TII Maj Fernandes - Liderança Operacional. Competências Nucleares

INSTITUTO DE ESTUDOS SUPERIORES MILITARES
CURSO DE ESTADO-MAIOR CONJUNTO

2012/2013
TII
LIDERANA OPERACIONAL
COMPETNCIAS NUCLEARES
O TEXTO CORRESPONDE A TRABALHO FEITO DURANTE A

FREQUNCIA DO CURSO NO IESM SENDO DA RESPONSABILIDADE
DO SEU AUTOR, NO CONSTITUINDO ASSIM DOUTRINA OFICIAL
DAS FORAS ARMADAS PORTUGUESAS E DA GUARDA NACIONAL
REPUBLICANA.

MAJ INF CMD Moutinho Fernandes
Trabalho de Investigao Individual do CEM-C 12/13
Pedrouos 2013
Liderana Operacional. Competncias Nucleares

MAJ INF CMD Moutinho Fernandes
Trabalho de Investigao Individual do CEM-C 12/13
Orientador: CTEN-M Antnio Carlos Marques Peirio
Pedrouos 2013

Agradecimentos
Gostaria de expressar os meus sinceros agradecimentos a todos aqueles que direta
ou indiretamente contriburam para a elaborao deste trabalho, particularmente aos
seguintes:
Ao Exmo. Coronel Jos Banazol, Exmo. Coronel Fonseca Lopes, Exmo. Coronel
Mendes Ferro, Exmo. Coronel Pedro Soares, Exmo. Tenente-Coronel Martins Ruivo,
Exmo. Tenente-Coronel Jos S, Exmo. Major Antnio Cancelinha, Exmo. Major Jos
Mataloto, Exmo. Major Lus Morais, Exmo. Major Osvaldo Rocha e Silva, Exmo. Major
Jos Bartolomeu, Exmo. Major Ral Sousa Pinto, Exmo. Major Vtor Borges, Exmo.
Capito-Tenente Pereira Silva, Exmo. Capito Lus Camilo e Exmo. Capito Jos Pereira,
por gentilmente terem acedido contribuir com as suas prestimosas entrevistas e experincia
de liderana em ambiente operacional.
Ao Exmo. Coronel Fernando Cruz e Exmo. Major Renato Santos do Centro de
Psicologia Aplicada do Exrcito pela disponibilidade, apoio e contributos prestados na
elaborao deste estudo.
Ao meu orientador, Capito-Tenente Marques Peirio, o meu muito obrigado pelo
constante interesse, disponibilidade, acompanhamento e motivao. As suas indicaes e
perspetivas foram tambm um relevante contributo para o produto final desta investigao.
Ao Diretor do Curso de Estado-Maior Conjunto, Sr. Capito de Mar e Guerra
Valentim Rodrigues, pela amizade, motivao e disponibilidade.
Aos professores do Instituto de Estudos Superiores Militares (IESM) e camaradas
de curso que, de forma direta ou indireta me apoiaram nesta caminhada e comigo
partilharam ideias e opinies, dvidas, alegrias e angstias.
Por ltimo, mas fundamental, minha famlia, em especial minha filha, Brbara,
pela sua pacincia, compreenso e apoio incondicional. Por todo o tempo que lhes no
dediquei. Aos meus pais, Francisco e Matilde e, minha irm Mnica, que embora longe
esto sempre comigo e so a razo daquilo que sou e serei, sempre.
Assim como a esperana, fica a promessa de um dia
A todos, muito obrigado.
Mama Sumae!
ii

ndice
Introduo .............................................................................................................................. 1
1.
Ambiente Operacional e Liderana ................................................................................ 8

a.
Ambiente Operacional ............................................................................................. 8

(1) Caracterizao do atual Ambiente Operacional ............................................... 8
(2) Influncia do atual Ambiente Operacional na ao do Lder Militar ............. 10
b.
Liderana Operacional .......................................................................................... 12

(1) Liderar em Contexto Operacional .................................................................. 12
(2) Comando-Misso ........................................................................................... 14
(3) Papel do lder como gestor do Stresse em Ambiente Operacional ................ 16
(4) Desafios e tendncias futuras da Liderana Operacional ............................... 18
c.
2.
3.
Sntese Conclusiva ................................................................................................ 20
Preparao, Treino e Eficcia em Ambiente Operacional............................................ 22

a.
O Estado da Arte ................................................................................................ 22
b.
Eficcia na Liderana Operacional........................................................................ 25
c.
Indicadores de Eficcia em Ambiente Operacional .............................................. 28
d.
Competncias do Lder Operacional ............................................................................ 32

a.
Pontos Fortes e Fracos da Liderana Operacional ................................................ 32
b.
Mecanismos e Processos facilitadores da Liderana Operacional ........................ 33
c.
Competncias Nucleares da Liderana Operacional ............................................. 35
d.
Modelo de Competncias do Lder Operacional ................................................... 39
e.
Concluses e Recomendaes ............................................................................................. 44

Concluses.................................................................................................................... 44
Recomendaes ............................................................................................................ 47
iii

ndice de Anexos
Anexo A Corpo de Conceitos ......................................................................................... A-1
Anexo B Influncia do Ambiente Operacional na ao do Lder Militar ...................... B-1
Anexo C Comando-Misso ............................................................................................ C-1
Anexo D O papel do Lder como gestor do Stresse Operacional ................................... D-1
Anexo E Desafios e tendncias futuras da Liderana Operacional ................................ E-1
Anexo F O Estado da Arte ...............................................................................................F-1
Anexo G Indicadores de Eficcia em Ambiente Operacional ........................................ G-1
Anexo H Pontos Fortes e Fracos da Liderana Operacional .......................................... H-1
Anexo I Mecanismos e Processos facilitadores da Liderana Operacional .................... I-1
ndice de Apndices
Apndice 1 Matriz de Validao ................................................................................ Ap1-1
ndice de Figuras
Figura n 1 Indicadores de Eficcia em Ambiente Operacional ....................................... 29
Figura n 2 - Competncias Nucleares da Liderana Operacional ...................................... 38
Figura n 3 Modelo de Competncias do Lder Operacional ........................................... 40
iv

Resumo
Embora a tecnologia oferea uma vantagem significativa conduta das operaes
militares, a liderana continua a ser um aspeto crtico da nossa fora de combate. Este
aspeto no mudar medida que as Foras Armadas se vo transformando e adaptando s
exigncias e aos desafios do ambiente operacional. O desenvolvimento de lderes
operacionais continuar a ser um desafio significativo para a Instituio Militar nos anos
vindouros.
O crescente ambiente de incerteza e complexidade com que as foras militares se
deparam nas modernas operaes militares em ambiente operacional, como o dos Teatros
de Operaes do Kosovo e do Afeganisto, exigem que o lder militar demonstre
adaptabilidade e seja eficaz na sua atuao. Neste sentido, os lderes tm necessidade de
dominar de forma adequada os processos de liderana e aplic-los nas mais diversas
situaes decorrentes da sua atividade operacional.
No decorrer do exerccio da sua liderana so diversas as condies, circunstncias
e fatores que influenciam e afetam as suas decises. Liderar em ambiente operacional
exige lderes capazes de compreender e avaliar rapidamente as situaes e tomar decises
eficientes. Este exerccio deve ainda assentar numa liderana descentralizada traduzida na
iniciativa, na agressividade, na liberdade de ao e na capacidade de deciso dos comandos
subordinados, como elemento crtico de adaptabilidade operacional.
Hoje mais do que nunca, o papel do lder como gestor do stresse operacional da sua
unidade e dos seus homens determinante e, leva a que ele seja detentor de determinadas
valncias que lhe permitam lidar eficazmente com situaes adversas e ter sucesso. So
inmeros os desafios e tendncias para os quais os lderes tero de estar preparados num
contexto operacional futuro. Da que a formao de um lder para atuar em ambiente

operacional constitua um dos pilares fundamentais para o desenvolvimento das suas
competncias.
Neste sentido, identificamos um conjunto de indicadores e competncias nucleares
que potenciam o desempenho do lder e que mais contribuem para a eficcia da liderana
em ambiente operacional. Finalmente, verificamos com base na pesquisa cientfica,
bibliogrfica, documental e emprica sobre o tema em apreo, que possvel definir um
modelo de competncias que mais contribui para que o exerccio da liderana em ambiente
operacional seja eficaz.
v

Abstract
While technology offers a significant advantage to the conduct of military
operations, leadership remains a critical aspect of our fighting force. This aspect will not
change as the Armed Forces will be transforming and adapting to the demands and
challenges of the operational environment. The development of operational leaders
remains a significant challenge for the Military Institution in the years ahead.
The growing environment of uncertainty and complexity with which the military
faced in modern military operations in the operational environment, such as the Theater of
Operations in Kosovo and Afghanistan, require that the military leader demonstrates
adaptability and effective in its performance. In this sense, the leaders need to master
adequately leadership processes and apply them in different situations arising from its
operational activities.
During the course of his leadership there are several conditions, circumstances and
factors that influence and affect their decisions. Lead on operational environment requires
leaders who can understand and quickly assess situations and make efficient decisions.
This exercise should also be based on a decentralized leadership translated into the
initiative, aggression, freedom of action and decision-making capacity of subordinate
commands, as a critical element of operational adaptability.
Today more than ever, the leader's role as manager of operational stress of his unit
and his men is decisive and takes it to be the holder of certain valences to enable it to deal
effectively with adversity and succeed. There are countless challenges and trends for which
leaders must be prepared in future operational context. Hence the formation of a leader to
act on operational environment was one of the key pillars for the development of their
skills.
In this sense, we identify a set of indicators and core competencies that enhance the
performance of the leader and that contribute most to leadership effectiveness in an
operational environment. Finally, we found based on scientific research, literature,
documentary and empirical research on the topic at hand, it is possible to define a
competency model that contributes most to the exercise of leadership in the operational
environment to be effective.
vi

Palavras-chave
Ambiente Operacional, Competncias, Indicadores, Eficcia, Lder, Liderana
Operacional.
vii

Lista de Abreviaturas
AAR - After Action Review
ADP - Army Doctrine Publication
ADRP - Army Doctrine Reference Publication
AFG - Afeganisto
ANS - Anlise dos Ncleos de Sentido
AO - Ambiente Operacional
AT - Advisor Teams
C2 - Comando e Controlo
CB - Campo de Batalha
CBO - Cross Boundary Operations
CI - Comunidade Internacional
CN - Contingente Nacional
COIN - Counterinsurgency
CPAE - Centro de Psicologia Aplicada do Exrcito
CPSIFA - Centro de Psicologia da Fora Area
DA - Department of the Army
DoD - Department of Defense
EESPM - Estabelecimento de Ensino Superior Pblico Militar
EP - Exrcito Portugus
ETP - Escola de Tropas Paraquedistas
FEL - Formao em Liderana
FFAA - Foras Armadas
FND - Fora Nacional Destacada
H - Hiptese
IESM - Instituto de Estudos Superiores Militares
ISAF - International Security Assistance Force
JFTC - Joint Force Training Centre
JP - Joint Publication
KFOR - Kosovo Force
KLT - Key Leaders Training
KOS - Kosovo
MAT - Military Advisor Team
viii

MDN - Ministrio da Defesa Nacional
NATO - North Atlantic Treaty Organization
NCW Network-Centric Warfare
ND-Canada - National Defence of Canada
OI - Organizaes Internacionais
OMLT - Operational Mentor and Liaison Team
PDE - Publicao Doutrinria do Exrcito
QC - Questo Central
QD - Questo Derivada
QG - Quartel-General
QP - Quadro Permanente
ROE - Rules of Engagement
TIC - Tecnologias da Informao e Comunicao
TII - Trabalho de Investigao Individual
TN - Territrio Nacional
TO - Teatro de Operaes
TRADOC - United States Training and Doctrine Command
UEO Unidades, Estabelecimentos e rgos
ix

Introduo
A liderana um elemento fundamental para o exerccio da profisso militar e
parte integrante do nosso sucesso institucional, hoje e no futuro.
O crescente ambiente de incerteza e complexidade com que as foras militares se
deparam atualmente em Ambiente Operacional (AO), exige da parte dos seus lderes uma
resposta determinada, inteligente, competente, fsica e mental. O tipo de operaes a
desenvolver exigem lderes que a todos os nveis sejam capazes de compreender e avaliar
rapidamente o ambiente que os rodeia por forma a tomar decises eficientes e a liderar
uma equipa ou grupo num AO em constante mudana.
Dado o papel que a liderana desempenha na Instituio Militar e na sua atividade
profissional, este processo de aprendizagem exige da parte dos lderes e comandantes a
aquisio de determinadas competncias especficas.
Vieira (2002, p. 9) refere que s atravs de um desenvolvimento contnuo, os
lderes militares do futuro garantiro uma confiana crescente em si mesmos, intrepidez,
franqueza, competncia, capacidade de previso e dedicao, assim se tornando lderes
inspiradores que, sabendo merecer o respeito e confiana dos seus subordinados,
estimularo a obedincia e o respeito.
As intervenes militares efetuadas nos Teatros de Operaes (TO) em que
Portugal tem vindo a participar, tm continuado a exigir das foras militares e dos seus
comandantes uma constante preparao para intervenes fora da sua rea de atuao,
onde a complexidade e a incerteza fazem parte do dia-a-dia, e onde o papel dos lderes
militares posto prova, exigindo uma flexibilidade e adaptabilidade constante, capaz de
dar resposta a diferentes ameaas que ocorram em simultneo. A rapidez e eficcia da
resposta do lder so fundamentais nas operaes militares modernas.
Assim, entendemos que, os atuais ambientes operacionais, de carater complexo e
multinacional, implicam da parte do lder a assuno de atitudes diferenciadas no que
liderana diz respeito, carecendo de ser definidas as competncias que esse mesmo lder
dever possuir e, consequentemente, desenvolver e aplicar no seio do grupo com vista ao
atingir da finalidade, meta ou objetivo definido pela Instituio. Neste sentido, pretende-se
abordar esta temtica, procurando definir de que forma as competncias da liderana
militar concorrem para a eficcia da liderana em AO.
Encontramos dois grandes tipos de teorias da liderana: procurando a primeira
responder fundamentalmente questo do porqu de ser lder, de quais as causas, as
1

funes que permitem a um indivduo ser lder e que corresponde ao paradigma funcional,
e a segunda, que se centra no como que liderar? Ou seja, quais os mecanismos que
permitem que um indivduo lidere e, que corresponde ao paradigma gentico, que foca o
seu interesse nas interaes subjacentes aos processos de liderana a nvel inter-individual
e a nvel intergrupal ou intragrupal (Barracho, 2012, pp. 66-67).
No entanto, a atual tipologia de conflitos e, no que s operaes militares diz
respeito, o atual AO, impe que se analise mais objetivamente o papel da liderana
operacional e, quais as competncias nucleares dos militares que ocupam posies de
comando. Este AO extremamente fluido, com mudanas contnuas, diferentes interaes
e uma srie de variveis operacionais e de misso que o condicionam e que afetam o
emprego de foras militares e influenciam as decises dos comandantes.
O tema comando-misso tambm um tema atual e pertinente dado que esta
filosofia de comandar assenta no fator humano. Implica tambm o conhecimento mtuo
entre comandantes e subordinados e a capacidade dos primeiros delegarem autoridade nos
segundos.
aqui importante, no sentido de contextualizar a abordagem ao problema, referir
dois princpios relativos liderana: o primeiro o de que o exerccio da liderana um
processo dinmico que depende do contexto da atividade, da perspetiva do observador que
analisa esse processo luz do ambiente externo, da educao e das expectativas dos
seguidores ou liderados; o segundo princpio o de que a qualidade da liderana est
diretamente relacionada com o sucesso e com o progresso das organizaes. Para melhor
compreenso da temtica em anlise, entendemos deixar desde j alguns conceitos
estruturantes do nosso trabalho.
Ao analisarmos algumas definies do conceito de liderana, verificamos que a
liderana pode ser definida como um processo de influenciar, para alm do que seria
possvel atravs do uso exclusivo da autoridade investida, o comportamento humano com
vista ao cumprimento das finalidade, metas e objectivos concebidos e prescritos pelo lder
organizacional designado (Vieira, 2002, p. 15). Por outro lado, o manual americano Army
Doctrine Reference Publication (ADRP) 6-22 (DA, 2012b, pp. 1-1) define liderana como
o processo de influenciar as pessoas, fornecendo propsito, direo e motivao para
cumprir a misso e melhorar a organizao. Grande parte das definies sobre liderana
refere-se liderana como um ato de influenciar indivduos e de cumprir objetivos.

O lder pode ser percebido como aquele que decide o que deve ser feito e faz com
que as pessoas executem essa deciso. importante que o lder depreenda como visto
pelos outros na sua funo de liderar, e que tenha a perceo do modo como utiliza a sua
liderana. O manual americano Army Doctrine Publication (ADP) 6-22 Army Leadership
(DA, 2012a, p. 1) define o lder como aquele que, em virtude do papel assumido ou
responsabilidade atribuda inspira e influencia as pessoas para atingir objetivos
organizacionais e motiva as pessoas, dentro e fora da cadeia de comando, para realizar
aes, focar o pensamento e moldar decises para o bem maior da organizao.
O conceito de liderana tem como antecedentes a arte de comando, cujo ensino
mais estruturado com base no exemplo, no contacto com personalidades reconhecidas
como grandes comandantes, no enunciado de mximas e feitos, do que nos preceitos do
mtodo cientfico. A arte do comando1, relacionada com a capacidade de influenciar e
dirigir subordinados, mais centrada no lder do que no processo (Jesuno, 1987, p. 7). A
liderana formal concedida a indivduos em virtude da designao para cargos de
responsabilidade e uma funo decorrente da posio e da experincia. Neste mbito, o
comando entendido como o exerccio da autoridade que conferida a um militar para
dirigir, coordenar e controlar comandos, foras, unidades e estabelecimentos (MDN,
1999). O militar que exerce funes de comando s efetivamente um lder quando
influencia o comportamento dos seus subordinados no sentido do cumprimento da misso e
se torna num exemplo sustentado, simultaneamente, na lei e na tica (Borges, 2011, p. 9).
Na liderana, a autoridade advm do reconhecimento por parte dos liderados e na
convico da entrega do grupo para o cumprimento da misso. Para que um comandante
seja bem-sucedido tem que possuir um conjunto de qualidades mentais (intelectuais),
morais (carcter) e fsicas (temperamento), na qual a base do comando assenta na
liderana, complementada por outros atributos tais como o conhecimento profissional, a
integridade e o exemplo (Rouco, 2012, p. 37).
As competncias de um lder so desenvolvidas pela combinao equilibrada do
seu processo de aprendizagem institucional, autodesenvolvimento, treino e experincia
profissional. Estas competncias podem ser desenvolvidas. Os lderes adquirem as
competncias bsicas ao nvel da liderana direta, no entanto, medida que progridem para
o nvel organizacional e estratgico essas competncias fornecem a base para conduzir a
mudana (DA, 2012b, pp. 1-6).
1
Aconselha-se a visualizao do Anexo A Corpo de Conceitos.

