REA DE LIBRE COMERCIO DE LAS AMERCIAS (ALCA)

El esfuerzo por unificar las economas del Hemisferio Occidental en un solo acuerdo de libre
comercio fue iniciado en la Cumbre de las Amricas, llevada a cabo en diciembre de 1994 en la
ciudad de Miami. Los mandatarios de las 34 democracias en la regin acordaron establecer un "rea
de libre comercio de las Amricas" (ALCA) y concluir las negociaciones para el acuerdo antes del
ao 2005. Asimismo, los lderes se comprometieron a lograr un avance sustancial hacia el ALCA
para el ao 2000. Sus decisiones se encuentran en la Declaracin de Principios y el Plan de Accin
de la Cumbre. El esfuerzo por establecer el ALCA es un proceso dinmico que involucra tres
elementos bsicos: los Ministros de Comercio del Hemisferio Occidental, que han desarrollado el
plan de trabajo completo para el ALCA; los 12 grupos de trabajo del ALCA establecidos por los
Ministros de Comercio, que recolectan y recopilan informacin del estado actual de las relaciones
comerciales en el Hemisferio; y los Viceministros de Comercio del Hemisferio Occidental, quienes
coordinan los esfuerzos de los grupos de trabajo y asesoran a los Ministros de Comercio.
Desde la Cumbre de Miami, los Ministros de Comercio del hemisferio se han reunido en
cuatro ocasiones para formular y ejecutar un plan de trabajo para el ALCA. La primera reunin fue
en junio de 1995 en Denver, Estados Unidos, la segunda fue en marzo de 1996 en Cartagena,
Colombia, la tercera en mayo de 1997 en Belo Horizonte, Brasil y la cuarta en marzo de 1998 en
San Jos, Costa Rica.
En la reunin Ministerial de Belo Horizonte, se acord que las negociaciones sobre el
ALCA deberan iniciarse en marzo de 1998, durante la Segunda Cumbre de las Amricas, en
Santiago de Chile.
Los 12 Grupos de Trabajo (siete de los cuales fueron establecidos en Denver, cuatro en
Cartagena y uno en Belo Horizonte) se han reunido en varias ocasiones en diversos lugares de
Amrica. Cada uno de los grupos, bajo la direccin de los Ministros de Comercio, se ha dedicado a
obtener informacin pertinente referente a las relaciones comerciales en sus respectivas reas, a fin
de determinar posibles vas que conduzcan a las negociaciones.
Asimismo, los Ministros instruyeron a sus Viceministros a recibir las recomendaciones de
los Grupos de Trabajo, para poder as "dirigir, evaluar y coordinar" el trabajo del total de los
grupos. Estos otrora Grupos de Trabajo, fueron transformados durante la Reunin de San Jos en
nueve "Grupos de Negociacin".
La ambiciosa meta de crear un rea de libre comercio de las Amricas, propuesta por los
lderes del continente durante la Cumbre de Miami en 1994, recibi un importante impulso con la
Declaracin Ministerial de San Jos, del 19 de marzo de 1998. Este documento, acordado por los
Ministros de Comercio de las 34 democracias participantes en el proceso del ALCA, ha servido de
base para la puesta en marcha formal de las negociaciones hemisfricas llevadas a cabo por los
Jefes de Estado y de Gobierno reunidos en Santiago de Chile, los das 18 y 19 de abril de 1998.

