbordements comme dans la situation autoritaire.
c) Le modle laisser-faire
Un troisime modle est test : le laisser-faire. Le chef est en retrait, il
nintervient qu la demande, sans prendre dinitiatives et ne donne pas
davis. Evidemment il ne participe pas aux activits.
Dans les groupes denfants soumis des situations de laisser-faire, on
relve le plus fort taux dagressivit et la plus mauvaise performance, que
ce soit ou non en prsence du chef. Cependant lactivit y est grande mais
peu productive : cohsion, climat et niveau de satisfaction y sont tous trois
mauvais.
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Cependant, dautres expriences mettent en vidence que le leadership autoritaire prsente des avantages en situation de stress du
groupe : le rendement peut rellement slever avec ce mode managrial, condition quil ne sinstalle pas dans une dure excessive
lissue de laquelle on retrouve les inconvnients tels que la passivit ou lagressivit.
2.2.2. Les attitudes de compagnonnage
Des attitudes de compagnonnage, comme la coopration, la reconnaissance, la tolrance, la complicit, qui dpendent en partie des
quipiers, sont lorigine du climat de lquipe.
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valeurs lies la coopration. Sans ces conditions, les enjeux individuels dclenchent des comportements de concurrence interne
qui pnalisent lquipe. Collaborer la russite collective implique
que chaque quipier accepte de relguer au second plan toute tentation dun jeu par trop personnel et quil renonce aux satisfactions
qui y sont associes pour les changer contre les satisfactions du
jeu collectif. Un directeur gnral qui nous consultait sur le peu de
cohsion de son groupe de direction svertuait, pour stimuler ses
directeurs, leur faire entrevoir chacun en tte tte lventualit de leur promotion sa place de directeur gnral, sr dobtenir
ainsi de chacun un meilleur rsultat. En provoquant ces stimulations individuelles, il cassait toute chance de synergie au sein de
son quipe et les comportements de stratgie personnelle ne laissaient plus aucune place la constitution dun climat serein.
Les valeurs de conance, dacceptation dautrui, et les pratiques
lies laction concerte se regroupent dans le concept dinterdpendance, cest--dire la capacit accepter de dpendre partiellement dautrui. Linterdpendance est un espace o la
responsabilit sexerce plusieurs et o toute action de lun implique une inuence sur lautre, toute dcision de lun entrane des
consquences dans le domaine de lautre.
PERIMTRE DE
RESPONSABILIT
A
B
ZONES D'AUTONOMIE
C
ZONES PARTAGES (INTERDPENDANCE)
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2.3. La cohrence
La cohrence est avec le lien groupal et les pratiques cohsives le
troisime facteur de la cohsion. Par cohrence, nous entendons la
continuit qui peut tre tablie par lquipier entre son action et les
orientations de lentreprise. Elle permet chaque collaborateur de
sinscrire dans une suite logique entre la stratgie de lentreprise et
son propre travail. Donnant sens son action, elle suppose une mise
en relation continuelle de lengagement individuel avec les aspects
conomiques, sociaux, professionnels et industriels de lorganisation.
Elle prsente pour la personne un moyen dinsertion sociale : tre
membre dune quipe, exerant tel mtier dans telle entreprise la
pose socialement. Le travail est investi diffremment selon que lon
installe des cbles tlphoniques ou que lon relie des hommes
pour reprendre une formule de France Tlcom. Chacun doit pouvoir tablir un enchanement cohrent entre lui et le but poursuivi
par lentreprise. Le sens de laction, qui, dans de grandes units, se
perd du fait de la parcellisation du travail, doit tre rintroduit par le
management pour que sexerce le sentiment dutilit qui recoupe
celui dappartenance. Fdrer une entreprise, cest permettre que
stablisse continuellement ce lien entre laction individuelle et celles
des diffrents organes de lorganisation. Si la segmentation des
tches est trop forte ou linformation trop faible, le salari nest plus
en prise avec le sens de son activit. Lentreprise se prive alors dun
levier. Croyant y gagner en temps, elle y perd en rsultat.
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COHSION TECHNIQUE
FACTEURS LIS A
L'ATTRACTIVIT
Attractivit du leader
Attractivit des membres
Image de l'quipe
FACTEURS LIS
AU LIEN INTERNE
Rseaux d'affinits
Attitudes de compagnonnage
complicit et intelligence collective,
tolrance des avis diffrents,
convivialit et proximit,
Rseaux de communication
Sens de l'interdpendance
Reporting volontaire continu
Dfinition des rles spcifiques
valuation des procdures
Pratiques de prparation et
d'anticipation
Intentions tactiques
Scnarios de rponse
Style de commandement
modle autoritaire,
modle consensuel,
modle contractuel,
modle laisser-faire,
FACTEURS LIS
A LA COHRENCE
Dsir d'appartenance
Acceptation des orientations
stratgiques
RENFORCEMENTS
LIS AU MORAL
Succs
Faible turn-over
Gratifications rciproques
Clbrations
Comptition avec d'autres
Forte mobilisation
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Il ny a pas dquipe sans rgles communes. Ces bonnes pratiques sapparentent au circuit lectronique ou au systme
nerveux dans un ensemble intgr. Ce sont des moyens et des
repres pour conduire laction, prvoir les rsultats, assurer la abilit et la qualit. Elles concernent la totalit de la vie dquipe :
objectifs, ux de communication, runions, planication, matrise
des cots et dlais, ainsi que tout ce qui agit sur lefcacit collective. Sans ces pratiques communes, il peut y avoir une quipe motive mais non une quipe durablement efcace. Dans les sports
collectifs ces habitudes de jeu vitent le dsordre et la prcipitation
inutile. Elles permettent des dcisions rapides partir de scnarios
prtablis. La connaissance partage par tous des fonctions de
chacun et des diffrentes formes de rponses assure la pertinence
des ractions, surtout lors de circonstances alatoires. Comparables un code, les pratiques dquipe facilitent la comprhension,
la vitesse dexcution, lanticipation, en un mot lintelligence
collective.
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En fait, ces deux dmarches de prparation et danticipation favorisent la vitesse dxcution par un dplacement en amont de lnergie investie an de soulager la
phase de ralisation.
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3.2. La coresponsabilit
Un vritable fonctionnement dquipe tablit de faon collective un
partage de la responsabilit nale. Chacun portant dune faon le
tout de la responsabilit doit poser des actes qui, dans des groupes
classiques, ne sont que du ressort du responsable .
La coresponsabilit repose sur des pratiques comme les transmissions dinformations, le contrle rciproque, la supplance.
a) La responsabilit dans les changes dinformation dpend la
fois de ceux qui mettent et de ceux qui reoivent. Selon cette
conception, chacun est responsable non seulement de son
reporting auprs des autres mais aussi de la qute de linformation dont il a besoin. Il faut considrer linformation
comme un ux autour duquel tous se coordonnent et ragissent, ux qui doit tre pris en charge par les deux extrmits
la fois, de lmission et de la rception. Aller chercher linformation et la transmettre, conditions de la vitesse dexcution,
sont de la responsabilit de chacun dans les deux sens.
La responsabilit des membres en matire dinformation ne
sarrte pas au passage de relais. Les quipiers ont assurer
lintgration des informations et faire en sorte quelles
soient comprises. La visualisation (utilisation de schmas, de
tableaux), la rdaction des compte-rendus en deux vitesses
de lecture, permettant une apprciation rapide, le surlignage
lintention du destinataire, favorisent laccessibilit linformation et multiplient par deux la porte de la transmission.
Ces pratiques de traitement par lmetteur deviennent
dautant plus importantes que le courrier lectronique a tendance saturer les destinataires et que, si on veut les atteindre et tre entendus deux, il faut laborer de nouveaux
moyens.
b)Le contrle rciproque entre les quipiers est une deuxime
forme de lexercice de la coresponsabilit. Identi lobjectif
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3.3. Lvaluation
Troisime pratique de la cohrence technique, lvaluation permet
de comprendre ce qui a t fait, comment cela la t, et de mesurer
les rsultats obtenus par rapport ce qui avait t prvu. Cest
loccasion davoir une rexion sur la mthode utilise et les pratiques mises en place partir de critres dnis par lquipe ellemme. Des corrections sensuivent, soit sur lapplication des
rgles, soit sur leur modication.
Lvaluation est la base de toute progression de lquipe. Cest elle
qui favorise le passage de lquipe authentique vers lquipe performante. La nesse danalyse de ce qui a t ralis, entrane la
nesse de qualication des pratiques communes futures. Ce qui
favorise le niveau de performance ultrieur. Plus on atteint cette
subtilit, plus laction devient prcise et lquipe apte grer des
situations pointues. Dans les grandes quipes sportives, la projection du lm de laction passe permet de tirer des enseignements et
de procder une valuation constructive. Cette forme de concer-
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LLABORATION
Llaboration recouvre quatre pratiques : la prparation, lanticipation de
scnarios, la recherche dides et le dbat interne. Cest une pratique de
gestion de lnergie et de focalisation sur lobjectif. Elle favorise la vitesse
dxcution et la cohsion technique par la concertation pralable quelle
implique.
LA CORESPONSABILIT
La coresponsabilit sexerce au travers des informations et du contrle.
Ceci a trois consquences :
La transmission est la responsabilit conjointe de lmetteur et du destinataire.
Lmetteur doit faciliter lintgration par le destinataire.
Le contrle rciproque est une rgle de scurit vis--vis de lobjectif.
LVALUATION
Elle ncessite davoir pos des principes de fonctionnement et permet de
les afner chaque sance semestrielle dvaluation. Cest la nesse de
qualication des rgles qui tablit le niveau de performance.
A loccasion de ses sances dvaluation, lquipe labore pour le futur de
nouveaux scnarios de rponse tactique.
LE SENS DE LQUIPE
Le sens de lquipe se mesure trois comportements :
Prise dinitiative en respectant les rgles et les rles.
Confrontation rciproque, utilisable exclusivement dans des quipes
matures.
Exercice de sa responsabilit humaine vis--vis des autres.
LE RYTHME
Le rythme ressort de quatre facteurs :
Lacclration nale due lchance.
La rapidit des feed-back.
La mobilisation personnelle.
Le rythme moyen de lquipe.
LINTELLIGENCE COLLECTIVE
Forme de coordination en temps rel qui ncessite davoir lesprit continuellement les consquences prvisibles de ses actes pour les autres.
Cest aussi lacceptation de dlgation latrale, rsultat de la prise dinitiative et de la coresponsabilit.
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Repre
Comme tout groupe, les quipes sont le sige de phnomnes collectifs. Ceux que nous voquons l rsultent
de la cohsion et de lappartenance collective. Ils sont
le rsultat de dynamiques affectives. Le fait de vouloir
appartenir une quipe a plusieurs consquences,
comme de se conformer aux habitudes du groupe ou de
chercher se faire accepter. Ces comportements des
uns et des autres sajoutent et se superposent, formant
des phnomnes collectifs dont il est utile de connatre
les plus frquents. Il convient den reprer quatre
principaux :
la normativit,
la pression de conformit,
la polarisation,
lexprience dunit.
4.1. La normativit
La normativit est lensemble des normes dappartenance auxquelles adhrents les membres dun groupe et qui marque son unit.
Ces normes se manifestent par des ressemblances qui touchent
aussi bien les habitudes vestimentaires, que le langage ou certains
comportements. Dans telle entreprise, on shabille de faon dcontracte le vendredi, journe o il ny a pas de clients, dans telle
autre, le port de la cravate est incontournable. Dans lune, le langage est trs anglicis, dans lautre, il est empreint dune quantit
considrable de sigles professionnels. Un individu adopte ces normes de faon tre intgr et aussi parce que cette appartenance
correspond en gnral ses propres valeurs. Ces habitudes,
croyances et rituels constituent une manifestation de lentit collective. Elles ne sont pas que dordre comportemental mais touchent aussi au systme de valeur. Les membres dune patrouille de
police, par exemple, se doivent davoir intgr les ncessits du
maintien de lordre, lutilit de luniforme et le sens du service
public. Ladhsion cet ensemble de valeurs et de comportements
constitue la normativit. Naturelle et bien comprhensible, elle
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2 les personnes qui ont fait lexprience directement avec une ou deux autres donnent immdiatement des avis convergents ;
3 les binmes arrivent une convergence plus rapidement que les trinmes (trois sances contre
quatre).
S. E. Asch en 1952 (12) a conduit une srie dexpriences dans lesquelles il montre quun individu choisit souvent de rester conforme lavis gnral plutt
que de rompre la conformit. En 1965, Montmollin
dmontre partir dune loi des concessions
minimales que, dans les runions, les opinions ont
tendance se rapprocher de lopinion majoritaire. De
plus, il saperoit quau del dune certaine marge de
vraisemblance , les avis trop carts de la valeur
moyenne ne sont plus pris en compte par les participants.