A liderana pode ser desenvolvida em trs nveis: o ttico, o operacional e o
estratgico (Vieira, 2006a, p. 67), sendo o operacional e o estratgico de natureza indireta.
A liderana direta aquela que se verifica ao nvel ttico, faz-se face-a-face, sendo uma
liderana mais pessoal, onde o lder est envolvido diretamente com os subordinados. De
acordo com o ADRP 6-22 (DA, 2012b, pp. 2-4) e transportando o conceito para a doutrina
nacional das nossas Foras Armadas (FFAA), podemos inclu-la ao nvel da seco,
peloto, companhia e batalho. A liderana indireta caracterizada por uma posio de
superviso, onde o lder responsvel por estabelecer as condies de sucesso da
organizao e exercida aos nveis mais elevados de grandes organizaes e influencia um
nmero significativo de efetivos. A liderana de nvel operacional est preocupada com o
dirigir ou orientar foras militares para atingirem um objetivo operacional atravs da
realizao de uma grande operao ou campanha (Prickett, 2003, p. 4).
Procurando de igual modo contextualizar o conceito de AO, a Publicao
Doutrinria do Exrcito (PDE) 03-00 (EP, 2012a, pp. B-2) e a Joint Publication (JP) 3-00
(DoD, 2011, pp. GL-14) definem este conceito como o conjunto de condies,
circunstncias e influncias que afetam o emprego de foras militares e influem nas
decises do Comandante.
O objeto de estudo deste Trabalho de Investigao Individual (TII) engloba a
liderana operacional nas FFAA, dentro de um modelo renovado, que desenvolva, de
forma mais eficiente as competncias nucleares do lder operacional. Face ao limite
temporal estabelecido para a realizao do trabalho, a investigao teve uma inteno
descritiva e exploratria. A abordagem efetuada destina-se a abrir um campo de
conhecimento e explorar um assunto, que embora bastante estudado, ainda pouco
trabalhado neste mbito da liderana em AO e, contemplar os pontos de vista apresentados
pelos prprios comandantes/lderes, procurando uma maior familiaridade com o objeto em
estudo.
Delimitamos o nosso estudo, em termos organizacionais liderana militar e ao
nvel da liderana direta, que a que se verifica ao nvel dos baixos escales at ao escalo
batalho, visto que este o referencial de participao com que as FFAA portuguesas tm
participado em misses no exterior, no quadro das Organizaes Internacionais (OI) de que
Portugal faz parte, com maior enfoque no TO do Afeganisto (AFG), uma vez que
constitui o paradigma de referncia do atual AO e, no qual as foras dos trs Ramos das
FFAA j participaram integrando Foras Nacionais Destacadas (FND).
4

O objetivo principal desta investigao consistiu na identificao das competncias
nucleares associadas liderana operacional, a fim de se atingir a mxima eficcia no
cumprimento da misso. Neste sentido, procurar-se-o atingir os seguintes objetivos
especficos: identificar quais os desafios e tendncias futuras da liderana em AO,
caracterizar o atual AO (nos TO do Kosovo (KOS) e do AFG)) e qual o papel do lder
operacional nesse ambiente, caracterizar a preparao e o treino do lder operacional,
reconhecer os indicadores de eficcia em AO e identificar as competncias de liderana
militar, que mais concorrem para a eficcia da liderana em AO.
Numa tentativa de dar resposta ao tema do trabalho, Liderana Operacional.
Competncias Nucleares, estabelecemos a seguinte Questo Central (QC):
(QC): Qual o modelo de competncias da liderana a adotar em ambiente
operacional?
A partir desta QC, com o intuito de abordar cada uma das dimenses relevantes do
tema em anlise, identificmos trs Questes Derivadas (QD):
QD1: Quais os desafios e tendncias futuras da liderana em ambiente operacional?
QD2: Quais os indicadores que permitem medir a eficcia da liderana em
ambiente operacional?
QD3: Quais as competncias nucleares da liderana em ambiente operacional?
Das questes acima enunciadas resultaram as seguintes Hipteses (H), que
tentaremos validar no decorrer do trabalho:
H1: Podemos identificar alguns desafios e tendncias futuras da liderana em
ambiente operacional, como a complexidade do prprio ambiente operacional, a ameaa
difusa, a gesto da informao e a tecnologia, entre outros.
H2: Podemos identificar alguns indicadores de eficcia em ambiente operacional
que tm efeitos positivos na ao do lder militar, como a inteligncia emocional, a
organizao e planeamento, a autoconfiana, a coragem e o empenho e dedicao, entre
outros.
H3: Foi possvel identificar as competncias nucleares associadas liderana
operacional na conduta das modernas operaes militares que concorrem para uma maior
eficcia da liderana em ambiente operacional, como a competncia tcnico profissional,
a capacidade de deciso, o poder de comunicao, a confiana e o conhecimento, entre
outras.

A metodologia utilizada na realizao deste TII foi a proposta por Quivy e
Campenhoudt (2003) e passou por uma fase de pesquisa bibliogrfica e documental e, pela
realizao de entrevistas, tendo como objetivo selecionar um universo abrangente de
material que permitisse o conhecimento do estado da arte da liderana em AO.
Com vista a identificarmos os aspetos mais significativos, da experincia enquanto
comandantes de unidades nos TO do KOS e do AFG construmos um questionrio de
autorrelato, predominantemente, com perguntas abertas, sendo o presente estudo de cariz
exploratrio. Todas as entrevistas foram efetuadas pessoalmente, tendo-se optado pela
anlise de contedo, como instrumento de anlise. Segundo Bardin (2004, p. 37), a anlise
de contedo definida como um conjunto de tcnicas de anlise das comunicaes
visando obter por procedimentos sistemticos e objetivos de discusso do contedo das
mensagens, indicadores (quantitativos ou no) que permitam a inferncia de
conhecimentos relativos s condies de produo/receo (variveis inferidas) destas
mensagens. Neste estudo procurmos agrupar o contedo latente e manifesto das
respostas s entrevistas em ncleos de sentido2 que deem maior suporte s interpretaes e
com significado para a investigao, os quais constituram as categorias temticas que
nortearam toda a nossa anlise.
As linhas orientadoras dos instrumentos utilizados foram construdas com base em
contributos fornecidos pela literatura e nas percees identificadas aquando das entrevistas
exploratrias que efetuamos. O corpus3 constitudo pelas respostas dadas a 17
entrevistas, sendo oito referentes ao exerccio do comando no TO do AFG e as restantes
oito ao comando no TO do KOS. A seleo dos participantes foi feita por forma a abranger
os diversos escales de comando, tendo sido contactados comandantes de FND,
comandantes de companhia e de peloto. O universo do exerccio das funes de comando
por parte dos inquiridos compreende-se entre o ano 2000 e 2012. No que se refere ao
gnero, os participantes so todos homens. O elemento mais novo tem 36 anos e o mais
velho 51, sendo a mdia de idade de 45 anos.
O presente trabalho, para alm desta introduo e das concluses, est organizado
em trs partes. Na primeira parte apresentada uma breve caraterizao do AO tpico onde
Segundo a tcnica de anlise dos ncleos de sentido (ANS) que consiste no desmembramento do texto em
unidades (ncleos de sentido), formados a partir da investigao dos temas e que envolve a definio de
critrios para anlise.
3
Corpus o conjunto dos documentos tidos em conta para serem submetidos aos procedimentos analticos
(Bardin, 2004, p. 122).

as modernas operaes militares se desenrolam, nomeadamente dos TO do KOS e do
AFG. So identificadas as condies, circunstncias e fatores influenciadores que afetam o
emprego de foras militares e influenciam as decises do lder operacional. Caracterizamos
genericamente a liderana em contexto operacional, efetuamos uma anlise do comandomisso enquanto filosofia e instrumento de liderana e abordamos o papel do lder como
gestor do stresse em AO. No final, a partir da anlise documental e dos dados recolhidos
nas entrevistas vamos procurar identificar quais os principais desafios e tendncias futuras
da liderana em AO.
Na segunda parte, caracterizamos o estado da arte no que concerne preparao e
treino dos lderes operacionais e identificamos os indicadores de eficcia da liderana em
AO, resultantes do cruzamento da informao proveniente da pesquisa documental e das
entrevistas efetuadas.
Na terceira parte, identificamos os pontos fortes e fracos e apontamos mecanismos
e processos facilitadores da liderana operacional atual. A partir da informao analisada, e
tendo por base os indicadores de liderana anteriormente levantados, iremos determinar as
competncias de liderana mais adequadas em AO e qual o modelo de competncias dessa
mesma liderana.
Finalmente, nas concluses, tentaremos validar as H, dando resposta s QD e s
recomendaes para a identificao do modelo de competncias de liderana associadas
liderana em AO. Por fim, daremos resposta QC.

1. Ambiente Operacional e Liderana
a. Ambiente Operacional
(1) Caracterizao do atual Ambiente Operacional
As profundas mudanas no cenrio internacional e o desenvolvimento que a
comunidade internacional (CI) tem vindo a conhecer provocaram alteraes no AO em que
as operaes militares se desenvolvem. O AO em que se desenrolam as modernas
operaes determinante do enquadramento e emprego dos meios humanos e materiais.
Pese embora as ameaas tradicionais de cariz militar tenham sido atenuadas, este novo
ambiente fez surgir fatores de instabilidade traduzidos em novos riscos e potenciais
ameaas (EP, 2012a, pp. 1-1).
O ambiente passou a apresentar-se complexo, conjunto, interagencial e
multinacional, com uma panplia diversificada de atores estatais e no e no-estatais; o
espao de batalha apresenta-se tambm complexo, amplo e disperso; a ameaa, nalguns
casos, difcil de definir (Cavaco, 2008, p. 20).
O atual AO tpico dos TO do KOS e AFG constitudo por um conjunto de
variveis influenciadoras do emprego de foras militares e influenciam as decises do lder
no campo de batalha (CB), caracterizados pela grande diversificao em termos de terreno,
condies meteorolgicas, de inimigo e tecnologia. Para alm de uma multiplicidade de
sistemas inimigos, adversrios, amigos e neutrais dentro do espectro do conflito, coloca ao
lder no terreno o desafio de interpretar e compreender as variveis que o constituem,
nomeadamente o seu ambiente fsico, da governao, da tecnologia, dos recursos locais e
da cultura da populao local (EP, 2012a, pp. 1-1).
Os fatores que determinam e condicionam o AO so: os objetivos nacionais a
alcanar pelos diversos vetores de poder, os objetivos militares da operao, a ameaa, a
rea de operaes, a informao, a tecnologia e a unidade de esforo como componente
fundamental para um emprego eficaz da fora militar (EP, 2005, pp. 2-1).
De acordo com Guillot (2004, cit. por Loureiro, 2008, p. 140), ao analisarmos a
interao do AO com a liderana, podemos identificar as seguintes caractersticas do AO: a
volatilidade do meio, relacionada com a frequente mudana da situao operacional, a
incerteza, a complexidade e a ambiguidade.
Os cenrios que hoje se apresentam ao lder operacional so cenrios difusos,
caracterizados por ameaas indefinidas em ambientes operacionais, dentro ou fora do
territrio nacional (TN), nos quais a incerteza e a imprevisibilidade demandaro foras
8

preparadas para o cumprimento de misses diversificadas. Este complexo espectro poder
exigir a capacidade de fazer face a um inimigo convencional num determinado momento,
para logo no momento seguinte confrontar-se com um inimigo irregular e, em seguida,
envolver o empenhamento em atividades de assistncia humanitria, reconstruo das
instituies e infraestruturas bsicas do governo local, semelhana daquilo que as nossas
FND foram e so chamadas a cumprir nos TO do KOS e do AFG. A flexibilidade e
adaptabilidade constante, capaz de dar resposta a estas novas exigncias constituem um
desafio para a liderana operacional (Pinheiro, 2010, pp. 67-68).
Os cenrios em que se desenrolam as modernas operaes militares podem
envolver a conduta de operaes decisivas em centros urbanos, com a presena de foras
convencionais e irregulares, amigas e inimigas e a presena de populao civil no
combatente, que pode proporcionar aes hostis (subverso, terrorismo, sabotagem, etc.)
contra as nossas foras. Estes cenrios tornam-se cada vez mais parasos para a atuao
destas novas ameaas4 e atores. No podemos deixar de referir o acesso dos meios de
comunicao social s reas de operaes e a sua crescente influncia junto da opinio
pblica. So ainda de considerar fatores como as diferenas culturais, a demografia, as
caractersticas fsicas do terreno e o ambiente, pelo impacto que podero ter nas operaes
(EP, 2012a, pp. 1-4).
As condies so difceis de antecipar. Os resultados so medidos no s em termos
do seu efeito sobre a capacidade do inimigo de conduzir a guerra, mas tambm sobre os
efeitos residuais que tm sobre a populao (DA, 2011a, pp. 1-1). A incerteza e
complexidade do AO futuro exigiro foras e lderes capazes de responder a uma ampla
gama de ameaas e desafios. Alm das tendncias demogrficas, as mudanas climticas,
os desastres naturais, as pandemias, a falta de alimentos e gua, a globalizao e os
conflitos convencionais e no convencionais vo ter impacto no emprego da fora militar.
As foras militares e os lderes devero estar preparados para derrotar o que alguns tm
descrito como ameaas hbridas5.
A natureza das operaes deixar de estar exclusivamente orientada para o combate
letal com outros exrcitos, passando a orientar-se para uma complicada mistura de aes
Que de acordo com o PDE 3-00 (EP, 2012a, pp. 1-6) se podem dividir em quatro categorias: tradicionais,
irregulares, catastrficas e destabilizadoras.
5
Que podem ser designadas como os estados hostis e inimigos no estatais, que combinam uma vasta gama
de capacidades de armas e tticas regulares, irregulares e terroristas, e que continuamente se adaptam para
evitar pontos fortes do adversrio e atacar o que eles percebem como pontos fracos.

letais e no letais dirigidas para inimigos, adversrios e populao local (EP, 2012a, pp. 116).
(2) Influncia do atual Ambiente Operacional na ao do Lder Militar

Na primeira pergunta da entrevista solicitmos que, de uma forma quase livre e
com base na sua experincia (vivncia e perceo), nos indicassem a influncia do AO na
ao do lder militar e quais as condies, circunstncias e fatores influenciadores dessa
liderana. Desta forma no partimos, na anlise de contedo, de categorias definidas a
priori, por no termos encontrado qualquer estudo sobre o assunto.
A anlise das respostas sugere que o atual AO influencia sobremaneira a ao do
lder militar e o tipo de liderana a adotar. De entre os fatores influenciadores mais
salientados referimos a incerteza, a conduta das operaes no seio da populao, as
informaes, a dificuldade em identificar a ameaa e a multinacionalidade das operaes.
Existe a necessidade de manter uma preocupao constante em conseguir prever e
antecipar qualquer ao ou inteno por parte da ameaa no TO, existindo por vezes ao
nvel do comando a definio do princpio bsico de atuao de zero baixas e atuando
sempre tendo em conta a mxima proteo da fora (cf. exemplo 1, Anexo B).
Um TO como o do AFG, onde as foras militares se encontram permanentemente
em operaes, traz uma preocupao de liderana mais relacionada com as condies de
vida dos homens e com a necessidade de manter uma liderana pelo exemplo. O grau de
perigosidade do TO e a incerteza quanto localizao e manifestao da ameaa trazem
uma preocupao constante ao lder militar que ter que fazer um esforo permanente para
fazer sentir isso aos seus homens e implementar procedimentos e posturas enquadrados por
esse pressuposto. Isto, obviamente, torna mais difcil o processo de liderana e obriga a
uma maior concentrao e nveis de empenhamento de liderana acentuados (cf. exemplo
2, Anexo B).
As variveis de misso so tambm um dos importantes fatores condicionantes da
ao do lder militar e, segundo as quais o comandante deve basear a sua anlise por forma
a mitigar a influncia do AO na conduta das operaes e na sua prpria atuao. Foram
tambm apontados um outro conjunto de fatores inerentes ao AO e que podero
condicionar a atuao do lder, como as condies meteorolgicas adversas, os grandes
perodos de permanncia nos mesmos locais, a disponibilidade permanente por parte das
foras militares, o impacto das operaes na populao (danos colaterais), os poucos
10

perodos de descanso e as regras de empenhamento (ROE) limitativas (cf. exemplo 3,
Anexo B).
Existe um outro aspeto que foi apontado, que se prende com o escrutnio imediato a
que as foras militares se encontram sujeitas por parte da opinio pblica, nacional e
internacional, sabendo que qualquer ao mal conduzida ou deciso mal tomada poder ter
repercusses imediatas, podendo no limite comprometer a prpria campanha. Este aspeto
decorre da crescente influncia dos media na formao da opinio pblica (cf. exemplo 4,
Anexo B). Daqui depreendemos que os comandantes devem garantir que todos os seus
homens tm conhecimento do TO, nomeadamente da cultura, usos e costumes locais, para
que as suas aes concorram para o cumprimento da misso e potenciem a proteo da
fora. O cultural awareness6 crucial para o sucesso das operaes multinacionais e
constitui um fator importante quando se trata do lder estender a sua capacidade de
influncia para alm da cadeia de comando.
O ambiente multinacional tambm caracterstico dos TO atuais. Foras de
diversos pases atuam em conjunto para um mesmo objetivo e condicionam a ao da fora
e do prprio lder, que tem que estar preparado para atuar nesses ambientes (cf. exemplo 5,
Anexo B).
Apenas dois entrevistados consideraram que o atual AO no influncia, por si s,
de forma diferente a ao de liderana (cf. exemplo 6, Anexo B). O AO funciona sim,
como um revelador das capacidades de liderana. S nessa adversidade o verdadeiro lder
emerge, enquanto o aparente cai. Nesta perspetiva, depreendemos que no o AO a
influenciar o lder, mas sim a situao a manifestar o verdadeiro lder.
As modernas operaes realizadas em contexto operacional apresentam
especificidades que as diferenciam daquelas que eram executadas h uns anos atrs, com a
realizao cada vez mais frequente de operaes por parte dos baixos escales de
comando, isoladas e longe das suas unidades de origem, a alterao do paradigma das
motivaes que levam os soldados a combater e a ausncia de um cdigo de conduta na
conduo da guerra pelos atores no estatais, de que resultam as dificuldades em combater
no seio da populao (Collet, 2009, p. 57).
A anlise de contedo colocou a descoberto uma outra categoria temtica que
embora no diretamente apontada tem um papel cada vez mais determinante no atual AO e
6
um conhecimento genrico de uma cultura ou sociedade especfica, isto no significa um nvel de

conhecimento elevado ou vivncia.
11

que , a informao. O atual AO complexo particularmente desafiante para qualquer
comandante, dada a quantidade de informao e a rapidez com que tem acesso mesma.
b. Liderana Operacional
(1) Liderar em Contexto Operacional
no AO anteriormente descrito que os lderes e comandantes tm de desenvolver a
sua ao de comando, vendo-se obrigados a estud-lo e a compreend-lo, para que possam
explorar com a sua ao de liderana as oportunidades que se lhe apresentam.
Quando em AO, os lderes militares devem aceitar a complexidade e compreender
que tero que operar de forma descentralizada e exercer a sua ao de liderana com algum
nvel de incerteza, uma vez que desenvolvem a sua atividade em ambiente incerto, lidando
com questes que so afetadas por acontecimentos externos que podem afetar a sua ao
(Loureiro, 2008, p. 131).
O AO exige que o lder seja capaz de se adaptar constantemente, que tenha a
capacidade de interagir com o grupo de forma eficaz levando-o a adotar posturas eficazes e
de busca de solues inovadoras em situaes de alterao do AO (TRADOC, 2009a, p. 9).
O lder deve estar preparado para lidar com mltiplos dilemas simultaneamente,
decorrentes da prpria natureza voltil do TO e da situao com que se depara e qual vai
ter que se adaptar. De acordo com aquilo que referimos anteriormente, o lder precisa de
ser culturalmente consciente e aceitar que no possvel estabelecer comparaes na
procura do certo ou do errado. Ao operar nas modernas operaes militares como a do
AFG, em conflito subversivo, o lder tem que conciliar e manter o equilbrio entre a
iniciativa e a surpresa para combater agressivamente, mantendo a postura ttica adequada
que lhe permita conquistar a populao e contribuir para o sucesso da misso, sem afetar
negativamente a tarefa e a proteo da fora (ETP, 2012, p. 17).
Ao mesmo tempo, o lder deve ser capaz de explorar e tirar proveito de toda a gama
de capacidades residentes em tecnologia de vanguarda que na atualidade se encontram
sua disposio, sem nunca esquecer, no nosso entendimento, que o homem e o grupo
devero estar sempre no centro do seu processo de liderana.
O atual contexto operacional veio evidenciar tambm a imperiosa necessidade de
preparo do lder para lidar com a crescente influncia dos media na formao da opinio
pblica, afetando sobremodo o planeamento e a conduo das operaes (Pinheiro, 2010,
p. 68).
12

