Desarrollo de Habilidades

Desarrollo de Habilidades Gerenciales
Ing. Giovann Altamirano Snchez

PARTE 1
DESARROLLO DE HABILIDADES GERENCIALES
1. HABILIDAD GERENCIAL
1.1 GENERALIDADES ACERCA DE LAS HABILIDADES
La identificacin de las habilidades que se requieren para un trabajo de direccin
efectivo ha ocupado la atencin de muchos especialistas en los ltimos aos. Al tema se
le han dedicado numerosos trabajos, investigaciones, encuestas, foros, etc. La razn que
explica este inters est clara, a partir de las habilidades que se identifiquen, los centros
y especialistas que trabajan en la capacitacin de directivos disean los programas que
ofertan a instituciones y profesionales interesados, se escriben libros, se publican
artculos en revistas especialistas; en resumen, se proponen al mercado ofertas de
productos y servicios que satisfagan necesidades en esa esfera.
La necesidad de conocimientos y habilidades para una direccin efectiva puede ser tan
amplia como se desee. Puede incluir aspectos relacionados con la tecnologa del tipo de
negocio en que se mueve la empresa, los procesos de trabajo, el mercado, el entorno
econmico, manejo de indicadores
los problemas de marketing, operaciones
financieras, para citar algunos.

Otro aspecto a analizar son las esferas con las que se relaciona un directivo, que pueden
resumirse en lo siguiente:
El Entorno, constituido por las personas o instituciones que estn fuera de la

organizacin como son: proveedores, clientes, instituciones bancarias,
ministerios, organizaciones de la comunidad donde radica la entidad.
El Consejo o Equipo de Direccin, que constituye el rgano en el que se

formulan o aprueban las estrategias, objetivos, polticas y otras decisiones, se
analizan resultados, y se coordina la ejecucin de las tareas.
La Organizacin propiamente dicha, que aunque funciona con una determinada

estructura, tecnologas, sistemas, procedimientos, etc., constituye el principal

objeto de trabajo del directivo. Desde el punto de vista de las habilidades

directivas, la esfera fundamental de sus relaciones se producen con el personal,
es decir, los recursos humanos, que son los que realmente garantizan la
conversin de insumos en resultados.
1.2 PRINCIPALES HABILIDADES
Las habilidades principales que pueden contribuir a un mayor impacto y mejores
resultados en sus relaciones con cada una de estas esferas pueden resumirse en lo
siguiente:
Relaciones con el entorno
Relaciones con el equipo de direccin
Relaciones del directivo con la organizacin
Gerencia de cambio
1.2.1 HABILIDADES RELACIONADAS AL ENTORNO

En sus relaciones con el entorno, el directivo debe proponerse dos grandes objetivos.
El primero, identificar las principales tendencias, (tecnolgicas, econmicas,

polticas, sociales), que puedan constituir oportunidades o amenazas para el
desarrollo actual y futuro de su organizacin.
El segundo, proporcionar al entorno toda la informacin que posibilite

identificar las posibilidades de su organizacin, en el suministro de productos y
servicios que satisfagan las necesidades y demandas en mejores condiciones
(calidad, costo, tiempo) que los de la competencia. Lograr en el entorno lo que
Benedetti, en su poema Tctica y Estrategia, plantea como objetivo de su
estrategia "...que al fin me necesites..", es decir, que el entorno no slo
identifique las posibilidades de la organizacin en la satisfaccin de sus
necesidades, sino acuda a ella para satisfacerlas.

1.2.2 HABILIDADES RELACIONADAS CON EL EQUIPO DE DIRECCIN.

En sus relaciones con el equipo de direccin, el directivo hace varias cosas:
Informarse de situaciones y enfoques que puedan ayudarlo a tomar decisiones
Presentar sus criterios y propiciar un intercambio
Resolver situaciones de conflicto entre integrantes del equipo y entre diferentes
unidades organizativas
Propiciar consenso y compromiso en la toma de decisiones.
1.2.3 HABILIDADES QUE AYUDAN EN LAS RELACIONES DEL DIRECTIVO

CON LA ORGANIZACIN
Las relaciones del directivo con la organizacin, es decir con todos sus integrantes,
juegan un papel importante en los resultados de su trabajo. Le permiten recibir
retroalimentacin sobre la forma en que se han interpretado y se aplican las
orientaciones y polticas definidas, conocer los estados de opinin existentes, identificar
nuevos problemas que requieren atencin. Adems, poder ejercer una influencia directa
sobre los ejecutores de primera lnea, promover entusiasmo y motivacin, generar
iniciativas, propiciar relaciones afectivas, resolver conflictos, entre otros resultados.
1.2.4 HABILIDAD DE ADMINISTRACIN EFECTIVA DEL TIEMPO

El tiempo es el medio dentro del cual el dirigente realiza todas sus actividades. El
directivo que no sepa administrar bien su tiempo es difcil que pueda administrar bien
otras cosas, plantea Drucker.
1.2.5 HABILIDAD PARA GERENCIA EL CAMBIO
La velocidad con que se modifican las condiciones del entorno en el que se mueven las
organizaciones- nuevas tecnologas, nuevos competidores, clientes ms exigentes3

demandan del dirigente un comportamiento y unas habilidades que le permitan realizar

los cambios- en estrategias, programas, estructuras, etc- que le permitan que su
organizacin se adapte- preferiblemente que se anticipe- a los cambios que pueden
afectarle.
2. LOS VALORES COMO HERRAMIENTAS GERENCIALES

Los valores, como herramientas o enfoques gerenciales, han venido ocupando un lugar
cada vez ms relevante en las teoras y prcticas de la administracin en los ltimos
aos. Athos y Pascale definen los valores corporativos como reglas o pautas mediante
las cuales una compaa exhorta a sus miembros a tener comportamientos consistentes
con su sentido de existencia (orden, seguridad y desarrollo). Son propsitos supremos a
los cuales la organizacin y sus miembros deben dedicar toda su energa.
Entre las razones que fundamentan la necesidad de otorgarle una importancia relevante
a los valores en el plano gerencial se sealan las siguientes:
Los valores son los impulsores principales de la actuacin de las personas y las
organizaciones, son los que otorgan cohesin y sentido de pertenencia y
establecen compromisos ticos, entre sus miembros, y de la organizacin con
sus clientes y socios. (Tom Peters).
Los modelos de gestin vigentes hasta los aos ochenta ya no responden a las
nuevas necesidades. La orientacin al cliente, las nuevas tecnologas y la
inclusin de valores y principios ticos habrn de ser los nuevos puntos de
referencia. Ello significa que valores ya existentes a escala personal deben
adquirir una nueva dimensin, cuando son aplicados a la actividad de la
empresa. (Dolan-Garca).
Nada es ms importante que la visin y los valores para determinar lo que

sucede en una compaa. Ellos constituyen la base para todas las dems
aptitudes y prcticas. (Steiner).

Una visin sin valores se asemeja a un viaje sin un mapa de ruta. (Linbeck).
Los valores y creencias son el elemento ms importante de los tres componentes

de la visin (valores, objetivos y metas) en una organizacin, sugieren pautas de
accin sobre como actuar e interactuar para lograr lo que desean. (Quigley).
2.1
LOS
VALORES
COMO
PARTE
DE
LA ESTRATEGIA DE
LA
ORGANIZACIN
En el enfoque estratgico, los valores constituyen uno de los componentes principales
de las formulaciones estratgicas de la organizacin que incluyen: La Identidad, que
define quines somos; la Visin, adnde queremos llegar o a qu aspiramos; la Misin,
que precisa en que negocio estamos, cul es nuestra razn de ser, qu nos distingue; los
Objetivos, los resultados que nos proponemos alcanzar en un perodo determinado.
Finalmente, los Valores precisan los comportamientos que deben caracterizar a los
miembros de la organizacin.
En el plano estratgico, los valores compartidos son los enunciados esenciales para la
realizacin de la misin y la visin que se ha propuesto la organizacin, son los que
deben guiar e inspirar las conductas de los miembros de la organizacin, los que sirven
como mecanismo de autocontrol y cauce estratgico para la puesta en marcha de la
misin y la visin. Los objetivos precisan qu resultados debemos tener, mientras que
los valores precisan cmo debemos lograrlo, las conductas y comportamientos que
deben identificarnos.
Para qu sirven los valores como parte de la estrategia de la organizacin?
Sirven de gua, de orientacin, a sus miembros sobre como deben comportarse.
Fortalecen la cohesin de sus miembros y protegen a la organizacin de

amenazas externas.
Sirven de mecanismo de autogobierno, por el que se orientan los miembros de la

organizacin para valorar cmo estamos haciendo las cosas.
Se utilizan para la seleccin y evaluacin del personal.

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Dan coherencia y alma (sentimientos) a la organizacin.
2.2 VALORES QUE CARACTERIZAN A EMPRESAS FAMOSAS.

Entre los valores que, segn investigadores, caracterizan a empresas exitosas se
encuentran:
Brindar a los clientes calidad y servicios ptimos
Considerar a su gente como el recurso mas valioso
Apoyar la creatividad y la innovacin; compartir informacin y trabajar en

equipo
Trato justo para todos
Premiar los resultados relevantes
Respeto y comunicacin entre todos.
3. GERENCIA.
La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus
mltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los
recursos a travs del proceso de planeamiento, organizacin direccin y control a fin de
lograr objetivos establecidos.
De all que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona
que desempea el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como administrador,
supervisor, delegador,etc. De all la dificultad de establecer una definicin concreta de
ese trmino.
3.1 TIPOS DE GERENCIA
En la gerencia existen cuatro tipos los cuales son:

3.1.1 La Gerencia Patrimonial

Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de
formulacin de principios de accin y una proporcin significativa de otros cargos
superiores de la jerarqua son retenidos por miembros de una familia extensa.
3.1.2 La Gerencia Poltica
La gerencia poltica es menos comn y al igual que la direccin patrimonial, sus
posibilidades de supervivencia son dbiles en las sociedades industrializantes modernas,
ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos
claves estn asignados sobre la base. de la afiliacin y de las lealtades polticas.
3.1.3 La Gerencia por Objetivos
La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la
gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la
determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresaria, se
convierte en el establecimiento de la razn de su existencia.
3.2 LA NECESIDAD DE LA GERENCIA
En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se nos
hace necesario la formulacin de dos tipos de preguntas claves tales como por qu y
cundo la gerencia es necesaria?
La respuesta a esta pregunta define, en parte, un aspecto de la naturaleza de la gerencia:
La gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio. La afirmacin de que la
gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio nos dice por qu
necesitamos una gerencia, pero no nos indica cundo ella es requerida.
Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales
para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderato, direccin y
coordinacin de esfuerzos para la accin del grupo.