La Declaracin de San Jos puede compararse con la Declaracin de Punta del Este (1986),
en la que se establece el inicio de las negociaciones comerciales multilaterales de la Ronda
Uruguay. Representa el compromiso de 34 pases para la realizacin del esquema ms ambicioso de
liberalizacin comercial desde la poca de la Ronda Uruguay. Implica, asimismo, el esfuerzo ms
importante de integracin regional llevado a cabo entre pases desarrollados y pases en vas de
desarrollo, con el objetivo comn de lograr el libre comercio y la inversin en bienes y servicios
basados en reforzadas y disciplinarias reglas comerciales.
La envergadura de las negociaciones que se pondrn en marcha gracias a la Declaracin de
San Jos no tiene precedentes, ni siquiera aun bajo los estndares de la Ronda Uruguay. stas
negociaciones abarcarn todas las reas previamente acordadas dentro del mbito de la
Organizacin Mundial del Comercio (OMC), con la meta sin embargo, en la medida de lo posible,
de ir ms all de las medidas de liberalizacin hemisfrica previamente negociadas. Adems, cabe
destacar que las negociaciones del ALCA incluirn, a la vez, temas tales como: un rgimen comn
de inversiones, compras al sector pblico y polticas de competencia, que no se encuentran
actualmente consideradas bajo el marco de la OMC y que an no forman parte de los acuerdos
existentes entre gran nmero de pases.
De igual manera, durante las negociaciones tendientes al ALCA se examinar la relacin
que existe entre ciertos temas clave, como agricultura y acceso a mercados, servicios e inversin,
polticas de competencia y subsidios, antidumping y derechos compensatorios, entre otros, para
tener la certeza de que el resultado de las negociaciones sea lo ms eficiente posible y permita una
mayor liberalizacin comercial. Las diferencias en niveles de desarrollo y el tamao de las
economas participantes sern tomados en cuenta durante las negociaciones, para asegurar que los
pases ms pequeos del hemisferio se beneficien de igual manera con la consecuente liberalizacin
comercial.
Durante las negociaciones, representantes de la sociedad civil tendrn la posibilidad de
presentar sus opiniones sobre los temas negociados, as como sobre la importante relacin entre
comercio, medio ambiente y asuntos laborales, que pudiesen tener impacto en el comercio.
Un comit de representantes gubernamentales servir de enlace para el intercambio de informacin
entre aquellos sectores de la sociedad interesados y los negociadores de los diversos temas.
Resumen de los principales puntos de la declaracin de san Jos; las negociaciones para el
ALCA dieron comienzo durante la Segunda Cumbre de las Amricas en Santiago de Chile los
das 18 y 19 de abril pasado. Debern ser concluidas a ms tardar durante el ao 2005 y debern
realizarse avances concretos hacia el logro de este objetivo para el final del siglo.
El Comit de Negociaciones Comerciales y los nueve grupos negociacin debern reunirse
a ms tardar el 30 de junio de 1998, y el 30 de septiembre de 1998, respectivamente.

 Estructura de las negociaciones; las negociaciones del ALCA se llevarn a cabo bajo una
estructura acordada hasta el ao 2004. Dicha estructura es flexible, ya que asegura una amplia
representacin geogrfica de los pases participantes a travs de una rotacin de la presidencia
del proceso, la localidad de las negociaciones y las responsabilidades de los grupos
negociadores. La estructura de las negociaciones ser la siguiente:

Presidencia: Ser por rotacin cada 18 meses, o al concluir cada Reunin Ministerial. Los
pases que han sido designados para ejercer la Presidencia del proceso ALCA por perodos
sucesivos de 18 meses son: Canad, Argentina, Ecuador y, conjuntamente, Brasil y Estados
Unidos.
Comit de Negociaciones Comerciales (CNC): Tendr la responsabilidad de guiar el
trabajo de los grupos de negociacin. Este Comit estar compuesto por los Viceministros
de Comercio, quienes debern reunirse al menos cada 18 meses. La presidencia del CNC la
tendr el Presidente del proceso ALCA.
Los Grupos de Negociacin establecidos son:
1. Servicios (Nicaragua).
2. Agricultura (Argentina).
3. Inversiones (Costa Rica).
4. Poltica de competencia (Per).
5. Solucin de controversias (Chile).
6. Propiedad intelectual (Venezuela).
7. Acceso a mercados (presidido por Colombia).
8. Compras del sector pblico (Estados Unidos).
9. Subsidios, antidumping y derechos compensatorios (Brasil).
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La Presidencia y Vicepresidencia de cada uno de los nueve grupos han sido
seleccionadas por un perodo inicial de 18 meses, y las presidencias subsecuentes sern
escogidas al concluir dicho perodo, con la meta de que exista un equilibrio geogrfico
durante cada perodo.
Un Grupo Consultivo sobre Economas ms Pequeas ha sido creado y est abierto a la
participacin de todos los pases del ALCA. Este grupo, presidido por Jamaica, elevar a la
consideracin del CNC los temas de inters para las economas ms pequeas y su
presidencia ser rotativa.
La sede de las negociaciones ser rotativa. Tres pases sern anfitriones de las
negociaciones: Estados Unidos (Miami) durante tres aos, Panam (Ciudad de Panam)
durante los siguientes dos aos y Mxico (Ciudad de Mxico) durante los ltimos dos, o el
tiempo que sea necesario para concluir las negociaciones.