A crescente atuao e emprego7 de foras conjuntas e combinadas nos mais
diversos ambientes operacionais, obrigam o lder a ser detentor de um conjunto de
apetncias e habilidades que lhe permitam assegurar os requisitos de empenhamento
operacional, conjunto e combinado, sem que a sua capacidade de liderana seja afetada
(Loureiro, 2008, p. 139).
Segundo Vieira (2006b, p. 14), o atual ambiente de ps-modernidade militar, requer
um lder militar gil, verstil e adaptvel. Significa que dele se exige fora de carter,
lealdade, competncia profissional, capacidade de relacionamento humano, agilidade
mental para decidir corretamente em situaes complexas e ambguas, capacidade criativa
e fora de vontade.
De uma maneira geral, todos os lderes operacionais entrevistados salientaram que
o lder deve procurar atuar pelo exemplo e conhecer os seus subordinados, conquistandoos, ouvindo-os e mantendo-os informados e motivados, de modo a desenvolver e explorar
as sinergias que se formam em grupo. Referem ainda que fundamental que o comandante
perceba a organizao onde se insere e que consiga manter o equilbrio entre o
empenhamento operacional, o treino operacional e o tempo8 do homem, sem afetar a
disciplina, a conduta, o empenhamento e a misso. Em ambiente operacional no TO, aquilo
que muda a situao, o relacionamento com as outras foras e com a ameaa, devendo a
sua ao de comando ser mais atenta e ajustada s circunstncias. Aquilo que em
guarnio no parece ter grande importncia, em AO ganha uma nova relevncia. A
liderana operacional no TO um continuum (Ferro, 2013) (Banazol, 2012). O sucesso
perante um determinado desafio operacional vai para aqueles que dominam as habilidades
necessrias para agir, reagir, e adaptar-se com rapidez e criatividade.
As experincias recentes nos TO do KOS e do AFG tm vindo a revelar novos
procedimentos para um melhor desempenho dos lderes. A capacidade de um comandante
para garantir um bom desempenho, enquanto lder operacional de um grupo, ter que ir
para alm da validao da checklist existente (Fonseca, 2011, p. 66).
Com base na anlise efetuada consideramos que, ao lder operacional confrontado
com o dilema da liderana competir, numa primeira fase, conhecer-se a si prprio,
Como resultado das exigncias operacionais do TO, da misso e da interoperabilidade dos meios, entre
outros fatores, em conformidade com os requisitos operacionais das organizaes internacionais a que
Portugal pertence.
8
Tempo disponvel que o militar tem para si quando no empenhado na atividade operacional e no treino e,
que inversamente proporcional ao posto. O comandante o militar com menos tempo para si.
13

dominar o processo de critical thinking9 e evoluir, numa segunda fase, conhecer os seus
homens e o grupo, saber lidar com eles e influenciar as suas capacidades, os seus
comportamentos e o seu desempenho e, numa terceira fase, adaptar-se o mais rapidamente
possvel a uma situao operacional especfica e avali-la enquanto lder desse grupo.
(2) Comando-Misso
O comando-misso um tema atual e pertinente, dado que esta filosofia de
comando assenta no fator humano. Ele depende do conhecimento mtuo entre
comandantes e subordinados e da capacidade dos primeiros delegarem autoridade nos
segundos. O comando-misso10 o exerccio da autoridade e direo do comandante
atravs de ordens para proporcionar a iniciativa, de acordo com a sua inteno para
preparar lderes geis e adaptveis na conduo de operaes em todo o espectro.
Cabendo agora fazer a descrio das experincias de comando destacadas pelos
diversos comandantes, os resultados so apresentados fazendo referncia aos aspetos que
podem potenciar ou enfraquecer a implementao desta filosofia.
A implementao desta filosofia de uma maneira geral fomentada e praticada pela
totalidade dos comandantes entrevistados, embora segundo diferentes perspetivas. A
necessidade de descentralizar o comando, permitindo a deciso centralizada e a conduo
descentralizada das operaes um elemento crtico de adaptabilidade operacional para
fazer face s demandas das operaes futuras. Para tal necessrio, a montante, a
preparao dos subordinados para a sua implementao e, da parte do comandante, a
existncia de mecanismos de superviso que lhe permitam assegurar o necessrio
acompanhamento (cf. exemplo 1, Anexo C).
Delegar aos subordinados a autoridade para decidir e agir atravs do comandomisso acelera o processo de tomada de deciso e a execuo na maioria das situaes. A
execuo descentralizada guiada pelos princpios do comando-misso coloca uma maior
responsabilidade sobre os subordinados para tomarem decises com implicaes
estratgicas, operacionais e tticas (cf. exemplo 2, Anexo C).
O pensamento crtico uma pedra basilar na formao de indivduos capazes de enfrentarem e lidarem
com a alterao contnua dos cada vez mais complexos sistemas que caracterizam o mundo actual. Na
verdade, o pensamento crtico desempenha um papel fundamental na adaptao, com xito, s exigncias
pessoais, sociais e profissionais do sculo XXI (Vieira & Vieira, 2001, p. 14).
10
14

A aplicao do comando-misso reveste-se de maior importncia quando o AO
complexo, como na conduo das modernas operaes, onde o sucesso depende da eficcia
das operaes aos mais baixos escales, normalmente com um dispositivo mais disperso e
com os comandantes a terem que exercer a sua ao de liderana em situaes de incerteza
(cf. exemplo 3, Anexo C).
O comando-misso contribui para uma maior adaptabilidade operacional ao
incorporar que o comandante e os subordinados tm que aceitar e compartilhar riscos, em
todos os escales, de forma a criar oportunidades. necessrio a criao de uma filosofia
de liderana partilhada que incentive a prtica de delegar autoridade para criar lderes
subordinados e a capacidade de ao independente, que aumente a confiana e as
capacidades necessrias para liderar, motivar e permitir que os subordinados cumpram a
sua misso (cf. exemplo 4, Anexo C).
O planeamento deve ser centralizado, com a interao e participao de todos e, a
execuo descentralizada. Este estilo de liderana resulta tambm da experincia continua
ao longo da carreira e acaba por ser transmitida do prprio comandante para os
subordinados, de acordo com a sua prpria conduta e vivncia profissional (cf. exemplo 5,
Anexo C).
A forma de comandar ainda vista segundo dois nveis distintos, sendo que no
primeiro, aquando do planeamento central, o comandante deve dar o seu conceito de
operao e ser mais diretivo e assumir o comando e, num segundo nvel, estando as
operaes a decorrer e atuando j na fase das contingncias, o subordinado deve ter
liberdade de ao para decidir (cf. exemplo 6, Anexo C).
No entanto, esta forma de comandar tem tambm aspetos que podem enfraquecer
ou tornar menos eficaz a sua implementao, como o desconhecimento do AO onde a fora
se encontra, dos elementos da equipa, do modo de atuao da fora, a falta de preparao e
treino, a falta de confiana aos vrios nveis e a ausncia de uma experincia operacional
robusta e duradoura. Sem um trabalho prolongado neste sentido e sem uma identidade
operacional constante, no se atingem elevados padres de desempenho (cf. exemplo 7,
Anexo C).
Por fim, ainda referido que esta autonomia e liberdade de ao s deve ser
implementada e fomentada se de facto os lderes subordinados forem capazes de liderar o
grupo, caso contrrio essa autonomia no lhe deve ser atribuda (cf. exemplo 8, Anexo C).
15

A filosofia do comando-misso assim vista pelos comandantes intervenientes como uma
ferramenta para melhorar o processo de liderana.
(3) Papel do lder como gestor do Stresse em Ambiente Operacional

Tomando por base os contedos destacados pelos comandantes entrevistados, os
resultados so apresentados como forma de nos ajudar a compreender se o stresse
benfico ou prejudicial11 para a conduta das operaes, de que forma o lder pode controlar
os seus aspetos mais negativos, relativamente situao e aos seus efeitos nos
subordinados, como que ele pode identificar situaes potenciadores de stresse e mitiglas e, por fim, qual o seu papel como gestor do stresse. Comearamos por referir que as
repercusses fisiolgicas do stresse, segundo Selye, se traduzem no sndrome da
adaptao geral e que se caracterizam pela existncia de uma reao biolgica de
carcter defensivo, sempre que o organismo sujeito a qualquer estmulo adverso. Ele
comporta trs fases distintas: uma inicial, de reao de alarme, fase de resistncia (que
envolve o coping12 e tentativas de inverter o estado de alarme) e a fase de exausto (Selye,
1959).
No que se refere s implicaes do stresse em AO, a grande maioria dos
comandantes faz a distino entre o stresse benfico e prejudicial e so unnimes em
afirmar que, quando devidamente gerido e controlado, o stresse pode ser positivo em AO.
Este stresse benfico pode inclusive ser potenciador de solues inovadoras de resoluo
de problemas (cf. exemplo 1, Anexo D)
O stresse benfico pode funcionar como um estmulo para manter o combatente
num estado de alerta mais apurado e que permita uma resposta adequada. Ele potencia a
que o desempenho dos subordinados seja exponenciado, sem comprometer a disciplina e o
cumprimento da misso (cf. exemplo 2, Anexo D).
Outros aspetos apontados referem que necessrio construir um bom modelo de
gesto do stresse que passe pela induo do mesmo na fase de preparao da fora e, que
depois v sendo ajustado e aliviado, j no TO, em funo do AO e do evoluir da situao
(cf. exemplo 3, Anexo D).
11
Segundo Hans Selye (cit. por Serra, 2002, pp. 16-17) existem dois tipos de stresse; o eustress e o
distress. Termos aos quais se atribuem as designaes recentes de stresse benfico e stresse prejudicial,
ou segundo Vieira (2002, p. 80), funcional ou disfuncional.
12
16

Relativamente ao controlo dos aspetos negativos do stresse por parte do lder em
AO, a grande parte dos entrevistados refere a importncia da preparao e do treino no
mitigar destes aspetos, do comandante ser conhecedor dos efeitos que o stresse provoca, de
conhecer os seus subordinados e de se preparar mentalmente para potenciais situaes
adversas (cf. exemplo 4, Anexo D).
ainda referida a importncia de uma cadeia de comando atenta e da presena do
lder nas situaes mais adversas como forma de identificar estas situaes. A manuteno
de um ambiente que fomente as relaes humanas e o esprito de corpo so tambm
decisivas para controlar os efeitos adversos do stresse (cf. exemplo 5, Anexo D).
O coaching13 e o recurso do lder aos seus pares tambm visto como uma
possibilidade de ajuda na preparao e no ultrapassar de situaes adversas (cf. exemplo 6,
Anexo D). Um lder tem que se convencer e capacitar que perante uma situao de stresse,
no desprezando os sentimentos dos seus homens e a situao, ter que ser o mais
esclarecido de todos.
No respeitante possibilidade do lder identificar situaes potenciadoras de
stresse, os intervenientes foram unnimes em afirmar que perfeitamente possvel a um
lder experiente e que conhea profundamente os seus homens, aperceber-se de eventuais
situaes de stresse que possam afetar o seu desempenho e o ambiente da fora (cf.
exemplo 7, Anexo D).
Foram ainda apontados mecanismos e atitudes que devero ser implementados e
fomentados neste tipo de ambiente como forma de mitigar estas situaes. De entre os
mais importantes destacamos: o treino realista, o conhecimento profundo dos seus homens,
a proximidade e a confiana, o acompanhamento e superviso na conduta das operaes,
os programas de gesto do stresse ocupacional e o acompanhamento atravs do capelo e
dos elementos do Centro de Psicologia Aplicada do Exrcito (CPAE) que efetuam o
acompanhamento s FND (cf. exemplo 8, Anexo D). Da anlise efetuada, constatamos
tambm que a manuteno da higiene fsica e mental dever ser uma preocupao
constante do lder, quer a sua, quer da tropa.
No respeitante ao papel do lder como gestor do stresse operacional, ele, por si s,
ter que ser um fator eliminador de stresse em situaes adversas, funcionando como
barreira protetora dos seus efeitos negativos, transmitindo confiana e sendo a pessoa mais
preocupada com os seus subordinados (cf. exemplo 9, Anexo D).
13
17

Um comandante poder diminuir os efeitos do stresse em operaes atravs da
liderana que exerce (traos pessoais), do desenvolvimento da coeso do grupo de
comando, do desenvolvimento dos conhecimentos e da autoconfiana, do treino e do
esprito de corpo da unidade (cf. exemplo 10, Anexo D).
Foi ainda evidenciado que o lder deve mostrar uma presena assdua, ser assertivo
e interventivo, devendo liderar pelo exemplo e, passar em todas as situaes uma imagem
de calma e ponderao. S assim os homens sentem reforada a sua resistncia a situaes
adversas (cf. exemplo 11, Anexo D).
O lder deve fomentar na sua unidade programas de gesto do stresse ocupacional
que envolvam o desenvolvimento de aes preventivas como o relacionamento de
proximidade, um planeamento cuidado da gesto do tempo, envolver os subordinados no
processo de deciso, possibilitar o seu enriquecimento funcional, a promoo do exerccio
fsico, etc. portanto fundamental, que em todo o momento o soldado saiba, sem sombra
de dvida, que o seu lder competente (Bradshaw, 1995).
(4) Desafios e tendncias futuras da Liderana Operacional

Durante as ltimas dcadas muitos dos aspetos das operaes militares mudaram
profundamente. O AO cada vez mais complexo e difuso representa seguramente um
desafio em constante evoluo ao dos lderes militares e, continuar a afetar as
competncias e atributos associadas ao seu processo de desenvolvimento.
As situaes de instabilidade e o estado de conflito persistente no atual ambiente
internacional apresentam tendncias que podem afetar as operaes e o processo de
liderana, donde se destacam: baixas probabilidades de grandes conflitos entre grandes
potncias, aumento dos conflitos intraestatais (questes tnicas, religiosas, ideolgicas,
etc.), assimetria, crescimento das ameaas com recurso a aes violentas no
convencionais, terrorismo e pirataria (Lousada & Escorrega, 2010, p. 1215).
Os desafios liderana operacional integram atualmente vrias componentes desde
o AO, a ameaa, os fatores de risco, a preparao individual e coletiva, os fatores de
deciso e os constrangimentos e as restries, entre outras (Fonseca, 2011, pp. 67-68).
Um dos aspetos mais apontados pelos comandantes relaciona-se com a ameaa
difusa, imprevisvel, com capacidade para tirar partido da populao, sem respeito pelas
normas legais que enquadram os conflitos e, cuja ao sai fora dos padres normais de
atuao das foras convencionais (cf. exemplo 1, Anexo E).
18

A gesto da informao, aliada velocidade com que se propaga e ao peso que
representa nas operaes atuais constitui tambm um dos desafios dos futuros lderes em
AO (cf. exemplo 2, Anexo E).
O fenmeno da internacionalizao da guerra aliado a um desenvolvimento sem
precedentes do poder dos media so tambm um dos desafios com os quais os lderes so
confrontados na conduta das operaes e que acabam por influenciar as suas decises (cf.
exemplo 3, Anexo E).
Os lderes vo continuar a ser desafiados pela evoluo tecnolgica e pelas
caractersticas da Network-Centric Warfare (NCW14) de processamento rpido da
informao (cf. exemplo 4, Anexo E). Os avanos tecnolgicos podem incrementar a
capacidade de liderana, contudo, o grande desafio est em o comandante utilizar esses
meios convenientemente e de forma a garantir uma melhor e mais ampla viso do CB. Ele
tem que decidir melhor, mais rpido e com benefcios para a sua liderana e para as
operaes. Este fator relaciona-se com outra das tendncias apontadas, o Comando e
Controlo (C2) excessivamente centralizado por parte do escalo superior, utilizado atravs
das tecnologias ao dispor e que leva a uma centralizao excessiva das operaes (cf.
exemplo 5, Anexo E). Isto leva a que o comandante de uma fora a nvel operacional tenha
tendncia a controlar diretamente as aes ao nvel ttico15.
O lder operacional ter que cada vez mais conseguir, em combate, manter o correto
equilbrio entre a atividade operacional e o tempo do homem, sem pr em causa o standard
de prontido e a misso (cf. exemplo 6, Anexo E).
A proliferao de atores no estatais e a guerra no seio da populao - terreno
humano- so tambm uma das tendncias futuras das operaes militares (cf. exemplo 7,
Anexo E).
O desafio da liderana ainda percecionado como um desafio interior de cada um
de ns, em que o autodesenvolvimento desempenha um papel importante e deve ser o foco
do desenvolvimento dos lderes. Quanto mais conhecimento do comportamento humano e
dimenso humana os lderes tiverem, mais eles vo compreender e potencialmente
influenciar (cf. exemplo 8, Anexo E).
Aps uma anlise mais cuidada, constatamos que existem outros desafios para os
quais os lderes tero de estar preparados num contexto operacional futuro. So eles: a
14