Plusieurs explications justient la tendance la conformit. Dune
part, lavis de plusieurs peut prsenter lassurance dune plus
grande certitude, dautre part la crainte dtre rejet ou de devoir
sexposer peut pousser arrondir son opinion. Dautres paramtres alimentent la conformit : par exemple la situation peut
conduire une rserve prudente si le souci de privilgier les relations interpersonnelles pousse viter des prises de position qui
pourraient les remettre en question. Enn sopposer une norme
demande plus dnergie et de courage surtout si lenjeu semble de
faible importance.
La taille du groupe agit galement sur les comportements de
conformit. Celle-ci est forte dans un petit groupe, par crainte de
lclatement ou de la singularisation. Par contre la conformit
diminue lorsque le groupe est plus important car il offre une possibilit de division en sous-groupes. Elle augmente nouveau en
prsence dun grand nombre de personnes, o il y a risque que la
non conformit soit interprte comme une dviance.
Dautres chercheurs comme Deutsh et Grard, ont mis en
vidence en 1955 la faon dont les individus recherchent lavis de
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La cohsion
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Cet effet a t mis en vidence par un psycho-sociologue amricain, Stoner (15), sur la base dune exprience mene en 1961 qui consistait demander
des sujets de choisir des conseils donner une personne. Ces conseils prsentaient plus ou moins de
risques pour la personne conseille. Lorsquil mit les
gens en groupe pour en discuter et prendre une
dcision, Stoner sest aperu que les prconisations
collectives taient clairement plus risques que les
individuelles. Des expriences ultrieures et diffrentes, faites par dautres chercheurs, donnent les
mmes types de rsultats.
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La cohsion
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Exprience
et travaux
Ce dernier aspect est particulirement mis en vidence dans une exprience cite par W. Doise et S.
Moscovici (16) et que nous reproduisons ici : En
1974, Myers et Bach invitent des sujets imaginer
quils participent une runion dexperts qui doivent formuler un avis destin au prsident des tatsUnis. Cet avis concerne des dcisions en matire de
politique trangre. Il a notamment trait dventuelles interventions de larme amricaine dans des
pays tiers. Mais, avant de participer ces runions,
les sujets expriment leurs opinions personnelles.
Cela fait, on les spare en deux catgories : les pacistes (les colombes) et les plus belliqueux (les faucons). Puis on les remet en groupes homognes de
colombes et de faucons. La discussion se droule
alors entre groupes de quatre ou cinq personnes qui
se mettent daccord sur lavis donner au prsident
des tats-Unis. Leur tche accomplie, les groupes
sont dissous et recomposs en associant, dans de
nouveaux groupes de colombes et de faucons respectivement, des personnes qui nont pas encore
pris de dcision ensemble. Ces groupes recomposs
formulent une seconde fois leur avis. Enn, chacun
est invit formuler individuellement son avis. Les
rsultats montrent que les colombes se sont renforces dans leur avis mais que les faucons formulent
des avis plus pacistes, aprs avoir discut deux
reprises entre faucons. Quest-ce que cela veut
dire ? Simplement que les normes et les valeurs de la
socit prennent plus de poids au cours de la discussion et de la dcision collectives. Comme lopinion,
aux tats-Unis est plutt paciste, les faucons euxmmes sont amens ladopter.
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ATTRACTIVIT DE L'QUIPE
DSIR D'APPARTENANCE
DE L'INDIVIDU
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ACCEPTATION DE LA NORMATIVIT
AVIS DIFFRENT
REJET
CONFORMISME/OBISSANCE
SOUTIEN
PENSE DE GROUPE
DBAT
POLARISATION
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La cohsion
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Exprience
et travaux
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Exprience
et travaux
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Ces travaux sont diants pour le management, tout particulirement pour les quipes de direction amenes prendre des dcisions qui engagent toute lentreprise. Ils montrent comment
certaines formes managriales autoritaires ou charismatiques peuvent induire de mauvaises dcisions si le groupe se soumet la
pression de conformit. Il ne faut pas en dduire que le charisme
serait mauvais pour les dcisions mais quil faut se mer des
phnomnes quil peut enclencher.
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culirement soudes autour dun chef trs inuant, sres dellesmmes et tenant distance, voire avec un certain mpris, tous ceux
qui ny appartiennent pas.
Une courte priode fusionnelle apparat au dbut de la vie dune
quipe ; elle est temporairement utile pour sa constitution et peut se
rvler plaisante. Cest un tat provisoire de fusion, de premire
exprience dunit, dans lequel le groupe se fonde. Si cet tat persiste
parce quil est entretenu par le leader, il dveloppe de faon caricaturale des aspects ngatifs rencontrs prcdemment, tels que la
pense de groupe , le conformisme et le rejet de toute diffrence.
Assur de dtenir la vrit, le groupe devient alors trs fusionnel,
monopolaire, intolrant lgard de ce qui lui est tranger ou extrieur. Cest une quipe dans laquelle le nous dissout le je o les
individus donnent limpression dtre infods lquipe au point
quon se demande ce quil leur reste titre individuel. Cet tat illusoire a t dcrit par D. Anzieu (20) sous le nom dillusion
fusionnelle : le groupe plong dans cette situation semble avoir
perdu le contact avec la ralit. N dune cohsion motive forte, cet
tat est entretenu par un leader affectif qui manage son quipe
comme un clan. La proximit y est troite et un clivage affectif
accompagn dun sentiment de supriorit se met en place. Il spare
ceux qui appartiennent au groupe (les bons) et ceux de lextrieur
qui ne lui appartiennent pas (les mauvais).
Chez lun de nos clients, une quipe marketing avait la rputation
dtre trs soude, un peu casse-cou mais efcace. Elle cultivait
son image collective et, de lextrieur, ladmiration voue au manager semblait quilibre et attrayante. Dirige par une femme
adepte de sports extrmes, elle tait compose pour moiti dhommes et de femmes. Trs fusionnelle, exclusive vis--vis de lextrieur (on est les meilleurs, on est les plus cratifs), elle tait ravage
en interne par des jalousies interpersonnelles considrables et non
exprimes. Celles-ci taient avives par le manager, qui entrait
dans un jeu dattirance-sduction envers les uns puis envers les
autres. Il ny avait videmment de place pour aucune critique
interne du systme, critique qui aurait tout fait exploser ou aurait
contribu jecter svrement lopposant. Le sminaire, difcile,
fut loccasion danalyser tout cela et de sortir de cette illusion.
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La cohsion
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on
L'essentiel
On distingue deux versants de la cohsion : la cohsion
humaine et la cohsion technique. La premire constitue le
socle de la seconde.
Il y a trois degrs de cohsion :
la cohsion fonctionnelle, naturelle toute collectivit
organise,
la cohsion explicite qui est recherche par le manager
et lquipe,
la cohsion dynamique qui est utilise comme moyen
dune amlioration de la performance.
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Quatrime chapitre
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on
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relations de systme systme, opinions, dynamique sociale, conomie) et rechercher latteinte des objectifs de lentreprise partir de ces ux qui se mlent et interagissent pour constituer ou non
une efcacit collective.
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Repre
Prsident, directeur, animateur, leader, capitaine, maire, commandant ou guide : toute situation qui demande tre conduite
requiert un chef et ce par intrt plus pratique que hirarchique.
Cela tient la ncessit davoir une unit de dcision, de proter de
lexprience et dassurer la ractivit requise, en particulier dans
des situations dlicates.
On trouve donc autant de catgories de chef quil y a de situations
sociales ; cela va du chef de gouvernement ou dentreprise au chef
de famille, en passant par les chefs de service, de gare ou dorchestre. Pour lquipe, on utilise tantt le terme de chef, tantt celui de
leader ou de pilote, selon la nature de lquipe ou le mode de management utilis. Le terme de chef dquipe renvoie gnralement
une conduite dautorit trs centre sur la tche. En revanche on
utilise dautres dnominations telles que animateur, leader, responsable ou coordinateur pour des quipes dont le management doit
tre plus souple. Si nous utilisons ici volontiers le terme de chef, ce
nest videmment pas par volont de renvoyer un mode de commandement autoritaire mais pour son sens gnrique et sa signication tymologique de tte . Dbarrass de sa connotation
parfois pjorative, ce terme sapplique tout fait celui qui doit
piloter des ux dynamiques.
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tion ou dans un service fonctionnel, cest lobjectif de progrs, distinct de lobjectif oprationnel, qui stimule lactivit elle-mme.
Cest dans ce cas lobjectif marginal qui favorise la dynamique de
lquipe et latteinte de lobjectif principal.
Cette vidence nous est apparue lissue dune intervention sur des quipes de commerciaux et sest maintes fois confirme par la suite. Dans une
grande entreprise commerciale de matriel bureautique, les vendeurs,
regroups par secteurs et rgions, taient chacun face leur objectif individuel. Lobjectif global constituait lobjectif du chef de vente, mais sans
aucune synergie dquipe en esprer, et il ntait pas possible pour des
raisons de politique dentreprise denvisager une rnumration partage,
les meilleurs vendeurs ne souhaitant pas voir leur potentiel de gain rparti
entre tous. Dans ces conditions, toute tentative dquipe pouvait sembler
voue lchec. La seule faon dy parvenir tait de trouver un objectif commun ou un projet partag. Ce qui fut recherch partir de sminaires
dquipes. Les projets choisis, des plus varis, ne prsentaient pas toujours
un lien immdiat avec le chiffre daffaire raliser. Un des plus surprenants
fut celui dune quipe de Grenoble qui dcida de mettre une partie de ses
primes commerciales de ct afin doffrir un puits un village africain ! Inutile de dire quils russirent et que ce projet les a considrablement stimuls.
Dautres avaient choisi des projets plus axs sur leur vie dquipe ou leur
dveloppement professionnel. Au total, ces quipes rgionales de vente
avaient tir profit de la mobilisation dclenche par une dynamique denjeu
commun, bien que les collaborateurs commerciaux fussent par dfinition
plus ports un fonctionnement individuel.
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analystes transactionnels posent lquation : Permission + Protection = Puissance. Il faut insister l dessus en rappelant que ce que
nous appelons besoin dun chef rsulte dabord du dsir de
dvelopper sa puissance personnelle.
2.2.1. Maintenir la srnit
Nentend-on pas souvent : Quen pense le patron ? , Comment
est-il ce matin ? , Est-il content ? Ces questions, les regards
scrutateurs ports sur sa personne, ou linterprtation de ses faits et
gestes marquent limportance que spontanment on lui accorde.
Cest le signe dune fonction dalerte quon lui prte. Quand on
observe le monde animal, on trouve aussi cette fonction de renseignement que joue le mle expriment. A la moindre alerte, les jeunes lions, par exemple, regardent la raction du vieux lion pour
mesurer lintensit du danger. Calquer leur comportement sur le
sien est pour eux conomique. Sa tranquillit ou au contraire son
inquitude leur servent de repre. Il en est de mme pour de
nombreuses espces et les humains ny chappent pas. Lany
Hirschhorn, psychologue au Centre de recherche applique de
Wharton aux USA, aborde aussi ce besoin sous un tout autre plan.
Elle a montr comment la rduction de la hirarchie et la suppression dun certain nombre de chefs entranent une augmentation du
stress chez les collaborateurs.
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Cette fonction de centre dattention comporte des rles subliminaux : dtenteur exemplaire de la responsabilit et reprsentant au quotidien de lentreprise, son comportement rvle la
conance, linquitude ou la dtermination. Hirarque, il a le pouvoir de scuriser ou dinscuriser. Responsable au nal, son avis
est de ce fait le plus autoris et lon cherche le connatre pour en
tenir compte et se positionner : le chef a dit...
2.2.2. Recevoir du feed-back
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dcales puis oublies, tout sest alors croul. Le noyau avait certes la volont politique mais le chef avait seul la lgitimit hirarchique permettant de convoquer les runions. Pour que perdure le
progrs momentanment obtenu, il aurait fallu que chaque membre ait la lgitimit de convoquer seul les deux autres ou bien que
le chef dlgue la volont politique ses deux collaborateurs, ce
qui est impossible : on ne dlgue que ce que lon a. Pour ne pas se
retrouver en difcult personnelle, il a pris le parti de laisser
aller .
io
A ct
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Celui qui conduit son quipe en sappuyant sur ses qualits personnelles le fait partir de son expertise, de son exprience ou de
son charisme. Dans ce cas, la mobilisation des collaborateurs se
fait autour de la comptence quil met en avant : pragmatisme,
innovation, qualit de relation, etc.
