Diego Galvn Reza

29 de febrero del 2016

Tarea N.12

Objetivos claros, resultados claros

Segn Krieger, es de suma importancia definir los objetivos de una organizacin. Estos
tienen que ser claros y concisos, ya que de ello depender que los pblicos de la
organizacin sigan el camino necesario para lograr los objetivos deseados. Si los objetivos
no son especficos sino generales, la influencia de la personalidad que un pblico dirige
hacia la organizacin ser mayor.
Un cambio de objetivo conlleva cambios estructurales en la organizacin 1. Esto se
produce cuando se exige de los miembros actitudes distintas o cuando el objetivo no puede
ser cumplido con las mismas actividades y medios auxiliares que se haban planteado en el
objetivo inicial.
Las estructuras organizacionales tienen tres funciones: primero, elaborar productos
organizacionales y alcanzar objetivos organizacionales; segundo, las estructuras se disean
para regular las influencias de las variaciones individuales sobre la organizacin; y tercero,
las estructuras son donde se ejercita el poder, donde se toman decisiones y donde se
desarrollan las actividades de la organizacin.2
La complejidad dentro de la estructura de una organizacin se presenta desde el momento
ms inmediato ya que se puede observar: divisin del trabajo, el nombre de los puestos de
trabajo, las divisiones mltiples y los niveles jerrquicos.
Tenemos una organizacin de seis divisiones: mercadotecnia, distribucin, ventas,
contabilidad, jurdico y servicios administrativos. Pero a su vez cada divisin tiene
diferentes niveles jerrquicos (de dos a cinco) con diferente nmero de personas con
1 M. Krieger, Sociologa de las organizaciones, p.41.

2 Ibid.p.42.

variaciones intra organizacionales.3 Los tres elementos de la complejidad que se identifican

por lo comn son: diferenciacin horizontal, vertical o jerrquica y dispersin espacial.
La diferenciacin horizontal se refiere a la forma en que estn divididas las tareas de una
organizacin. Para ello, se puede dar a especialistas las actividades. Tambin se pueden
subdividir las tareas de forma que las puedan realizar un personal no especialista. Por
ejemplo, en una ensambladora hay 10 ingenieros por cada 200 obreros. Los obreros
realizan actividades de manera sistemtica todo el da, y solo que se presente una dificultad
que no pueda resolver el obrero, el ingeniero realizar la actividad.
Ahora bien cuando hay varias tareas que requieren de varios especialistas, la organizacin
se hace ms compleja ya que se requiere otro tipo de coordinacin cuando hay ms
especialistas. Adems, es ms compleja porque hay ms divisiones de trabajo.
Se logra la medicin de la complejidad horizontal al contar el nmero de diferentes puestos
que tiene la gente, ya sea que los puestos sean comunes o de trabajos especializados.
Decimos que es ms compleja una organizacin cuando vemos mayor cantidad de puestos
en el organigrama. 4
Tambin se mide la complejidad horizontal contando el nmero de divisiones,
departamentos o unidades dentro de una organizacin. En este caso es ms compleja una
organizacin cuando es un nmero importante de empleados. Los indicadores directos de
la profundidad de la jerarqua se pueden dar por los niveles de supervisin o mediante un
conteo de los nmeros de puestos de trabajo entre el ejecutivo principal y los operarios.5
La autoridad se distribuye de acuerdo con el nivel de jerarqua, es decir, a mayor nivel
mayor autoridad, pero una excepcin a esto son los profesionales que a veces no estn
incluidos en la pirmide de autoridad.
3 Hall, Richard. Organizaciones estructuras, Procesos y Resultados. p.113.
4 M. Krieger, Sociologa de las organizaciones, p.43.op. cit.

5 C. Perrow, Sociologa de las organizaciones. p. 187.

La dispersin espacial: las actividades y el personal pueden estar dispersos en el espacio y

de acuerdo con las funciones horizontales o verticales por la separacin de centro de poder
o tareas6. Es decir, puede haber oficinas centrales que pertenezcan a una posicin
jerrquica ms alta y unas que lo rodeen para las funciones ms secundarias.
Tambin, en relacin con la complejidad, estn los aspectos de coordinacin y control.
Entre ms grandes son las organizaciones y ms complejas, el aspecto de coordinar y
controlar al personal se vuelve un tema adicional, a considerar, y ms complejo.
Las organizaciones tienen una estructura funcional, es decir las actividades diferenciadas
con arreglo a la divisin del trabajo estn establecidas mediante reglas encomendadas como
cometidos a los titulares de determinados cargos. () La formalizacin involucra el
control organizacional sobre el individuo, adems de ser un componente estructural 7. La
palabra formalizacin expresa en qu medida las actividades y relaciones en una
organizacin vienen determinadas por reglas claramente establecidas.
La formalizacin de una organizacin depende de que los miembros acaten las reglas. Esto
se ve disminuido en organizaciones de carcter pblico. Ya que los sindicatos y las bases,
obstaculizan el seguimiento de las normas que debera seguir el empleado.
Por otro lado, pero en un mismo camino y sentido, Paul Capriotti seala la importancia de
la identidad corporativa en una organizacin. La Identidad Corporativa es: la Personalidad
de la Organizacin. Esta personalidad es la conjuncin de su historia, de su tica y de su
filosofa de trabajo, pero tambin est formada por los comportamientos cotidianos y las
normas establecidas por la direccin8. La Identidad Corporativa sera el conjunto de
caractersticas, valores y creencias con las que la organizacin se autoidentifica y se
autodiferencia de las otras organizaciones.
6 M. Krieger, Sociologa de las organizaciones, p.43.op. cit.