Fenmeno denominado de micromanagement: uma tcnica ou um estilo de liderana em que os lderes
dirigem ou guiam foras pelo uso de um "controlo excessivo ou detalhado (Prickett, 2003, p. 4).
15
19

atuao em terreno complexo, o risco acrescido de danos colaterais, o ganhar taticamente
mas perder operacionalmente ou estrategicamente, a escassez de meios, as expectativas
irreais relativamente s operaes, a multiculturalidade, o comando de foras
multinacionais e o reforo de valores morais e da cultura organizacional.
c. Sntese Conclusiva
Ao longo do presente captulo, comeamos por caracterizar o AO tpico onde as
modernas operaes militares se desenrolam, nomeadamente dos TO do KOS e AFG.
Verificamos que o AO complexo, voltil, incerto, ambguo e apresenta fatores de
instabilidade traduzidos em novos riscos e potenciais ameaas.
Identificamos um conjunto de condies, circunstncias e fatores influenciadores da
ao do lder militar em AO, que podero condicionar a atuao do lder.
O atual contexto operacional veio evidenciar a necessidade de preparo do lder
militar nas suas mais variadas vertentes. fundamental que o lder em AO se conhea a si
prprio e aos seus homens, que lidere pelo exemplo e, que consiga influenciar as suas
capacidades, comportamentos e desempenho numa determinada situao.
A implementao da filosofia do comando-misso constitui-se num elemento
crtico da adaptabilidade operacional para fazer face s exigncias futuras do AO que se
caracteriza pela eficcia das operaes aos mais baixos escales. Ao desenvolverem-se e
atuarem, segundo esta filosofia, os comandantes esto a preparar lderes confiantes e
capazes de atuar em situaes de incerteza e complexidade.
Ao lder militar cabe um papel de extrema importncia como gestor do stresse
operacional, quer dos seus subordinados, quer do seu prprio stresse. A ele compete
identificar e gerir situaes potenciadoras de stresse nos seus subordinados,
transformando-as em estmulos ao desempenho e ao desenvolvimento da autoconfiana.
Com base no estudo e anlise documental, na anlise das percees dos
entrevistados e ainda das tendncias da conflitualidade futura, consideramos que os
desafios e tendncias futuras da liderana operacional se prendem com a complexidade,
volatilidade e incerteza do AO, com a ameaa difusa, imprevisvel, cuja ao sai fora dos
padres normais de atuao das foras convencionais, os fatores de risco, a preparao
individual e coletiva, os fatores de deciso, os constrangimentos e restries, a gesto da
informao, aliada ao excesso, velocidade com que se propaga, ao peso que representa e
ao pouco tempo disponvel, a internacionalizao da guerra aliada a um desenvolvimento
20

sem precedentes do poder dos media, ao escrutnio cada vez maior da opinio pblica,
fruto da mediatizao e da difuso da informao, evoluo tecnolgica e ao seu uso de
modo conveniente e proveitoso, o manter do equilbrio entre a atividade operacional e o
tempo do homem, a guerra no seio da populao, a atuao em terreno complexo, o risco
acrescido de danos colaterais, o ganhar taticamente, mas perder operacionalmente ou
estrategicamente, a escassez de meios, as expectativas irreais relativamente s operaes, a
multiculturalidade, o comando de foras multinacionais, o reforo de valores morais e da
cultura organizacional e, por fim, o desafio interior de cada um.
Julgamos assim, neste captulo, ter confirmado a Hiptese: Podemos identificar
alguns desafios e tendncias futuras da liderana em ambiente operacional, como a
complexidade do prprio ambiente operacional, a ameaa difusa, a gesto da
informao e a tecnologia, entre outros.; o que nos permitiu responder seguinte
questo derivada: Quais os desafios e tendncias futuras da liderana em ambiente
operacional?.
21

2. Preparao, Treino e Eficcia em Ambiente Operacional
a. O Estado da Arte
Segundo Thomas (2007, p. 50), a formao de um lder conduzida segundo trs
vertentes: a institucional, a operacional e de autoaprendizagem. A vertente institucional
engloba a formao inicial16, destinada a dar ao indivduo a qualificao para o ingresso
nas diferentes categorias, habilitando-o com os conhecimentos necessrios ao exerccio da
sua funo e, a formao contnua com objetivo de atualizar e aprofundar a inicial. A
vertente operacional inclui o desempenho de funes em Unidades, Estabelecimentos e
rgos (UEO) e constitui-se como a que permite ao lder dotar-se, pela experincia, de um
conjunto de ferramentas e conhecimentos que o tornam mais eficiente no exerccio da
liderana (Ulmer, et al., 2004, p. 46). Por ltimo, a vertente de autoaprendizagem em que o
militar desenvolve por si s as suas habilidades e os seus conhecimentos. A formao
militar do lder deve ainda ser assegurada ao longo de toda a carreira e privilegiar as
componentes do ser (atitudes), saber (conhecimentos) e fazer (aptides) (Shambach,
2004, p. 55).
Ao longo da carreira e segundo Borges (2011, pp. 16-20), o modelo de formao
em liderana (FEL) no est dissociado do modelo de formao do oficial do quadro
permanente (QP). A formao em liderana nos Estabelecimentos de Ensino Superior
Pblico Militar (EESPM) uma formao terica ao nvel da formao cientfica e tcnica,
e prtica ao nvel da formao comportamental. No decorrer da carreira e ao longo dos
vrios cursos de formao e qualificao os militares tm ainda formao especfica de
liderana e de desenvolvimento do processo de competncias aos vrios nveis (de acordo
com o curso).
Desde a dcada de noventa17 no TO do KOS e aps 2002 no AFG que as FFAA
tem vindo a aprontar e treinar unidades de vrios escales e tipos para desempenhar
operaes em AO. Esta preparao engloba, de uma maneira geral para os dois TO, trs
fases em TN, complementado com uma fase em TO, com objetivos diferenciados em cada
uma delas, conduzindo atividades de formao, administrativo logsticas e outras
consideradas necessrias para o cumprimento da misso:
16
17
Aquela que dada nos EESPM.

Tendo a participao na misso do KOS sofrido um interregno entre 2000 e 2005.
22

(1) Fase I Aprontamento Administrativo Logstico
Caracteriza-se pelas atividades de treino especfico de cada valncia no caso do
AFG e que inclui dois mdulos de formao online, o International Security Assistance
Force (ISAF) BASIC para todos os militares e o Mdulo Military Advisor Team (MAT)
para as Advisor Teams (AT) (substituindo as Operational Mentor and Liaison Team
(OMLT)).
(2) Fase II Treino Orientado para a Misso/Treino cruzado
Onde se realiza a concentrao das restantes capacidades que integram o
Contingente Nacional (CN) (no caso do AFG) nas unidades responsveis pelo
aprontamento e caracteriza-se pelo desenvolvimento de aes no mbito do treino
conjunto, na qual se insere o exerccio final do aprontamento. Esta fase envolve o treino de
tarefas especficas e reas crticas e a realizao de palestras nas mais diversas reas:
atualizao de informao do TO; tarefas e objetivos da fora e da funo especfica;
legislao; ROE, sensibilizao cultural; experincia nacional no TO; informao pblica;
preveno sanitria, contrainsurgncia (COIN) e gesto do stresse, entre outras, ficando ao
critrio do comandante da fora de acordo com a avaliao das necessidades operacionais.
Para o TO do KOS, o comandante da fora juntamente com o oficial de informaes e
operaes efetuam o Key Leaders Training (KLT) no Quartel-General (QG) / Kosovo
Force (KFOR) com o objetivo de desenvolver e reforar a equipa de liderana snior para
a operao. Para o AFG, as MAT efetuam um curso de harmonizao North Atlantic
Treaty Organization (NATO) que decorre no Joint Force Training Centre (JFTC) em
Bydgoszcz, na Polnia.
(3) Fase III Fase Final Preparao para a projeo
Genericamente, os contedos gerais de formao e treino a realizar durante o
aprontamento em TN, visam dotar e/ou aperfeioar a fora com os ndices psquicos,
fsicos e tcnicos imprescindveis sobrevivncia no TO e conferir-lhe os conhecimentos
tcnico-tticos necessrios ao cumprimento da misso.
(4) Fase IV Fase de TO
Onde se efetua a familiarizao ao TO, o treino operacional e treino cruzado com
outros contingentes. Para o AFG e no mbito das MAT, decorre nesta fase o treino NATO
intrateatro antes de serem empregues (CFT, 2012a) (CFT, 2012b).
Constatamos, que o processo de desenvolvimento dos lderes sequencial e
progressivo. No existem programas ou mdulos especficos de liderana que preparem os
23

comandantes militares para o AO onde vo operar. A verdadeira preparao de liderana
efetuada pelo desenvolvimento contnuo, pelo treino, pela aprendizagem a partir dos seus
pares, pelo exerccio de funes e pela experincia nas mais diversas situaes. Todo este
processo se constitui numa mais-valia que permite ao lder desenvolver a sua
adaptabilidade e preparar-se para liderar em AO.
As percees das entrevistas efetuadas vm reforar estas afirmaes.
Relativamente preparao efetuada, os comandantes militares foram unnimes em
afirmar que a preparao foi a decorrente da formao institucional ao longo da carreira, da
experincia no desempenho de funes nas diversas UEO, principalmente no decorrer do
comando de subunidades operacionais, da participao em anteriores FND no mbito de
misses no exterior do TN e do processo de contnuo autodesenvolvimento (cf. exemplo 1,
Anexo F).
Foi ainda referida a importncia para o exerccio da liderana da formao em
gesto do stresse que ministrada no decorrer da fase de aprontamento, da realizao de
cursos e aes de formao especficos ao longo da carreira e, de uma boa preparao por
parte dos militares que compem a fora (cf. exemplo 2, Anexo F).
Quanto realizao ou criao de novos cursos ou aes de formao na rea da
liderana, de uma maneira geral, os entrevistados no consideraram esta necessidade.
Contudo, apontam a necessidade de um maior aproveitamento das lies aprendidas no
contexto da liderana operacional e da sua divulgao por lderes com experincia e provas
dadas em contextos operacionais, no decorrer das fases de aprontamento (cf. exemplo 3,
Anexo F).
Outro aspeto apontado refere a necessidade da realizao de um estudo aps a
retrao das FND (a efetuar pelo CPAE), para perceber quais os acontecimentos que
marcaram a liderana daqueles comandantes (sem colocar em causa a sua atuao), retirar
ilaes respeitantes ao desempenho operacional, podendo constituir valioso contributo para
a melhoria da sua performance, assim como de lio identificada, para utilizar como
referncia positiva, ou no caso de ser negativa, servir de fator de correo futura (cf.
exemplo 4, Anexo F).
A formao de um lder para atuar em AO, sendo um tema abrangente, deve
constituir um dos pilares fundamentais para o desenvolvimento das suas competncias.
24

b. Eficcia na Liderana Operacional
O conceito de eficcia surge frequentemente associado ao de liderana. O alcanar
de objetivos est iminentemente relacionado com o conceito de liderana, uma vez que
quando esta exercida deve mostra-se eficaz (Chemers, 1994, cit. por Barracho, 2012, p.
178).
Existem determinados estudos18 que estabelecem a relao entre estilos de liderana
e eficcia, tentando isolar e analisar variveis situacionais cruciais que afetam a eficcia da
liderana, como a qualidade das relaes lder-subordinados, o poder da posio do lder, a
aceitao das decises do lder e a maturidade dos subordinados, entre outras (Robbins,
1999, p. 222).
Um lder eficaz se contribuir para a eficcia do grupo e da Instituio a que
pertence, atingindo os resultados previstos ou desejados pela organizao. No entanto, h
critrios de eficcia que podem ser determinados e impostos pessoalmente pelo lder ao seu
prprio desempenho, mas existem outros crtitrios que dependero dos interesses e valores
daquele (s) que avalia (m).
Segundo Bilhim (2004, p. 395), a eficcia traduz-se na medida normativa do
alcance dos resultados globais de uma organizao, enquanto a eficincia considerada
uma medida normativa da utilizao dos recursos. Assim, a Instituio Militar necessita
de ver a sua liderana operacionalizada do ponto de vista da eficcia pelos diversos
comandantes operacionais que comandam foras em AO no exterior do TN. Este caminho
deve ser permanente, inicia-se com a formao e a preparao dos lderes operacionais e
concretizado com a aplicao eficaz das unidades em AO (Ribeiro, 2006, p. 40).
Ao atuar de forma racional e equilibrada o lder operacional contribui para a
eficcia e eficincia da Instituio. Ele pode exercer o seu comando de uma forma
eficiente, mas para atingir a eficcia ter de ser influenciado pelo chamado toque
humano, aquilo a que podemos chamar de liderana (Gonalves, et al., 2010, p. 3). Uma
liderana confiante, competente e informada intensifica a eficcia dos outros elementos do
poder de combate. Qual dever ser ento a atuao do lder operacional para ser eficaz?
A eficcia de um lder operacional drasticamente aumentada pela compreenso e
desenvolvimento das seguintes reas:
18
O modelo de Fiedler, a teoria situacional de Hersey e Blanchard, a teoria de troca do lder membro e os
modelos de caminho objetivo e de participao do lder (Robbins, 1999, p. 222).
25

- Porte militar e profissional: projetar uma presena dominante, uma imagem
profissional de autoridade;
- Aptido: ter boa sade, fora e resistncia, que sustentam a sade emocional e
habilidades conceituais sobre stresse prolongado;
- Confiana: projetando a autoconfiana e certeza na capacidade da unidade para ter
sucesso em tudo o que faz; capaz de demonstrar serenidade e calma sobre os seus homens
atravs do controlo constante sobre a emoo;
- Resilincia: a capacidade fsica e psicolgica para se recuperar das adversidades e
prosperar num ambiente de ritmo operacional elevado (DA, 2012b, pp. 4-1).
O lder operacional precisa de incentivar, nos seus homens, uma mentalidade de
melhoria de desempenho que permita a conformidade, mas que v para alm do
cumprimento das normas para lutar por uma maior eficincia e eficcia. Existem
determinadas aes que so caractersticas de uma melhoria de desempenho:
- Fazer perguntas incisivas sobre como executar melhor as tarefas;
- Antecipar a necessidade de mudana e de ao;
- Analisar as atividades para determinar como atingir ou afetar estados finais
desejados;
- Identificar formas de melhorar os procedimentos da unidade ou organizao;
- Considerar como que as Tecnologias de Informao e Comunicao (TIC)
podem melhorar a eficcia;
- Moldar o pensamento crtico e criativo dos seus homens e incentiv-lo a partir de
outros (DA, 2012b, pp. 8-3).
A participao crescente em Foras Conjuntas e Combinadas para o desempenho de
misses no exterior do TN19, obriga a que os comandantes estejam cientes e tenham a
habilidade para lidar adequadamente com a questo da cultura e da diversidade e, a
perceber como isso afeta a unidade de esforos em operaes de coligao.
Um lder operacional eficaz deve criar um ambiente positivo, monitorizar o clima
tico da sua unidade e tomar rapidamente medidas para corrigir eventuais discrepncias
que vo contra os valores da Instituio. O facto de ele ter determinados traos e ser um
exemplo tico no faz dele um lder eficaz, nem faz com que os seus homens o sigam (DA,
2012b, pp. 7-4).
19
Como acontece recentemente no KOS, em que Portugal a Lead Nation de um batalho multinacional,
constitudo por militares portuguese e hngaros, sendo o comandante portugus e o segundo comandante
hngaro.
26

O lder eficaz deve estabelecer objetivos concretos, transmitir linhas de ao e
orientaes claras, que permitam aos seus homens saber exatamente aquilo que se espera
deles. Deve ser um lder visionrio com capacidade para criar uma viso realista onde os
seus homens se revejam. O lder eficaz motiva os seus homens e com eles alcana as
metas, misses, objetivos e tarefas a que se props. Em combate, o lder tem que incentivar
os seus homens na adversidade. S com o seu exemplo, a confiana e o respeito mtuos e
uma viso partilhada podero ser eficazes e tornar eficaz a Instituio (Loureiro, 2008, pp.
12-13). No cumprimento de misses militares em ambientes adversos exige-se que o lder
tenha competncias tcnicas e fsicas, motivaes especficas e uma elevada perceo de
autoeficcia, para dessa forma empenhar o grupo e torn-lo mais coeso (Silva & Nogueira,
2008, p. 12).
Como referem Doty & Fenlason (2012, p. 60), no podemos esquecer que a
liderana mais do que apenas cumprir a misso e conseguir uma promoo. Ela tambm
inclui o desenvolvimento e a capacitao dos subordinados, construir confiana e
acrescentar valor ao existente numa determinada unidade.
Dever contudo haver um esforo contnuo, no sentido de identificar os pontos
fortes e fracos dos lderes militares em AO e, procurar maximizar os fortes e corrigir e/ou
minimizar os fracos. Para tal, torna-se necessrio que a nvel institucional, seja efetuada a
avaliao do desempenho do lder operacional atravs de um conjunto de mecanismos que
devem ser implementados, por forma a melhorar o desempenho operacional dos futuros
lderes militares em TO. Esta apreciao deve resultar, preferencialmente, de informaes
recolhidas junto de diversas fontes20. Em termos nacionais, cabe ao CPAE fazer o
acompanhamento das FND nestes TO nas fases de aprontamento, cumprimento da misso
e regresso da fora (Cruz, 2013). O CPAE procura atuar em trs reas especficas: dotar os
militares de ferramentas que lhes permitam lidar com o stresse; identificar as motivaes
de participao nestas operaes e percecionar o grau de satisfao dos militares no
decorrer da operao. Este acompanhamento tambm efetuado pelo Centro de Psicologia
da Fora Area (CPSIFA), mas tendo como rea de atuao preferencial a gesto do stresse
(Loureiro, 2008, p. 37).
20
Informaes recolhidas, sobre a forma de questionrio ou inqurito junto dos seguidores, pares e superiores
hierrquicos.
27

c. Indicadores de Eficcia em Ambiente Operacional
Para que a liderana de um comandante em AO possa ser eficaz, ele necessita de
definir e implementar, desde o incio, um sistema de avaliao eficaz e determinar qual a
finalidade desse sistema, aquilo que se pretende alcanar em cada momento, quais os
padres de desempenho dos seus homens, dos recursos e da sua prpria liderana
(Loureiro, 2008, p. 135).
Nesse sentido, ele dever estabelecer um conjunto de indicadores de desempenho
que lhe permitam validar se a sua unidade est a atingir os objetivos que foram
estabelecidos, assim como, o seu contributo para esse resultado. Uma vez que o nosso
trabalho se foca no contributo do lder para este resultado, vimos necessidade de
reconhecer um conjunto de indicadores que permitam apontar quais as caractersticas,
apetncias ou traos que o lder dever possuir para liderar eficazmente em AO.
Assim, de acordo com a anlise efetuada e as entrevistas realizadas, elencamos um
conjunto de indicadores de eficcia que mais se adequam ao desempenho eficaz do lder
em AO, que apresentamos de seguida:
28
Figura n 1 Indicadores de Eficcia em Ambiente Operacional