La mise sous pression est dun recours frquent. La direction par
objectif, lutilisation du stress, le suivi rapproch en sont des
moyens les plus couramment utiliss. En dehors de la pression,
lautre faon, qui permet de mobiliser consiste agir sur les ux qui
traversent lquipe : motivation, nergie, complicit, attractivit du
mtier, informations, pouvoirs, etc. Pour cela le pilote dispose de
toute une panoplie quil met en uvre par son management :
enjeu collectif,
enjeux personnels,
organisation et mode de fonctionnement de lquipe,
dsir dappartenance,
climat,
pouvoirs internes lquipe.
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D. Anzieu et J.-Y. Martin citent (6) un modle thorique de Norman Maier selon lequel tout acte de
management se situerait lintrieur dun triangle
quilatral dont chaque angle reprsente un type de
pouvoir : le pouvoir hirarchique du chef, le pouvoir
dmocratique du groupe et le pouvoir individuel de
chacun des membres.
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POUVOIR HIRARCHIQUE
A
D
G
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B
POUVOIRS INDIVIDUELS
H
F
C
POUVOIR COLLECTIF
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dexpert, ventuellement celui de leader, et peut agir sur trois sources. Cependant cela a un cot, rarement valu : celui du dcit
entran par une mobilisation tout fait relative des salaris. Ecrasant pour les autres, le modle uniquement hirarchique limite
lexpression du potentiel des collaborateurs, lnergie investie par
eux et leur dveloppement.
Il ne sagit pas de faire un rquisitoire contre le pouvoir institutionnel, qui conserve toute son utilit, mais contre la faon dont il est
exerc selon la seule source hirarchique. Il peut ltre tout aussi
bien sinon mieux partir dune conception dynamique du management qui conoit le chef comme lment de maillage de lentreprise, support dacteurs responsables, systme nerveux de
lquipe, dispensateur de la vision et dynamicien des ux.
4.1.2 Le pouvoir personnel
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POUVOIR INSTITUTIONNEL
HIRARQUE
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SOURCES
Rglement
Sanctions
Exprience
SOURCES
Cohsion
Culture commune
Inertie
SOURCES
Expertise
Bonne volont
Interdpendance
INDIVIDU
GROUPE
POUVOIR
PERSONNEL
POUVOIR
COLLECTIF
SOURCES
Direction gnrale
March
Autres quipes
Lois
FACTEURS
EXTERNES
POUVOIR CONTEXTUEL
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Citons enn un autre auteur, L. Maillet, dans Psychologie et Organisations (11) : La plupart des travailleurs croient que le pouvoir est
aux mains de la haute direction et quil se situe dans le bureau du
PDG de la compagnie, du recteur de luniversit ou du Premier
ministre. (...) Or, limpression des personnes qui sont censes dtenir le pouvoir rvle un tout autre son de cloche. Bien souvent,
celles-ci afrment navoir que peu dinuence et attribuent
dautres ce pouvoir quon dit leur. La direction lattribue au syndicat. Les syndiqus au gouvernement. Le gouvernement aux
bureaucrates et aux technocrates...
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De nombreux dirigeants, sans rien abdiquer de leur pouvoir hirarchique, prtent une grande attention lavis labor collectivement par le groupe quils dirigent. De mme, des groupes sociaux
trs souds (comme les organisations professionnelles) fonctionnent partir de ce consensus qui constitue laspect pratique du
pouvoir collectif. Ces exemples mettent en exergue le pouvoir dun
groupe ou celui du contexte.
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quils ne sexercent pas dans le sens souhait. La faible mobilisation qui en rsulte a comme consquence de laisser en friche un
important potentiel. Une bonne dose de conance en soi, allie la
comprhension des effets positifs des pouvoirs internes lquipe,
suft pourtant laisser se dvelopper cette force pour en tirer
prot.
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CONTEXTE
PILOTE
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ORGANISATION
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GROUPE DES
QUIPIERS
OBJECTIF
3
LATTITUDE MTA
Le positionnement du chef (5) dans une attitude qui lui permet de contrler
les diffrents composants de lquipe et doptimiser les ressources
et les synergies internes.
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L'essentiel
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E) Les quipes sont le sige de quatre ux de pouvoir. Soit
ceux-ci ont la possibilit de sexprimer positivement dans
le sens de lentreprise et de lquipe, soit ils se retournent
en contre-pouvoir et gnre de lentrave, de la rtention,
de la passivit ou de la rbellion. Les quatre grandes catgories de pouvoir qui sarticulent pour crer la dynamique dquipe sont :
le pouvoir hirarchique (pouvoir institutionnel),
le pouvoir individuel (inuence, expertise, autorit
personnelle),
le pouvoir collectif du groupe des quipiers,
le pouvoir du contexte (entreprises, syndicats, march).
F) En terme de management coexistent six attitudes possibles qui sont dtermines par le centre de gravit de
lattention managriale. Lattitude Mta est la seule
qui permette le dveloppement dune dynamique interne
lquipe. Elle consiste se positionner de faon contrler lensemble des lments qui constituent lquipe,
favoriser lessor des ressources et stimuler des synergies
internes.
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Cinquime chapitre
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tes tailles de groupe, il nen est pas de mme pour le besoin de diffrenciation individuelle, qui volue inversement la quantit de
personnes. Il a donc peu de chances dtre satisfait dans un
groupe trop large.
Faire quipe commence en fait deux. A deux, le climat est trs
relationnel mais lexpression de dsaccords est plus difcile du fait
de limportance que prend laspect relationnel. A trois, tout en conservant la proximit relationnelle, lquipe sort de la dynamique de
couple. A quatre, un dbut dorganisation volontaire des tches
devient utile pour utiliser la totalit du potentiel de production de
chacun et viter un retrait relatif de lun ou de lautre. Les quipes
de cinq huit membres conservent ces qualits de petit groupe
tout en y ajoutant une richesse par le jeu des complmentarits,
mais elles requirent la prsence dun leader ou tout au moins dun
coordinateur. Dexprience, la taille optimale pour une bonne
quipe se situe entre six et neuf personnes. Dans ce cas, le groupe
comporte un nombre dinteractions qui demeure grable, sans
requrir des talents danimateur. Une quipe trop nombreuse se
heurte des difcults de communication qui risquent de prendre
le pas sur lunit daction. Lorsquun manager se trouve dans
lobligation de conduire une grande quipe de dix personnes
plusieurs dizaines il doit trouver le moyen de la fragmenter et de
sappuyer sur un noyau intermdiaire pour rester dans les normes
dune dynamique facile encadrer.
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borateurs, et une quipe largie qui comprend les diffrentes fonctions et le reste des membres. Ce noyau, ou quipe rapproche,
doit tre construit selon les synergies et les aptitudes fonctionner
ensemble, mme si cest aux dpens de certaines fonctionnalits
importantes. Il est plus important quil soit facilement manuvrant et ractif car cest sur lui que repose laspect dynamique et
cest lui que revient linnervation de lquipe. Pour composer le
noyau, il faut considrer des aspects de synergie interne en mme
temps que ceux lis lexpertise.
MANAGER
NOYAU
DYNAMIQUE
QUIPE LARGE
En fait une quipe peut avoir plusieurs strates rpondant ses diffrents niveaux de besoin et de contrainte. Par exemple, dans le cas
des quipes pluridisciplinaires, il faut rsoudre trois contraintes :
ncessit davoir une bonne reprsentation oprationnelle
(niveau du processus objectif),
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2. Rites et rituels
Les quipes ont des rites qui leur servent de points de repre. Chaque entreprise a des pratiques et un code qui marquent lidentit
commune comme les messes ou, certaines habitudes spciques.
Des quipes, dans le sport ou dans lentreprise, utilisent volontairement ces aspects rituels comme moyens de mobilisation et de
concentration.
La clbre quipe de rugby des All Blacks en fournit un bon exemple avec
son chant rituel au dbut des matches quelle dispute. A la fois chant et
danse, il donne le sentiment de leur unit, de leur volont de vaincre, et
impressionne ladversaire. J. Katzenbach (1) cite plusieurs quipes qui
avaient dvelopp des signes dappartenance ou des objets ftiches. Chez
Kodak, lquipe Zebra Team stait donn comme objectif de remettre les
photos en noir et blanc au got du jour et avait toute une panoplie dobjets,
de logos et de vtements en noir et blanc, y compris leur nom. Nous avons
rencontr une quipe commerciale possdant un baby-foot au milieu de son
bureau, et une quipe de direction qui tenait des runions impromptues
autour dune cible de flchettes (la cible tait dcore du logo et du sigle du
concurrent principal !). Dautres quipes ont des pratiques rituelles moins
spectaculaires mais galement efficace, autour de repas, de collations ou
sminaires communs.
Dans les quipes dentreprise, nous observons des rituels conviviaux ou des sujets de conversation habituels (sports, voitures,
cinma, business) qui sont en fait bien souvent des moyens de
mdiation de la relation interpersonnelle. De faon spontane, les
grandes quipes se donnent un signe de ralliement. Cela peut tre
un chant comme dcrit prcdemment, un objet ftiche, une prati-
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RELATION EA
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EGO
ALTER
RELATION AE
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Il y a plusieurs faons de fonctionner deux. Vivre en bonne intelligence cte cte ne signie pas ipso facto un fonctionnement duel.
La relation deux requiert de supporter une certaine proximit, de
trouver la distance juste laquelle se tenir, distance qui varie en
fonction de la relation. On peut ressentir lautre proche ou trop
proche, voire intrusif. On peut aussi le sentir distant, secret, hautain, etc. Cette distance entre les personnes agit directement sur la
cohsion, dont lun des objectifs est justement que les quipiers
soient une bonne distance les uns par rapport aux autres.
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Certains quipiers supportent difcilement des distances, trop proches, qui leur paraissent relever de lintrusion dans leur vie ou dans
leur espace de travail. Ils ont pour cela des raisons qui peuvent aller
de la difcult de relation en gnral la crainte du regard de lautre
sur soi-mme, en passant par une prservation jalouse de son territoire. Ils y ragissent en sisolant physiquement, en multipliant leurs
lieux dappartenance lextrieur ou en cherchant des modalits dun
fonctionnement deux qui prservent leur totale indpendance,
comme par exemple une spcication pointilleuse des rles et des
interfaces entre eux et autrui : Ceci est de ma responsabilit exclusive et a cest la tienne, je ne men occupe pas. Avec habilet, le
manager doit alors trouver les moyens qui satisferont la fois les exigences de la cohsion et les besoins des collaborateurs.
3.1.3. La rciprocit
Fonctionner deux, cest accder un change dans lequel qualits, limites et spcicits de chacun sont connues et acceptes
comme telles, au prix parfois de... quelques agacements ! Dans
cette complmentarit, les partenaires se stimulent, se soutiennent,
crent ensemble et rebondissent partir des apports de lun et de
lautre. Cest la dynamique de rciprocit, laquelle nexiste pas toujours. Dans une partie de tennis en double, on peut avoir deux
attitudes : lune, cte cte, selon laquelle chacun joue partir de
son primtre de terrain. Lautre faon de jouer, vritablement
deux, consiste rechercher des opportunits partir des capacits
spciques de chacun. Dans ce cas les joueurs ne se contentent pas
de couvrir leur part de terrain mais intgrent le savoir-faire du partenaire, les spcicits de son talent, et cherchent une tactique de
construction du point en sappuyant sur lexcellence de chacun. De
mme, une quipe peut fonctionner de faon dmultiplicatrice ou
selon la logique de cte cte .
Cette rciprocit est le grand apport du fonctionnement en quipe.
Cest l que tout se joue ou se djoue. Soit lquipier est dans cette
recherche o chacun sert de support lautre et lui permet daller
plus loin, soit il est dans une logique individuelle qui, ne laissant de
place qu lun ou qu lautre, conduit linhibition ou la neutralisation.
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grandit. La croissance de ses canaux de communication est beaucoup plus rapide que celle de ses lments polaires : un groupe de
quatre personnes dispose de douze canaux de communication, un
groupe de cinq en a vingt, un groupe de six en a trente, etc.
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RELATION EA
EGO
ALTER
AE
RELATION TE
RELATION ET
RELATION TA
TIERS
RELATION AT
A partir dun exemple, on peut saisir les transformations que subissent les interactions selon que lon passe dun systme un autre ;
de mme il est possible de comprendre les qualits quil est ncessaire davoir pour bien exister dans lun ou dans lautre. Si, dans un
bureau o travaille une seule personne, lentreprise en installe une
seconde, tout le mode dorganisation est remis en question, sans
compter la ncessit nouvelle de devoir vivre en relation . Si
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EA
EGO
ALTER
AE
TIERS
Dans une quipe de trois, le troisime est exclu de la relation des deux autres.