De esta manera, la cuestin cundo se contesta al establecer que la gerencia es requerida

siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.
3.3 LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA
Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina acadmica, es necesaria
considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser
analizada y descrita en trminos de varias funciones fundamentales. En la prctica, un
gerente puede ( y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultneamente, o al
menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro funciones:
Planeamiento, organizacin, direccin y control.
3.3.1 Planeacin
Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera funcin que se
ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para
lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una organizacin
determina su curso y proveen una base para estimar el grado de xito probable en el
cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren
poco tiempo, aos a veces, para completarse, as como tambin son necesarios para
proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance podemos encontrarlos en
programas de desarrollo de productos y en las proyecciones financieras de una
compaa. En la otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de produccin planea
el rendimiento de su unidad de trabajo para un da o una semana de labor. Estos
ejemplos representan extremos en la extensin de tiempo cubierta por el proceso de
planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la
compaa.
3.3.2 Organizacin
Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido
preparados, es necesario crear una organizacin. Es funcin de la gerencia determinar el
tipo de organizacin requerido para llevar adelante la realizacin de los planes que se
hayan elaborado. La clase de organizacin que se haya establecido, determina, en buena
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medida, el que los planes sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez los
objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten su realizacin, ejercen
una influencia directa sobre las caractersticas y la estructura de la organizacin. Una
empresa cuyo objetivos es proveer techo y alimento al pblico viajero, necesita una
organizacin completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es transportar
gas natural por medio de un gasoducto.
3.3.3 Direccin
Esta tercera funcin gerencial envuelve los conceptos de motivacin, liderato, gua,
estmulo y actuacin. A pesar de que cada uno de estos trminos tiene una connotacin
diferente, todos ellos indican claramente que esta funcin gerencial tiene que ver con los
factores humanos de una organizacin. Es como resultado de los esfuerzos de cada
miembro de una organizacin que sta logra cumplir sus propsitos de ah que dirigir la
organizacin de manera que se alcancen sus objetivos en la forma ms ptima posible,
es una funcin fundamental del proceso gerencial.
3.3.4 Control
La ltima fase del proceso gerencial es la funcin de control. Su propsito, inmediato es
medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecucin en relacin con los patrones de
actuacin y, como resultado de esta comparacin, determinar si es necesario tomar
accin correctiva o remediar que encauce la ejecucin en lnea con lar normas
establecidas. La funcin de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada
con las funciones de organizacin y direccin, est ms ntimamente asociada con la
funcin de planeamiento.
La accin correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de
los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas
funciones como parte de un ciclo continuo de planeamiento-control-planeamiento.

3.4 OBJETIVOS DE LA GERENCIA

Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes:
1. Posicin en el mercado
2. Innovacin
3. Productividad
4. Recursos fsicos y financieros
5. Rentabilidad ( rendimientos de beneficios)
6. Actuacin y desarrollo gerencial
7. Actuacin y actitud del trabajador
8. Responsabilidad social
3.5 RETOS PARA LA GERENCIA.
En un plano general, las tendencias sobre los retos que tienen los gerentes para ser
efectivos en las nuevas condiciones, segn diferentes especialistas, se mueven en las
siguientes direcciones:
De operar en un medio definido y de cierta estabilidad (hasta los aos 70-80); a

operar en un medio poco definido y en constante cambio y movimiento.
Aprender a gerenciar la incertidumbre y la complejidad.
De la disposicin para realizar tareas concretas, de determinada reiteracin; a la

habilidad para realizar actividades creando expectativas y motivacin entre sus
seguidores.
De la capacidad para el trabajo individual, a la capacidad para crear e integrar

equipos.
De una formacin tcnica-especfica, a una formacin integral que le permita la

interpretacin adecuada de los fenmenos y tendencias del entorno y anticiparse
a estas.
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Entre las capacidades principales para gerenciar en un entorno turbulento se plantean:
flexibilidad y disposicin para el cambio, asumir riesgos, innovacin constante.
3.6 LA IMPORTANCIA DE SER UN BUEN GERENTE
Cuando se decidi estudiar la carrera de Administracin, lo habr hecho con la
conviccin de ser el mejor, de convertirse en un buen gerente, a fin de aportar sus
conocimientos, habilidades, destrezas a favor de su profesin. Esperamos que eso este
en usted y lo logre, aprovechando todas las oportunidades que se le da para incrementar
sus conocimientos percepcin y visin de la relevancia y el alcance de la ciencia
administrativa en la poca moderna.
Un buen gerente debe tener la capacidad de estar enterado de todo, de trabajar codo a
codo con cualquiera para hacer cosas, saber del negocio y de la empresa, tener una meta
clara, mantener la poltica de puertas abiertas y contagiar a sus subordinados su visin
para que stos adhieran a ella con entusiasmo. El gerente, adems de poseer ciertos
conocimientos de la industria o del mercado, debe tener sociabilidad para relacionarse y
comunicarse con las personas. Tener un objetivo claro, el cual debe transmitir a sus
subordinados, porque l est para dirigir y coordinar a las personas para lograr esa meta.
Eso implica saber delegar, trabajar en equipo, escuchar a las personas, y hacerlas
participar en la toma de decisiones. El gerente tambin debe saber motivar y promover
la iniciativa, adems de ser un muy buen planificador.
Lo cierto que, las personas que conforman la empresa estn cobrando cada da ms
importancia. Y tal como una poca fue la era de la informtica, hoy estamos en una de
recursos humanos que implica generar un ambiente laboral sano para que los individuos
puedan desempearse de una buena manera., contando con la colaboracin de un
gerente que sabe interpretar sus necesidades y aportarle esa ayuda bsica para su
crecimiento.
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3.6.1 Cualidades que deben reunir los gerentes

1. Aquel que ha tenido experiencia en el saber obedecer, porque de esta forma
sabr mandar y ejercer la autoridad.
2. El que tiene la capacidad de acercarse a sus subordinados en busca de una idea u
opinin.
3. El que es autntico y no copia poses ni modelos ajenos y que acepta su propia
historia.
4. Que es recto y que tiene honor.
5. Que tiene una relacin sana con su familia y amigos, porque ello repercute en el
ambiente laboral.
6. Que cuenta con una capacidad de anlisis universal, capas de presentar varias
alternativas para solucionar un problema.
7. Que tiene imaginacin y fomenta la creatividad, (porque hoy los gerentes son
muy matemticos y lgicos) y de esta forma motiva a sus subordinados a
innovar y mejorar en forma continua.
8. Se enfatiza en que debe ser aterrizado, en el sentido de delimitar lo ideal de lo
factible al trabajar sobre la base de prioridades, separando lo importante de lo
urgente.
9. Que debe saber delegar otorgando autonoma, lo que permitir generar
capacidades de respuesta en la empresa.
10. Debe ser capaz de desarrollar una visin de futuro, que implica trabajar con un
sentido de largo plazo y mantener el liderazgo basado en principios. No descuide
estos aspectos y si se lo propone usted formar parte de esos gerentes calificados
de muy buenos.
3.7 EL GERENTE DE HOY EN UNA EMPRESA EXITOSA

El Gerente de una empresa ha de ser necesariamente una persona exitosa para poder
llevar a su empresa al xito anhelado, con todo lo que significa ser una persona de xito,
con todas las virtudes de una persona triunfadora, de alta estima, muy bien preparada,
ntegro por conviccin, ntegro en toda la extensin de la palabra.
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El gerente en esta poca actual es factor de resolucin de problemas, bien vestido,

inteligente, y su laptop siempre a la mano para mantenerse informado de todo cuanto
acontece a su alrededor, lo que es mas para actualizarse de todo cuanto se refiere a su
negocio, al negocio para el cual trabaja.
El gerente de hoy es una persona incansable, trabajadora, no tiene horarios, pues cada
segundo de su vida vive entregado en cuerpo y alma a su empresa, tiene sed de triunfo,
unas ganas enormes de seguir siendo el nmero uno, todos los das aprende cosas
nuevas, su mente est enfocada en el negocio para hacerlo mas productivo, para
mantener a los clientes cautivos, para atraer clientes nuevos, para hacer que su sucursal
sea la que ms venda, la ms limpia, la ms ordenada, la que menos merma saca.
El gerente de una empresa exitosa es una persona que transpira por todos sus poros ,
creatividad para crear nuevos productos, nuevas estrategias, mejor calidad en el
servicio, mejor precio competitivo, es perfeccionista, y autocrtico, se exige demasiado
porque sabe de su capacidad, sabe de lo que es capaz, es una persona segura de s
misma, decide cuando tiene que decidir, no acostumbra a dejar las cosas para maana,
hace todo hoy, todo lo que puede hacer.
El gerente de una empresa exitosa es una persona que domina el negocio, que lee, se
informa, es entusiasta por naturaleza, es respetado y muy bien aprecidado, su forma de
trabajo contagia a los dems, con los que trabaja, fomenta entre los empleados una
verdadera y efectiva cultura de servicio al cliente, al cual le gusta satisfacer al cien por
ciento, en muchas de las ocasiones excede sus expectativas, trabaja con cero quejas, con
calidad excelente.
El gerente en las empresas de hoy mantiene excelentes relaciones interpersonales con
los que le rodean, tiene su sonrisa a flor de piel, es un caballero de los negocios, tiene un
poder de atraccin de clientes increble, es pieza clave en los negocios de hoy, su
iniciativa es reconocida predicando con el ejemplo.
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3.8 GERENCIANDO A SU JEFE
En estudios recientes se sugiere que los directivos eficaces dedican tiempo y esfuerzo
a gestionar no slo las relaciones con sus subordinados sino tambin con sus jefes.
Dichos estudios tambin muestran que este aspecto esencial de la gestin es
ocasionalmente ignorado por directivos que en otros campos parecen talentosos.
3.8.1 Comportamientos Y Tcticas
1. Estar seguro de que usted comprende al jefe y su entorno, lo que incluye
identificar:
Sus metas y objetivos.
Las presiones de que es objeto.
Cules son sus puntos fuertes y sus debilidades.
Cul es su estilo de trabajo preferido.
Cmo prefiere ser informado, a travs de informes por escrito, reuniones

formales, o llamadas telefnicas.
2. Evaluarse usted mismo y sus necesidades y posibilidades, lo cual incluye:
Identificar cules son fortalezas y debilidades.
Su estilo personal de trabajo y de relaciones con los dems.
Cmo es su predisposicin a depender de quienes tienen autoridad.
3. Desarrollar y mantener una relacin con su jefe que se caracterice por lo

siguiente:
Sea la adecuada para las necesidades y estilos de usted y de su jefe.
Que las expectativas mutuas estn claramente identificadas por ambos.
Mantener bien informado a su jefe de las cuestiones fundamentales que son de

su inters.
Que la relacin se base en la honestidad y confianza mutuas.
4. EL LIDERAZGO
4.1 DEFINICIN DE LIDERAZGO
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Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala que
"existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir
el concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las
actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin
tiene cuatro implicaciones importantes.
En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o
seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del
lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del
liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevante.
En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y
los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar
forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin
embargo, por regla general, el lder tendr ms poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder
para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos
lderes han influido en los soldados para que mataran y algunos lderes han influido en
los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compaa. El
poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el
liderazgo es cuestin de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el lder que
para por alto los componentes morales del liderazgo pasar a la historia como un
malandrn o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se
ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando
llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir
con inteligencia.
4.2 IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
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1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
2. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento
de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado.
3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.
4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas
tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un
liderazgo dinmico.
4.3 TENDENCIAS DEL LIDERAZGO
A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo.
Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr sus metas.
Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un
periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son:
4.3.1 Edad del liderazgo de conquista.
Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe
omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad
a cambio de su lealtad y sus impuestos.
4.3.2 Edad del liderazgo comercial.
A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de
liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su
nivel de vida.
4.3.3 Edad del liderazgo de organizacin.
Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz a
buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirtio en la
capacidad de organizarse.
4.3.4 Edad del liderazgo e innovacin.
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A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos y
mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes del
momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podan manejar los
problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.
4.3.5 Edad del liderazgo de la informacin.
Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez en la
dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin
lderes que entiendan o sepan como se maneja la informacin. El lder moderno de la
informacin es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms
inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa.
4.3.6 Liderazgo en la "Nueva Edad".
Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante
durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qu
habilidades especiales van ha necesitar nuestros lderes en el futuro. Podemos hacer solo
conjeturas probables. Los lderes necesitan saber como se utilizan las nuevas
tecnologas, van ha necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar
eficazmente la informacin que estn recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su
dedicacin debe seguir enfocada en el individuo. Sabrn que los lderes dirigen gente,
no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que ser capaces de suministrar la que la gente
quiera con el fin de motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarrolla su
capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrn que desarrollar su
capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de
competencia.
5. LA COMUNICACIN
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La comunicacin es la facultad que tiene el ser vivo de transmitir a otro u otros,
informaciones, sentimientos y vivencias. En toda comunicacin tiene que haber un
emisor, un mensaje , un receptor a travs de un canal. La comunicacin tiene el
propsito de buscar que el mensaje sea:
Atendido
Comprendido
Aceptado
Aplicado
5.1 ELEMENTO DE LA COMUNICACIN