Fonte: (Autor, 2013)
Os indicadores apresentados so baseados nas experincias vividas por cada um dos

entrevistados e, quando devidamente verificados no lder operacional, traduzem uma
aproximao liderana eficaz. De referir, que estes indicadores foram tambm
determinados tendo por base a identificao por parte dos diversos comandantes de
situaes crticas vivenciadas nos dois TO e, que se constituram como situaes em que a
sua liderana foi determinante21 para a resoluo de determinadas situaes com as quais
tiveram que se confrontar (cf. exemplo 1 a 13, Anexo G).
21
Tendo por base a identificao de situaes crticas (positivas ou negativas) que tenham envolvido uma
posio de liderana.
29

Por ltimo, julgamos ser pertinente referir que a liderana vista por alguns dos
comandantes entrevistados como um processo contnuo de interao de grupo que resulta
dos laos que so criados permanentemente no dia-a-dia e no qual vo sendo evidenciados
os indicadores por ns acima referidos. A liderana aqui entendida como sendo mais
importante pelo conjunto temporal das aes de liderana do que por uma ao isolada (cf.
exemplo 14, Anexo G). Todas as aes vo concorrendo para realar estes indicadores que
o lder eficaz deve possuir.
Pese embora nos tenhamos debruado sobre os indicadores de eficcia que o lder
operacional deve revelar no desempenho da sua atividade em AO, existem outros
indicadores que permitem ao lder confrontar-se com a realidade do seu comando. De entre
eles, destacamos os indicadores externos organizao, cujos resultados das avaliaes so
conduzidos por entidades nacionais ou internacionais, os indicadores operacionais22,
decorrentes da atividade operacional propriamente dita e os indicadores de relacionamento
interpessoal, decorrentes do relacionamento entre o lder e os subordinados (Loureiro,
2008, p. 14).
d. Sntese Conclusiva
Ao longo do presente captulo verificamos que durante os vrios cursos de
formao e qualificao os comandantes recebem formao especfica de liderana e de
desenvolvimento do processo de competncias aos vrios nveis.
A preparao de foras para atuar em AO envolve o treino de tarefas especficas,
reas crticas e a realizao de palestras nas mais diversas reas, mas dessa preparao no
fazem parte programas ou mdulos especficos de liderana que preparem os comandantes
militares para atuar em AO. Esta preparao de liderana efetuada pelo desenvolvimento
contnuo, pelo treino, pela aprendizagem a partir dos seus pares, pelo exerccio de funes
e pela experincia nas mais diversas situaes.
Existem determinados aspetos que o lder operacional deve entender e desenvolver
no sentido de garantir que a sua atuao eficaz e contribuir dessa forma para uma
melhoria do desempenho do grupo e eficcia da organizao.
22
Como o cumprimento da misso, o nvel de prontido da unidade, o estado de prontido da unidade no

final da operao, o nmero de baixas durante a operao, o cumprimento do planeamento, o nvel de
proficincia da unidade (tabelas de tiro, provas fsicas), etc. (DA, 2006, pp. 9-6).
30

Para tal, Instituio Militar cabe garantir que os seus lderes esto em condies
de desempenhar misses em AO e ao lder, definir padres de desempenho para uma
liderana eficaz.
Com base no conhecimento cientfico e emprico recolhido, decorrente da
experincia dos lderes que executaram misses em AO, identificamos um conjunto de 31
indicadores de eficcia que tm efeitos positivos na atuao do lder em AO: carter,
autocontrolo, autodomnio, inteligncia emocional, sensatez, ponderao, competncia
tcnico-profissional, organizao e planeamento, autoconfiana, coragem, entusiasmo,
motivao, prudncia, audcia, assertividade, disciplina, carisma, sentido do dever, liderar
pelo exemplo, resilincia, honestidade, integridade, humildade, presena constante,
empenho e dedicao, comportamento pouco convencional, capacidade retrica, poder de
influncia, viso, maturidade e fortes convices.
Julgamos assim, neste captulo, ter confirmado a Hiptese: Podemos identificar
alguns indicadores de eficcia em ambiente operacional que tm efeitos positivos na
ao do lder militar, como a inteligncia emocional, a organizao e planeamento, a
autoconfiana, a coragem e o empenho e dedicao, entre outros.; o que nos permitiu
responder seguinte questo derivada: Quais os indicadores que permitem medir a
eficcia da liderana em ambiente operacional?.
31

3. Competncias do Lder Operacional
Aps o levantamento de um conjunto de indicadores de eficcia que mais se
adequam ao desempenho eficaz do lder em AO, importa agora elencar quais os pontos
fortes e fracos e os mecanismos e processos facilitadores da liderana operacional.
a. Pontos Fortes e Fracos da Liderana Operacional
O sucesso de um lder depende tambm dos pontos fortes e fracos da sua liderana.
Atravs de uma autoapreciao honesta, um lder tem a possibilidade de detetar os seus
pontos fortes e fracos e, assim, determinar as suas capacidades e limitaes. S assim ele
poder desenvolver aes especficas com vista a reforar os pontos fortes e aperfeioar ou
corrigir os pontos fracos (Vieira, 2002, p. 43). Contudo, em AO estes fatores no se
relacionam exclusivamente com a atuao do lder, mas com um conjunto de fatores que
podem afetar positivamente ou negativamente a sua eficcia.
Na anlise que efetuamos, solicitmos aos comandantes operacionais que, com base
na sua experincia em AO, nos transmitissem a sua viso relativamente ao que entendiam
serem os pontos fortes e fracos da liderana operacional.
Debruando-nos, primeiramente, nos pontos fortes, verificamos que os aspetos mais
salientados se referem com a liderana pelo exemplo, no possuir das competncias tcnico
profissionais e a formao adequada para o exerccio da funo, no demonstrar uma
presena constante em todos os momentos e na relao de confiana que dever existir
entre o lder e os seus subordinados (cf. exemplo 1, Anexo H).
So ainda referidos outros pontos considerados importantes como a inteligncia
emocional do lder, o relacionamento e a defesa dos seus subordinados, o julgar e decidir
eficazmente e com tica, a admirao pelos seus homens e ainda, o envolvimento e
satisfao pessoal na misso (cf. exemplo 2, Anexo H). Um lder no pode praticar a
inteligncia emocional se ele no auto consciente e no praticar a autorregulamentao
(Doty & Fenlason, 2013, p. 59).
As TIC so tambm vistas como um elemento facilitador da liderana operacional,
no entanto, consideramos que s o sero, efetivamente, quando o comandante domine o
conhecimento e as capacidades desses equipamentos e desde que eles no contribuam para
o afastamento ou interferncia entre os nveis de comando (cf. exemplo 3, Anexo H).
Apenas um dos entrevistados considerou como negativa a tentativa de desenvolver
processos ou mtodos especficos para tornar qualquer pessoa num lder (cf. exemplo 4,
Anexo H).
32

Da anlise efetuada, destacaramos pela importncia que achamos que possui, o
autoconhecimento, que permite que o lder reconhea os seus pontos fortes e fracos numa
srie de ambientes e progressivamente corrija estas deficincias (DA, 2012b, pp. 7-7).
No que se refere aos pontos fracos, encontramos referncias ao facto de as unidades
operacionais no permanecerem constitudas a tempo inteiro, limitao de recursos,
incapacidade de adaptao a situaes complexas, pouca (e muitas vezes curta)
experincia no comando de homens e perceo de descontinuidade no enraizamento
dos valores do soldado atual (cf. exemplo 5, Anexo H).
A falta de liderana pelo exemplo, a falta de aptido para lidar com situaes
adversas, a tendncia de intromisso na ao de comando dos comandantes subordinados, a
tibieza, a indeciso e a falta de abertura multicultural so tambm considerados como
vulnerabilidades da ao de comando (cf. exemplo 6, Anexo H).
Uma definio das relaes de comando que no seja clara em AO pode ainda
constituir-se como um fator que poder levantar problemas e diminuir a eficcia da ao de
comando do lder militar (cf. exemplo 7, Anexo H).
b. Mecanismos e Processos facilitadores da Liderana Operacional

A liderana operacional, quando conduzida aos mais baixos escales, pode tornarse mais assertiva e eficaz se o lder fizer uso de um conjunto de mecanismos e processos
que o podem ajudar a cumprir melhor os seus objetivos. Estes processos e mecanismos,
mesmo quando no conduzidos diretamente pelo prprio lder, beneficiam direta ou
indiretamente o exerccio da sua liderana.
Um dos processos facilitadores da liderana operacional apresentados prende-se
com a constituio efetiva no tempo das unidades operacionais e a permanncia dos seus
militares (cf. exemplo 1, Anexo I). Este facto no , de todo, estranho, dado que no existe
na grande maior parte das nossas unidades operacionais23 uma permanncia efetiva de
militares por razes que se prendem com a descontinuidade da ao de comando e com o
facto de os militares se encontrarem nas fileiras por um perodo de tempo limitado.
O comandar pelo exemplo e o treino em conjunto so tambm referidos como
mecanismos facilitadores da liderana operacional (cf. exemplo 2, Anexo I). Verificamos
23
Principalmente ao nvel do Exrcito, que o Ramo que tem contribudo com um nmero maior de
unidades constitudas para os TO do KOS e AFG.
33

que muitas das vezes as unidades so constitudas, em grande parte, apenas para o
desempenho da misso e dispem de um perodo de aprontamento e treino muito curto.
A definio clara e coerente das tarefas e misses, o grau de confiana existente, o
respeito e a considerao pelos homens, o seu conhecimento, o comandar pelo exemplo e a
presena so apontados como facilitadores da liderana operacional (cf. exemplo 3, Anexo
I).
importante que o lder garanta a liberdade e ao dos seus escales subordinados
e que garanta o cumprimento de um ritmo operacional que permita a flexibilidade e
adaptabilidade operacional aos seus homens e sua unidade (cf. exemplo 4, Anexo I).
O uso conveniente das TIC, o garante de uma iniciativa disciplinada entre os seus
subordinados e a unidade de comando e clareza da cadeia de comando so tambm
referenciados como determinantes e facilitadores da ao do lder operacional (cf. exemplo
5, Anexo I).
Outro dos processos por ns evidenciado nas respostas dos entrevistados prende-se
com a responsabilizao accountability24 - que deve ser atribuda aos seus subordinados
(cf. exemplo 6, Anexo I). Esta responsabilizao ir obviamente obrig-los a um feedback
das suas aes, mecanismo determinante para que se possam detetar e corrigir erros futuros
e dessa forma melhorar todo o processo. O lder tem aqui um papel importante que o de
aconselhar e orientar os subordinados para melhorar o desempenho e desenvolver o seu
potencial (cf. exemplo 7, Anexo I) e, assim identificar pontos fortes e fracos e criar planos
de ao - counseling25 (DA, 2012b, pp. 7-10).
Existem um conjunto de fatores que robustecem os atos decisrios de um lder. As
suas decises devem ter um critrio e uma lgica aplicada de forma coerente e devem ser
explicadas aos homens, obtendo dessa forma a sua confiana (cf. exemplo 8, Anexo I).
Foi referido por um dos entrevistados que este processo deve caber ao lder,
montando ele prprio os seus mecanismos e estruturas e desenvolv-las de forma a facilitar
o seu processo de liderana (cf. exemplo 9, Anexo I).
Um dos intervenientes alertou ainda para o perigo do excesso de mtodos que
podero iludir e provocar desajustes na eficcia da liderana, diminuindo desta forma o
rendimento operacional (cf. exemplo 10, Anexo I).
24
Obrigao de membros de um rgo administrativo ou representativo de prestar contas a instncias

controladoras ou aos seus representados.
25
34

Da nossa anlise julgamos pertinente referir uma ferramenta que nem sempre
utilizada convenientemente. o processo de After Action Review (AAR) que deve ser
implementado no dia-a-dia para ajudar as unidades e os indivduos a identificar os seus
pontos fortes e fracos e a desenvolverem-se. Aquilo que verificamos que este processo de
feedback apenas ocorre em circunstncias formais (aconselhamento formal, inquritos e
exerccios, entre outras.) (DA, 2012b, pp. 7-7).
O lder tambm responsvel pelo desenvolvimento dos seus homens, e ao
conhec-los e empreg-los de acordo com as suas capacidades ele estar a favorecer a sua
liderana e a desenvolv-los.
c. Competncias Nucleares da Liderana Operacional

O exerccio da liderana em AO exige que o lder seja detentor de um conjunto de
traos de personalidade, conhecimento, aptides, atitudes e comportamentos que o levem a
ter um desempenho superior. Ele o espelho da sua unidade e nele que os seus homens
se reveem, em tudo aquilo que fizerem de bom ou de mau.
Assim, este exerccio requer que os lderes possuam um conjunto de competncias
que lhes permitam tomar as decises acertadas no momento oportuno e desenvolver um
plano de ao que permita aperfeioar a sua capacidade de liderana (Vieira, 2002, p. 89).
A formao do lder deve privilegiar as componentes do ser, saber e fazer, sendo
o ser materializado pelas atitudes e atributos (rea comportamental ou interpessoal), o
saber pelos conhecimentos (rea cientfica ou concetual) e o fazer pelas aptides (rea
militar ou tcnica) (Shambach, 2004, p. 55).
Segundo Rego e Cunha (2004, p. 36), o conceito de competncia entendido como

um processo de aprendizagem permanente, onde o indivduo necessita de alterar as suas
competncias perante a exigncia de novos requisitos da funo, de solicitaes do
ambiente externo, das mudanas tecnolgicas, entre outras.
Em contexto organizacional, as competncias so designadas como um conjunto de
traos de personalidade, conhecimento, aptides, atitudes e comportamentos para ter
desempenhos superiores no local de trabalho e segundo um critrio de referncia ou grau
de realizao (Rouco, 2012, p. 81).
De acordo com os vrios modelos de liderana das FFAA de outros pases, a lista
de competncias que o lder militar deve possuir no uniforme, no existindo consenso
entre a prpria comunidade cientfica pelo facto de o termo resultar de muitas
35

interpretaes (Rouco, 2012, p. 56). Embora a literatura e as investigaes permitam
identificar um diretrio26 elevado de traos e competncias para a eficcia dos lderes
militares, no existe um conjunto de caractersticas universais aplicveis aos mais diversos
contextos. Existem fatores situacionais que so imprevisveis. Os lderes eficazes numa
determinada situao podem no s-lo noutra (Rego & Cunha, 2004, p. 190).
Segundo Vieira (2002, p. 89), as competncias proporcionam um referencial para
o desenvolvimento e valorizao da liderana aos estabelecerem categorias gerais de
aptides, conhecimentos e atitudes que definem o comportamento do lder. O novo
modelo de liderana do United States Army (DA, 2012b, pp. 1-5) requer uma liderana
baseada em valores, um carter impecvel e competncia profissional. Este modelo
informa os lderes das capacidades duradouras necessrias, independentemente do nvel de
liderana, misso ou tarefa. O modelo constitudo por duas componentes. A primeira diz
respeito aos atributos27 sobre o que o lder deve ser e composta por trs categorias de
atributos: o carter, a presena e as capacidades intelectuais. A segunda diz respeito s
competncias nucleares sobre o que o lder deve fazer, sendo a primeira liderar os outros,
a segunda desenvolver o ambiente, a eles prprios e aos seus elementos, e a terceira,
orientar para a obteno de resultados organizacionais (DA, 2012b, pp. 1-4-1-5).
Estas competncias nucleares so desenvolvidas a partir de uma combinao
equilibrada de escolaridade institucional, autodesenvolvimento, treino realista e
experincia profissional (DA, 2012b, pp. 1-6).
Pese embora as competncias referidas serem importantes para a ao do lder
operacional, o nosso trabalho debrua-se sobre as competncias nucleares consideradas
essenciais atuao do lder operacional aos mais baixos escales da hierarquia militar e,
que foram inferidas da experincia operacional dos comandantes entrevistados. Para o
efeito e utilizando um modelo de liderana em contexto militar, vamos considerar como
principal referncia para o nosso trabalho o modelo das Foras Armadas Canadianas.
De acordo com o National Defence of Canada (ND-Canada) (2005, p. 19), no
existe uma lista definitiva de qualidades essenciais do lder, nem qualquer garantia de que
a posse de toda ou parte dos atributos identificados resultar numa liderana eficaz. No
entanto, as capacidades de liderana eficaz podem ser desenvolvidas atravs da aquisio e
desenvolvimento de competncias em cinco dimenses:
26
27
Conjunto de competncias associadas liderana.