En revanche, il en est le tmoin.
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3.2.2. Lextriorit
Dans le mode unipolaire, lindividu est le centre de tout. Il est
mme le tout. Dans un binme en revanche il y a deux centres,
deux rythmes, deux dsirs, mais la relation, elle, est exclusive.
Cette exclusivit nexiste plus dans une quipe de trois puisquil y
a dsormais trois sous-ensembles bipolaires de relations : deux
dont chacun est membre et un troisime vis--vis duquel il est
externe. Cette conguration induit donc une dimension dextriorit qui est nouvelle puisquon ne la rencontre ni seul ni deux.
Dans la mesure o cette extriorit renvoie la solitude, il est
ncessaire dans cette conguration que les membres sachent fonctionner selon trois modes :
monopolaire : position dautonomie,
bipolaire : position relationnelle,
tripolaire : position diffrencie et capacit dextriorit.
Cette capacit nest pas toujours vidente car nous verrons que
certains individus supportent mal dtre seul ou dautres deux.
Dans cette situation triangulaire, lextriorit est partout : celle de
Ego vis--vis du sous-systme Alter-Tiers, celle de Tiers par rapport au sous-systme Ego-Alter ou de Alter face Ego-Tiers.
Lquipier se trouve tre pour une part tranger lintrieur de son
propre groupe dappartenance ! Cette position de tiers est un phnomne courant dans la vie : un ami vient dner dans la famille, un
nouveau collaborateur sajoute un binme existant, deux personnes discutent dans un couloir et arrive une troisime, etc. Bien que
quotidienne, elle nen est pas plus aise et doit tre ngocie tant
par le nouvel arrivant que par le binme, qui doit alors accepter
dvoluer en forme de trinme.
De mme la conance propre la situation bipolaire prend une
dimension toute autre encore. Quand on est seul, il ne saurait tre
question de conance. A deux, lexclusivit de la relation minore la
porte de cette question. En revanche, partir de trois ples, l o
existe une zone relle dextriorit, la conance en autrui prend
tout son sens dans la mesure o il faut accepter que le rapport
quentretiennent les deux autres ninvalide en rien la relation que
lon a avec chacun deux. Dans des phnomnes dquipe tel que la
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lutte pour la prfrence ou dans leffet primus inter pares, cest justement cette acceptation de ne pas tre le seul qui fait dfaut.
Accepter de ntre pas partout sans pour autant se sentir exclu est
une qualit de lquipier mature. Nous allons voir que, dans le systme tripolaire, le risque dtre exclu existe vraiment par suite
dune forme dalliance des deux autres.
3.2.3. Alliance et exclusion
Dans une quipe trois, chacun passe par divers positionnements : gal parmi trois, extrieur, pivot de la relation des deux
autres, ou encore lalli de lun face lautre. La possibilit
dalliance, avec comme consquence lexclusion de quelquun,
nexiste pas dans les situations deux. Cest un processus qui
nmerge que dans une quipe trois ou plus. Dans le systme
duel, il existe un choix binaire dont chacun est en partie matre :
tre en relation avec lautre ou non. En cas de non-communication,
les deux partenaires sont dans une situation similaire. Si lun se
retire, il se retrouve isol mais lautre aussi. Dans un systme ternaire en revanche, le retrait de lun hors du fonctionnement relationnel, na pas la mme consquence disolement pour le second,
qui reste en relation avec le troisime. En conguration bipolaire,
on parlerait de sparation puisque les deux protagonistes se
retrouvent seuls. Dans la situation tripolaire, leffet dexclusion
provient de ce que les deux autres restent ensemble. Cette situation triangulaire fait merger le rapport de force deux contre
un . La tentation de faire alliance et le risque dtre rejet sont
continuellement prsents. Pour viter cela, il faut agir tout
moment sur ce rapport des forces pour quil ne se dsquilibre pas.
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ques, historiques, conomiques, etc. Sans cder un dsir de simplication, bien comprhensible face cette complexit, on peut
dire que les congurations ples multiples fonctionnent sur les
modles analyss prcdemment : unipolaire, bipolaire ou tripolaire. En fait, la logique de base repose toujours sur une dynamique
de un, de deux ou de trois, car le jeu des alliances et des rejets
ramne toujours un systme complexe dans une de ces trois catgories. Les changes qui sy produisent sont rgis par lun de ces trois
types de base : la majorit et lopposition en politique sont un exemple de regroupement de partis diffrents en une logique bipolaire,
qui seule permet le face--face. Lorsquune troisime tendance
apparat et reste autonome par rapport au deux autres, cest elle qui
fait les arbitrages ou incite aux dbats quelle choisit. Ce pouvoir de
la minorit nest parfois pas pour rien dans la tendance se retrouver sur des approches bipolaires, en apparence plus simples.
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modes : capable dautonomie, il est dautant plus mme de participer des congurations relationnelles ou sociales.
Cette conguration est en fait la premire, celle partir desquelles
les autres peuvent se dvelopper. Cest souvent la richesse de celleci qui favorise les suivantes.
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Dans une quipe o le chef fonctionne selon un modle monopolaire prvaut une vision centralise dans laquelle linitiative, la
dcision, linformation et lnergie dimpulsion sont concentres
autour dun seul et mme ple. Tout cart, voire toute discussion, y
est vcu comme un risque dclatement de lensemble. Toute initiative personnelle se dmarquant des modles daction du chef est
voue lchec, car les quipes elles-mmes ne savent pas traiter ce
qui ne vient pas de lui.
On constate que le management monopolaire opre souvent dans
une relation de un un entre le manager et ses collaborateurs. En
runion par exemple, le manager est partout et tient tous les rles,
sauf celui de gurant laiss ses collaborateurs : il conduit la runion, la prside... et en rdige parfois le compte-rendu lui-mme.
Premier participant, il ne ddaigne pas de faire les questions et les
rponses ! Face cela, les coquipiers participent plus ou moins
selon la place quil leur reste. Cest ainsi quavec le temps lnergie
dentretien (dpense pour supporter le stress provoqu par la
situation) prend le pas sur lnergie utile et fait baisser le niveau
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Ple 1
Ple 2
MANAGER
QUIPIER
Ple 3
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Lesprit dquipe ne sinstitue pas, il se cre au travers du franchissement dtapes de maturation. Pour spcier ces phases, nous
devons dabord rappeler la ncessit de distinguer quipe et
groupe1. Certes, une quipe est un groupe mais cest un groupe
particulier en ce quil est centr sur un enjeu souvent difcile, quil
est emmen par un chef et rpond des procdures defcacit
1. R. Mucchielli (2) de son ct, dnombre cinq tapes dans lvolution des comportements affectifs et oprationnels rencontrs dans des groupes de discussion.
Nous les rsumons ci-aprs car elles permettent de mieux apprhender ensuite les
stades de constitution des quipes :
1. tablissement de la scurit personnelle au sein dun groupe form dinconnus. Linscurit est contrle par lutilisation du statut social au travers de
dialogues masqus .
2. tablissement de la conance interpersonnelle : les personnes laissent
tomber le masque avec la crainte pour certains de devenir vulnrables.
Des attitudes combatives ne sont pas rares pour safrmer prventivement.
3. Dveloppement de la participation : latmosphre sest dtendue de faon
signicative et chacun prend sa place dans la discussion. On recherche un
avis qui runisse tout le groupe. Nombre de groupes ne dpassent pas cet
tat complaisant.
4. Aprs une priode difcile doppositions et de rglements de comptes, le
groupe devient capable de progresser au travers dopinions diverses qui se
rvlent enrichissantes. A ce stade, le groupe examine sa situation par rapport lextrieur, ses contraintes, sa marge de libert. Il met en place des
rles, des contrles et des procdures de dcisions.
5. Autorgulation du fonctionnement du groupe : capable de se prendre en
charge, de sauto-rguler, il cherche agir sur son environnement.
Ces tapes ont t observes dans des groupes de discussion composs de personnes qui ne se connaissaient pas auparavant. Une quipe a une autre histoire, une
organisation plus formelle et un enjeu trs prgnant. La transposition nest donc
pas entirement possible, mme si un certain nombre daspects sont similaires.
Jon Katzenbach et Douglas Smith (1) distinguent quant eux cinq niveaux :
Le groupe de travail, quaucun besoin vident damplier collectivement
limpact du travail de chacun ne pousse transformer en quipe ;
La pseudo-quipe qui ne fait pas leffort de se centrer sur une approche
collective ;
Lquipe potentielle qui tente damliorer son impact sur la performance ;
Lquipe authentique : les membres galement motivs par un but, des
objectifs et une mthode de travail dont ils se considrent comme mutuellement responsables ;
Et enn lquipe haute performance dont les membres sont profondment
attachs au succs et au dveloppement personnel de leurs coquipiers .
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bien prcises. Les stades de dveloppement dune quipe, au nombre de quatre, sont fonction du degr de cohsion et de dveloppement du groupe lui-mme en tant quentit, mais galement
fonction du degr technique de la cohsion.
Kurt Lewin (3) dcrit quatre phases dvolution dun groupe : la
dpendance, la contre-dpendance, linterdpendance et lautonomie. A ces quatre stades correspondent des tats et des comportements qui vont de la soumission pour le premier la maturit pour
le quatrime, en passant par la rvolte et la participation. Ce
schma met au premier plan la question de la relation quentretient
lindividu avec la gure dautorit qui conduit le groupe.
Repre
Selon nous, pour parvenir un fonctionnement optimum, lquipe doit traverser quatre stades :
Dans le premier, il ny a pas encore rellement
dquipe, pas mme de groupe constitu comme tel,
mais un agglomrat de personnes juxtaposes la
suite dune dcision de lorganisation. Nous proposons de lappeler stade de latence ;
Le deuxime stade est celui dun groupe constitu o
les membres se reconnaissent dans une appartenance
et un but commun. Cest le stade dappartenance ;
Le troisime stade, stade dquipe , se caractrise
par la mise en place dun mode de fonctionnement
interactif visant prcisment lobjectif. Lquipe y
prend ses premires dcisions oprationnelles, xe
des procdures et se constitue un plan ;
Le quatrime stade, celui de lefcacit collective ,
est celui du passage un niveau de performance
partir dune relle dynamique dquipe. Nous verrons quil progresse lui-mme selon trois niveaux :
a) laction concerte,
b) lintelligence collective,
c) la complicit oprationnelle.
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Une fois dpass ltape de groupe constitu (stade dappartenance), les membres sont prts pour agir ensemble et devenir des
quipiers. Cest souvent une priode crative, o la motivation se
rvle forte.
Ce troisime stade de dveloppement est celui o le groupe sidentie un projet commun et sorganise pour latteindre. Cest une
tape active au cours de laquelle il met en place son fonctionnement collectif : systme dinformation, spcication des rles, cycle
annuel, types de runions, phases et planning du projet, relation
avec le contexte, etc.
PRODUCTION
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MOBILISATION
COLLECTIVE
MISE EN PLACE
DE PROCDURES D'QUIPE
PREMIERS
RSULTATS
Surmotivation
MANAGEMENT D'QUIPE
MANAGEMENT NATUREL
TEMPS
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Ces phases de dveloppement sont plus visibles lorsque le manager, dcid favoriser lmergence dune quipe, lui offre les
moyens de se constituer. Dans le cas contraire, les tapes de maturation, gnes par la pression quotidienne, peuvent staler sur un
temps trs long, alors quil suft, par une approche approprie, de
quelques jours pour les franchir.
Le schma ci-dessus illustre les diffrences de production entre un
groupe de travail et une quipe : il met en vidence une production
moindre, voire nulle de lquipe, suivie dune forte remonte un
niveau durablement suprieur au travail produit par le groupe
naturel. A quoi cela tient-il ? Une quipe qui se constitue doit multiplier les changes et laborer toutes sortes de liens entre quipiers, tant sur le plan technique (recherche des modalits de
travail) que sur le plan humain. Pendant ce temps le groupe de travail classique produit, mais il sera vite rattrap et dpass.
A ce stade, vritable premier niveau de lquipe, la cohsion technique stablit partir de la cohsion humaine, les rseaux de communication sappuient sur les rseaux dafnits, linterdpendance
oprationnelle est accepte par les quipiers, qui deviennent de plus
en plus coresponsables de lensemble. Le seuil dunit psychologique est franchi et lobjectif vritablement partag. Le fonctionnement y est devenu collectif, mais il reste progresser dans les
modalits de plus grande efcacit.