5.1.1 Emisor
El emisor es el portador del mensaje, de la intencin que inicia la comunicacin. Lo
primero que hace es precisar su objetivo, lo que quiere lograr con la comunicacin, que
puede ser: informar, indagar, influir, intercambiar, o simplemente relacionarse. Despus,
considerando las particularidades del destinatario, codifica el mensaje seleccionando las
expresiones, y la forma que pueda resultar ms efectiva para su propsito con ese
destinatario en especfico, que no ser la misma, necesariamente, con otros.
Es la fuente, el origen de la comunicacin
Debe definir el objetivo.
Elaborar el mensaje.
Establecer una estrategia.
Debe ser persuasivo.
5.1.2 Mensaje
El mensaje, para ser efectivo, adems de considerar las particularidades del receptor,
debe presentar la informacin de manera ordenada, para evitar la dispersin; ser breve,
para facilitar su asimilacin; en forma clara, para su compresin adecuada; y resultar
atractiva, para captar la atencin del destinatario.
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Es la cantidad seleccionada de informacin
Contenido: Material para expresar
el Propsito.
Cdigo: Conjunto de smbolos.
Tratamiento: Formas de seleccionar los cdigos y contenidos
5.1.3 Canal
El canal, es el medio a travs del cual viaja el mensaje. Le corresponde al emisor
seleccionar el que considere ms efectivo para sus objetivos. Los canales formales estn
establecidos por la organizacin y transmiten los mensajes que ataen a las actividades
relacionadas con el trabajo de los miembros. Otras formas de mensajes, como los
personales
sociales,
siguen
los
canales
informales
de
la
organizacin.
Medio transportador de mensajes
Unitario: Emisor y receptor
se comunican directamente.
Serial: Emisor y receptor
estn separados por estaciones intermedias.
5.1.4 Receptor
Es considerado como el destino de la comunicacin. Es el decodificador del mensaje
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Requiere:
- Habilidad para escuchar,

leer y pensar.
- Actitud positiva hacia el emisor y el mensaje.
5.2 LOS 10 MANDAMIENTOS PARA COMUNICACIONES EFECTIVAS

Hay coincidencia entre los especialistas en afirmar que, de todas las habilidades que
debe tener un directivo, probablemente la ms importante sea la de las comunicaciones
interpersonales.
Los principales medios que utiliza el directivo para comunicarse son: reuniones,
despachos, intercambios personales informales, el telfono, documentos escritos
(circulares, instrucciones, cartas personales) y, en aos mas recientes, el correo
electrnico. Cada medio de comunicacin tiene sus ventajas y limitaciones.
Si Ud. desea ser ms efectivo en sus comunicaciones interpersonales tenga en cuenta lo
que han dicho muchos grupos de directivos.
1. Piense con la cabeza, antes de hablar con la boca.
2. Precise los objetivos que quiere lograr y las mejores estrategias para lograrlo.
3. Adapte lo que quiere decir al receptor y a la situacin.
4. Seleccione el momento, el lugar, y el canal oportunos y adecuados.
5. Recuerde que la forma en que diga algo es tan importante como lo que se dice.
6. Evite expresiones que puedan dificultar el razonamiento y generar posiciones
defensivas.
7. Obtenga cierta retroalimentacin del receptor, para cerciorarse de que el

mensaje ha sido entendido correctamente.
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8. Mantenga una actitud de Escucha Activa, centre la atencin en lo fundamental
de lo que se dice, sea emptico, trate de identificar sentimientos.
9. Mustrele al otro que tiene inters en lo que diga.
10. Sea flexible, adapte su expresin y estilos a la situacin que se genere en el
dilogo.
6. SABER ESCUCHAR: UNA HERRAMIENTA GERENCIAL

"Se necesita coraje para pararse y hablar. Pero mucho ms para sentarse y
escuchar". Winston Churchill
La habilidad de saber escuchar es ms difcil de encontrar y desarrollar que la de ser
buen comunicador, pero proporciona ms autoridad e influencia que esta ltima,
dicen los especialistas. Si usted es buen comunicador, pero no sabe escuchar, corre el
riesgo de expresar en forma elocuente cosas que no le interesan a su interlocutor.
Adems, va a privarse de recibir informaciones y conocimientos que por otra va no
recibira.
Segn Robertson, todos pensamos que escuchar es importante, pero, cuntos de
nosotros lo hacemos bien?. Me permito informar que sera raro encontrar uno entre
cien altos ejecutivos que fuese, de verdad, un buen oyente. Mucha gente centra su
atencin en lo que va a decir despus de que termine de hablar la otra persona. Ni
siquiera intentan comprobar lo que creen haber odo, y mucho menos reconocer el tono
o los matices emotivos. Se trata de errores fundamentales a la hora de emplear esta
habilidad bsica. Con independencia de los estudios que haya cursado o de su
experiencia, usted debe aprender a escuchar.
6.1 BENEFICIOS DEL SABER ESCUCHAR

Entre los beneficios de saber escuchar se encuentran los siguientes:
21

Eleva la autoestima del que habla, pues le permite sentir que lo que dice es
importante para el que lo escucha y, con esto, la comunicacin y la interrelacin
se hacen ms fludas, respetuosas y agradables.
Le permite al que escucha identificar intereses y sentimientos del que habla y, de

esta forma, puede ser ms efectivo en la comunicacin con su interlocutor.
Se reducen las potencialidades de conflictos por malas interpretaciones en las

comunicaciones.
Se aprende de los conocimientos y percepciones del otro.
Amplia el marco de referencia, cultura e intereses del que escucha.
El que escucha con atencin, proyecta una imagen de respeto e inteligencia.

Seguramente todos hemos escuchado la expresin que inteligente es Fulano,
con qu atencin te escucha cuando le hablas.
6.2 LAS DIEZ COSTUMBRES NO PRODUCTIVAS MS PRACTICADAS

CUANDO SE ESCUCHA
En sus investigaciones, Robertson identific lo que denomina Las diez costumbres no
productivas ms practicadas cuando se escucha:
1. Falta de inters sobre el tema. (No existen asuntos sin inters. Unicamente
personas no interesadas).
2. Fijarse demasiado en el exterior y descuidar el contenido.
3. Interrumpir al que habla.
4. Concentrarse en los detalles y perderse lo principal.
5. Adaptarlo todo a una idea preconcebida.
6. Mostrar una actitud corporal pasiva.
7. Crear o tolerar distracciones.

8. Prescindir de escuchar lo que resulta difcil.
9. Permitir que las emociones bloqueen el mensaje.
22

10. Ensoaciones. (Ponerse a pensar en otra cosa, en lugar de concentrarse en lo que
se escucha).
6.3 10 REGLAS DE LA BUENA ESCUCHA
Un problema ms contemporneo es el contexto en el que se desarrolla la actividad
humana, cada vez ms acelerada. En nuestra frentica actividad, donde hay que hacerlo
todo para ayer, nos da la sensacin de que no tenemos tiempo para escuchar. Pensamos
en nuestros problemas y en cmo responderemos a la persona que nos habla. En cuanto
alguien termina de hablar, nos precipitamos a opinar. O lo que es peor, le interrumpimos
antes de que haya concluido.
Para enfrentar este problema del mundo contemporneo se proponen muchas tcnicas.
Lo ms difundido en los textos de administracin son las 10 Reglas de la Buena
Escucha de Keith Davis, que son las siguientes:
1. Deje de hablar. Usted no puede escuchar si est hablando.
2. Hacer que el que habla se sienta cmodo. Aydelo a sentirse que es libre de
hablar.
3. Demustrele que desea escucharlo. Parezca y acte como si estuviera
sinceramente interesado.
4. Elimine y evite las distracciones. No se distraiga jugando con pedazos de papel,
escribiendo, etc.
5. Trate de ser emptico con el otro. Intente ponerse en su lugar, comprender su
punto de vista.
6. Sea paciente. Dedquele el tiempo necesario, no interrumpa.
7. Mantenga la calma y su buen humor. Una persona colrica toma el peor sentido
de las palabras.
8. Evite discusiones y crticas, sea prudente con sus argumentos.
9. Haga preguntas. Esto estimula al otro y muestra que usted est escuchndolo.
10. Pare de hablar. Esto es lo primero y lo ltimo. Todas las otras reglas dependen de
esto. Usted no puede ser un buen escucha mientras est hablando.
23

7. TRABAJO EN EQUIPO. ENFOQUES Y APORTES PRINCIPALES

El xito o el fracaso en los negocios es resultado de si las personas pueden trabajar
conjuntamente en forma eficaz en equipo.. Margerison
No preguntes qu pueden hacer por ti tus compaeros de equipo. Pregunta lo que
puedes hacer t por ellos. - Magic Jonson.
De un anlisis de bibliografa relevante sobre el tema se pueden identificar cuatro
direcciones en las que se han producido aportes en el estudio de este tema en las ltimas
dos dcadas y que son:
Tcnicas para el trabajo en equipo.
Comportamientos, o atributos, de equipos de alto rendimiento.
Proceso y etapas en la formacin de equipos.
Roles en los equipos.
Antes de comentar estos aportes es necesario detenerse, aunque sea brevemente, en un

problema semntico.
7.1 GRUPOS Y EQUIPOS
En los textos de administracin, los aspectos relacionados con el trabajo en equipo se
presentan en el tema Grupos y Comits que Stoner, (1996) define como dos o ms
personas que interactan e influyen en otros para lograr un propsito comn. En la
ltima versin del texto de Koontz-Weirich (2004) se define un equipo como Nmero
reducido de personas con habilidades complementarias comprometidas con un
propsito comn, una serie de metas de desempeo y un mtodo de trabajo del cual
todos son responsables.
24