Os atributos descrevem como um indivduo se comporta e aprende num determinado ambiente.
36

Conhecimentos e habilidades obrigatrio um nvel elevado de proficincia
em habilidades tcnicas e tticas aos lderes diretos. Aos lderes dos nveis
operacionais e estratgicos exigido um conhecimento e competncias mais
elevados em matria de sistemas estratgicos e funcionamento institucional.
Aptides cognitivas o raciocnio analtico e o pensamento criativo so
habilidades essenciais para todos os lderes. A habilidade para lidar com
conceitos abstratos e ideias, um ntegro raciocnio moral e a capacidade de
julgamento profissional assumem maior importncia aos nveis superiores da
liderana.
Capacidades sociais em todos os nveis de liderana, a habilidade para as
relaes interpessoais (comunicao, persuaso, gesto de conflitos, etc.) so
fatores crticos para trabalhar com outros.
Traos de personalidade os lderes eficazes so ntegros nas suas decises e
aes. Estes demonstram uma srie de caractersticas pessoais que se relacionam
com a adaptabilidade, a abertura experincia, a flexibilidade de pensamento e
comportamento e a autoconfiana.
Motivao e valores profissionais o profissionalismo reflete um forte
compromisso com a responsabilidade social da profisso, uma alta valorizao
da competncia profissional e habilidades militares e uma identificao pessoal
com os valores e virtudes da Instituio (National Defence-Canada, 2005, p. 19).
Deste modo, e tendo por base as competncias nucleares identificadas pelos
entrevistados, analisamos e agrupamos essas mesmas competncias de acordo com as
cinco dimenses propostas:
37
Figura n 2 - Competncias Nucleares da Liderana Operacional

Fonte: Adaptado de ND-Canada (2005, p. 19)
38

d. Modelo de Competncias do Lder Operacional
A representao grfica do modelo28 que nos propomos desenvolver neste trabalho
ilustra a relao entre as diferentes variveis que no nosso entender e, de acordo com os
testemunhos dos comandantes entrevistados, melhor contribui para a eficcia no
desempenho do lder operacional. Este modelo composto por quatro variveis principais,
trs delas dependentes, as competncias29, as variveis individuais/grupo e os resultados e
uma independente, o AO.
Partimos do pressuposto de que a varivel AO, caracterizada por ns no captulo 1,
no depende das outras trs variveis, logo independente. Ele constitui um facto
existente, o resultado de uma sucesso e interao de fatores situacionais, elementos
humanos e no-humanos inerentes ao AO que tm o potencial de afetar e influenciar as
restantes variveis (comportamento do lder, o comportamento individual/grupo ou os
resultados), como iremos ver. O propsito deste modelo enunciar as relaes existentes
entre as diversas variveis:
Como que as competncias do lder operacional e os fatores situacionais do
AO tornam possvel a influncia do lder;
Como que a influncia do lder afeta as capacidades, o comportamento e o
desempenho dos indivduos/grupo;
Como que a influncia do lder afeta as capacidades e desempenho do prprio
AO, do sistema e da prpria Instituio como um todo;
Por fim, como que as capacidades, o comportamento e o desempenho dos
indivduos/grupo e do prprio AO geram resultados.
28
Que assenta nas competncias do lder operacional que entendemos relevantes para um desempenho eficaz
e que inclumos no nosso modelo de competncias do lder operacional (com base nas entrevistas efetuadas).
29
Conhecimentos, comportamentos, aptides e atitudes associados liderana.
39
Figura n 3 Modelo de Competncias do Lder Operacional

Fonte: Adaptado de ND-Canada (2005, p. 17)
De acordo com a relao (a) do modelo podemos verificar que as competncias por
ns identificadas nos cinco domnios so a base do poder pessoal de um lder no qual ele
suporta a qualidade da sua anlise, das decises e dos planos quando tem que resolver
problemas de nvel ttico ou operacional. O processo de influncia, considerado como a
essncia da liderana, pode ser afetado pelas suas competncias pessoais e profissionais. A
competncia tcnica e ttica de um lder, por exemplo, vai permitir ganhar a confiana dos
subordinados e aumentar a capacidade do lder para obter o seu apoio voluntrio.
Na relao (b), os fatores situacionais do AO tambm afetam as competncias do
lder, a sua capacidade de analisar e a formao de uma inteno. Damos como exemplo, a
tomada de conscincia de um lder acerca das suas responsabilidades, o pensamento, a
imaginao e a tomada de deciso. As restries e oportunidades do AO orientam e
moldam o comportamento do lder. Estas restries fazem-se sentir a todos os nveis e
aplicam-se aos fatores tempo, recursos ou comportamento. Um exemplo tpico de uma
restrio de comportamento so as ROE aplicadas a uma misso especfica. Da mesma
forma, para um lder preparado e ciente situacionalmente, as oportunidades que surgem
40

podem resultar em mudanas de planos ou de direo no nvel ttico, operacional ou
estratgico.
Na relao (c), verificamos que a influncia de um lder pode ser potenciada ou
diminuda pelos fatores situacionais do AO. Ser mais fcil a um comandante comunicar a
sua inteno e implementar o seu plano, por exemplo, se o ambiente vivenciado nessa
Unidade for marcado pelo orgulho e profissionalismo.
Na relao (d), verifica-se que os resultados so alcanados atravs dos
indivduos/grupo, o que significa que a sua influncia direta aplicada para modificar as
capacidades, comportamentos e o desempenho individual/grupo. Para alm da influncia
que exercem sobre os subordinados, os lderes podem tambm influenciar as decises e
aes dos seus pares e superiores.
Da mesma forma, na relao (e), os indivduos/grupo podem igualmente tentar prativamente influenciar ou reativamente contra influenciar o lder, confirmando a liderana
como um processo dinmico e interativo.
Na relao (f), constatamos que a influncia do lder pode ser exercida de forma
indireta para moldar os fatores situacionais do AO. De acordo com o seu nvel de
autoridade e responsabilidade, o lder pode alterar ou influenciar um determinado
procedimento operacional (e.g., uma inovao ttica), a estrutura organizacional no TO
(e.g., alteraes estrutura), a capacidade dos sistemas (e.g., novas tecnologias ou
doutrina), as caractersticas da Instituio (e.g., a cultura organizacional) e as prprias
condies do ambiente externo (e.g., atividades de relaes pblicas). Desta forma, os
lderes procuram melhorar as condies do AO que garantam um desempenho eficaz e o
alcanar dos resultados.
Na relao (g), atravs da influncia indireta exercida pelo lder nas diferentes
variveis do AO, o lder melhora as capacidades e desempenhos dos indivduos/grupo ao
providenciar-lhes estabilidade.
Na relao (h) e (i) verificamos que os indivduos/grupo e o AO contribuem em
conjunto e de forma independente para os resultados do cumprimento da misso, do bemestar e desenvolvimento dos seus membros, da integrao interna do grupo e da
adaptabilidade operacional, entre outros.
Por fim, atravs da relao (j), verificamos que os resultados alcanados se refletem
sobre o lder, afetando o seu comportamento subsequente. Os resultados tambm
influenciam o modo como a capacidade e eficcia de um lder so percecionadas pelos seus
41

subordinados, pares e superiores, e, dessa forma, aumentar ou diminuir a legitimidade de
um lder e a sua capacidade para liderar.
e. Sntese Conclusiva
No presente captulo analisamos os pontos fortes e fracos da liderana em AO que
podero contribuir para potenciar os fatores positivos decorrentes da sua execuo e
minimizar as vulnerabilidades verificadas, melhorando dessa forma o desempenho do lder
operacional e, um conjunto de processos e mecanismos que beneficiam, direta ou
indiretamente, o exerccio da sua liderana no cumprimento dos objetivos que foram
estabelecidos.
Sistematizmos ainda, a partir da informao analisada e tendo por base os
indicadores de liderana anteriormente levantados, quais as competncias de liderana que
potenciam o desempenho do lder operacional, que segundo o nosso ponto de vista, mais
contribuem para a eficcia da liderana.
Considerando a informao recolhida e a anlise efetuada, identificamos um
conjunto de competncias nucleares que se agregam em cinco dimenses, a saber:
Conhecimentos e habilidades - Competncia tcnico-profissional; experincia

profissional; conhecimento da realidade local do TO; e planeamento e
organizao.
Aptides cognitivas Capacidade de julgamento (equidade); capacidade de
resoluo de problemas; pensamento criativo; capacidade de deciso e
conhecimento da cultura militar.
Capacidade social (relaes interpessoais) Abertura e adaptabilidade
multiculturalidade; poder de influncia; convices (comunicao assertiva);
poder de comunicao; inteligncia emocional; empatia; flexibilidade e
adaptabilidade.
Traos de personalidade (lder militar) Confiana; bom senso; coragem
fsica e moral; empenhamento e dedicao; comportamento pouco convencional;
capacidades intelectuais; iniciativa; carisma; autoconfiana; autocontrolo;
presena
constante;
coerncia;
frontalidade;
honestidade;
integridade;
humildade; lealdade; otimismo e entusiasmo e bom humor.

Motivao e valores profissionais - Envolvimento no projeto; satisfao
pessoal; liderar pelo exemplo; conhecimento dos seus homens; fomentar o
42

esprito de corpo; viso; fomentar a cultura organizacional da sua
unidade/instituio; camaradagem; rusticidade fsica; responsabilidade por
aqueles que esto sob o seu comando e promover o desenvolvimento dos seus
homens.
Julgamos assim, neste captulo, ter confirmado a Hiptese: Foi possvel
identificar as competncias nucleares associadas liderana operacional na conduta
das modernas operaes militares que concorrem para uma maior eficcia da
liderana em ambiente operacional, como a competncia tcnico profissional, a
capacidade de deciso, o poder de comunicao, a confiana e o conhecimento, entre
outras.; o que nos permitiu responder seguinte questo derivada: Quais as
competncias nucleares da liderana em ambiente operacional?.
43

Concluses e Recomendaes
Concluses
Ao longo do presente trabalho, procuramos focar-nos na identificao das
competncias nucleares dos lderes em AO, que permitam a mxima eficcia no exerccio
da sua liderana. O cenrio de incerteza com que o lder operacional se confronta
caracterizado pela presena de uma srie de fatores que o obrigam a desempenhar uma
grande diversidade de papis, a ter uma grande capacidade de autonomia e adaptao e a
saber lidar com as contingncias e as incertezas.
Esta resposta exige da parte dos lderes uma prontido e disponibilidade constante,
uma mente flexvel e inovadora, uma vontade de aceitar o risco prudente, na adaptao ao
ambiente que os rodeia e para o qual se preparam. Neste sentido, os lderes tm
necessidade de dominar de forma adequada os processos de liderana e aplic-los nas mais
diversas situaes operacionais.
O AO onde as modernas operaes militares se desenrolam, nomeadamente nos TO
do KOS e do AFG complexo, voltil, incerto, ambguo e apresenta fatores de
instabilidade traduzidos em novos riscos e potenciais ameaas. Foi por ns levantado um
conjunto de fatores situacionais prprios que caracterizam este AO e que influenciam e
condicionam a atuao do lder militar. Dada a natureza imprevisvel do AO, o objeto do
planeamento no eliminar a incerteza, mas criar um enquadramento para a ao nessa
incerteza. Com base na anlise efetuada, identificamos um conjunto de dimenses mais
significativas que mostraram representar as experincias de comando evidenciadas. S
com um correto entendimento da situao, o lder poder definir claramente a sua viso e
inteno no cumprimento das misses que lhe forem atribudas. fundamental que o lder
seja intuitivo e reconhea os padres de mudana, que resolva os problemas com os quais
se v confrontado por meio do pensamento crtico e enquadramento.
Verificamos que a filosofia do comando-misso, enquanto corrente de pensamento,
se pode constituir numa resposta liderana futura em exigentes AO, a par do uso
conveniente das TIC. A filosofia do comando-misso conduz a uma confiana mtua e a
uma compreenso partilhada. Ao desenvolverem-se e atuarem segundo esta filosofia os
comandantes esto a preparar lderes confiantes, criativos, inovadores, que exploram as
oportunidades do CB e capazes de atuar em situaes de incerteza e complexidade, que
lhes permite aprendizagem e adaptao mutabilidade do AO. Os valores partilhados nas
44

decises, o comportamento, o incentivo criatividade, o pensamento crtico e a confiana
so outros dos aspetos presentes nesta filosofia.
Confirmamos a importncia do papel do lder como gestor do stresse operacional.
Os lderes devem tomar medidas preventivas que minimizem os efeitos negativos do
stresse. O stresse pode ser benfico para a conduta das operaes, quando bem gerido, de
forma equilibrada e, garantindo que o nvel de exigncia feito aos subordinados igual
capacidade que eles tm de a suportar. Em determinadas circunstncias induzir o stresse
pode ser necessrio como forma de potenciar desempenhos superiores. O lder deve liderar
sempre pelo exemplo e constituir-se ele prprio como um fator eliminador de stresse. A
competncia profissional de um lder dos fatores principais de liderana que os
subordinados reconhecem como diminuidor do stresse em AO.
Atendendo anlise das percees dos entrevistados e das tendncias da
conflitualidade futura, conclumos que o AO complexo e difuso continuar a representar,
no futuro, um desafio atuao do lder militar e ao seu desempenho eficaz. A liderana
operacional marcada por uma srie de desafios e tendncias futuras, por ns
identificadas, que afetam as operaes e o prprio processo de liderana e estabelecem as
linhas orientadoras das futuras operaes em AO.
Outro aspeto fundamental prende-se com a formao do lder para atuar em AO,
que deve constituir um dos pilares fundamentais para o desenvolvimento das competncias
dos militares. Verificamos que a formao especfica de liderana e de desenvolvimento do
processo de competncias aos vrios nveis ministrada ao longo dos vrios cursos de
formao e qualificao. No entanto, no fazem parte da preparao de foras e dos seus
comandantes, para atuar em AO, qualquer programa ou mdulo especfico de liderana,
sendo essa preparao efetuada atravs do desenvolvimento contnuo, do treino, da
aprendizagem a partir dos seus pares, do exerccio de funes e da experincia anterior nas
mais diversas situaes.
Esta nossa anlise versou aspetos essenciais que o lder operacional deve atender e
ser detentor no sentido de garantir a eficcia na sua atuao e dessa forma contribuir para a
eficcia do grupo. Uma liderana eficaz envolve a capacidade do lder para ganhar a
confiana e o apoio dos seus seguidores e a capacidade de os direcionar para um objetivo.
A liderana eficaz e eficiente do comandante determinante. Constatamos que
fundamental, que para conseguir exercer uma liderana eficiente e o respeito e a admirao
45

por parte dos homens, o lder operacional possua um conhecimento profundo sobre si
prprio e daquilo que consegue fazer aos vrios nveis.
Com base no conhecimento cientfico e emprico recolhido, decorrente da
experincia dos lderes que executaram misses em AO, identificamos um conjunto de
indicadores de eficcia que tm efeitos positivos na atuao do lder em AO e que mais se
adequam ao seu desempenho eficaz.
Apuramos ainda, que existem pontos fortes e fracos da liderana em AO,
relacionados com a atuao do lder e com um conjunto de fatores que podem afetar
positivamente ou negativamente a sua eficcia, que podem contribuir para potenciar os
fatores positivos decorrentes da sua execuo e minimizar as vulnerabilidades, melhorando
o desempenho do lder operacional. Da mesma forma, identificamos um conjunto de
processos e mecanismos que se utilizados, beneficiam direta ou indiretamente o exerccio
da sua liderana.
O exerccio da liderana exige que o lder seja detentor de conjunto de traos de
personalidade, conhecimento, aptides, atitudes e comportamentos que o levem a ter um
desempenho superior em AO. Esta anlise permitiu-nos identificar um perfil de
competncias nucleares que o lder operacional deve evidenciar no exerccio da sua
liderana em AO, desenvolvidas atravs da aquisio e desenvolvimento de competncias
em cinco dimenses, para que o seu desempenho seja eficaz.
Assim, entendemos que o modelo de competncias da liderana que as FFAA
devem adotar para responder aos desafios de futuro, deve ser um modelo composto pelas
competncias por ns elencadas, pelas variveis individuais/grupo, pelos resultados e pelo
prprio AO. Neste modelo, as competncias do lder operacional e os fatores situacionais
tornam possvel que o lder, atravs da sua influncia afete as capacidades, o
comportamento e o desempenho dos indivduos/grupo, do AO e rene condies para que
o exerccio da liderana em AO seja eficaz.
Julgamos assim, ao longo desta anlise, ter respondido QC, que relembramos:
Qual o modelo de competncias da liderana a adotar em ambiente operacional?
Este modelo por ns apresentado permite-nos garantir a constituio de lderes
operacionais com a necessria capacidade de adaptao para atuar em AO e alcanar
resultados. Os lderes militares continuaro a ser desafiados por uma srie de fatores para
os quais tero que estar preparados. Em qualquer processo de desenvolvimento de lderes
implementado existir sempre o caos como imperativo. S assim ele conseguir sair da sua
46

zona de conforto, adaptar-se e influenciar os homens que comanda. De uma coisa parece
no haver dvidas, o homem continuar a ser a pea nuclear e decisiva de qualquer
contexto operacional.
Recomendaes
Aps uma anlise mais cuidada, consideramos que existem determinadas medidas
que, em conjunto e implementadas de forma integrada, devem ser equacionadas com vista
a criar condies para que os lderes operacionais tenham um desempenho mais assertivo
em AO. As medidas que recomendamos so as seguintes:
- Desenvolvimento de uma doutrina de liderana conjunta que oriente a formao contnua
dos lderes para atuar em AO, baseada nas experincias e lies identificadas decorrentes
da vasta experincia em FND;
- Criao de um curso/mdulo de formao de liderana especfico para comandantes
durante a fase de preparao das FND, utilizando os resultados dos estudos elaborados pelo
CPAE e CPSIFA, ao nvel do desempenho de unidades e de FND, para melhorar
continuamente esses mdulos de formao;
- Integrao nos programas curriculares dos mdulos de liderana de uma componente de
desenvolvimento e compreenso da dimenso humana e de desenvolvimento da
inteligncia emocional para os lderes;
- Desenvolver um sistema de avaliao individual de atuao dos lderes operacionais (que
inclua a perceo dos seus homens), que lhes permita ter feedback do seu desempenho e
que permitia melhorias e ajustamentos futuros nos programas curriculares dos mdulos de
liderana;
- Implementao de um sistema de gesto de desempenho (capacidades de liderana)
atravs da criao de equipas de acompanhamento e avaliao do CPAE e atravs da
implementao de matrizes de avaliao de competncias do lder operacional;
- Implementar procedimentos de coaching, aconselhamento e de mentorizao ao nvel da
liderana direta, no sentido de dinamizar a formao contnua dos lderes subordinados;
- Seleo criteriosa dos militares que exercem funes de comando, ao nvel dos escales
onde operada a liderana direta, que atente aos traos de liderana e experincia e
permanncia operacional que devem possuir - colocar o homem certo no lugar certo;
- Execuo de treinos o mais prximo possvel do real, que permitam exercitar
adequadamente a adaptabilidade s contingncias e complexidade do AO;
47

- Desenvolvimento de mecanismos e estratgias de promoo do desenvolvimento do
esprito de corpo e da camaradagem, de reforo dos valores morais e da cultura
organizacional.
Por ltimo, consideramos ainda ser oportuno sugerir, que na continuao deste
trabalho, seja efetuado um estudo no sentido de desenvolver um sistema de avaliao do
desempenho dos lderes militares em AO, ao nvel da liderana direta.
48