Grupo de apoyo administrativo y sustantivo; Durante las negociaciones, se recibir apoyo

administrativo a travs de la creacin de una Secretara Administrativa, que se ubicar en el
sitio donde se estn desarrollando las negociaciones. Esta Secretara recibir fondos de
aportaciones locales as como recursos de las instituciones del Comit Tripartito.

Adems, las tres instituciones del Comit Tripartito (OEA, BID y CEPAL) otorgarn
apoyo tcnico y analtico para las negociaciones. Asimismo, ofrecern asistencia tcnica
sobre temas relacionados al ALCA, en especial a las Economas ms Pequeas del
Hemisferio.
Participacin de la Sociedad Civil en las negociaciones; Los Gobiernos del Hemisferio
Occidental estn comprometidos con la transparencia en el proceso de negociaciones. Por ello,
han acordado crear un Comit de la Sociedad Civil, para as facilitar la participacin de la
comunidad empresarial, de organizaciones laborales y de medio ambiente, y de grupos
acadmicos, que deseen presentar sus puntos de vista, de manera constructiva, sobre los temas
que estn siendo negociados, as como sobre asuntos comerciales en general. En la bsqueda
por un Area de Libre Comercio de las Amricas, es la primera vez que se incluye un grupo de
esta naturaleza en una negociacin de tal magnitud. Esta es una caracterstica nica en su
genero dentro del proceso ALCA. Proporciona asistencia tcnica para el proceso el Comit
Tripartito, compuesto por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) la Comisin Econmica
para Amrica Latina y el Caribe de las Naciones Unidas (CEPAL) y la Organizacin de los
Estados Americanos (OEA), Actuando a peticin especfica de los grupos de trabajo del ALCA,
expertos pertenecientes a estas instituciones han estado desarrollando compendios y bases de
datos en una variedad de asuntos sobre poltica comercial.

BENCHMARKING
Gracias a la bsqueda continua de mejoras, tanto en los procesos industriales como en los
comerciales, se llegan a encontrar formas de aplicacin que se traducen en resultados positivos para
las empresas. Tal es el caso del benchmarking (comparacin referencial) que naci a partir de la
necesidad de saber cmo se estn desempeando otras empresas para tener informacin que sirva
para mejorar los procesos y entrar en un amplio nivel de competitividad.
Existen dos proverbios que justifican la existencia del benchmarking. Uno de ellos es de
origen chino y data de hace ms de dos mil 500 aos: "Si usted conoce a su enemigo y se conoce a
s mismo, no tiene por qu temer el resultado de 100 batallas", escribi el general Sun Tzu. El otro
se origin en Japn y proviene de la palabra dantotzu que significa "luchar por ser el mejor de los
mejores".
Que es el benchmarking; se trata de un proceso de investigacin constante que busca nuevas
ideas para llevar a cabo mtodos, prcticas y procesos de adaptacin de las caractersticas
positivas, con el fin de obtener lo mejor de lo mejor. El benchmarking se puede llevar a cabo
tanto en la parte industrial como en la comercial y administrativa pues no se limita a un rea en
especial. Se basa firmemente en contemplar y comprender no slo el mundo interno de la
compaa, sino ms importante an, evaluar constantemente el externo. Es una forma de
comparar lo que usted hace con las mejores prcticas (best practices) implementadas por otras
empresas de xito reconocido para evaluar el desempeo y determinar los cambios. La palabra
benchmarking proviene del ingls bench mark que significa marca o punto de referencia; es
decir, se toma un punto de comparacin para medir lo hecho por nosotros y por los dems.
Para iniciar un proceso de benchmarking se requiere lo siguiente:
1. Conocer su operacin; evale los puntos dbiles y fuertes dentro de su empresa. Recuerde
que la competencia tambin lo har para descubrir sus puntos dbiles; si usted no los
conoce, no estar en condiciones de defenderse.
2. Conocer a los dirigentes de la industria o a los competidores; slo estar preparado para
diferenciar sus posibilidades en el mercado, si conoce la fuerza y la debilidad de la
competencia. Ms importante an, se dar cuenta que slo la comparacin y la comprensin
de las mejores prcticas de la industria o de los dirigentes funcionales asegurarn la
superioridad.
3. Incluir lo mejor; aprenda de las fortalezas de los dirigentes y de la competencia en la
industria, descubra por qu lo son y cmo lo lograron. Encuentre esas mejores prcticas en
cualquier lugar y no dude en copiarlas, modificarlas o incorporarlas a su propia operacin.
Imite sus puntos fuertes.
4. Obtener la superioridad; si ha llevado a cabo investigaciones cuidadosas de las mejores
prcticas y las ha incorporado a su operacin, entonces usted habr aprovechado los puntos