Robbins (1999) precisa ms la diferencia entre grupos y equipos, cuando plantea que la
meta de los grupos de trabajo es compartir informacin, mientras que las de los equipos
es el desempeo colectivo. La responsabilidad en los grupos es individual, mientras que
en los equipos es individual y colectiva. En cuanto a las habilidades, en los grupos ests
son aleatorias (es decir, casuales) y variables, mientras que en los equipos son
complementarias. La diferencia principal que seala es que un equipo de trabajo
genera una sinergia positiva a travs del esfuerzo coordinado mientras que un grupo
se limita a lograr determinados objetivos.
7.2 TCNICAS PARA EL TRABAJO EN GRUPOS (EQUIPOS)
En lo referido a las tcnicas para el trabajo en grupos (equipos) lo ms relevante ha sido
su identificacin con los tipos de actividades que se desarrollan en el trabajo en grupos
(equipos) y que son:
Para la generacin de ideas. Entre las tcnicas propuestas para este proceso se
encuentran: la tormenta de ideas (brainstorming), escritura de ideas, planillas de
comprobacin, encuestas, el por qu? (para identificar causas) y el cmo?
(para generar soluciones).
Para el logro de consenso. Las tcnicas sugeridas son: la reduccin de listado,

hojas de balance, modelos de valoracin de criterios, votacin ponderada (o
grupos nominales), comparaciones apareadas, entre otras.
Para analizar y reflejar los datos. Se proponen: el esquema causa-efecto (o

espina de pescado de Ishikawa, el especialista japons que la propuso para
analizar los problemas de calidad), anlisis del campo de fuerzas, histograma,
grficas de tiempo, anlisis de costo-beneficio.
Para la planeacin de las acciones. Se proponen tcnicas conocidas desde

dcadas anteriores, como: el diagrama de flujo, el diagrama de Gantt y el
Diagrama PERT (o Ruta Crtica).
25

Estas tcnicas se utilizan en los procesos de solucin de problemas en grupos, que

transitan generalmente por las siguientes etapas: 1-Seleccin del problema, 2-Anlisis
del problema (causas probables), 3-Generacin de soluciones potenciales, 4-Seleccin
de criterios para evaluar las soluciones potenciales, 5-Planificacin y aplicacin de la
solucin y 6-Evaluacin de la solucin.
7.3
COMPORTAMIENTOS
O ATRIBUTOS
DE
EQUIPOS
DE ALTO
RENDIMIENTO.
Este aspecto ha ocupado la atencin de diferentes especialistas en los ltimos aos.
Schein, propone, entre los comportamientos que propician mejores desempeos en un
equipo los siguientes:
Alentar a los dems miembros, solicitar retroalimentacin, resumir resultados

parciales de la discusin, hacer reconocimientos, fertilizar las ideas de otros,
compartir ideas y sentimientos, estimular a otros a aportar ideas, ser abiertos a
otras ideas, compartir informacin, entre otras.
Entre los comportamientos que bloquean el trabajo en equipo y que, por tanto, deben
evitarse Schein seala:
Comentarios sarcsticos, interrumpir a otros, formar divisiones dentro del

equipo, subestimar las contribuciones de otros, tratar de dominar la discusin,
abstenerse de ofrecer sus criterios, asumir posiciones defensivas, entre otros.
7.3.1 Atributos del equipo de alto rendimiento
Liderazgo participativo, crea interdependencia dando fuerza, liberando y

sirviendo a otros.
26

Responsabilidad compartida, establecen un estilo de trabajo en el que todos los

miembros del equipo se sienten tan responsables como el gerente por la
eficiencia del equipo.
Comunidad de propsito, todos tienen claro el por qu y el para qu de la

existencia del equipo y sus funciones.
Buena comunicacin, crean un clima de confianza y comunicacin abierta y

franca.
La mira en el futuro, para ver el cambio como una oportunidad de crecimiento.
Concentracin en la tarea, se mantienen reuniones centradas en los objetivos

(resultados) previstos.
Talentos creativos, los talentos y la creatividad individuales estn al servicio del

trabajo del equipo.
Respuesta rpida, en la identificacin y aprovechamiento de las oportunidades.
7.4 PROCESO Y ETAPAS EN LA FORMACIN DE EQUIPOS

7.4.1 PROCESO DE FORMACIN DE EQUIPOS
Segn Koontz-Weirich (2004) No existen reglas precisas para la formacin de
equipos eficaces. No obstante, se ha comprobado la utilidad de determinadas
disposiciones... Entre las recomendaciones que plantean estn las siguientes:
los miembros del equipo deben estar convencidos del valor, significacin y
urgencia del propsito del equipo;
se les debe seleccionar de acuerdo con las habilidades requeridas para el

cumplimiento del propsito.
27

un equipo debe contener la mezcla exacta de habilidades funcionales o tcnicas,

as como para la solucin de problemas y toma de decisiones y, por supuesto,
para las relaciones interpersonales;
deben normarse con reglas de conducta grupal como: asistencia regular a las
reuniones, confidencialidad, discusiones basadas en hechos y contribuciones de
todos los miembros;
deben identificarse las metas y tareas requeridas desde la misma etapa de

formacin del equipo;
finalmente, los miembros deben alentarse entre s por medio de reconocimientos,

retroalimentacin positiva y premios.
7.4.2 ETAPAS DE LA FORMACIN DE UN EQUIPO

Sobre las etapas de formacin de un equipo, Buchloz y Roth, plantean Establecer un
equipo de alta eficiencia supone un proceso de desarrollo que debe pasar por varias
etapas de crecimiento y cambio. Segn estos autores, todos los equipos no son iguales,
sus ritmos de integracin y sus patrones de interaccin son diferentes. Sin embargo, la
mayora pasa por tres fases en su desarrollo que identifican en las siguientes:
Fase 1-Reclutamiento de los individuos. Esta primera fase les da la oportunidad

de definir identidades dentro de la unidad de trabajo. Los equipos, en esta fase,
tienden a centrarse en el individuo, a tener objetivos individuales antes que
grupales, a no compartir responsabilidades, a evitar cambios y a no enfrentar los
conflictos.
Los
miembros
empiezan
definir
su
propsito
sus
responsabilidades, a identificar las capacidades de los otros y a desarrollar

normas para trabajar con los dems.
Fase 2-Grupos. En esta fase, los miembros desarrollan una identidad grupal,
definen sus roles, esclarecen su propsito, y establecen normas para trabajar
juntos. No obstante, los grupos tienden a centrarse en un lder que es el que
marca el rumbo, asigna tareas, analiza la eficiencia y se constituye en el foco
principal de comunicacin.
28

Fase 3-Equipo. La fase final, y difcil de alcanzar, es la de un verdadero equipo

de alta eficiencia, capaz de concentrar la energa, de responder rpidamente a las
oportunidades y de compartir responsabilidades y recompensas por igual. Los
equipos se concentran en el propsito; los miembros no slo lo entienden sino
que estn comprometidos con l y lo utilizan para orientar las acciones y
decisiones.
7.5 LOS ROLES EN UN EQUIPO.

Uno de los aportes ms importantes en el estudio del funcionamiento de los grupos y
equipos en las organizaciones en los ltimos aos es el descubrimiento de los roles que,
de manera espontnea, cumplen los miembros de un equipo.
Efectivamente, cuando observamos el funcionamiento de un equipo vemos como unos

miembros siempre aportan ideas, mientras otros tienen tendencia a decidir y actuar,
otros a integrar ideas, otros a resumir, entre otros comportamientos. De sus
investigaciones sobre el funcionamiento de equipos de trabajo, Belbin identific ocho
roles que pueden resumirse en lo siguiente:
1. Coordinador. Coordina los esfuerzos de todos para alcanzar metas, aunque no
ocupe el cargo de lder.
2. Impulsor. Est lleno de energa, empuja a los dems para avanzar en el
trabajo.
3. Creador. La persona llena de ideas, fuente de propuestas y sugerencias
originales.
4. Evaluador. Analiza las ideas presentadas, valora sus pro y sus contra,
proporciona instrumentos de anlisis.
5. Realizador. Es el organizador prctico que transforma las decisiones y
estrategias en tareas definidas y realizables, que los miembros del equipo puedan
manejar.
29

6. Investigador. El que aporta ideas del exterior de la organizacin, su papel
principal es evitar que el equipo se quede estancado. A veces se confunde con el
creador pero, a diferencia de este, no aporta ideas originales, sino conocidas
por sus lecturas, observaciones, u otras fuentes externas.
7. Comunicador. El ms sensible para identificar necesidades e inquietudes de los
dems miembros.. Su instinto lo lleva a crear ideas en los dems, sirve de
puente en el manejo de conflictos.
8. Rematador. Se preocupa por lo que puede estar mal hecho, se preocupa por los
detalles para asegurarse de que se ha hecho todo y nada se ha pasado por alto.
7.6 ALGUNAS DESVENTAJAS QUE SE SEALAN AL TRABAJO EN GRUPO

(EQUIPO).
Aunque no son frecuentes, en textos utilizados en la enseanza de la administracin,
cuando se aborda el tema de los grupos, comites y equipos, algunos autores incluyen un
epgrafe sobre Desventajas de la solucin de problemas en grupo. En el caso de
Stoner, menciona las siguientes:
1. El grupo tiende a ser demasiado rpido en la limitacin de las alternativas que
considera, tienden a enfocar las soluciones ms tradicionales o las que se
presenten con ms habilidad.
2. Los grupos tienden a ser dominados por lderes formales o informales que quiz
no tienen buenas habilidades para resolver problemas.
3. Los miembros del grupo algunas veces se sienten vctimas del criterio de
grupo- la tendencia a conformarse a los juicios del grupo, sin sentido crtico,
aun cuando estos juicios impliquen claros riesgos.
Como la decisin se tom en el grupo, los miembros sienten menos
responsabilidad
individual
con
las
consecuencias
de
la
decisin.
PARTE II
30

8. DELEGACIN
Delegar es transferir la ejecucin de tareas
y funciones a los colaboradoress. La
delegacin libera al mando para:

Pensar.
Programar.
Dirigir.
Supervisar
8.1 REQUISITOS PARA DELEGAR
Actitud abierta.
Colaboradores capacitados.
Que el colaborador acepte.
Compromiso mutuo.
Dar ayuda y medios.
Elementos de referencia para supervisar (estndares).
8.2 PUNTOS CLAVE PARA DELEGAR:
Delegar implica supervisar y/o controlar.
No supervisar significa abdicar.
Jams se debe delegar si previamente no se ha definido cmo Controlar.
8.3 VENTAJAS DE LA DELEGACIN
Para el colaborador:
Desarrolla la capacidad y el potencial.
Propicia la formacin y adiestramiento.
Desarrolla la iniciativa y creatividad.
Incrementa la motivacin.
Implica en el funcionamiento integral.
31

8.4 DIFICULTAD PARA DELEGAR
8.4.1 Dificultades propias del mando
Falta de confianza en s mismo.
Falta de dominio en la aplicacin de las tcnicas gerenciales.
Desconfianza en sus colaboradores.
Personalidad inadecuada para la actividad Gerencial.
Gusto por las tareas tcnicas.
8.4.2 Dificultades propias de la organizacin
Falta de claridad de las finalidades y contenidos de un cargo gerencial.
Delegacin en orden descendente.
8.5 PRCESO DE LA DELEGACIN
1. Identificacin de tareas delegables.
2. Identificacin de la persona que puede asumirlas.
3. Cunto tiempo necesitar para prepararse.
4. Establecer los sistemas de seguimiento.
5. Verificar el resultado final.
8.6 SEGUIMIENTO Y SUPERVISIN DE LA DELEGACIN
La supervisin no desaparece nunca. La intensidad puede reducirse poco a poco"
Observacin directa.
Dilogo.
Apoyo.
Refuerzo.
Reconocimiento.
32

9. ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES

9.1 EL MTODO LGICO DE TOMA DE DECISIONES
ETAPAS
ETAPA 1.- Predefinicin:

Percibir una desviacin de los acontecimientos cara a un objetivo (hiptesis)
ETAPA 2.- Recogida de Informacin:
Obtener la informacin relevante sobre el problema en cuestin:
O se utiliza la informacin disponible.
O se desarrolla un estudio exhaustivo.
Depende de la relacin coste-beneficio.
Importante distinguir los hechos de las suposiciones
ETAPA 3.- Definicin del problema
En base a la informacin llegar a la sntesis final (diagnstico).
Un problema bien definido es un problema parcialmente resuelto.
No se define bien el problema por:
Temor a la aplicacin de ciertas alternativas drsticas, o.
Cuando lo nico viable es la solucin menos mala.
ETAPA 4 .- Formulacin de alternativas