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Anexo A Corpo de Conceitos
Adaptabilidade Operacional
Capacidade para moldar as condies e responder com eficcia (com oportunidade
e flexibilidade) a alteraes do ambiente operacional (EP, 2012a, pp. B-1).
Arte do Comando
o exerccio criativo e competente da autoridade exercida atravs do processo de
deciso e da liderana (EP, 2012a, pp. 2-26).
Autoridade
Quando um indivduo ou grupo de indivduos reconhece noutro a capacidade de
receber ordens, seja elas provenientes de valores, ou porque o seu contedo legtimo
(Luis, 2005, p. 158).
Chefia
Arte de influenciar e dirigir os subordinados, tendo em vista alcanar-se um fim
determinado, de uma maneira tal que se consiga da parte dos mesmos, a confiana, o
respeito, a cooperao leal e a obedincia (Vieira, 2002, p. 13).
Coaching
A orientao do desenvolvimento de outra pessoa em habilidades novas ou
existentes durante a prtica dessas habilidades. O coaching refere-se funo de ajudar
algum atravs de um conjunto de tarefas ou com qualidades gerais. O coach ajuda a
compreender o nvel de desempenho atual do indivduo e orienta-o a alcanar o prximo
nvel de conhecimento e habilidade. uma tcnica de desenvolvimento utilizada para uma
habilidade, tarefa ou comportamento especfico (DA, 2012b, pp. 7-10).
Comando
Autoridade investida num indivduo para dirigir, controlar e coordenar foras
militares, sendo acompanhada da respetiva responsabilidade, a qual no pode ser delegada
(EP, 2012a, pp. B-7).
Comando-Misso
Conduta das operaes atravs da execuo descentralizada baseada em ordens
tipo-misso. As ordens tipo-misso so orientadas para a finalidade da operao em vez do
detalhe das tarefas. Os elementos do comando-misso so: inteno do comandante;
iniciativa; ordens tipo-misso que incluem um conceito de operao e o mnimo necessrio
de medidas de comando e controlo e atribuio de recursos adequados (EP, 2012a, pp. 217).
Competncias
o conhecimento e habilidades tcnicas e interpessoais profissionais (Robbins,
1999, p. 185). Proporcionam um referencial para o desenvolvimento e valorizao da
liderana ao estabelecerem categorias gerais de aptides, conhecimentos e atitudes que
definem o comportamento do lder (Vieira, 2002, p. 89). Grupos de comportamentos
relacionados com o lder que levam a um desempenho eficaz, comum em toda a
organizao e em consonncia com a misso e os valores da organizao. O que os lderes
devem fazer para influenciar o sucesso individual e organizacional (DA, 2006, pp. G-2).
A-1

Coping
Estratgias utilizadas pelo indivduo para lidar com as situaes de ameaa, dano e
desafio e ultrapassar o conflito de forma a adaptar-se nova situao. As respostas s
situaes indutoras de stresse dependem essencialmente das experincias passadas do
indivduo em situaes idnticas e das suas prprias capacidades e recursos disponveis, ou
seja so influenciados elas caractersticas de personalidade e por fatores situacionais
(Pereira, 1992, cit. por Correia, 2011, p. 85).
Counseling
O counseling o processo usado pelos lderes para orientar os subordinados a
melhorar o desempenho e desenvolver o seu potencial. Os subordinados so participantes
ativos no processo de aconselhamento. Durante o aconselhamento, os lderes subordinados
ajudam a identificar os pontos fortes e fracos e a criar planos de ao (DA, 2012b, pp. 710).
Eficcia
a medida normativa do alcance dos resultados globais da organizao (Bilhim,
2004, p. 395)e diz respeito ao grau em que a organizao realiza os seus objetivos. a
medida em que os outputs produzidos pelo processo se aproximam dos objetivos propostos
(Teixeira, 1998, p. 7). a realizao dos objetivos reconhecidos de esforo cooperativo. O
grau de realizao indica o grau de eficcia (Chester, 1985, p. 55).
Eficincia
a medida normativa da utilizao dos recursos (Bilhim, 2004, p. 395). a relao
proporcional entre a qualidade e a quantidade de inputs e a quantidade e a qualidade de
outputs produzidos (Teixeira, 1998, p. 7).
Liderana Direta
a liderana cara a cara, aquela que ocorre nas unidades mais pequenas de uma
organizao e que realizada por lderes em posies de primeira linha (DA, 2006, pp. G2). a liderana de primeira linha praticada nos mais baixos escales, onde o
relacionamento entre o lder e os seguidores intenso e constante, sendo necessrio um
grande conhecimento mtuo entre o lder e os subordinados (Vieira, 2006a, p. 67).
Mentorship
a relao voluntria de desenvolvimento que existe entre uma pessoa de maior
experincia e uma de menor experincia e que caracterizada pela confiana e respeito
mtuos (DA, 2012b, pp. 7-11).
Network-Centric Warfare
Traduz a superioridade de informao em poder de combate de forma eficaz por
entidades do conhecimento que ligam com o espao de batalha (Logan, 2003, p. 21).
Stresse
O stresse a resposta no especfica do organismo a uma demanda (Distressors
positivos, negativos e neutros) que lhe exigida (Selye, 1959). Experincia que resulta
quando nos apercebemos da existncia de um desequilbrio entre uma solicitao percebida
e a nossa aptido para satisfazer aquela solicitao (Prince cit. por Vieira, 2002, p. 79).
A-2

Anexo B Influncia do Ambiente Operacional na ao do Lder Militar
Exemplo 1
No AFG, o principal fator a ameaa, pois a principal preocupao de um comandante
(lder) conseguir prever e antecipar qualquer ao ou inteno da ameaa (Cancelinha,
2013).
Exemplo 2
o TO obriga a que estejamos constantemente em operaes e o comandante tem
necessidade de manter em todo o momento uma preocupao constante com as condies
de vida dos seus homens e liderar pelo exemplo. Este esforo em fazer sentir
permanentemente isto aos homens traz uma dificuldade acrescida ao da liderana
(Ruivo, 2013).
Exemplo 3
o lder dever analisar/preparar-se/adaptar-se ao ambiente onde vai atuar. No AFG, ao
meu nvel, foquei essa anlise nas variveis de misso. Destas, destaco no planeamento das
operaes efetuadas, as variveis de misso, o inimigo e as consideraes de mbito civil.
O inimigo pela sua forma de atuao e dificuldade de identificao e as consideraes de
mbito civil pelas diferenas culturais e pelo necessrio cultural awareness que os
militares da fora devem possuir (Pereira, 2013).
Considero que as principais condies, circunstncias e fatores do ambiente
operacional que mais influenciam as decises do lder so: as condies meteorolgicas, a
ameaa e grau de perigosidade da misso, os grandes perodos de permanncia nos
mesmos locais, a disponibilidade permanente 24 sobre 24 horas, os poucos perodos de
descanso e as ROE limitativas (Borges, 2013).
Exemplo 4
A principal influncia do atual ambiente operacional diz respeito ao permanente
escrutnio a que as foras militares esto sujeitas no decorrer das operaes e que pode ter
repercusses imediatas no cumprimento da misso e a nvel estratgico no prprio pas
(Mataloto, 2013).
Exemplo 5
O multinacional ajuda por um lado, pois tira-nos a sensao de isolamento e fomenta a
partilha de conhecimentos e capacidades, mas por outro, obriga a cuidados, pois as nossas
aes podem tomar dimenses maiores que o prprio ato em si (Pinto, 2013).
sem comprometer a misso, o ambiente operacional tem uma forte influncia na ao
do lder militar, como aconteceu aquando da operao de captura de Osama Bin Laden Neptune Spear - em maio de 2011, que levou ao elevar do estado de segurana em todas as
unidades militares do AFG (onde se inclua o 3. CN), restringindo os deslocamentos para
fora das bases militares e limitando o cumprimento das tarefas, obrigando o comandante a
tomar determinados procedimentos com vista ao continuar do cumprimento da misso de
assessoria s foras afegs (Lopes, 2013).
Exemplo 6
A alterao ou o atual ambiente operacional no influncia de forma diferente a ao de
liderana relativamente ao anterior ambiente operacionalestes fatores no implicam
alterao na forma de liderar (Morais, 2013).
No o ambiente operacional que influencia os lderes militares. Quanto mais adverso for
o ambiente operacional mais depressa o lder aparente cai. O que manifesta o lder sim, a
ocasio. E a que o lder, que sempre foi, assume a situao, enquanto o lder aparente
no consegue liderar e cai (Soares, 2013).
B-1

Anexo C Comando-Misso
Exemplo 1
Considero as ordens tipo misso, um instrumento importante nos TO atuais, onde os
conflitos tendem a ser assimtricos num pano de fundo subversivoe a grande maioria das
tarefas so executadas aos mais baixos escales, existindo assim a necessidade de delegar
autoridade e responsabilidade de agir aos escales subordinados (Pereira, 2013).
Exemplo 2
O tempo um recurso escasso. No TO do AFG a vantagem est do lado de quem tem a
iniciativa, bem como desejvel que se aproveitem todas as oportunidadesa execuo
descentralizada responsabiliza os subordinados a decidir Eles tm que estar preparados e
treinados para isso e as ordens tipo misso podem constituir-se como uma das ferramentas
ao dispor dos comandantes (Cancelinha, 2013).
Exemplo 3
As ordens tipo misso permitem uma maior liberdade aos comandantes e uma maior
rapidez na conduta da ao. Muitas das operaes a executar nos atuais TO so efetuadas
aos mais baixos escales e os comandantes subordinados tm que estar preparados para
atuar e decidir longe das suas unidades de origem (Bartolomeu, 2013).
Exemplo 4
necessrio que a todos os escales o comandante incentive a partilha de
responsabilidades e, possa assim, criar lderes subordinados com capacidade de ao
independente e que sejam confiantes e estejam preparados para decidir e liderar em
qualquer tipo de situao e de incerteza, motivando e influenciando os seus homens a
cumprir a misso (Pinto, 2013).
Exemplo 5
A filosofia do comando-misso ajuda os comandantes a combater a incerteza, reduzindo a
quantidade de certeza necessria para agir e obriga a que os lderes subordinados estejam
preparados para assumir a responsabilidade, obrigando a uma confiana mtua e a uma
compreenso partilhada dentro da sua unidade (S, 2013).
A misso e o conceito de operao do comandante devem ser transmitidos de forma clara
e precisa para que no haja dvidas quanto ao seu entendimentoEste estilo de liderana
em parte fruto da experincia contnua do comandante ao longo da sua carreira e por
norma, ele tenta implement-lo e transmiti-lo junto dos seus homens (Banazol, 2012).
Exemplo 6
O processo de planeamento deve ser visto a dois nveis distintos, sendo que no primeiro o
comandante deve ser mais diretivo e assumir o comando, ao passo que no outro nvel, os
comandantes subordinados esto mais treinados nas contingncias, j no decorrer da ao e
tm a liberdade de ao para decidir nessas situaes (Ruivo, 2013).
Exemplo 7
Esta filosofia obriga a um profundo conhecimento geral do ambiente onde nos
encontramos, dos elementos da equipa e modo de atuao da fora. S com lderes bem
preparados e treinados (boa formao), disciplina, foras constitudas e habituadas a
trabalhar em conjunto se podem atingir elevados padres de desempenho (Mataloto,
2013).
Exemplo 8
No podemos implementar dentro de uma determinada fora a filosofia do comandomisso se os lderes subordinados no se demonstrarem capazes de liderar um grupo e de o
influenciar no seu mximo desempenho. Quem no se revelar como um verdadeiro lder e
demonstrar ser detentor das capacidades necessrias para liderar, no pode ter a
oportunidade de tomar decises em situaes adversas e de incerteza (Soares, 2013).
C-1

Anexo D O papel do Lder como gestor do Stresse Operacional
Exemplo 1
O stresse, se devidamente controlado positivo, pois agua os sentidos e torna o lder
militar mais atento ao ambiente operacional que o envolve. Se no for devidamente
controlado, naturalmente prejudicial, pois nos atuais TO, uma atitude ou um ato
irrefletido de um soldado pode ter implicaes aos mais altos escales (Pereira, 2013).
Exemplo 2
se for um stress que potencia as questes relativas ao cumprimento de todos os
requisitos de segurana, garantindo com isso um estado de alerta mais apurado, ento ele
benfico e, conduzir a um melhor desempenho (Mataloto, 2013).
Exemplo 3
No incio da preparao da fora devemos implementar um bom modelo de gesto do
stresse, induzindo esse mesmo stresse no decorrer da fase de preparao, atravs da ao
de comando e com a preocupao de preparar a fora. No decorrer da operao, em funo
do evoluir da situao devemos ir aliviando ou no esse mesmo stresse (Ferro, 2013).
Exemplo 4
o lder deve preparar-se psicologicamente para potenciais situaes de stresse,
resultantes da sua experincia de treino ou de outrose prever a sua atuao. Desta forma
criar um conjunto de respostas antecipadas (Mataloto, 2013).
Exemplo 5
Diminuindo a incerteza atravs da transparncia na relao com os subordinados;
garantindo tempo e informao para a preparao para a tarefa; pelo reforo positivo do
bom desempenho; Escutando e apoiando em termos pessoais, melhorando o ambiente das
relaes humanas (Silva, 2013b).
Exemplo 6
O recurso ao coaching para os lderes poder ajudar a ultrapassar melhor as situaes de
stress (Cancelinha, 2013).
Por outro lado, o lder dever expor aos seus subordinados os seus receios e, se
necessrio, falar com os seus pares em quem ter apoio (Mataloto, 2013).
Exemplo 7
Um lder experiente apercebe-se perfeitamente quando os seus subordinados esto em
stresse, pela atitude, pelo comportamento, estado de esprito e pela resposta que do
quando solicitados. O treino realista aumenta a confiana (Cancelinha, 2013).
Exemplo 8
perfeitamente possvel, acompanhando as situaes mais complicadas, estando
presente e, efetuando esse acompanhamento atravs do prprio capelo e do CPAE, atravs
dos seus psiclogos que efetuam a avaliao da fora (Lopes, 2013).
Exemplo 9
O comandante tem a arte e o engenho de gerir os nveis de stresse da sua tropa. Ele tem
que ter a capacidade de gerir os nveis de stresse dos seus homens e ver de que forma que
a sua ao de comando indutora, ou no, de stresse (Ferro, 2013).
Exemplo 10
Um comandante pode diminuir os efeitos do stresse em operaes atravs do impacto da
liderana que exerce e da influncia na sua unidade atravs dos seus traos pessoais
(Pereira, 2013).
Exemplo 11
Como gestor do stresse em ambiente operacional o lder deve ser assertivo e interventivo
e passar uma imagem de calma e ponderao (Borges, 2013).
D-1

Anexo E Desafios e tendncias futuras da Liderana Operacional
Exemplo 1
Os desafios esto diretamente ligados atuao a ameaa. Obrigando a dispor de tropa
bem treinada, bem equipada e com possibilidade de se adaptar a diferentes situaes.
Pretende-se dos lderes flexibilidade e capacidade de improviso (Cancelinha, 2013).
Os desafios que se colocam podero resultar da dificuldade em identificar o adversrio ou
a ameaa, a par da profuso de informao e de meios de comunicao que essa mesma
ameaa poder utilizar (Mataloto, 2013).
Exemplo 2
um dos fatores que nos nossos dias tem que ser acautelado e bem gerido a
informao. A velocidade da informao, a dificuldade (ou impossibilidade) de a controlar
por completo e as repercusses que ela pode provocar na fora deve merecer de qualquer
lder um cuidado especial (Morais, 2013).
Exemplo 3
Os grandes desafios prendem-se com uma liderana com uma forte unidade de comando e
uma execuo cada vez mais descentralizada ao nvel dos comandantes intermdios, a
mediatizao por parte dos rgos de comunicao social (Pereira, 2013).
Exemplo 4
A evoluo tecnolgica dos equipamentos militares e a mentalidade dos atuais soldados
(reflexo da sociedade civil) sero os grande desafios para os comandantes quando em
ambiente operacional (Camilo, 2013).
Exemplo 5
O grande desafio o comandante ser capaz de acompanhar uma operao em direto e ao
mesmo tempo conseguir dar liberdade de atuao a quem est a executar essa operao,
sem interferir, apenas que a sua ao venha a influenciar positivamente a mesma. A
presena do comandante pode ser uma grande ajuda, mas ao mesmo tempo um grande
entrave ao nosso prprio comando (Pinto, 2013).
Exemplo 6
O lder tem que cada vez mais conseguir manter o equilbrio entre o empenhamento
operacional, o treino operacional e o tempo do homem, sem colocar em causa a preparao
e a prontido da fora. Ele tem que arranjar espao para encontrar tempo, sem afetar a
disciplina, o exemplo, a imagem, etc. (Ferro, 2013).
Exemplo 7
considero que a presena da populao civil e de outros atores no militares vo
constituir um fator de deciso a ter cada vez mais em conta. Parafraseando Rupper Smith,
a guerra no seio da populao (Camilo, 2013).
Exemplo 8
O grande desafio da liderana o interior de cada um de ns e termos de desenvolvimento
pessoal. No o ambiente operacional que influencia. O lder tem que olhar para si e
desenvolver-se internamente, ver-se livre de constrangimentos mentais (Ruivo, 2013).
E-1

Anexo F O Estado da Arte
Exemplo 1
Alm da formao na Academia Militar, fui comandante de peloto de instruo e
operacional, em Portugal e nos TO da Bsnia e do KOS, fiz o Curso de Promoo a
Capito, comandei companhias de instruo e operacionais (das Nato Response Force e no
KOS). Antecipadamente a cada uma das misses foi tambm efetuada uma preparao
com a durao de seis meses (Bartolomeu, 2013).
Ao nvel institucional, considero que o Tirocnio para Oficial de Infantaria, o Curso de
Comandos e o Curso de Ranger foram as principais fontes de preparao na arte da
liderana. O desempenho de funes foi tambm essencial, uma vez que comandei em
todos os escales de comando. Nada melhor do que aprender com a experincia. S assim
se ganha a maturidade necessria (Camilo, 2013).
A melhor preparao de liderana que se pode ter a prpria experincia da liderana e ir
aprendendo com as situaes vividas. A melhor preparao para um comandante de
companhia operacional ter sido tambm ele comandante de peloto e assim
sucessivamente at ao comando de um batalho (Borges, 2013).
A melhor preparao e treino que se pode efetuar para comandar em ambiente
operacional decorre da experincia profissional acumulada e da competncia (Ruivo,
2013).
Exemplo 2
No que liderana diz respeito, existiu toda a preparao normal no Exrcito Portugus, o
que permitiu conhecer a fora e estreitar laos e conhecimentos militares. Individualmente,
procurei estudar o TO e compreender a situao e o que conduziu ao conflito, para assim
poder preparar os meus subordinados. A formao em gesto do stresse alertou os
comandantes para aspetos e sinais de stresse a que deveriam estar atentos e foi muito
importante (Mataloto, 2013).
Uma boa capacidade de liderana dispensa uma formao especfica na rea da liderana
aquando da preparao para ambientes operacionais. importante que os militares sejam
bem preparados para poderem facilitar o processo de liderana do comandante. A
formao em liderana a carreira e a experincia acumulada dos comandantes (Lopes,
2013).
Exemplo 3
As aes de formao a fomentar devem ser tericas q.b., muito prticas e ministradas por
pessoas com experincia de comando de homens, lderes com provas dadas e que estejam
ou tenham estado em funes operacionais (Pinto, 2013).
Exemplo 4
Considero que seria de todo vantajoso a realizao de um questionrio /estudo por parte
do CPAE, aps a misso no TO (sem colocar em causa a liderana dos comandantes), para
perceber quais os acontecimentos crticos mais marcantes da ao de comando daquele
comandante, quais as caractersticas que sobressaram da sua liderana e que levaram a que
pudesse ter sido ou no considerada eficaz (Soares, 2013).
F-1