fuertes existentes, habr llevado los puntos dbiles a igualar el mercado y habr ido ms
all, a incluir lo mejor de lo mejor. Eso es una posicin de superioridad.

Segn David T. Kerns, director general de Xerox Corporation y principal iniciador de este
concepto, el benchmarking es "el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas
contra competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria".
De igual forma, Robert C. Camp, autor del libro Benchmarking, define a este concepto como "la
bsqueda de las mejores prcticas de la industria que conducen a un desempeo excelente". Esta
puede ser una definicin ms general, ya que no se enfoca solamente a la competencia, sino a las
empresas de mayor xito (sin importar su giro o sector) y que pueden representar una valiosa
aportacin en cuanto a sus procesos para aplicar dentro de su empresa.
Es importante, ahora, definir tambin lo que no es el benchmarking, de manera que no
confunda el concepto con otras prcticas y evite cometer errores en su aplicacin.

Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios.

Benchmarking no es un proceso de recetas de libros de cocina que slo requiere buscar los
ingredientes para aplicarlos y obtener un resultado.
Benchmarking no es una panacea o un programa. Tiene que ser un proceso continuo de
administracin que requiere una actualizacin constante.
El benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje; se deben
observar cules son las mejores prcticas y proyectarlas al desempeo del futuro.

Obliga a utilizar un punto de referencia que asegure la correccin de la fijacin de objetivos.

Es un nuevo enfoque administrativo. Segn los expertos, un proceso de benchmarking consta de
cinco fases:
1. Planeacin
Identificar qu se va a someter a benchmarking.
Identificar compaas comparables.
Determinar el mtodo para recopilacin de datos.
Recopilacin de datos.
2. Anlisis
Determinar la brecha de desempeo actual.
Proyectar los niveles de desempeo futuros.
3. Integracin
Comunicar los hallazgos del benchmarking y obtener aceptacin.
Establecer metas funcionales.
4. Accin
Implementar acciones especficas y supervisar el progreso.
Recalibrar los benchmarks.
5. Madurez
Corregir e innovar cuando se logre una posicin de liderazgo.

 Implementar prcticas completamente integradas a los procesos.

El proceso de benchmarking, que se inici como una prctica exclusiva de las
multinacionales, contagia cada vez ms a empresas pequeas que necesitan mantenerse
actualizadas en las prcticas modernas de un negocio. Si el suyo tiene como objetivo entrar a
competir en las grandes ligas, le recomendamos no perder de vista estrategias como sta que le
ayudarn a ser mejor.

CIRCULOS DE CALIDAD
Es un pequeo nmero de empleados de la misma rea de trabajo y su supervisor, que se
renen voluntariamente para estudiar tcnicas para mejorar el control de calidad y la productividad
relacionados directamente con su trabajo.
Aspectos importantes de los crculos de calidad:
El supervisor puede ser el jefe del crculo.
Los crculos son pequeos. Puede ser de cuatro a quince, ocho es un nmero perfecto.
Deben laborar en un mismo taller o rea de trabajo. Y bajo las ordenes de un solo
supervisor.
La existencia de los crculos de calidad depende de la voluntad de los miembros a reunirse,
como postergar sus reuniones y volverlas a reanudarse.
La participacin es voluntaria. La reunin puede ser por lo general una vez a la semana. Y
se rene en salas especiales alejados de sus labores diarias.
Debern tener el apoyo tcnico de las distintas ramas o gerencias de la empresa tal como
informaciones para darle solucin a los problemas que estn resolviendo.
Recibirn instrucciones sobre las actividades y como participar en ella. Para elegir el
problema o el proyecto los integrantes del crculo son los que lo eligen y no la gerencia.