Mantener una postura mental espontnea, creativa, abierta.
Evitar coger un carril mental.
Anotar todas las alternativas que surjan.
33

ETAPA 5.- Formulacin de criterios de valoracin

Explicar los criterios que nos van a guiar para evaluar las alternativas.
Evitar las decisiones por corazonadas, o por impulsos, sin dimensionar sus
consecuencias.
Los criterios de evaluacin han de ser una consecuencia de los objetivos y
polticas de la organizacin
ETAPA 6.- Valoracin de alternativas
Verificar el grado en que las alternativas formuladas se ajustan
a los criterios de valoracin.
Examinar su factibilidad: riesgos que se corren, costes, etc..
Es aconsejable trabajar con matrices de valoracin (alternativas - criterios).
Al final de esta etapa se toma la decisin.
10. GESTIN DEL TIEMPO
10.1 El tiempo es inflexible
El tiempo es inflexible, pasa y no se detiene,

aunque a veces tengamos la sensacin de todo lo
contrario. Es, en apariencia, una variable que no
podemos
modificar. No podemos
alargarlo,
estirarlo, comprarlo o detenerlo. Sin embargo,

podemos controlarlo.
34

Seguro que cualquiera de nosotros conoce a personas excesivamente atareadas, cargadas

de trabajo que exclaman una y otra vez "no tengo tiempo", "me faltan horas" y
expresiones parecidas.
Es el tiempo el que nos controla o podemos controlarlo nosotros a l? sa es la
cuestin que cualquier directivo debera plantearse.
10.2 FACTORES IMPORTANTES
Son muchos los autores y expertos que han escrito sobre este tema. Y la mayora suelen
coincidir en destacar que la incorrecta gestin del tiempo se debe entre otros factores a:
La inexistencia de objetivos previamente definidos. O teora a salto de mata.

No distinguir entre lo que es importante y lo que es urgente.
La incorrecta gestin de la propia agenda de trabajo.
Negacin de la propia evidencia. No aceptar que nosotros no podemos hacerlo todo.
La insuficiente delegacin de tareas.
Exceso de informacin para analizar. O informacin desordenada, imprecisa o tarda.
Evidentemente se hace imprescindible que para organizar nuestro tiempo deberemos, en
primer lugar, determinar qu acciones o tareas son las ms importantes. Por importantes
entendemos aquellas tareas que inciden de alguna forma en las reas estratgicas de la
empresa, a los objetivos, a los costes o a los ingresos.
Una vez establecidos los objetivos, comenzaremos por dar un orden de prioridad a cada
una de las actividades diarias. A veces se suele asignar un tiempo mximo para cada
actividad con la finalidad de que no estemos demasiado tiempo ocupados en una tarea
que no es demasiado importante, restando tiempo a otras que s lo son.
35

Aprender a decir no a tareas que no son importantes o que pueden realizar otras
personas. Eliminar la posibilidad de que nos puedan importunar con visitas no previstas
o reuniones mal planificadas, con hora de inicio pero sin hora de salida.
Destinar unos minutos al da a la planificacin de nuestra propia agenda. De esta forma
podremos tener siempre preparado un programa de trabajo antes de iniciar la jornada.
Ser nosotros mismos los gestores de nuestro tiempo. No dejar que sean otros los que lo
hagan. Evidentemente siempre y cuando nuestro puesto y cargo nos lo permita.
Aprender a utilizar correctamente el uso del telfono. Tanto cuando efectuamos
llamadas como cuando las recibimos. Establecer filtros de llamadas y visitas mediante
nuestra/o secretaria/o.
Agrupar acciones o asuntos que puedan tener cierta relacin entre s. Podemos de esta
forma aumentar nuestra concentracin en ciertas tareas y evitar, por tanto, la dispersin
(recordar, al respecto, la Ley de Carlson: "Toda actividad interrumpida es menos eficaz
y consume ms tiempo que si se realiza de manera continua").
CONCLUSIN
Por lo tanto, el tiempo es relativo, como tambin lo es el uso que hacemos de l en

nuestro trabajo. Algunas tareas que consideramos muy urgentes o importantes a veces
no lo son tanto y debemos aprender a identificarlas.
Se dice que generalmente tan slo el 20% de nuestro tiempo contribuye al 80% de
resultados. El resto, suelen ser imprevistos, urgencias, interrupciones, correcciones, en
definitiva, desorden.
Hacer cada cosa a su tiempo, no hacer ms de una cosa a la vez y por supuesto, hacerlo
bien. Y ustedes me disculparn, pero ya han pasado los 25 minutos que tena
programados para escribir este artculo.
36

11. DIRECCIN DE REUNIONES

Es lograr que un grupo de personas que trabajan juntas, marchen sin desviarse, por el
camino que se han trazado, y lleguen mediante la colaboracin adecuada, a la meta que
al comienzo de la sesin, se han propuesto.
11.1 TIEMPO O DURACIN DE LAS REUNIONES

La duracin de una reunin es una variable que debe tener en cuenta la persona o
personas que la preparan o coordinan.
Definida por Mucchielli, la "intervencin" o "interaccin" es "un intercambio entre
miembros de un grupo o entre un miembro y el grupo entero". Podemos sealar que, a
mayor participacin, mayor nmero de interacciones y mayor tiempo y duracin de la
reunin.
Cuanto mayor es el grupo de personas en una reunin, aumenta progresivamente el
nmero de interacciones y se necesita mayor tiempo para que el grupo pueda tomar una
decisin o llegar a un acuerdo.
Es conveniente y necesario conjugar, a la hora de plantear una reunin, el nmero de
personas, tiempo disponible y el objetivo o finalidad de la reunin.
11.2 FINALIDAD DE LA REUNIN
La finalidad de la reunin se especifica en el objetivo u objetivos que se pretende
alcanzar.
Hay que distinguir perfectamente entre el tema y el objetivo o finalidad.
Segn la finalidad u objetivos, las reuniones se pueden clasificar en: informativas,
consultivo-deliberativas, formativas y decisorias.
37

11.3 LA EFICACIA DE LAS REUNIONES

La eficacia de las reuniones viene determinada por el consenso adquirido y por la
operatividad lograda.
Requisitos
Los requisitos para que una reunin sea eficaz son los siguientes:
a) Ser necesaria su convocatoria y celebracin.
La celebracin de muchas reuniones, teniendo en cuenta el poco tiempo del que
disponen los empleados, o la dificultad para encontrar tiempos para reuniones, puede
restar eficacia e implicacin de personal en las mismas.
b) Estar preparada, tanto por la persona que va a dirigir la reunin como por los
participantes.
De hecho, si una reunin no est preparada, no debera celebrarse. Sera una gran
prdida de tiempo y restara mucha eficacia a sta y posteriores convocatorias.
Segn la tipologa de la reunin, sta deber estar preparada individualmente, por
Equipos docentes o por comisiones de trabajo.
c) Terminar en un Plan de Actuacin, que posibilite la puesta en prctica, de los
acuerdos y el seguimiento de las decisiones tomadas.
Muchas reuniones de Claustro y de Equipos docentes son ineficaces porque a su
conclusin no se concreta un plan para llevar a cabo las decisiones tomadas, donde se
expliciten las tareas a realizar, las personas responsables, las actividades necesarias a
desarrollar y sus responsables, la temporalizacin, etc.
d) Si se quiere que una reunin, y las posteriores, sean eficaces es necesario que se
ejecuten las decisiones tomadas y los acuerdos consensuados. Si no se hace as, las
reuniones posteriores sern puramente formalistas.
38

11.4 LOS TIPOS DE REUNIONES

Una clasificacin de las reuniones podra ser:
11.4.1 Por su objetivo o finalidad
a) Informativas
El objetivo de la reunin es transmitir a un Equipo una informacin que es necesaria o
conveniente.
La reunin se limita a que la persona o grupo de personas que deben dar la informacin,
la comuniquen y resuelvan las dudas o contesten a preguntas sobre el tema objeto de
informacin.
b) Consultivo-deliberativas
La finalidad de este tipo de reuniones es estudiar o analizar propuestas o soluciones a
temas o problemas que tiene planteado un Equipo.
En ellas se estudian las diversas alternativas o propuestas, analizando los pros y contras
de cada una de ellas.
En este tipo de reuniones no se toman decisiones, bien porque no es responsabilidad del
Equipo cuya funcin o tarea es hacer propuestas a la persona o personas responsables
de la misma, o bien porque la decisin ser motivo de una reunin posterior, cuando las
propuestas o soluciones estn ms claras y las decisiones ms consensuadas y
trabajadas.
No siempre es aconsejable que en una misma reunin se debatan y analicen propuestas
o alternativas y se llegue a acuerdos o decisiones.
39

c) Formativas
La finalidad de estas reuniones es crear opinin y transmitir ideas. Tambin se
aprovechan para formar a los miembros de un Equipo sobre un tema acerca del cual
necesitan informacin y forjar un criterio.
La finalidad es, consecuentemente, tanto informar en aspectos instructivos o contenidos
conceptuales como modelar actitudes, tomar posturas o incidir en contenidos
procedimentales (dinmica de grupos).
d) Decisorias
Las reuniones decisorias son aquellas que tienen como objetivo tomar una decisin
colegiada.
11.4.2 Por el nmero de miembros participantes:
a) Reuniones de grupo pequeo (de 3 a 7 miembros)
Estas reuniones de pequeo grupo son las ideales para lograr un trabajo eficaz. En ellas
se pueden tomar decisiones y lograr que todas las personas participen, se impliquen y
colaboren.
La duracin de las reuniones puede estar entre 45 minutos, o menos, y una hora y
media.
b) Reuniones de grupo mediano (8 a 20 miembros)
Estas reuniones son tiles para informar, consultar y debatir situaciones o problemas.
Es el grupo ideal para la formacin, sobre todo cuando el objetivo que se persigue es el
cambio de actitudes y la formacin de opiniones.
Nunca son aconsejables para tomar decisiones y llegar a acuerdos, ya que para esto se
necesita mucho tiempo. En estos casos la accin de los grupos es lenta y se precisa de
un lder con gran influencia y ascendencia en el grupo.
40

La duracin idnea de estas reuniones est entre un hora y hora y media efectivas.
c) Gran grupo (20 a 40 miembros)
El objetivo que se persigue es la informacin, puesta en comn y el ratificar o aprobar
decisiones o acuerdos que han sido consensuados previamente en comisiones o Equipos.
11.5 RECOMENDACIONES PARA LA GESTIN EFICAZ DEL TIEMPO
Defina claramente sus objetivos.
Respete el tiempo de sus colaboradores.
Planifique el uso del tiempo.
Establezca prioridades.
Programe sus actividades.
Evite la burocracia.
Sea ejemplo de los dems.
Capacite a sus colaboradores.
Evale el aprovechamiento de su tiempo y el de sus colaboradores.
Genere hbitos positivos de aprovechamiento del tiempo
12.
LA
NEGOCIACIN
DENTRO
DEL
DESARROLLO
DE
LAS
HABILIDADES GERENCIALES.
12.1 DEFINICIN
Segn Rubin y Brown define a la negociacin como el proceso donde dos o ms partes
intentan concordar que es que cada uno debe dar y recibir, o hacer y recibir en una
transaccin entre ellos.
Kapoor y fayerweather define como el uso del sentido comn bjo presin, para
alcanzar los objetivos de una organizacin interactuando con otra organizacin.
41