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A ce stade, la vie de lquipe est rgle selon un cycle annuel, avec ses
priodes de xation dobjectifs, dvaluation, ses espaces de convivialit, son sminaire annuel dquipe et les entretiens individuels.
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Repre
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i
A ct
on
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Stades
Comportements
Cohsion
humaine
Cohsion
technique
LATENCE
Mance.
Comportements
rservs. Attitudes
combatives pour
safrmer
prventivement.
Relation un un .
Formation de dyades
protectrices par
rapport au groupe.
Dynamique
unipolaire,
juxtaposition.
Linformation circule
peu. Fonctions
compartimentes.
Management
monopolaire.
APPARTENANCE
Conance tablie.
Comportements de
compagnie.
Distinction tablie entre
extrieur au groupe et
intrieur.
Reconnaissance
rciproque des
membres entre eux.
Constitution de rseaux
internes.
Identication au chef.
Conformit complaisante vitant risques
dopposition.
Appartenance un
mme service ayant
un but en commun.
Management
bipolaire ou
paternaliste.
QUIPE
CONSTITUE
Identication au chef,
au groupe et
lobjectif commun.
Rites communs, signes
dappartenance.
Apparition de la
coresponsabilit avec
mise en place de
supplance temporelle.
Mise en place de rles
individuels.
Management tripolaire.
EFFICACIT
COLLECTIVE
Conance.
Diversit des individus
accepte.
Comportements
de gratication
rciproque.
Identication aux
autres et la russite
collective.
Actes de convivialit
active. Acceptation de
la confrontation.
Procdures communes
datteinte des objectifs.
Dnition de fonctions
dinterdpendantes.
Mise en place de
procdures de
concentration.
Niveau
dintelligence
collective
Comportements
de soutien.
Intrt pour le
dveloppement
personnel des autres.
Recherche de la
confrontation.
Recherche de
lamlioration de son
impact collectif.
La supplance devient
continue.
Autorgulation.
Niveau de
complicit
oprationnelle
Utilisation de la
diversit des individus.
Dynamique
multipolaire.
Grande complicit
humaine.
Intention tactique.
Recherche de
complicit.
Niveau daction
concerte
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L'essentiel
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/
D) Les stades de dveloppement dune quipe sont aussi au
nombre de quatre, sans pour autant tre strictement
parallles aux types de dynamique :
le stade de latence, lors duquel le groupe est en fait un
agglomrat,
le stade dappartenance o existe un sentiment de
communaut mais pas dengagement commun,
le stade dquipe proprement dit, avec un objectif collectif et des pratiques dinterdpendance,
le stade defcacit collective qui se subdivise en trois
degrs. Le premier accde une vritable action
concerte. Le second, dit dintelligence collective, permet doptimiser les opportunits. Et le troisime, dit de
complicit oprationnelle, dans lequel chacun sait utiliser les autres dans le cadre de son choix daction.
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Sixime chapitre
Mais pour qui se prennent-ils ? Dans une organisation traditionnelle, la mise en place dune vritable quipe, fonctionnant
efcacement, brise les rythmes habituels et provoque des ractions
parfois violentes. Le sentiment dappartenance peut tre fort dans
une quipe, nous lavons montr. En contrepartie, ceux qui nen
sont pas peuvent se sentir exclus et stonner, avec ironie, du
comportement de cette quipe. Ces exclus peuvent mme parfois
faire payer ce dynamisme en freinant le projet dont lquipe est
porteuse.
A ct
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3. Une surprotection de la direction qui ne mettait pas les quipes face aux
ralits du march. La maison mre (!) en effet acceptait depuis des
annes cet tat de fait et payait sans confronter personne. Do en consquence une attitude de surprotection des collaborateurs par le directeur, et de ce fait une relle dficience de la coresponsabilit.
Chacun sidentifiait plus son territoire qu ses rsultats, il y avait peu
de sentiment durgence mais plutt une recherche de compromis entre
gens de bonne compagnie, ct dattitudes inacceptables non sanctionnes, etc.
Ces comportements coutumiers taient la norme et personne ne les percevait
vraiment tant ils taient habituels. Quel na pas t leur tonnement quand
nous avons manifest le ntre : ils nimaginaient pas dautre fonctionnement
possible que celui qui tait le leur, celui dune entreprise assiste par une
bonne mre qui fermait les yeux sur les dpassements de tous ordres.
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autrement elle ne matrise pas les nouvelles formes de fonctionnement. Les forces qui sopposent au changement sont doubles :
linertie due labsence de connaissance du nouveau modle et les
forces autocintiques qui, assurant le fonctionnement et lquilibre
actuel des pouvoirs, opposent une rsistance tout ce qui menace
de rompre cet quilibre. Ces rsistances se retrouvent trois
niveaux, toujours trs imbriqus entre eux : celui des individus,
celui du systme dorganisation et de fonctionnement et celui qui
est plus spciquement li a la culture dentreprise.
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niveau de reconnaissance relationnelle au sein de lquipe, la satisfaction ainsi acquise diminue le besoin de reconnaissance par le
statut. De la mme faon, il convient de dcoupler le grade hirarchique et la fonction. Dans les grands programmes industriels, par
exemple, il peut arriver que certains ingnieurs passent dun rle
dencadrement un rle dexpert, ou le contraire, en fonction des
phases de dveloppement. Sils se sont trop identis leur grade,
le changement de fonction peut se rvler difcile. En revanche,
lorsque les quipiers se sentent responsables de la russite du projet et se sont identis lui, les variations provisoires de conguration de lquipe leur apparaissent davantage comme des conditions
de russite que comme des risques de perte de prestige.
i
A ct
on
Plus lquipier reoit de signes qui attestent de son utilit dans le dispositif gnral, moins il cherche se diffrencier par lafrmation de ses prrogatives ou de sa
personne.
Parfois, on rencontre des situations o cest linitiateur du changement lui-mme qui se trouve face cette crainte de perdre des
prrogatives ! Un directeur gnral, qui dlguait trop peu prit de
bonne foi, lors dune session de teambuilding, la dcision de dlguer beaucoup plus, de faon se librer du temps et faire partager la responsabilit. Dcision quil appliqua la lettre. Au bout de
deux mois, il en tait venu, au nom dune bonne prparation de la
dlgation, dicter ses collaborateurs ce quils avaient faire
point par point, sans place pour la moindre initiative... Il y avait
bien dlgation, seulement, sous prtexte de meilleure prparation,
la dlgation de tches avait remplac la dlgation de mission : il
navait pas support de les voir faire diffremment de lui.
2.4. La dance
La dance envers le passage un fonctionnement dquipe peut
tre dicte par de mauvaises expriences passes, en dehors de
toute recherche dintrt personnel. Consciente ou non, cette
dance se manifeste de manire explicite ou passive et prend des
formes diverses lies au caractre et lhistoire des intresss.
Cette rsistance va de la crainte dune dception lincrdulit
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Repre
Nous avons t appel une fois, par une entreprise qui tait toujours en
retard tout en donnant limpression de bien anticiper. En fait, par souci de
perfection et de rapidit, elle anticipait trop tt et de ce fait devait faire deux
fois les mmes choses. Ce dsir danticiper, de prvoir, provoquait curieusement du retard. Les choses faites trop tt devaient tre refaites car elles
ne correspondaient plus au besoin de la ralit au jour J. Cette anticipation
prmature avait consomm des ressources et la remise en question du
travail effectu en consommait galement. Alors lentreprise nen avait plus
assez lorsquil tait temps de sortir le produit. Nous avons identifi cette
particularit en nous rendant compte que lentreprise avait mis en uvre
seule (par anticipation !) le rsultat attendu dun sminaire quelle nous avait
command pour le mois suivant ! Non seulement le temps consomm avait
t double mais le travail fait par anticipation dans des runions improvises
par les services nous a gns : ce travail avait consomm des cartouches
sur lesquelles nous comptions et affaibli la force du rsultat ! Voil un exemple de rsistance... par anticipation. Rsistance correspondant exactement
au symptme qui devait tre supprim !
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changement de faon ce que lquilibre initial soit maintenu. Frquemment, une fois passe lintervention, celui-ci retrouve ses
marques antrieures.
Un service vivant dans une surcharge permanente manifestement cause
par une mauvaise organisation, dcide en sminaire dy remdier. Un plan
daction est mis en uvre, suivi dun dbut de ralisation. Pour sassurer
que tout cela rsiste bien au temps et pour prvenir tout ce qui aurait pu
ultrieurement capable de dfier cette orientation, deux dates dvaluation
sont retenues. Les deux dates ont t annules, faute de temps ! Cen tait
fini du changement.
Repre
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Lquipe est une conguration remuante. Elle est faite pour cela.
Arrive maturit, sa vitalit peut devenir telle quelle drange les
habitudes de son entourage. Et celui-ci risque de ragir dans un
sens dfavorable.
Lquilibre dune entreprise peut tre chang du simple fait quun
service sorganise en quipe et que lnergie quil dveloppe, devenant plus grande, tend augmenter son inuence, faisant de ce fait
varier les rapports de forces et entranant des ractions.
Lorsquon dveloppe dans une entreprise ou une administration
des fonctionnements dquipes, ces jeux de raction en chane doivent tre soigneusement anticips et grs.
Dans une entreprise o le dynamisme des diffrents organes tait jug
insuffisant, nous avons commenc par proposer que soit cre une quipe
des directeurs des ventes. Le renforcement du pouvoir commercial ainsi
provoqu a suscit rapidement des ractions au sein des autres units
fonctionnelles. Pour conserver une influence lgitime sur les orientations de
lentreprise, des services comme le marketing ou les finances ont d se
repositionner pour retrouver leur place. Ils furent incits se configurer euxmmes en quipe et accompagns pour cela. Au terme de ce processus,
lentreprise a atteint le degr defficacit collective quelle souhaitait.
3.3. La partition
Pour une organisation qui nen a pas lhabitude, la formation dune
vritable quipe peut faire problme en provoquant une partition
entre ceux qui y participent et ceux qui ny participent pas. Ce qui
engendre des ractions dopposition. La force du dsir dappartenance fait que ceux qui ne sont pas intgrs lquipe, mme si ses
succs ne la rendent pas arrogante, vivent un sentiment dexclusion. Il nest pas rare alors quon le lui fasse payer en rigeant des
obstacles au projet dont elle est porteuse. Nous avons vu clater
force dusure quotidienne des quipes devenues performantes
dans des entreprises qui ltaient peu, tant taient fortes les jalousies quelles suscitaient. Les habitudes de performance moyenne
de lentreprise ne supportaient pas la comparaison et le risque de
remise en question du systme. Il va sans dire quune volont politique afrme et continue aurait pu renforcer et soutenir cette
action en la spciant comme nouvelle norme.
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3.4. Le cloisonnement
Certaines cultures dentreprise reposent sur une organisation trs
compartimente. On y trouve des personnes qui se ctoient peu,
des dnitions de poste qui ne laissent pas de place linitiative et
une voie hirarchique qui reste le canal essentiel de communication. De telles cultures sont peu favorables au dveloppement dun
fonctionnement en quipe. Dans de grandes entreprises dingnieurs, lappartenance des corps, des coles ou des syndicats
compose de vritables castes internes. Dans ce cas, le conit
dappartenance provoque une attitude de rserve quant lengagement pour lentreprise, comme sil y avait deux niveaux dappartenance en opposition.
4. Vive lquipe !
Un systme a une culture, une organisation et un fonctionnement.
Ces trois logiques interagissent, se compltent et se compensent. Si
un des niveaux est modi, les deux autres sorganisent pour rtablir les rapports dquilibre habituel. Et ce qui est un atout dans le
quotidien pour maintenir lunit daction se transforme en handicap face une action de changement.
Lnumration de toutes ces rsistances pourrait avoir de quoi dcourager des tentatives de changement et de passage un mode dquipe
vritable. Ce serait oublier les avantages qui en dcoulent aussi bien
pour la personne que pour lorganisation. Ce serait aussi sous-estimer le plaisir quun collaborateur retire de la dynamique dquipe :
complicit, appartenance, sentiment de puissance, dveloppement
personnel, etc.
Pour lorganisation, la mise en place dquipes dope les rsultats,
favorise la cohsion, dveloppe le rendement et les nergies productives.
Si on anticipe les obstacles du chemin, si on sait les reconnatre et
les surmonter, on peut tre assur dviter les situations de blocages et de proter au maximum des ressources potentielles.
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L'essentiel
A) Les difcults lies la mise en place dquipes vritables
sont soit dordre individuel soit, de nature systmique.