Anexo G Indicadores de Eficcia em Ambiente Operacional
Situaes crticas de Liderana Positiva (que correram melhor)
Exemplo 1
Considero como tendo sido mais determinantes na minha liderana a execuo das Cross
Boundary Operations (CBO) efetuadas no KOS em 2005, em que liderei a minha
companhia pela presena constante, pelo exemplo, com empenho e dedicao, sabendo que
os meus homens demonstravam completa confiana no comandante (Borges, 2013).
Exemplo 2
A conduo de operaes reais no TO do KOS na qual se observaram resultados prticos
como a maior captura de armamento naquele TO. O comandante tinha que em todo o
momento manter um autocontrolo e autodomnio elevados, demonstrar competncia
tcnico-profissional e um elevado sentido do dever (Bartolomeu, 2013).
Exemplo 3
A situao onde senti que a minha liderana foi mais determinante foi durante a operao
de remoo de um roadblock em Rudare Sul, no norte do KOS, em que fora foi dada a
misso de isolar o roadblock e permitir um ambiente permissivo para que os meios de
engenharia cumprissem a sua misso. A operao envolveu unidades de oito naes e eu
tive que coordenar e controlar todas as aes. Havia muita informao e contrainformao
no TO. Tive que demonstrar organizao e planeamento a nvel multinacional,
competncia, empenho, dedicao e confiana. E liderar pelo exemplo. A situao
determinou o tipo de liderana a adotar (S, 2013).
Exemplo 4
A situao mais crtica foi no decorrer de uma manifestao no KOS, que resultou em
troca de fogo real. Senti que a manuteno do meu estado de esprito com alguma frieza,
ponderao, autocontrolo e autodomnio e a confiana nos meus homens, permitiu que eles
no dispersassem entre a multido e se tornassem alvos individuais e vulnerveis. Naquele
momento senti, que mesmo tendo um militar ferido, no devia reagir com instinto mas de
acordo com a razo para garantir o controlo e a coeso da fora (Mataloto, 2013).
Exemplo 5
Foi numa situao de emboscada, durante o movimento de Kandahar para Kabul, em
082200Jun08. Tive a possibilidade de me proteger e responder ao fogo, esclareci a situao
com os meus comandantes subordinados e seguimos uma modalidade de ao. Acabmos
por ter dois feridos ligeiros e duas viaturas danificadas. O autocontrolo, a confiana, a
audcia e a coragem so fundamentais numa situao deste tipo (Cancelinha, 2013).
Exemplo 6
Foi uma situao de cariz multinacional, no interior do Campo Slim Lines, no KOS, onde
o confronto entre militares de dois contingentes levou a que um soldado ingls agredisse
um capito portugus. Nessa situao tive que ter poder de influncia na minha tropa,
determinao, sensatez e a presena necessria para que o incidente no degenerasse em
mais confrontos. Falei com os meus homens e eles sentiram que o comandante ia resolver
o assunto e assim foi. Ganhei naquele momento e, uma vez mais, o respeito dos meus
homens (Ferro, 2013).
Exemplo 7
A situao mais eficaz talvez tenha sido quando tive que transmitir a informao de que a
fora iria ter que ficar mais trs meses no TO para alm dos seis previstos. Havia muita
contrainformao no TN e inclusive o boato de que existiriam militares que se iam
revoltar. Falei com a fora e expliquei-lhes a situao e com a confiana da tropa no
houve problema nenhum. Com serenidade e bom senso tudo se resolveu (Banazol, 2012).
G-1

Situaes crticas de liderana negativa (que correram menos bem)
Exemplo 8
A falta de capacidade de comando e liderana de um dos meus comandantes de peloto, o
que implicava uma ateno redobrada situao e levava a que tivesse uma ao mais
disciplinada e prudente quando o empenhava (Bartolomeu, 2013).
Exemplo 9
A implantao tardia do plano de moral e bem-estar por imperativos operacionais. Levou
a que o comandante tivesse que falar com os homens e a tomar uma atitude. A misso vem
primeiro. Tive que utilizar o meu poder de influncia e sabia que ia ter o apoio e confiana
dos meus homens (S, 2013).
Exemplo 10
O facto de no ter conseguido o empenhamento suficiente do meu sargento de peloto,
acabando por ter que passar parte das suas responsabilidades e tarefas para um outro
graduado. Essa situao podia ter comprometido a misso e a segurana dos restantes
elementos (Mataloto, 2013).
Exemplo 11
Foi a situao de um sargento que aquando do embarque veio ter comigo a solicitar que
no pretendia ir misso por questes pessoais e nesse momento senti que era tarde
demais e ele seguiu com a fora. J no TO do AFG os problemas do militar agravaram-se e
ele teve que ser evacuado ao fim de trs semanas. Se a situao tivesse sido depreendida
antecipadamente podia ter-se evitado esta situao (Pinto, 2013).
Exemplo 12
Foi no decorrer de uma operao no sul do AFG, pois no consegui dar aos meus
militares as condies de vida que lhes tinha inadvertidamente prometido e tive de ajustar
as tarefas pois, alm de tarefas de cariz operacional, foi necessrio desenvolver tarefas de
construo e fortificao de uma posio avanada (Cancelinha, 2013).
Exemplo 13
A situao que correu menos bem diz respeito ao primeiro dia em que o nosso
contingente chegou ao KOS, estando ai no TO militares do contingente anterior. A postura
e a atitude dos militares que iam ser rendidos no foi a mais correta. No entanto, eu no
podia usar da minha autoridade formal uma vez que eles tinham o seu prprio comandante
no TO (Ferro, 2013).
Exemplo 14
No considero ter havido uma situao mais ou menos eficaz porque entendo que o
processo da liderana um processo de interao de grupo contnuo. A confiana criada
no dia-a-dia e a que se consegue evidenciar qualquer uma das caractersticas que o lder
deve ter. Todas as aes que vo sendo realizadas concorrem para realar essas
caractersticas. O processo de desenvolvimento da liderana muito til, mas a capacidade
de influenciar as caractersticas, apetncias ou traos de um lder extremamente
reduzida (Soares, 2013).
No visualizo que haja situaes mais ou menos eficazes. O comandante d a todas as
situaes a mesma preocupao. A ao de comando mais uma ao de continuidade. A
liderana mais importante no conjunto das aes dirias que numa ao concreta, que
pode todavia ser determinante, mas tem pouco valor, vale por isso (Ruivo, 2013).
G-2

Anexo H Pontos Fortes e Fracos da Liderana Operacional
Pontos Fortes
Exemplo 1
Considero como pontos fortes da liderana operacional o facto de o lder liderar sempre
pelo exemplo em todas as situaes, possuir as competncias tcnico-profissionais altura
da funo que exerce, dispor de uma boa condio fsica, possuir integridade, ser
comunicativo e colaborar em todo o momento com os seus colaboradores (Pereira, 2013).
Os pontos fortes da liderana operacional prendem-se com a presena que o comandante
deve manter em todos os momentosnas competncias tcnico-profissionais que deve
possuir e na serenidade que deve manter em todos os momentos (Ferro, 2013).
Exemplo 2
Como pontos fortes destacaria os conhecimentos tcnico-tticos, a experincia
profissional, a confiana e a inteligncia emocional (Lopes, 2013).
Os pontos fortes da liderana operacional so o comandar pelo exemplo, a defesa dos
subordinados em todas a situaes, os conhecimentos detalhados dos seus homens, o
conhecimento do AO, o treinar com a fora, a justia na aplicao das penas e
recompensas e o acompanhar das misses com os seus subordinados (Camilo, 2013).
Exemplo 3
Como pontos fortes considero que poder apontar-se o conhecimento disposio dos
comandantes, a profissionalizao dos subordinados e as TIC (Mataloto, 2013).
Como pontos fortes a existncia de TIC que facilitem a comunicao entre todos,
facilitando o comando (Pinto, 2013).
Exemplo 4
Porventura a tentativa de desenvolver processos ou mtodos especficos para tornar
qualquer pessoa num lder (no considero que tal seja possvel) possam tornar-se num
aspeto negativo uma vez que leva a que o comandante deixe de agir como tal e passe a
seguir um guio deixando assim de ser lder, ou comandante (Silva, 2013a).
Pontos Fracos
Exemplo 5
Considero como principais pontos fracos da liderana o facto de as unidades operacionais
no se encontrarem permanentemente constitudas e, muitas das vezes apenas se
concentrarem para a misso e a cada vez maior limitao de recursos que obriga os
comandantes a uma adaptabilidade cada vez maior que muitas vezes no compatvel com
a misso a desempenhar (Banazol, 2012).
Um dos pontos fracos prende-se com a descontinuidade que por vezes existe na
experincia profissional de determinados comandantes que comandam subunidades e
unidades operacionais por curtos perodos de tempo (Pinto, 2013).
Exemplo 6
No cumprir os pontos fortes referidos, contudo, reforo que o mais negativo e que
acontece frequentemente nos vrios escales , a falta de liderana pelo exemplo, em
especial na liderana direta (Camilo, 2013).
Como ponto fraco destacaria o facto de os comandantes superiores quererem comandar
diretamente as subunidades dos comandantes subordinados (Borges, 2013).
Exemplo 7
Um dos pontos fracos que destacaria prende-se com a minha experincia como
comandante do contingente nacional no AFG e que teve a ver com a no muito clara
definio das relaes de comando existente entre as subunidades que integravam o
contingente... (Lopes, 2013).
H-1

Anexo I Mecanismos e Processos facilitadores da Liderana Operacional
Exemplo 1
Como processos facilitadores da liderana operacional gostaria de destacar o facto da
importncia de existirem em permanncia unidades operacionais constitudas que garantam
uma certa continuidade dos militares. A experincia profissional, as experincias vividas e
a utilizao das ferramentas disponveis so tambm fundamentais (Banazol, 2012).
Exemplo 2
Como j referi, o comandar pelo exemplo o principal mecanismo. S fazendo mais que
aquilo que os nossos soldados fazem, correndo os mesmos riscos, treinar como eles, ter as
mesmas condies e saber incentiv-los nos momentos difceis se consegue. Parece
simples, mas de facto muito exigente, muito trabalhoso e exige muita disciplina
individual (Camilo, 2013).
Exemplo 3
evidenciava o facto de os lderes saberem ouvir os seus subordinados, respeit-los,
conhec-los em toda a sua plenitude, nas suas potencialidades e vulnerabilidades e, como
essencial dar o exemplo (Cancelinha, 2013).
Exemplo 4
Um aspeto que considero fundamental o cumprimento de um ritmo operacional que
garanta uma adaptao necessria. A organizao e definio clara das tarefas e misses
o segundo aspeto. Garantir a liberdade de ao dos seus subordinados e permitir a
iniciativa. ainda fundamental que ele conhea os subordinados e acompanhe em
permanncia as operaes (Mataloto, 2013).
Exemplo 5
destacava a unidade de comando e a clareza da cadeia de comando, uma iniciativa
responsvel, a estabilidade da estrutura, o treino, a clareza na definio dos objetivos, o uso
das ferramentas tecnolgicas e a responsabilizao das aes dos homens (Pereira, 2013).
Exemplo 6
a comunicao, confiana e a responsabilizao dos homens (accountability) (Morais,
2013).
Exemplo 7
os comportamentos observando a integridade moral e a transparncia, o saber delegar e
desenvolver os seus subordinados e o escutar (Silva, 2013a).
Exemplo 8
A deciso do lder deve ter um critrio e uma lgica e esse critrio deve ser aplicado de
forma coerente. Ele deve informar os homens, explicar a sua deciso e fundament-la,
como forma de fortalecer os seus atos decisrios. S assim os homens ganham confiana e
nas decises seguintes eles vo acreditar que o lder toma uma deciso e ela
fundamentada. Tudo isto ajuda no processo de liderana e importante e vital para os
homens (Ruivo, 2013).
Exemplo 9
o lder que tem que montar os seus mecanismos e estratgias. O comandante deve
elencar as caractersticas que considera ter menos desenvolvidas e desenvolv-las, fazer
uma anlise e ele prprio criar as suas estratgias (Soares, 2013).
Exemplo 10
Considero que o comandante deve ser ele prprio e manter-se fiel aos seus princpios. Se
souber explic-los adequadamente aos seus subordinados. Qualquer mtodo que apoie o
exerccio do comando til. Em excesso podem iludir e provocar danos graves na unidade
e reduzir o seu rendimento operacional. No so mecanismos e estratgias que tornam
maus lderes em bons (Silva, 2013a).
I-1

Apndice 1 Matriz de Validao
CENTRAL
DERIVADAS
Quais os desafios e
tendncias
futuras
da
liderana em ambiente
operacional?
HIPTESES
Podemos identificar alguns desafios e

tendncias futuras da liderana em
ambiente
operacional,
como
a
complexidade do prprio ambiente
operacional, a ameaa difusa, a gesto da
informao e a tecnologia, entre outros.
Podemos identificar alguns indicadores de

eficcia em ambiente operacional que tm
Quais os indicadores que
efeitos positivos na ao do lder militar,
permitem medir a eficcia
como a inteligncia emocional, a
da liderana em ambiente
organizao
e
planeamento,
a
operacional?
autoconfiana, a coragem e o empenho e
dedicao, entre outros.
Foi possvel identificar as competncias
nucleares
associadas
liderana
operacional na conduta das modernas
Quais as competncias operaes militares que concorrem para
nucleares da liderana em uma maior eficcia da liderana em
ambiente operacional?
ambiente operacional, como a competncia
tcnico profissional, a capacidade de
deciso, o poder de comunicao, a
confiana e o conhecimento, entre outras.
VALIDAO
RESPOSTA QUESTO
DE HIPTESES
CENTRAL
Validada
(Sntese
Conclusiva, pp.
20 e 21)
Validada
(Sntese
Conclusiva, pp.
30 e 31)
Validada
(Sntese
Conclusiva, pp.
42 e 43)
O modelo de competncias da liderana que as FFAA devem adotar para

responder aos desafios de futuro, deve ser um modelo composto pelas
competncias por ns elencadas, pelas variveis individuais/grupo, pelos
resultados e pelo prprio AO. Neste modelo, as competncias do lder
operacional e os fatores situacionais tornam possvel que o lder, atravs
da sua influncia afete as capacidades, o comportamento e o desempenho
dos indivduos/grupo, do AO e rene condies para que o exerccio da
liderana em AO seja eficaz.
QUESTES
Qual o modelo de competncias da liderana a adotar em ambiente

operacional?
QUESTO
Ap1-1

TII Maj Fernandes - Liderança Operacional. Competências Nucleares

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INSTITUTO DE ESTUDOS SUPERIORES MILITARES

CURSO DE ESTADO-MAIOR CONJUNTO

O TEXTO CORRESPONDE A TRABALHO FEITO DURANTE A

INSTITUTO DE ESTUDOS SUPERIORES MILITARES

MAJ INF CMD Moutinho Fernandes

Trabalho de Investigao Individual do CEM-C 12/13

Liderana Operacional. Competncias Nucleares

INSTITUTO DE ESTUDOS SUPERIORES MILITARES

MAJ INF CMD Moutinho Fernandes

Trabalho de Investigao Individual do CEM-C 12/13

Orientador: CTEN-M Antnio Carlos Marques Peirio

Liderana Operacional. Competncias Nucleares

Liderana Operacional. Competncias Nucleares

Ambiente Operacional e Liderana ................................................................................ 8

Ambiente Operacional ............................................................................................. 8

Liderana Operacional .......................................................................................... 12

Sntese Conclusiva ................................................................................................ 20

Preparao, Treino e Eficcia em Ambiente Operacional............................................ 22

O Estado da Arte ................................................................................................ 22

Eficcia na Liderana Operacional........................................................................ 25

Indicadores de Eficcia em Ambiente Operacional .............................................. 28

Sntese Conclusiva ................................................................................................ 30

Competncias do Lder Operacional ............................................................................ 32

Pontos Fortes e Fracos da Liderana Operacional ................................................ 32

Mecanismos e Processos facilitadores da Liderana Operacional ........................ 33

Competncias Nucleares da Liderana Operacional ............................................. 35

Modelo de Competncias do Lder Operacional ................................................... 39

Sntese Conclusiva ................................................................................................ 42

Concluses e Recomendaes ............................................................................................. 44

Liderana Operacional. Competncias Nucleares

Liderana Operacional. Competncias Nucleares

contexto operacional futuro. Da que a formao de um lder para atuar em ambiente

Liderana Operacional. Competncias Nucleares

Liderana Operacional. Competncias Nucleares

Liderana Operacional. Competncias Nucleares

Liderana Operacional. Competncias Nucleares

Liderana Operacional. Competncias Nucleares

Liderana Operacional. Competncias Nucleares

Liderana Operacional. Competncias Nucleares

Aconselha-se a visualizao do Anexo A Corpo de Conceitos.

Liderana Operacional. Competncias Nucleares

Liderana Operacional. Competncias Nucleares

Liderana Operacional. Competncias Nucleares

Liderana Operacional. Competncias Nucleares

Liderana Operacional. Competncias Nucleares

Liderana Operacional. Competncias Nucleares

Liderana Operacional. Competncias Nucleares

(2) Influncia do atual Ambiente Operacional na ao do Lder Militar

Liderana Operacional. Competncias Nucleares

um conhecimento genrico de uma cultura ou sociedade especfica, isto no significa um nvel de

Liderana Operacional. Competncias Nucleares

Liderana Operacional. Competncias Nucleares

Liderana Operacional. Competncias Nucleares

Liderana Operacional. Competncias Nucleares

Liderana Operacional. Competncias Nucleares

(3) Papel do lder como gestor do Stresse em Ambiente Operacional

Liderana Operacional. Competncias Nucleares

Aconselha-se a visualizao do Anexo A Corpo de Conceitos.

Liderana Operacional. Competncias Nucleares

(4) Desafios e tendncias futuras da Liderana Operacional

Liderana Operacional. Competncias Nucleares

Aconselha-se a visualizao do Anexo A Corpo de Conceitos.

Liderana Operacional. Competncias Nucleares