Inkle define como el proceso en el cual se presentan propuestas explcitas con el

propsito de alcanzar un acuerdo en un intercambio, o en bsqueda de un inters comn
donde intereses conflictivos estn presentes.
12.2 REGLAS EN EL PROCESO DE NEGOCIACIN
El poder de una de las partes es exactamente la necesidad del otro de llegar a un

acuerdo
Negociar sobre posiciones resulta ineficiente. Negocie sobre intereses.
Separe a las personas de los problemas
Solo se cierra un acuerdo, si hay consenso.
La base de los acuerdos se encuentra en la cooperacin
12.3 LAS 10 ETAPAS DE LA NEGOCIACIN

Una negociacin es un proceso secuencial que puede presentarse en las siguientes diez
fases cronolgicas:
EL PLANTEAMIENTO
LA OFERTA
EL INICIO
EL EQUILIBRIO
POSICIONAMIENTO
EL PREACUERDO
LOS MENSAJES
LA FIRMA
LA PREOFERTA
EL SEGUIMIENTO
42

1. EL PLANTEAMIENTO
Un buen negociador planificar concienzudamente su proceso negociador. De no ser as,
su control de la situacin ser siempre deficitario. La falta de preparacin le obligar a
actuar slo de forma reactiva, sin llevar la iniciativa y sin poder implementar estrategias
proactivas.
Definir los objetivos as como priorizarlos constituye una de las funciones bsicas que
debe realizar todo buen negociador. Es decir, no basta con saber que hacer sino que hay
que determinar tambin cuando hacerlo.
Siguiendo con lo explicado en el prrafo anterior, debemos ser conscientes de que
estaremos en una situacin ms segura y favorable conforme vayamos consiguiendo
cada uno de los objetivos que nos hemos ido planteando. Aunque debemos ser
conscientes que, seguramente, el orden de cumplimiento no ser el mismo que
marcamos nosotros en un principio.
En el planteamiento de una Negociacin es de suma importancia recopilar, estructurar y
analizar el mximo de informacin sobre cualquiera de los aspectos relevantes de la
misma. La evaluacin de esa informacin, junto con nuestras pretensiones, nos facilitar
la definicin de nuestra posicin de partida.
Los objetivos fijados, adems de ser claros, cuantificables y establecidos con orden de
prioridad, han de ser realistas y alcanzables.
Para conseguir un planteamiento razonable de objetivos o metas, estructure los mismos
conforme a la siguiente secuencia:
LOS
OBJETIVOS
O METAS
PESIMISTA
+ REAL +OPTIMISTA
A NEGOCIAR
43

PESIMISTAS
Los objetivos pesimistas son aquellos fcilmente aceptables por la otra parte.
Ya que la balanza se inclina hacia su lado, presuponen una fcil aceptacin y
un bajo logro.
Los objetivos pesimistas son aquellos fcilmente aceptables por la otra parte.
Ya que la balanza se inclina hacia su lado, presuponen una fcil aceptacin y
un bajo logro.
REALES
Los objetivos reales son los que dejan la balanza equilibrada tras un proceso de
negociacin en el que se justifican las posiciones de las partes. Presupone un
proceso de negociacin y un logro medio.
OPTIMISTAS
Los objetivos optimistas son aquellos en los que conseguimos el mximo de
los objetivos fijados. Presupone un proceso de negociacin bien preparado y
un logro alto.
En un proceso negociador entre un proveedor y su cliente, para el vendedor la
secuencia de objetivos ser:
PESIMISTA: disminuir el precio por un pedido similar a los anteriores.
REAL: mantener precio para un pedido similar a los anteriores.
OPTIMISTA: mantener el precio para un volumen superior de pedido.
Sin embargo, para el comprador la secuencia ser:
PESIMISTA: aumentar el precio para un pedido similar a los anteriores.
REAL: mantener el precio para un mismo volumen de pedidos.
OPTIMISTA: disminuir el precio para un volumen de pedido similar a los anteriores.
44

1.1 ROL DEL EQUIPO NEGOCIADOR

Durante la negociacin, los componentes del equipo negociador han de saber
exactamente cul es su rol. Adems, han de saber interpretarlo segn las consignas y
estrategias convenidas en la preparacin. La funciones ms frecuentes en el equipo son:
CONDUCIR
RESUMIR
EXAMINAR
CONDUCIR
La persona que asume la responsabilidad de conducir es la que debe llevar el peso
fundamental de la Negociacin. Ha de dirigirla e intervenir en los momentos clave. Este
rol es asumido normalmente por el miembro del equipo con mayor nivel.
RESUMIR
Esta tarea tiene como misin estructurar la informacin para marcar los ritmos y las
fases del proceso negociador. La persona que la realiza debe poner toda su atencin en
el desarrollo de la conversacin a fin de orientar los temas en la direccin ms
adecuada. La ptima realizacin de este rol facilitar la tarea de la persona que ejerce la
funcin de conduccin.
EXAMINAR
Su funcin se centra en el anlisis de las personas y del proceso debe ser muy
observador. Del resultado de este anlisis puede generarse una informacin muy til
para replantear o reconducir la estrategia negociadora. Slo interviene puntualmente
para responder alguna pregunta concreta.
45

2. EL INICIO
Esta fase comporta la apertura del proceso negociador. Las primeras

interacciones que se produzcan son vitales porque pueden marcar el clima y el
rumbo de toda la Negociacin.
Por ello, es importante planificar bien nuestra apertura y valorar el impacto que
tendr nuestra estrategia en el resto del proceso.
Siempre es recomendable plantear un inicio distendido, cumpliendo las normas
de cortesa y procurando buscar un clima de confianza que facilite el avance y el
acuerdo.
El intercambio entre las diferentes partes es imprescindible; sin intercambio no
tiene ningn sentido negociar.
Este intercambio puede producir discusiones que manifiestan los distintos
puntos de vista de cada una de las partes y los argumentos que cada parte
esgrime para intentar convencer al resto.
El inicio debe significar una comunicacin y argumentacin racional de ideas,
argumentos y puntos de vista.
3. POSICIONAMIENTO
La fase de Posicionamiento debemos utilizar para:
Recopilar el mximo de informacin de las otras partes y de sus posiciones. Lo
que cada parte expresa o calla suele ser muy buena fuente para saber lo que
pretende.
Contrastar la informacin previa recogida en la fase de planteamiento para
verificarla o plantearla.
Valorar todo aquello que pueda ser significativo de cada una de las partes: los
objetivos, las prioridades, etc.
46

3.1 POSICIONAMIENTOS NEGATIVOS

En la fase de posicionamiento tambin pueden producirse posicionamientos negativos y
contraproducentes. Estos pueden ser de tres tipos:
POSICIONAMIENTO EGOSTA
Debido a que toda Negociacin presupone una comunicacin, el primer paso es saber
escuchar, ya que si no, convertiremos la Negociacin en dos monlogos que no nos
conducirn a ninguna parte.
Este tipo de posicionamiento anula los procesos empticos, al ignorar los intereses del
otro y centrase exclusivamente en los propios. La puesta en prctica de esta modalidad
de posicionamiento dificulta severamente el avance, impide encontrar puntos de
acuerdo para el pacto y suele generar climas altamente hostiles.
POSICIONAMIENTO OFENSIVO
Este tipo de posicionamiento niega el intercambio de puntos de vista y se centra en el
enfrentamiento y la descalificacin y los argumentos de las dems partes
POSICIONAMIENTO DEFENSIVO
Este tercer tipo de posicionamiento se fundamenta en la agresin mutua. El ciclo se
inicia cuando una de las partes ataca a la otra y sta se defiende contraatacando. De esta
forma se va alimentando una espiral que acaba destruyendo totalmente las posibilidades
de avance y acuerdo.
47

Acciones que deben ponerse en prctica y acciones que deben evitarse durante la
fase de posicionamiento:
ACCIONES A
REALIZAR
Escuchar
activamente
Puntualizar
Pedir clarificaciones
Compartir
informacin
Aportar datos
Sintetizar
ACCIONES A EVITAR
Intimidar
Importunar
Inculpar
Presionar
Interrumpir
Descalificar
4. EL MENSAJE
Los mensajes son transmitidos por cada una de las partes durante el proceso negociador,
de forma consciente o inconsciente.
Los mensajes emitidos por cada uno de los negociadores pueden ser o no percibidos por
el resto de interlocutores. La capacitacin del mensaje depender de las caractersticas
de ste nivel: nivel de explicitacin, intensidad, elocuencia, etc., y de la habilidad para
la capacitacin de cada uno de los receptores.
Los mensajes pueden presentarse de forma no verbal: una actitud, un gesto, una mirada,
una accin, etc.
48

En ocasiones, nuestro mensaje puede no ser captado de forma voluntaria o involuntaria.
Ante ello podemos realizar las siguientes acciones:
1.Insistir en el mensaje
2. Dotar al mensaje de
ms fuerza
3. Reorientar el mensaje
4. Desistir sin renovar el
mensaje
4.1 HABILIDAD EN LA CAPTACIN Y EMISIN DEL MENSAJE
Existen negociadores con una gran habilidad en la captacin y emisin de mensajes.
Ello les proporciona una serie de ventajas:
CAPTACIN
Conocer ms rpidamente la posicin de la otra permitindole reacciones de la forma
ms adecuada.
EMISIN
Los mensajes en emisin son utilizados muchas veces como comodines, es decir, para
diversos usos. Por ejemplo: tanteos a la otra parte, comprobar su fuerza, obtener mayor
informacin.
4.2 PRINCIPIOS EN LA NEGOCIACIN
Los principios esenciales que se deben producir para lograr el xito en una negociacin
son:
El acercamiento de las partes exige argumentos coherentes, flexibilidad y
renuncias, como ya vimos en el esquema de la introduccin.
La voluntad negociadora y el enfoque al acuerdo ha de ser patente por parte de
todos. Si no existe predisposicin mutua no existe negociacin, como ya
indicbamos antes
49

Ceder y hacer concesiones es lo habitual en un proceso negociador. Todas las

partes han de estar dispuestas a ceder en algo si se quiere lograr el acuerdo
5. LA PREOFERTA
Se entiende por preoferta los ofrecimientos, a modo de solucin, que plantean

cada una de las partes para resolver la negociacin. Implican una concrecin en
el proceso y un camino hacia un posible acuerdo. (Recordar esquema de la
Negociacin.)
La presentacin de preofertas hace que la fase de Posicionamiento se supere y el
proceso pase a centrarse en el anlisis de las preofertas de ambas partes.
Cada una de las preofertas planteadas ha de ser analizada y valorada por el resto
de las partes. Despus del anlisis y de la valoracin de las preofertas, se
produce el ciclo de discusinpreofertamodificacin discusin de las mismas,
pasando finalmente a ser aceptadas.
El planteamiento de las preofertas debe tener una finalidad de tanteo de las
posiciones, lo que requiere por parte del negociador una actitud moderada.
50