Fondamentalement, de nombreuses rsistances au changement proviennent de la ncessit dans laquelle il nous
met en devoir de fonctionner sur un mode dinterdpendance. Mais dautres sont le rsultat du point aveugle
de lentreprise, cest--dire de la partie delle-mme
quelle ne voit pas. Une entreprise fonctionnant essentiellement sur lautorit aura du mal voluer vers un mode
plus cratif qui requiert plus de conance et de libert.
Une autre, de nature industrielle et donc habitue traiter des problmes de grande srie, aura tendance
mconnatre toute problmatique trop spcique et la
traiter comme un dtail, mme sil sagit dune cause de
dysfonctionnement. Cest pourquoi certaines entreprises
prouvent des rticences profondes mettre en place de
vritables quipes car elles leur apparaissent dans un
premier temps comme trop antagonistes avec la culture
actuelle.
B) On dnombre cinq catgories de rsistances individuelles
la mise en place dquipe :
Dans le jeu personnel , le collaborateur continue
fonctionner seul et nutilise de lquipe que les avantages quelle lui procure.
Dans le fonctionnement individualiste , quil convient de distinguer du prcdent, il fonctionne au sein
de lquipe mais avec le souci continuel de se maintenir
part des autres. Il a tendance jouer seul, sans utiliser les autres et sans se laisser utiliser.
La crainte de pertes de prrogatives (droit acquis) ou
datteinte son identit professionnelle est une troisime source de rsistance au passage un mode
dquipe.
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La dance vis--vis de lentreprise gne aussi toute
bonne volont dans la coopration ncessaire pour
faire avancer le changement.
Enn la pression dexigence ou pression de performance, peut tre une raison de sopposer la mise
en place dun fonctionnement en quipe car celui-ci
va immanquablement soumettre lindividu une plus
forte exigence.
C) Dautres rsistances la mise en place dquipes proviennent des habitudes culturelles de lentreprise. Elles sont
au nombre de quatre :
L individualisme-maison , quivalent du fonctionnement individuel voqu prcdemment ; il est cette
fois-ci une donne de base de lentreprise, cest--dire
quil est encourag par elle comme dans lexaltation
pour certains champions internes ou le gnie de quelques autres.
La crainte dun changement de rapport des forces
entre diffrentes units veut quune entreprise se prserve de lmergence dune quipe qui deviendrait par
trop dynamique et remuante pour les autres groupes
de lentreprise.
La partition est lquivalent dune raction de
jalousie de la part du corps social de lentreprise.
Lattractivit que dveloppe une quipe cre des
envies et par consquent des frustations si son cas est
isol. Le rsulat peut tre des entraves mises sa progression.
Enn, le cloisonnement propre certaines entreprises
est la plus forte rsistance la mise en place dun fonctionnement pluriel. Dautant plus quil est souvent le
rsulat de reexes de protection de la part des collaborateurs (cumul de rsistances individuelles) ou dune
absence de management des ressources humaines.
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Septime chapitre
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Laction concerte
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de lentreprise sur tel produit ou dvelopper un modle de runions mensuelles stimulantes sont des projets indpendants des
rsultats de vente demands cette quipe. Le projet appartient en
propre lquipe et, ce titre, il nest pas ncessairement en rapport
avec les objectifs directement oprationnels.
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OBJECTIF INDIVIDUEL
DFINITION DE FONCTION
MISSION DE L'QUIPE
PROJET D'QUIPE
OBJECTIF COMMUN
PROJET D'ENTREPRISE
OBJECTIFS STRATGIQUES
LA FOCALISATION
LA VISION
A chacun des trois niveaux de lentreprise, de lquipe et
de la personne coexistent finalit, projet et objectif.
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Laction concerte
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Lobjectif dquipe, comme prcdemment le projet dquipe, attellent les quipiers une mme tche et devient pour eux un point
dancrage. Cest de ces deux aspects quils tirent leur ert du
rsultat nal.
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Production
Progrs
Pratiques
OBJECTIFS
INDIVIDUELS
ET PLAN PAR
TRIMESTRE
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Production
Comportement
Qualit
Production
Qualit
Objectifs lis
Production
OBJECTIFS
D'QUIPE
MISSION
D'QUIPE
OBJECTIFS
ENTREPRISE
RSULTATS
PRCDENTS
lise. Pour le manager, cest une assurance de conductibilit, cest-dire que la consolidation des diffrents objectifs, lorsquelle est
bien faite, lui permet danticiper les rsultats.
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COMMENT
QUI
CONDITIONS
Il faudra que Y soit form. Et que chacun des deux minforme de la faon
dont il propose de sy prendre pour atteindre lobjectif.
QUAND
Sous-objectif A
COMMENT
QUI
CONDITIONS
QUAND
Rorganisation le :
Demande et rappel mon patron :
Accord service Achats :
Client prvenu dici au :
Sous-objectif B
COMMENT
QUI
CONDITIONS
QUAND
Maquette :
Validation :
Fabrication :
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on
2. Lentretien de lquipe
Repre
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Comme tout organisme vivant, lquipe a besoin de perspectives, dentranement et de pratiques dhygine. Ces
dmarches se dveloppent selon trois modes : la runion
dquipe, le sminaire annuel et le coaching.
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La runion dquipe, quil faut distinguer dautres runions oprationnelles de la mme quipe, constitue le temps fort de ce groupe.
Nous venons de souligner prcdemment que la faon dont elle se
droule est limage de ce quest la vie de cette quipe. Une quipe
qui vit une bonne runion mensuelle, prpare, professionnelle,
productive et participative, conviviale, ne peut pas mal travailler
pendant le mois qui suit. Non seulement elle ne peut pas mal travailler mais elle est pousse avoir une production la hauteur de
limage que la runion a donne du fonctionnement de lquipe.
Lorsquon a intgr ce paramtre, sa prparation prend une
importance capitale. Sa qualit va surdterminer un mois de
travail de tous ! Si les collaborateurs en ressortent en y ayant
dtermin ce quils ont faire, avec le sentiment dtre un membre
part entire, ressourcs par ce quils ont produit ensemble, il y a
fort parier que la runion sera vcue comme un temps fort et non
plus comme une obligation o on coute un chef discourir sur des
sujets plus ou moins prpars. Cette conception de la runion
dquipe est en rupture avec ce que lon observe gnralement.
Elle est le moment central de la vie du groupe et son modle vivant,
loutil essentiel de cohsion humaine et technique, le moyen de renforcer la focalisation sur lobjectif, la traduction de la maturit de
lquipe.
Aprs la mise en place de telles runions, nous avons entendu des
tmoignages comme :
Des points qui, avant nmergeaient pas comme des freins
ont t identis et rsolus .
Les quipiers entendent des choses quils nentendaient pas
avant .
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on
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i
A ct
on
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Si le dbat est bien men, bien que consommant effectivement du temps, il offre plusieurs avantages :
Il rend la dcision plus pertinente grce une analyse plus complte de la situation et une crativit
plus grande ;
Il scurise la dcision en mesurant mieux les consquences ventuelles et en faisant partager la responsabilit par tous ;
Il engendre une meilleure mobilisation et renforce la
focalisation sur lobjectif ;
Il permet de coordonner laction par anticipation, du
fait des changes sur les divers scnarios possibles et
fait gagner du temps en priode de ralisation.
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Cohsion
technique
Focalisation Mobilisation
DBAT
Facilite le
consensus.
Favorise le
changement
dattitudes.
Anticipe
les obstacles.
Analyse les
divers
scnarios.
Permet au
collaborateur
dintgrer les
objectifs.
Augmente
la prise de
risques de
la part de
lquipe.
Engage le
collaborateur,
du fait de la
participation.
TRAVAIL
Dveloppe
le sentiment
dquipe.
Permet une
coordination
par avance et
une stimulation
rciproque de
la rexion.
Produit un
effet de
maillage au
travers des
objectifs.
Stimule
lnergie.
Procure une
satisfaction
due laction
concerte.
Produit un
sentiment
dappartenance.
Dveloppe
lintrt des
uns pour les
autres.
changes
davis.
Permet la
confrontation
et facilite
lamlioration
des procdures.
Entretien le
tablit une
contact avec la diffrenciation
ralit externe. qui valorise
lquipier.
EN RUNION
plans
coordination
objectifs
PARTAGE DES
REPRSENTATIONS
valuation
information
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Nous retiendrons dans le cadre de cette rexion trois des prconisations quil formule pour optimiser les effets de la discussion :
1 rechercher et encourager les diffrences dopinion et leur
expression an daugmenter la abilit et le caractre innovateur des solutions,
2 proscrire toutes les techniques tendant rduire les divergences de points de vue ou limitant la libert de dcision au
sein dun groupe, car elles inhibent au dpart la rexion en
poussant vers le compromis plutt que vers la polarisation
(prise de risque),
3 viter les solutions prfabriques et arguments dautorit qui
sollicitent trop la pression de conformit.
Loin dtre du temps perdu, le dbat et la rexion sont au
contraire des moyens dconomiser du temps lors de la mise en
uvre. Cest mme un investissement trs rentable en ce quil vite
les risques de mauvaises dcisions toujours trop coteuses.
Trois grandes catgories de sminaires dquipe correspondent aux stades de dveloppement de lquipe : le
teambuilding, le teamdevelopment et les sminaires
defcacit collective, rservs des quipes dj bien
formes.
Les sminaires de teambuilding visent, en renforant
la cohsion interne, constituer un groupe en
quipe. Ils peuvent tre conduits partir daspects
oprationnels ou dactivits externes lactivit professionnelle. Entrent dans cette catgorie tous les stages dont lobjectif est de renforcer la complicit dune
quipe en lui faisant partager un vcu commun sur
un mode diffrent de son fonctionnement habituel
(voyage, aventure, jeux, stage de communication
interpersonnelle).
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sur un autre mode que le leur. Le management nest pas leur mtier.
Assurs de dtenir la bonne faon de faire, ils se rvlent dmotivants pour leurs collaborateurs. Lautocentrisme, cest le jeu
personnel, le micro-management, lantithse de la conduite dune
quipe autonome. Ce dfaut du management trouve sa source dans
la personnalit du manager, ou simplement dans la mconnaissance
des rgles lmentaires danimation. Cette attitude, qui entrave
ltablissement dun fonctionnement dquipe, produit les ractions
suivantes, entendues sur le terrain :
La dmotivation sinstalle. On ne nous permet pas de prendre plus de responsabilit.
Elle travaille en solo. EIle manage mieux des domaines
quelle ne connat pas.
Il nous prend pour des irresponsables, alors on se
retranche.
Obsessionnel, bavard et centralisateur : cest Big Brother.
Pas de place pour les autres.
Il dresponsabilise parce quon est coinc entre sa bonne
volont et son expertise.
Il est pre et patron.
Il reproche J de ne pas tre comme lui.
Il y a un divorce profond entre LM et son comit de direction. Il empche qumergent des leaders.
Bien souvent ces patrons prsentent une relle bonne volont mais
ne peroivent pas les ractions de dmobilisation quentrane leur
hyper-mobilisation personnelle. Le sminaire leur permet alors de
mesurer que lquipe recle en elle-mme une vritable rserve
dnergie motrice et quils peuvent conserver la leur pour exercer
un effet dacclration et mobiliser un surcrot de puissance.
Une comparaison avec les quipes sportives simpose. Un entraneur
sportif est souvent un ancien champion bon joueur qui a dvelopp
des qualits pdagogiques. Seulement il na ni le droit ni la capacit
physique dtre sur le terrain pour faire le match. Cela reprsente une
vritable opportunit pour les quipes sportives car lentraneur, ne
pouvant pas jouer, est condamn transmettre son expertise un
ensemble de joueurs que, de ce fait, il fait monter en comptence. Si
en revanche il pouvait jouer, il y a fort parier que son nergie
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Quand ils se sont revus, lors dun sminaire dquipe, ils nosaient pas parler des vnements , selon leur terme. Nous avons mesur quel point,
dans une situation de reprise dentreprise, les domins peuvent se sentir atteints dans leur amour-propre et peu enclins donner le meilleur deuxmmes. Pour que lentreprise reprise ne trane pas les pieds trop longtemps, il fallait trouver le moyen deffacer les rancunes et les dceptions
caches. Dans un premier temps, le sminaire a t centr sur un expos
de la traverse solitaire de chacun. Ce travail sest effectu peu peu, dans
une trs grande pudeur. Aprs avoir partag et mis en commun ces preuves personnelles, ces cinq directeurs ont dcouvert un sentiment dappartenance nouveau, comme si une autre quipe se crait partir justement
de ces difficults vcues par chacun. Un deuxime temps du sminaire fut
consacr un change sur leurs perceptions du nouveau groupe de distribution auquel ils appartenaient dsormais : comment ragissaient les gens
leur gard, de quelle faon se sentaient-ils eux-mmes accepts ou mis
au pas ? Quelles opportunits cela pouvait-il bien reprsenter pour eux,
ne fallait-il pas tout abandonner et partir ailleurs ? Chacun, faisant confiance ceux qui restaient, se sentait tenu par eux. Mais comment retrouver
le dynamisme connu auparavant, cass la suite des erreurs de gestion qui
avaient contraint au dpt de bilan ? Tous dcidrent alors de proposer
leur nouvelle direction de maintenir leur diffrence, leur culture, de dclarer
clairement leur identit collective, tout en servant le nouveau groupe. Cela
fut organis en un plan daction minutieux et ralis comme prvu. Le
hasard a voulu que le deuxime sminaire ait lieu le jour o paraissait dans
la presse des articles titrant sur le redressement de cette entreprise !
d) La dperdition dnergie
La dperdition dnergie peut avoir des causes diverses. On a cit
la dgradation des liens, la centralisation excessive exerce par le
manager ou les insatisfactions non purges. Dautres proviennent
des conditions de travail, de la culture, du stress, du climat gnral.