7 Ibd. p.44.
8 P. Capriotti, Planificacin estratgica de la imagen corporativa. p.142.

Para generar identificar cul es la identidad corporativa actual se tiene que hacer un anlisis
interno. Con l, se busca un doble propsito: a) Reconocer y estudiar los elementos que
contribuyen a definir la Identidad Corporativa de la Organizacin: cul es la situacin
actual de la entidad, identificar los aspectos que definen las caractersticas particulares de la
compaa y establecer cules son las creencias y valores fundamentales de la organizacin.
Adems, se buscar estudiar cmo se comunica esa Identidad Corporativa a los diferentes
pblicos con los que la organizacin interacta, por medio del anlisis de su Comunicacin
Corporativa.
De esta manera, se lograr disear una Identidad Corporativa fuerte y establecer los
mecanismos necesarios para su implantacin y mantenimiento.9
Conviene analizar a la Identidad Corporativa desde 2 perspectivas distintas: 1) La Filosofa
Corporativa, y 2) La Cultura Corporativa. La filosofa corporativa es: la concepcin global
de la organizacin establecida para alcanzar las metas y objetivos de la compaa. Es, en
cierto modo, los principios bsicos por medio de los cuales la entidad lograr sus objetivos
finales: las creencias, valores y pautas de conducta que debera poner en prctica para llegar
a cumplirlas10
Para el desarrollo adecuado de la Filosofa Corporativa es necesario que todos los
elementos directivos estn convencidos de su necesidad y de la importancia de su correcta
aplicacin. Por esta razn, la Filosofa Corporativa debe ser desarrollada, discutida,
consensuada y compartida por todos aquellos que se encuentren ms arriba en la cadena
jerrquica. Si una empresa dispone de una Filosofa Corporativa claramente establecida,
facilitar la labor del equipo directivo y del conjunto de las personas implicadas en esa
organizacin.
La Filosofa Corporativa debera responder a, fundamentalmente, 3 preguntas: quin soy y
qu hago?; cmo lo hago? a dnde quiero llegar? En funcin de estos 3
cuestionamientos, podemos establecer que la Filosofa Corporativa estara compuesta por 3
9 Ibid.p.145
10 Ibd.

aspectos bsicos: a) La Misin Corporativa, b) Los Valores Corporativos, y c) La Visin

Corporativa.
Los valores corporativos representan el cmo hace la organizacin sus negocios. Es decir,
cules son los valores y principios profesionales a la hora de disear los productos, de
fabricarlos y de venderlos. Pero tambin incluyen los valores y principios de relacin, el
cmo se van a conducir dentro de la organizacin.
Misin se establece por los beneficios o soluciones que se brinda a los diferentes pblicos
con los que la organizacin se relaciona.
Una filosofa corporativa tiene que ser: comunicable, til, asumible y creble. Una
Filosofa Corporativa se tiene que comunicar de forma fcil, clara y unvoca, ya que de esa
manera todos los miembros de la compaa podrn conocerla, interiorizarla y
transmitirla.11 Es decir, si la organizacin formula una filosofa corporativa con todas las
caractersticas mencionas, lograr que sus empleados la comprendan y se comprometan con
ella, por ende los objetivos planteados sern ms fciles de alcanzar. Cabe mencionar la
pertinencia de sta, ya que si los objetivos planteados en la filosofa son de carcter utpico
o inalcanzable los miembros de la organizacin se desmotivaran y harn caso omiso de ella.
Aunado a la filosofa tenemos a la cultura corporativa como: el conjunto de normas,
valores y pautas de conducta, compartidas y no escritas, por las que se rigen los miembros
de una organizacin, y que se reflejan en sus comportamientos12.
En el plano prctico cabe mencionar que cultura corporativa y filosofa no actan por
separado. Hay una unin entre ambas y una va a determinar a la otra.
El objetivo, la filosofa y la identidad siguen el mismo camino; determinar de una manera
clara los objetivos de la organizacin con el fin de obtener resultados que sean acordes con
los planteamientos establecidos, para lograr que la organizacin tenga una actuacin

11 Ibid. 148.
12 Ibid. 149.

coherente con sus postulados globales, y que el comportamiento de sus miembros sea el
adecuado para facilitar el logro de los objetivos generales y particulares.

Bibliografa:
1. Hall, R. Organizaciones-estructuras, Procesos y Resultados. Mxico,
Prentice Hall,1993
2. Krieger, M. Sociologa de las organizaciones. Buenos Aires, Prentice Hall,
2001
3. Capriotti, P. Planificacin estratgica de la imagen corporativa. Espaa,
Ariel, 1997.
4. Martnez, A. Comunicacin Organizacional Prctica. Mxico, Trillas, 2006.
5. Perrow. C. Sociologa de las Organizaciones, Mc Graw Hill, 1992