EJEMPLO:
Ejemplo:
Si ustedes se
comprometen a hacer 1 y
2, nosotros estaremos
dispuestos a considerar
la posibilidad de hacer 3
y 4.
Por ello es conveniente

que las preofertas no
se planteen como
conseciones
definitivas.
Para presentar adecuadamente una preoferta deberamos atender a las siguientes
consideraciones:
Que la presentaciones sea slida, pero al mismo tiempo flexible.
No ser ofensivo ni defensiva
Ser coherente y con una visin general.
En el planteamiento de preofertas es importante recordar:
Que es una fase de tanteo, por lo que nos interesa escuchar al mximo lo que
diga la otra parte, ya que nos puede servir en la gran mayora de casos para las
fases posteriores.
Que no es interesante adoptar posiciones definitivas, ya que nos cerraran el
estudio de posibles acuerdos en mejores condiciones.
Asegurarnos de que no slo entendemos lo que nos dice la parte contraria, sino
que adems comprendemos su posicin.
51

6. LA OFERTA
La oferta representa una posicin avanzada, discutida y madura, muy cercana a
una posibilidad de acuerdo.
Antes de llegar a la fase de Oferta, las preofertas han tenido que ser ya
planteadas y resueltas. En esta fase la aproximacin entre las partes tiene que ser
bastante consistente.
No hay que confundir esta fase de Oferta, cuando la negociacin est avanzada,
con las preofertas iniciales planteadas por cada una de las partes
Es de suma utilidad, para plantear una oferta completa, dar respuesta en el
planteamiento y exposicin de la misma al mayor nmero de las preguntas siguientes:
QUIN?
QU?
CUNTO?
CMO?
CUNDO?
CON QU?
DNDE?
7. EL EQUILIBRIO
En esta etapa, las dos partes, A y B, aportan y reciben concesiones. El objetivo

de esta etapa es encontrar el equilibrio entre las demandas y concesiones de las
partes.
Siendo esta etapa una etapa de dar y recibr, es importante no implicarse o
descartarse de entrada. Es por ello que es aconsejable ceder a cambio de algo.
52

En esta etapa es importante y especialmente relevante transmitir a nuestros

interlocutores un mensaje claro y ntido.
Que para conseguir algo, hay que dar algo:
o Es decir, que toda cesin implica una concesin por su parte. O dicho de
otro modo, que ambos hemos de ceder para encontrar un equilibrio
adecuado.
En la etapa de Equilibrio es interesante adoptar un posicionamiento negociador
global, y que el interlocutor perciba que una disminucin de una parte supondr
un incremento en otra.
Seguramente habr escuchado y ledo mltiples veces la frase divide y
vencers; podemos afirmar que algo similar ocurre en el proceso de
Negociacin; nuestros argumentos sern ms consistentes y slidos , cuanto ms
consistente y slida sea nuestra propuesta.
7.1 ASPECTOS IMPORTANTES EN LA ETAPA DE EQUILIBRIO
Los aspectos a tener en cuenta en la bsqueda del Equilibrio son:
Tener una visin global de la Negociacin:
o Campo de Negociacin
o Zona de Acuerdo
o Puntos de Ruptura
o Zona de Desacuerdo
Establecer de forma clara y concreta, como vimos anteriormente.
o Nuestro inters
o Nuestras prioridades
o Nuestros objetivos
Revisar las condiciones en funcin de lo que damos y recibimos
o Que estamos dispuestos a ceder
o Qu es esencial para nosotros
53

o Qu es accesorio
Considerar la posibilidad de mantener la globalidad
o En la pgina anterior ya hemos visto por qu puede ser una opcin muy
interesante.
Si chocamos con el muro
o Slo tenemos dos opciones: estancarnos o rodearlos, para ello debemos
plantearnos cambiar el camino escogido mediante nuevas alternativas.
El xito de la Negociacin no se mide por la fuerza
o Efectivamente, el xito de todo negociador se mide por lo que consigue;
muchos negociadores, incluso con experiencia, caen en el envite de
pugnar por la fuerza, anteponiendo la postura a los propios intereses.
8. EL PREACUERDO
Entre directivos existe una frase comn para identificar a un negociador pausado:
Convence por agotamiento.
Efectivamente, una de las lecciones que debe conocer todo negociador es el manejo del
tiempo y soportar su presin.
El factor tiempo se convierte en determinante en la etapa de Preacuerdo, especialmente
cuando la negociacin ha sido lenta y pausada, hacindose interminable.
La etapa de Preacuerdo es con frecuencia el momento ms complicado y frgil: Mxime
se hemos de tener en cuenta que es el momento al que llegamos con ms tensin
acumulada y agotamiento.
El momento del Preacuerdo es el momento de la verdad y es donde se requerir de
nuestra habilidad como negociadores. En muchas ocasiones el negociador se encontrar
en estas dos disyuntivas:
54

SI FIRMO ahora, lo puede interpretar como ansias por mi parte, plantendome la
parte contraria nuevas alternativas, o una posicin
ms hostil, o incluso que el
equilibrio de la Negociacin se incline a mi favor.

SI ESPERO, me puede pedir nuevas concesiones e incluso volver a plantearme la
Negociacin globalmente, hacindose interminable.
EN CONCLUSIN:
Lo peor que puede hacer es precipitarse; ha llegado a esta fase, ha
recorrido el 80% del trayecto; no tenga ni demuestre precipitacin.
Para que un Preacuerdo sea adecuado:
1. Debe haber un equilibrio entre las partes.
2. No se debe haber forzado a ninguna de las partes.
3. Debe ser asumido por todas las partes.
4. debe cumplir con los objetivos iniciales.
8.1 TIPOS DE PREACUERDO
Existen diferentes tipos de Preacuerdos. Veamos algunos de los fundamentales:
EL PREACUERDO CEDENTE
EL PREACUERDO EXIGENTE
EL CIERRE POR CONSENSO
EL PREACUERDO POR CONCRECIN
EL PREACUERDOS POR ETAPAS
EL PREACUERDO POR COACCIN
EL PREACUERDO POR SELECCIN
PREACUERDO CEDENTE
Se produce cuando una de las partes tiene mucho ms inters que la otra y est dispuesta
a realizar mayor nmero de concesiones.
55

PREACUERDO EXIGENTE
Una de las partes se siente en situacin de superioridad o de fuerza, generalmente por no
serle necesario al acuerdo, y est dispuesto a realizar las mnimas concesiones.
EL CIERRE POR CONSENSO
Se ha cedido por ambas partes en puntos accesorios.
Se ha llegado sin forzar a ninguna de las partes
Las dos partes han trabajado en conjunto para desbloquear los puntos de
desacuerdo.
Ambos perciben que han conseguido sus intereses
PREACUERDO POR CONCRECIN
Este tipo de Preacuerdo se busca tras enumerar de forma objetiva los acuerdos pactados
durante la etapa de equilibrio y reforzando las ventajas que cada uno obtiene del mismo.
EJEMPLO:
Resumiendo, hemos quedado que el precio sera X, que el plazo de entrega no sera
superior a Z, que el transporte corre a su cargo,
PREACUERDO POR ETAPAS
El preacuerdo por etapas se utiliza en negociaciones donde, despus de la etapa de
Equilibrio, ambas partes quieren estudiar o analizar la situacin con el objeto de
asegurarse que sus posiciones actuales responden a sus intereses. Se utiliza en mayor
medida cuando intervienen varias personas en las Negociacin.
EJEMPLO:
Despus de enumerarles el conjunto de concesiones que obtienen ustedes y tras
escuchar sus nuevas aportaciones, le comunicamos que sta es nuestra posicin
definitiva.
Sugiero un aplazamiento para que todos podamos meditar. Cuando ustedes lo crean
adecuado, nos podemos volver a reunir.
56

PREACUERDO POR COACCIN

Este tipo de preacuerdo se establece generalmente por principios emocionales y es ms
agresivo de todos los planteamientos.
Suele basarse en la amenaza y hostilidad hacia la parte oponente.
Es un planteamiento de alto riesgo, pues puede provocar una reaccin similar por parte
del receptor.
EJEMPLO;
O asume mis condiciones o por el contrario
PREACUERDO POR SELECCIN
Aparece cuando en la fase de equilibrio ambas partes han puesto sobre la mesa o han
aceptado como posibles diferentes alternativas que en el acuerdo se trataron de
seleccionar. Normalmente se produce cuando la etapa de equilibrio se ha negociado por
propuestas alternativas.
EJEMPLO
Si le parece, podemos pasar a valorar las diferentes alternativas que se han planteado
durante la negociacin. A nosotros nos permanece que la C sera la ms apropiada
para nuestra organizacin.
57

9. LA FIRMA
LA FIRMA Es la etapa a la que usted espera llegar al iniciar el proceso negociador. Sin
embargo, recuerde:
PRIMERO Que todava no ha firmado y como dice un refrn popular: hasta el rabo
todo es toro, es decir, que es el proceso final que est a punto de culminar, pero an
existe el peligro de ruptura.
SEGUNDO Comprtese con sangre fra, evite transmitir euforia o triunfalismo, pude
ser malinterpretado. Agudice su concentracin, cuanto ms avanza la negociacin ms
sentir que puede perder si no llega a un acuerdo.
TERCERO No pierda su temple y concntrese hasta que el proceso de negociacin
haya concluido.
9.1 RECOMENDACIONES PARA LA ETAPA DE FIRMA
EVITE LOS MALOS ENTENDIDOS Evitando una lista que concrete todos los
acuerdos a los que se han llegado.
ACTE CON TRANSPARIENCIA No realice maniobras que puedan ser mal
interpretadas; sea objetivo y claro en los planteamientos de la firma.
NO DEMORE LA TRANSCRIPCIN DE LOS ACUERDOS Los retrasos
excesivos e injustificados por papeleo pueden echar a peder la gran cantidad
de tiempo y esfuerzo dedicados para llegar a la firma.
NO INCORPORE NINGUNA NUEVA CLUSULA O ACUERDO SIN
CONSULTAR La otra parte podra ofenderse en caso de que no se le
comunicara las modificaciones.
58

10. EL SEGUIMIENTO
Una vez cerrado el acuerdo y plasmado en un documento revisado y firmado por las
partes, an nos queda una ltima frase: EL SEGUIMIENTO. En esta fase final
deberemos poner en marcha todos aquellos procedimientos que consideremos
oportunos, para comprobar que lo pactado se est realizando exactamente en las
condiciones en las que fue convenido.
En el caso de encontrar alguna anomala que incumpla las condiciones acordadas,
hemos de hacrselo saber a las partes que firmaron el acuerdo. Tambin deberemos
poner en marcha los mecanismos oportunos para solventar esa situacin.
59

60

20 CONSEJOS PARA NEGOCIAR CON XITO
Qu debemos hacer para lograr negociaciones exitosas?.
Cuestiones que se consideran fundamentales de la preparacin de la negociacin.
1-Recopile la mayor cantidad posible de informacin sobre B.
Bazerman dice Un factor que frecuentemente impide una buena negociacin es la
falta de informacin sobre qu es lo que motiva a la otra parte.
Algunas preguntas clave para esto son: quin es?, a quin representa?, qu tipo de
persona es, a la hora de negociar?. Sobre esta base: qu tcticas podr emplear?, cmo
podemos neutralizarlo?.
2-Analice lo que estn ofreciendo sus competidores en negociaciones parecidas y
trate de identificar (y fundamentar) sus ventajas competitivas.
Usted debe tratar de conocer, mejor que B, lo que ofrece su competencia. No es tico
criticar a la competencia, pero usted debe estar preparado para fundamentar las ventajas
de la oferta suya con respecto a la de otros. Si usted es vendedor y sus precios son
superiores a los de la competencia, debe tener bien claro qu ventajas adicionales
recibira B de comprarle a usted. Mayor calidad? Servicio de postventa? Mejores
condiciones de pago?.
3-Identifique en forma realista cules son sus fortalezas y debilidades, para esa
negociacin.
Conociendo lo que puede interesarle a B, lo que ofrece la competencia y las ventajas
competitivas que Ud. tiene, debe identificar bien las fortalezas en las que debe
apoyarse y prepararse para las debilidades que pueda sealarle B.
61