Chacun travaille bien... mais en ordre dispers expliquait un membre
dune quipe marketing avec laquelle on cherchait rduire la dure de
mise au point du cahier des charges pour les nouveaux produits. Le cloisonnement gnral de lentreprise, qui existait galement au sein de lquipe,
tait manifestement la cause principale du problme. Y porter remde pouvait tre loccasion de faire prendre conscience au reste de lentreprise que
la rsistance agir de manire interdpendante tait lorigine de la lenteur
de laction. Chacun travaillait bien dans son espace mais les produits arrivaient tard sur le march. Il ntait pas rare de constater que plusieurs personnes avaient fait la mme chose sans que quiconque sen aperoive.
Lors de son sminaire, la dcision de cette quipe marketing a t dagir,
avec le concours de la direction gnrale, sur la relation entre le marketing,
le commercial, le dveloppement et la production.
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Pour une quipe qui veut faire un travail en profondeur, on peut utiliser une mthode inspire des groupes Balint (du nom du psychanalyste anglais qui la, le premier, mise au point) : sous la conduite
dun animateur spciquement form, des professionnels changent leur exprience et rchissent sur leur propre comportement
de manager et ses consquences sur les quipiers. Cette technique
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Sans entrer dans le dtail exhaustif de la conduite dun tel sminaire, nous nous proposons dexposer quelques lments de
mthode qui permettront au lecteur de faire le lien avec des situations similaires, connues de lui.
2.3.1. La mesure de la cohsion
Pour avoir une vision claire des relations dans une quipe, nous
utilisons les matrices sociomtriques de Moreno. Elles permettent
de mesurer la popularit de chacun, didentier les rseaux dafnits et de conclure sur ltat de cohsion.
On demande chaque membre de donner son avis sur le type de relation qui
existe entre les diffrents quipiers. En les reportant sur des matrices comme
ci-dessous, on dispose dune reprsentation graphique de la cohsion.
Une flche en trait continu indique une relation positive manifeste connue
entre deux quipiers ou avec une personne extrieure lquipe, une flche
en pointill une relation ngative manifeste. Labsence de trait correspond
une absence de relation personnelle. Une moyenne est tablie partir des
rponses et, pour tre pertinente, une relation (dite manifeste) doit tre indique par au moins un quart des membres de lquipe.
Par lecture directe et par recoupements, cette reprsentation graphique
fournit une moisson dinformations.
Sur le schma ci-dessous, la lecture directe donne les indications suivantes :
On peut en dduire que la densit de relations est assez faible, que le nombre de relations ngatives est proportionnellement important, ainsi que le
nombre de relations significatives extrieures.
En ce qui concerne les rseaux de relation, on est en prsence de quatre
binmes : LG - BL, BL - AF, LG - AF, RB - JC, et dune chane : LG - BL - AF.
BL apparat comme le plus populaire sur le plan relationnel. Le manager est
en situation difficile. Quadviendra-t-il de cette quipe si BL nen est plus ?
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Laction concerte
MANAGER
LG
RB
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BL
CM
AF
JC
REPRSENTATION DES RSEAUX DAFFINITS
On peut aussi comparer les choix pour chacun des membres du groupe. On
dcouvre parfois que quelquun quon croyait isol humainement est en fait
apprci de tous dans le travail ; ou bien quil existe entre certains quipiers
des relations peu connues des autres.
Une telle matrice donne de prcieuses indications. Dans cet exemple, il est difcile de croire que cette quipe puisse tre mobilise
dans ltat o elle est, compte tenu de la faiblesse du nombre de
relations, de limage du manager et de la coupure existant entre lui
et son quipe. Le teambuilding sattache dans ce cas tablir les
causes des mauvaises relations et lui donner les moyens den
dvelopper de meilleures et de plus nombreuses.
Une deuxime matrice sociomtrique permet de visualiser le degr
dattractivit des quipiers dans le fonctionnement oprationnel.
Elle est ralise partir des rponses des questions du genre :
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avec qui aimeriez-vous ... ou avec qui est-il facile de... Chacun doit rpondre un minimum de cinq questions et donner deux
choix par question. Dans une quipe de six, chaque quipier peut
tre choisi entre zro et vingt-cinq fois. Les questions doivent rester assez ouvertes pour pouvoir donner chacun des chances
dtre choisi ; on vitera toute question classement du genre
quel est le meilleur...
Dautres croisements peuvent tre faits partir du nombre de
slections, qui voque la cote de popularit ou lattractivit. Ici, par
exemple, il y a une trs grande diffrence entre BL et les autres
membres du groupe. Le manager lui-mme (LG) est choisi dans
moins dun cas sur deux par rapport aux vingt-cinq possibilits.
CM, qui na pas de relation signicative au sein de lquipe, dispose en revanche dun potentiel dafnits suprieur RB qui, lui,
cependant, a des relations identifes par les autres.
Moins de 5 choix
CM
5 choix et plus
JC
10 choix et plus
RB
AF
15 choix et plus
BL
LG
20 choix et plus
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Laction concerte
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peut tre le cas soit avec des quipiers qui rsistent sortir dun isolement dont ils tirent avantage personnel, soit avec des leaders auxiliaires cantonns longtemps dans un rle dopposition auquel ils se
sont identis : ceux-ci sont dans ce statut comme dans une
seconde peau, cest leur rle dans le groupe et lcher ce rle serait
risquer de navoir plus rien. Inconsciemment, ils exigent une compensation et rsistent tant quils ne sont pas assurs que le manager
est vraiment prt fonctionner en quipe et changer de mode
managrial ; lorsquils comprennent quils pourront avoir un autre
rle dans lquipe, positif cette fois, ils cessent alors leur opposition.
Le seuil douverture peut aussi bien tre franchi en quelques
heures cest le cas le plus gnral quau bout dun jour et demi
cest le cas le plus difcile. Sil ntait pas du tout franchi, ce
serait le signe que le teambuilding a chou. En quinze ans, nous
avons connu cette situation deux reprises. A chaque fois, il sagissait de cas pour lesquels il aurait fallu refuser de tenir le sminaire.
Le premier manager ne recherchait pas la cohsion de son quipe
mais voulait exprimenter une nouvelle technique ; le second
ntait pas mme de manager une quipe mature. Dans ces deux
exemples, il y avait, ct de la demande explicite, une demande
latente que nous navons pas apprcie sa juste valeur : lune de
se substituer au manque de charisme et la dcience de leadership du manager, lautre doprer une captation des collaborateurs qui se maintenaient sur la dfensive et de les ramener dans le
giron du manager. Dans le premier cas, nous avons appris quil ne
pouvait y avoir dquipe sans un manager exerant un rel pouvoir, dans le second que le teambuilding doit tre rfus des
managers ayant un autre but quoprationnel.
Une fois franchi le seuil douverture, les participants ont dcid
dadopter une attitude ouverte : la parole est plus directe, les relations entre les membres sont prises en compte et le groupe est
constitu en tant que tel. Cest bien souvent le passage du seuil
douverture qui constitue lui-mme lexprience dunit : un vritable change autour des difcults dont on ne parlait pas provoque
ce sentiment commun, parfois avec un instant dmotion qui runit
les personnes.
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Le sminaire dquipe libre la dynamique dquipe. Cette libration provoque un effet de srie lorigine de changements sur
tous les plans : comportements individuels, rseaux de relations,
climat, procdures, objectifs, modes opratoires, management, etc.
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Rgis par la loi dhomostasie, les systmes se prservent et cherchent maintenir leur quilibre en compensant une volution
ponctuelle par une autre jusqu retrouver lquilibre habituel. Cet
quilibre tend garder constant le rapport des forces en prsence.
Des rsistances sexercent tant que le rapport entre les lments
nest pas rtabli ou compens. Il est donc trs difcile de faire
changer un systme. Nous avons observ ce phnomne dans une
quipe de direction dune entreprise mtallurgique, en assistant
des runions qui duraient bien au-del du temps ncessaire.
Ctaient en fait les seuls moments gratiants et agrables entre les
diffrents collaborateurs. Toutes les formations possibles la conduite de runion ny pouvaient rien changer tant que ce dcit de
relations humaines ntait pas lev : le systme global continuait
se donner des satisfactions compensatoires en dtournant les runions. Est-il possible de rendre efcaces des runions dans une
entreprise o laspect humain est ni, alors quelles servent justement compenser les manques de convivialit ?
Une action de teambuilding traite lensemble du systme organisation, fonctionnement, relations, management et passe dun
mode de fonctionnement un autre en une seule fois. On vite
ainsi linconvnient prsent par la raction ultrieure du systme.
2.4.2. Une grande runion
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abdication de sa souverainet personnelle mais un moyen de lintgrer dans un ensemble et den tirer plus grand prot. Cest ce qui
nous fait afrmer que la participation une vritable quipe constitue un degr suprieur du dveloppement individuel.
La cohsion humaine ne suft pas pour tablir la cohsion technique. Si cette dernire est forte, elle entrane satisfaction et
russite ; si elle est faible, elle diminue la vigilance de lquipe, qui
se trouve nouveau tente par le jeu individuel et des forces internes, guides par lintrt personnel, peuvent se remettre jouer les
unes contre les autres. Les sminaires de Teamdevelopment trouvent l une partie de leur justication.
Le deuxime sminaire dquipe, organis gnralement un an
aprs le premier, renforce la pratique dvaluation en revenant sur
les mthodes adoptes, en en faisant le bilan et en les amliorant
encore. Chacun ressent peu peu la ncessit dexercer sa responsabilit vis--vis des autres et de passer une conception plurielle
de latteinte de lobjectif. Les sminaires servent alors renforcer
les modes de travail concert, les scnarios de rponse rapide et
mettre en uvre des habitudes dhygine (rgulation, mdiation
sur les conits, explication sur les difcults, etc.).
Une rvision rgulire du fonctionnement dquipe est indispensable pour la maintenir en tat. Invoquer le manque de temps
pour y chapper quivaudrait ne pas prendre le temps de changer lhuile du moteur de sa voiture ! Il ny a pas de commune
mesure entre le temps pass rguler le fonctionnement de
lquipe et les dperditions de temps et dnergie inniment plus
grandes entranes par labsence de cette rgulation.
Un manager qui veut utiliser leffet dynamique doit tre attentif
trois aspects : le cadre du fonctionnement, lhygine de lquipe et
lamlioration des relations opratoires. Nous avons abord le
cadre en montrant limportance de la ligne dobjectifs, qui stend
du projet dentreprise au projet individuel en passant par toutes les
catgories dobjectifs, ainsi que limportance de la runion comme
matrice du fonctionnement concert. Dans un deuxime temps,
nous avons montr que les sminaires annuels dquipe sont un
moyen essentiel dhygine de la cohsion et un temps fort de la
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3. Le coaching dquipe
Le coaching dquipe constitue une mthode encore peu courante,
mme si quelques grandes entreprises, tout fait conscientes de la
plus-value conomique dun management professionnel des quipes, mettent en place un service interne de coaching.
Lquilibre des conditions qui concourent la russite dune
quipe est fragile. Cette fragilit ne tient pas tant aux fortes pressions quelle subit quaux raisons subtiles de son efcacit. Si, du
fait de la complexit, les conditions de russite viennent faire
dfaut, lquipe entre dans un processus coteux de dperdition
dnergie. En offrant le moyen doptimiser les effets dynamiques,
le coaching dquipe rpond au besoin defcacit et vite les effets
dinertie.
Le coaching stimule des ressources inexploites et prend appui sur
des aspects de la situation qui offrent des espaces de libert pour
amliorer le rendement (talents, interfaces, maillage, synergie,
etc.). Cest lun des aspects les plus novateurs de cette pratique que
de dgager du potentiel masqu, y compris pour des quipes qui
prsentent dj de bons rsultats. En permettant que samliore
signicativement la plus-value du management, le coach stimule la
production de lquipe linstar de lentraneur sportif. Par contre,
le pouvoir reste bien entendu exerc par le seul manager puisque le
coach nest centr que sur le comment de laction de lquipe.
Il est vident quun manager na pas besoin de coach pour exercer
son mtier ; pas plus quun sportif moyen na besoin dun entraneur pour pratiquer son sport prfr. Croire que le coaching
serait rserv des managers peu autonomes serait se mprendre.
Ceux qui font appel un coach sont en recherche de qualit et de
performance et apprcient les effets de miroir, la prise de recul, la
stimulation et le training qui leur sont offerts.
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Notre propos nest pas de prconiser pour les quipes dentreprises la prsence dun coach temps plein ct du manager, mais
de souligner lutilit de cette fonction partielle. Issus du mtier
mme de lentreprise, les managers sont souvent peu prpars
leur nouveau rle de meneur dhommes. Un conseiller rompu aux
pratiques managriales et auquel ils peuvent sadresser facilement
reprsente pour lentreprise autant une scurit quun atout dans
la main de ses managers, susceptible de leur viter des expriences
aussi inutiles que nuisibles.
Le coaching dquipe sintresse la ralit collective et la faon
dont elle est manage. Son but est ladquation des pratiques des
quipiers aux conditions de russite. Portant sur le savoir-faire collectif, la dynamique de mobilisation et le renforcement de la focalisation, il traite :
de lexploitation optimale des ressources des quipiers,
de lamlioration des interactions techniques,
du style managrial,
du maintien des conditions de russite.
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temps de prparer tactiquement ses actions, se retrouvait continuellement submerge par des urgences quelle aurait pu prvenir,
puisquelle disposait en son sein dun excellent organisateur, mais
celui-ci, pour des raisons de caractre personnel, ne sexprimait
qu la demande des autres. Alors ce talent restait un tat latent.
Il est des potentiels qui ne se rvlent que dans la coaction et dans
linterdpendance. Certaines formes, certains tats ne se fcondent
que dans le mlange. Dans lquipe se produit une spirale de renforcements qui se dveloppent les uns par les autres : laudace de
lun renforce la conance de lautre.
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on
Lorsque les collaborateurs sont soumis des changements continuels, cet effet dtayage renforce la capacit dadaptation de
lquipe lvolution de son environnement. Il vite aussi au plus
dynamique des managers de fonctionner toujours selon les mmes
principes car le dispositif deux voix met les protagonistes en
position douverture et dinnovation.
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CHEF
OBJECTIFS
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GROUPE
RGLES
COACH
LE POSITIONNEMENT DU COACH
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OBSERVATION DE RUNION
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MISE EN UVRE
D'ACTIONS D'VOLUTION
COACHING INDIVIDUEL
JOURNE DE RAPPEL
RAPPORT
SUR L'TAT
DE L'QUIPE
L'essentiel
A) Stimuler la dynamique dquipe vise un double but : renforcer lengagement du collaborateur et obtenir les
meilleurs rsultats. Pour cela, il faut focaliser les quipiers, mobiliser de faon prenne et maintenir la qualit
daction concerte. En trois mots le but du manager consiste unier lquipe, la mobiliser et la focaliser.
B) Focaliser est le seul moyen dobtenir de faon assure la
meilleure contribution prvisible de la part des collaborateurs. Pour y parvenir, le manager doit poser le cadre de
laction en partant :
du projet dentreprise,
des objectifs stratgiques,
de la mission dquipe.
/
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pour aboutir :
aux objectifs de lquipe,
la fonction de lquipier,
lobjectif individuel.
An de maintenir lquipe en tat de performance, le manager doit utiliser, dune part, des moyens participatifs :
runions,
dbats,
dlgation.
et dautre part des moyens dvaluation et danticipation :
plan annuel dquipe,
sminaires dquipe,
prparation ne des actions,
valuation des modes de fonctionnement.
C) Les avantages du dbat
La runion mensuelle dquipe est un modle de fonctionnement de lquipe. Le dbat sur un sujet dintrt gnral
constitue dans ce cadre un lment exemplaire du style
managrial. De plus il est la base de toute une srie de
consquences techniques ou cohsives pour les quipiers et
la vie de lquipe. La liste de ses avantages, dans une quipe
relle, est instructive. Il permet de :
renforcer la cohsion humaine,
faciliter les changements dattitudes,
dvelopper le sentiment dappartenance,
anticiper les obstacles et favoriser une coordination a
priori,
augmenter la prise de risque de la part de lquipe,
focaliser sur les objectifs et de prioritiser,
engager les participants.
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CONCLUSION
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Le Management de la Dynamique suppose un changement profond de la perception du rle de chef. Cela ne veut pas dire que les
perceptions actuelles soient mauvaises (elles sont mme dans certaines situations les seules possibles) mais elles ne laissent pas
assez de place lengagement des acteurs, moyennant quoi lentreprise y perd un tiers de son potentiel de ressources. Le chef
dquipe est la tte dun systme intelligent, cest--dire un systme dans lequel chaque membre a un cerveau. Il dirige un ensemble de cerveaux et non un rseau de machines ou dordinateurs.
Par consquent, on ne peut conduire lquipe comme un systme
mcanique dont la seule responsabilit consisterait fonctionner
de faon qualitative en respectant des procdures. Les procdures
sont utiles mais elles ne doivent pas tre opposes lintelligence.
Cest le grand intrt des quipes que de fonctionner sur une
logique de procdure et de sadapter immdiatement aux alas qui
se prsentent tout en respectant les consignes. Cest le cas des
grandes quipes sportives que dtre continuellement et la fois
dans un respect pointu des rgles du jeu tout en laissant la place
linvitable prise dinitiative. En rsum, on ne peut pas gouverner
une quipe intelligente la faon dont le cerveau commande au
bras ou une jambe, faute de quoi on perdrait les avantages dynamiques. Le manager doit mesurer comment son mode dencadrement agit directement sur les rsultats du groupe de ses
collaborateurs. Contrairement certains positionnements de
management qui font du chef le moteur essentiel de lquipe, la
recherche de dynamique pousse lui donner une position de catalyseur (attitude Mta) permettant beaucoup mieux de dvelopper
des pouvoirs internes et de stimuler lnergie. Diffrent types de
pouvoirs, distincts du pouvoir hirarchique, comme le pouvoir
personnel dinuence ou le pouvoir du groupe doivent tre articuls pour maintenir la mobilisation.
Peut-on continuer diriger des hommes sans connatre les consquences essentielles dans lesquelles certaines pratiques emmnent ?
Peut-on continuer, dans une entreprise qui se veut rationnelle et
organise, de laisser se dvelopper des phnomnes de groupes
compltement paradoxaux, comme leffet Primus inter pares ou la
group think ?
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NOTES BIBLIOGRAPHIQUES
CHAPITRE 1
(1) Ludwig von Bertalanffy, Thorie gnrale des systmes, Dunod.
(2) Edmond Marc, Lcole de Palo Alto, Retz.
(3) Thorie des systmes Encyclopdia Universalis, tome X.
(4) J.L. Lemoigne, La thorie du systme gnral, PUF.
(5) G. Le Cardinal, J.-F. Guyonnet et B. Pouzoullic, La dynamique de la
confiance, Dunod.
(6) R.B. Zajonc, Psychologie sociale et exprimentale, Dunod.
(7) W.R. Bion, Recherches sur les petits groupes, PUF.
(8) Blake et Mouton, Les deux dimensions du management, ditions dOrganisation.
CHAPITRE 2
(1) Christophe Midler, Lauto qui nexistait pas, Interditions.
(2) Ch. Margerisson, D. McCann, Team Management , Interditions.
C. G. Jung, Types psychologiques, Librairie de luniversit Georg et Cie SA.
Genve.
(3) A. Jacquet, Ma vie pour une toile, Laffont/Plon.
(4) R. Mucchielli, Le travail en quipe, ESF.
(5) V. Aebisher et D. Oberl, Le groupe en psychologie sociale, Dunod.
(6) B. Latane, Causes and consequences of social loang, Journal of personality and social psychologie, 1979.
(7) D. Anzieu et J.-Y. Martin, La Dynamique des Groupes Restreints, PUF.
(8) A. Maslow, Motivation and Personnality, New York, Harper, 1954.
(9) Sandra Michel, Peut-on grer la motivation, PUF.
(10) M. Crozier et H. Srieyx, Du management panique lentreprise du XXIe sicle, Maxima.
ditions dOrganisation
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(11) F. Herzberg, Work and the nature of man, New York, The Mentor Executive Library, 1966.
(12) V. Vroom, Work and Motivation, New York, John Wiley and Sons, 1964.
(13) P. Diel, Psychologie de la motivation, Payot.
(14) J. Laplanche et J.B. Pontalis, Vocabulaire de la psychanalyse, PUF.
(15) Wilhelm Reich, Lanalyse caractrielle, Payot.
(16) Op. cit.
(17) R. Chappuis, Les quipes sportives, PUF.
CHAPITRE 3
(1) Festinguer et Schachter, Social pressures in informal groups, 1950, Harper
and Row, New york.
(2) R. Chappuis, Lquipe sportive, PUF.
(3) R.T. Pascale et A.G. Athos, Le management est-il un art japonais, ditions
dOrganisation.
(4) Robert Waterman, Les champions du renouveau, Interditions.
(5) D. Anzieu et J.-Y. Martin, La Dynamique des Groupes Restreints, PUF.
(6) Cit par D. Anzieu et J.-Y. Martin.
(7) Cit par D. Anzieu et J.-Y. Martin.
(8) Jon Katzenbach, Douglas Smith, Les quipes de haute performance, Dunod.
(9) Michael Hammer et James Champy, Le rengineering, Dunod.
(10) Peter Senge, La cinquime discipline, First.
(11) Chappuis et Thomas, Lquipe sportive, PUF.
(12) Ash, Social Psychology, Prentice Hall, New York.
(13) M. Deutsch et H. Gerard, Journal of Abnormal and Social Psychology,
1969.
(14) V.L. Allen et J.-M. Levine, Journal of Exprimental Social Psychology,
1969.
(15) Stoner J.A.F., A comparaison of individual and group decisions involving risk,
Massachussetts Institute of Technology, School of Industriel Management, Mmoire
de matrise indit cit par W. Doise et S. Moscovici dans Psychologie Sociale,
PUF.
(16) S. Moscovici et coll., Psychologie sociale, PUF.
(17) Max Pags, La vie affective des groupes, Dunod.
(18) I. Janis, Victims of Groupthink, Boston.
(19) H. Laroche, Management, aspects humains et organisationnels, PUF.
(20) Didier Anzieu, Le groupe et linconscient, Dunod.
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Notes bibliographiques
Ce document est la proprit exclusive de Mafinza Monika (s8t@hotmail.com) - 9 Septembre 2010 06:09
CHAPITRE 4
(1) James Champy, Le rengineering du Management, Dunod.
(2) Jan Carlzon, Renversons la pyramide !, Dunod.
(3) Blake et Mouton, La troisime dimension du management, ditions dOrganisation.
(4) J. Brilman, LEntreprise rinvente, ditions dOrganisation.
(5) G.-N. Fischer, La dynamique du social, Dunod.
(6) D. Anzieu et J.-Y. Martin, La dynamique des groupes restreints, PUF.
(7) S. Moscovici et C. Faucheux, Bulletin du CERP, 1967.
(8) R. Sainsaulieu, Sociologie de lOrganisation et de lEntreprise, Presses de la
Fondation Nationale des Sciences Politiques.
(9) R.T. Pascale et A.-G. Athos, Le management est-il un art japonais ?, ditions
dOrganisation.
(10) Op. cit.
(11) Landre Maillet, Psychologie et organisations, Vigot.
CHAPITRE 5
(1) Jon Katzenbach, Douglas Smith, Les quipes de haute performance, Dunod.
(2) R. Mucchielli, La dynamique des groupes, Librairies Techniques, Entreprise Moderne ddition.
(3) K. Lewin, Psychologie Dynamique, PUF.
(4) Christophe Midler, Lauto qui nexistait pas, Interditions.
(5) R. Waterman, Les champions du renouveau, Interditions.
CHAPITRE 7
(1) S. Moscovici et W. Doise, Psychologie sociale, 1972, PUF, p. 224.
(2) Le Monde du 18 juillet 1998, Les coups de cur et les colres, dAim
Jacquet.
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