4-Prepare una lista de opciones de lo que podra interesarle a B y determine sus

posibles prioridades.
Segn la investigacin de Neil Rackham sobre el comportamiento de negociadores
exitosos, algo que los distingue de los negociadores promedio es que los primeros
generan el doble de opciones para el intercambio. Esto les permite moverse en un
espectro mucho ms amplio en el intercambio.
5-Genere una lista de las posibles ofertas que Ud. piensa que B podra hacerle.
Con esto, valore el inters que cada una podra tener para Ud. y las respuestas que
convendra darle sobre las mismas, o lo que podra pedirle usted a cambio de su
aceptacin.
6-Recopile informacin sobre negociaciones anteriores sobre ese asunto, (suyas, de
B, de otros), que usted pueda utilizar como referencia.
En derecho hay algo que se llama, sentar jurisprudencia. Se trata de situaciones en las
cuales se han emitido resoluciones que, ante la ausencia de regulaciones sobre el asunto,
se toman como referencia para juicios posteriores. Utilice las que puedan resultarle
favorables y prepare sus argumentos sobre las que puedan no favorecerlo.
7-Prepare una lista de posibles concesiones que puede hacerle a B.
Edmund Jandt le critica a Fisher la expresin que utiliz en el libro Si, de acuerdo.
Como negociar sin ceder. Para Jandt, No es posible negociar acuerdos sin tener que
ceder. Si no se cede nunca, no se est negociando. Simplemente, se est obligando al
otro a someterse a la voluntad propia.
8-Trate de identificar el Balance de Poder que pueda existir entre Ud. y B.
John Maynard Keynes dijo: Cuando Ud. le debe mil dlares al Banco, Ud. est en
62

manos del Banco. Pero, cuando Ud. le debe un milln de dlares, el Banco est en
manos de Ud. En los aos sesenta, Cuba hizo una compra grande de mnibus a una
empresa britnica, poda haberla hecho en otra empresa pero, para la que se seleccion,
la compra cubana representaba un 40% de la produccin de ese ao. La empresa inglesa
dependa ms de la compra cubana que, en esa circunstancia tena mayor poder de
negociacin.
9-Defina su Punto de inicio en niveles lo suficientemente altos como para poder
garantizar el intercambio, pero no tan alto que lo obligue a hacer concesiones en el
inicio.
Se dice que la negociacin, al igual que la administracin, es una mezcla de ciencia y
de arte. La ciencia est en las regularidades que han demostrado ser efectivas en
situaciones anteriores. Segn experiencias, se obtienen mejores resultados cuando se
inicia en niveles relativamente altos (o bajos si vamos a comprar). El arte est en
definir hasta donde mas alto (o ms bajo), de manera que no nos obligue a realizar
concesiones unilaterales en el inicio, es decir, por las que no podamos pedir algo a
cambio. Para orientarse sobre esto, debe acudir a las informaciones que ha recopilado en
los
puntos
anteriores,
sobre
B,
sobre
la
competencia,
sobre
usted.
10-Determine cul es su MAAN (Mejor Alternativa de Acuerdo Negociado) y utilcelo

como referencia para determinar su Punto de Abandono.
La tcnica del MAAN es un aporte de Fisher y del grupo de Negociaciones de la
Harvard. Fisher plantea La razn para negociar es obtener algo mejor de lo que se
obtendra sin negociar. Si Ud. decide vender una casa, cuando vaya a definir el precio,
la pregunta que debe hacerse no es qu debera obtener? sino qu debe hacer?, si
despus de cierto tiempo no ha podido venderla. La mantendr en venta
indefinidamente, la arrendar, la demoler, etc.? Considerando todo esto cul de esas
posibilidades es la ms atractiva?. Tal vez alguna de esas opciones sea ms atractiva
que vender la casa en un precio X.
63

Durante: (Etapa de la negociacin cara-cara).

11-Fundamente sus posiciones con pocos argumentos, los ms slidos, sea flexible,
cambie su estrategia inicial si puede identificar nuevas oportunidades.
Generalmente, pensamos que mientras ms argumentos tengamos para fundamentar
nuestras posiciones e intereses, somos ms convincentes. Las experiencias dicen lo
contrario, cuando Ud. utiliza muchos argumentos, todos no tienen el mismo valor,
entonces, B puede refutar su presentacin, objetando los que sean ms dbiles. Por
eso, segn la investigacin de Rackham, los negociadores exitosos presentan pocos
argumentos, pero slidos.
12-Haga muchas preguntas a B, para conocer mejor sus necesidades e intereses.
Con esto, puede verificar las percepciones que Ud. tena y ajustar su estrategia, si
resulta conveniente.
Esta es otra conclusin de la investigacin de Rackham. Los negociadores exitosos
hacen el doble de preguntas de las que hacen los negociadores promedio. La pregunta
es una herramienta muy til en las relaciones interpersonales, transmite la idea a su
interlocutor de que a Ud. le interesa y valora lo que diga. Al mismo tiempo, le ofrece a
Ud. la oportunidad de obtener ms informacin y tener ms libre su mente para preparar
su exposicin. Recuerde que la velocidad del pensamiento es 10 veces la de la
exposicin. Mientras el otro habla Ud., adems de escuchar, tiene ms tiempo para
pensar.
13-Controle sus emociones y sea paciente.
Este es un comportamiento de la inteligencia emocional, que caracteriza a los
negociadores exitosos. Segn Goleman, cuando ud. no controla sus emociones puede
llegar a las peores conclusiones y comportamientos. Su pensamiento pierde capacidad
de anlisis y la exposicin de sus ideas resulta incongruente. Las emociones juegan un
64

papel muy poderoso (y peligroso) en las negociaciones. Si Ud. no puede controlarlas,
estar en desventaja, dice Mc Cormarck, en Lo que no le ensearn en la Harvard.
14-Declare sus sentimientos, cuando se presentan situaciones que no debe aceptar.
La mejor forma de expresar algo que no podemos aceptar es revelando los sentimientos
que nos provoca. Sr. Fernndez, siento que no estamos recibiendo un trato justo, que
no hay un balance entre nuestras propuestas y las suyas, que uds. no estn siendo
sinceros.
15-Separe las personas de los problemas.
Es una de las tcticas del modelo de la Negociacin basada en Principios que propuso
el Proyecto de Negociacin de la Harvard, presentado por Fisher-Ury-Patton en Si ..!
de acuerdo!...! un libro clsico de inicios de los ochenta. Implica ponerse en el lugar
del otro (empata), para entender mejor lo que plantea, ser fuerte con el problema y
suave con las personas, tratar de crear una relacin de trabajo con B, escuchar ms
que hablar, involucrarlo
en la bsqueda de soluciones
de ganar-ganar.
16-Separe las posiciones de los intereses.

Otra tctica del modelo de la Harvard. Segn Fisher, la discusin sobre posiciones
genera acuerdos insensatos, es ineficiente y pone en peligro una relacin.
17-Identifique las trampas que le ponen, los objetivos que persiguen y sepa
manejarlas adecuadamente.
Los especialistas han identificado tres tipos de trampas: el engao deliberado, cuyo
objetivo es distorsionar la realidad; la guerra psicolgica, que pretende incomodar, para
que el partner pierda el control de sus emociones y; las presiones, cuyo objetivo es
obtener concesiones a cambio de nada. Algunas de estas tcticas son: manejar
informacin falsa, autoridad ambigua, el juego del bueno y el malo, amenazas,
exigencias exageradas, atrincheramiento, demoras premeditadas, entre otras. La forma
65

ms efectiva de enfrentarlas es revelarlas, con los sentimientos que nos provocan.
Estimados amigos, no somos nuevos en estas cosas, no queremos sentirnos
manipulados, con estos planteamientos, por favor avancemos en nuestros objetivos
comunes.
18-Perciba el momento en que resulta necesario producir (o amenazar con) una
ruptura.
Hay momentos en que es necesario transmitir a B nuestra disposicin a no continuar
negociando, o detener el proceso. En ocasiones, esto nos permite disminuir tensiones,
buscar ms elementos, contener las pretensiones de B. Es preferible no llegar a un
acuerdo, que adoptar una decisin de la que Ud. tenga que lamentarse posteriormente.
Despus: (Concluda la negociacin).
Algunos especialistas destacan la necesidad de que los negociadores se preocupen de lo
que sucede despus de concluir una negociacin. Los dos comportamientos principales
que se proponen son los siguientes:
19-Analice las experiencias y resultados obtenidos, qu hizo Ud. bien o mal? qu
hizo B? qu resultados se lograron?.
Cada negociacin es una experiencia nica, pero puede proporcionar enseanzas y
experiencias tiles para procesos posteriores. No pierda la oportunidad de aprender de
todo lo que haya pasado, incluyendo sus errores.
20-Dle seguimiento a los acuerdos y ocpese de cultivar las relaciones con B.
Muchas veces, el negociador no es el responsable de cumplimentar muchas de las cosas
que se acordaron, pero fue el que dio la cara. Los incumplimientos que se produzcan
pueden afectar negociaciones posteriores. Adems, debe tratar de cultivar las relaciones
posteriores con B, que puede ser un cliente, un abastecedor, con el que, aunque no se
continen relaciones, puede ser un informante valioso para otros B con los que Ud.
66

tenga que negociar y, por tanto, debe interesarle que su prestigio no se vea afectado.
Para concluir, es conveniente tener en cuenta una sugerencia de Mauro Rodrguez
cuando expresa: La negociacin es una actividad inherente al ser humano,
negociamos con nuestros jefes, con colegas, con subordinados, con todos los que nos
rodean. Por eso, negociar, merece la pena ser estudiado y aprendido.
13. BIBLIOGRAFA
CAMPILLO CUATTI,Hctor. Diccionario Acadmico Enciclopdico 100.000.
o Ediciones Fernndez, Mxico 1998, 830 pgs.
CIRCULO DE LECTORES. Gran Enciclopedia Ilustrada Circulo. Plaza & Jans
Editores, Barcelona, 1984, 2080 pgs.
FREEMAN, Edward. Administracin. Prentice Hall Hispanoamericana,
o Mxico, 1995, 686 pgs.
SISK L., Henry y Mario Sverdlik. Administracin y Gerencia de Empresas
SOUTH-WESTEWRN PUBLISHING CO. U.S.A., 1979, 638 Pgs.
SENLLE, Andres. Calidad y Liderazgo. Ediciones Gestion 2000 S.A.
Barcelona,1992, 191 Pgs.
ZAMBRANO ALTUVE, Magaly. Normas Para la Presentacin de un Trabajo
Monografico. Fe y Alegria, Caracas, 1980.
www.gestiopolis. Gestin del tiempo
www.monografias.com delegacin de autoridad
67

Desarrollo de Habilidades

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Desarrollo de Habilidades Gerenciales

Ing. Giovann Altamirano Snchez

los problemas de marketing, operaciones

financieras, para citar algunos.

El Entorno, constituido por las personas o instituciones que estn fuera de la

El Consejo o Equipo de Direccin, que constituye el rgano en el que se

La Organizacin propiamente dicha, que aunque funciona con una determinada