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Objetivos de los crculos de calidad:

Cubren la totalidad de la organizacin en todos los niveles.
Son permanentes.
Son promovidos, capacitados y sustentados por los niveles medios de la gerencia
Se dedica al estudio permanente de formas que podran contribuir a mejorar la calidad y la
productividad.

Que puede salir mal al introducir los crculos de calidad:

Capacitacin deficiente.
Oposicin del nivel gerencial medio.
Propuestas del crculo que no se pueden llevar a la practica.
Que la oficina de los crculos se quieran convertirse en un imperio.
Un concepto equivocado de la alta gerencia acerca de lo que es un proceso de crculos de
calidad.

Como contrarrestar los obstculos:

Fomentar todo lo necesario para el apoyo a los crculos.
Preparar programas de capacitacin para toda la empresa.
Desarrollar una estrategia lgica haciendo que los crculos se conviertan en permanentes y
autosostenidas del proceso administrativo.
4. Obtener el apoyo y el compromiso de la gerencia y crear una oficina para los crculos
cumpliendo con el objetivo de cubrir toda la empresa promovindolos.

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Conceptos errneos sobre los crculos de calidad:

1. Para empleados nicamente; muchos gerentes piensan que solo hay cambio en los empleados
pero no en la empresa.
2. Solucin para un solo problema; los gerentes concluyen que los crculos slo sirve para una
sola cosa, algo en especfico.
3. Un esfuerzo limitado; otros creen que deben participar en los crculos los talleres o reas de
trabajo con problemas y no toda la fuerza laboral (10 y un 15%).
4. Simplemente un programa; de todos los conceptos errneos que se menciona anteriormente
piensan que los crculos son slo un programa, que tiene principio y tiene un fin, no llegan a ser
parte integral de ella.
5. Una solucin temporal: muchos consideran que los crculos son proyectos a corto plazo.
Piensan que una vez eliminado un mal que puede ser mala calidad o baja productividad, deben
suspender sus actividades.
Propsitos de los crculos de calidad; pero ante todo, y en primer lugar los crculos de calidad
promueven el trabajo en equipo y el espritu de colaboracin. Adems promueven la
cooperacin en grupo, las soluciones de grupo y las recompensas de grupo.
En segundo lugar los crculos logran muchas cosas que los sistemas de sugerencias no
pueden lograr. Tienen impacto enorme sobre la empresa en general. Mejoran la productividad
de los empleados, reducen los defectos de calidad, la alta rotacin de personal, el ausentismo y
el tiempo perdido. Disminuyen la tasa de accidentes.
Y lo que es ms importante, los crculos de calidad brindan a los trabajadores la
oportunidad de tomar parte en las decisiones de la compaa, por lo menos en aquellas que
atae el rea donde se desarrolla en su trabajo.
Cuando hay crculos y cuando hay ausencia de crculos:
En ausencia de los crculos de calidad; el empleado comn se encuentra en el nivel mas
bajo de la jerarqua no tiene la posibilidad de influir en las decisiones que afectan
directamente a su trabajo y a su rea de trabajo. Esta indefenso y debe someterse a lo que
ordenen los dems. No ejerce control alguno sobre los recursos materiales el dinero, la
maquinaria o los materiales. Y lo que es ms grave an, su inteligencia y sus conocimientos
y habilidades, deben permanecer ocultos porque la empresa no le brinda la oportunidad de
utilizarlos.

Con los crculos de calidad; con la introduccin de los crculos de calidad la gerencia
brinda al empleado comn la oportunidad de participar directamente en las decisiones que
afectan su trabajo y su lugar de trabajo. El cambio se logra mediante una ligera
modificacin de las reglas del sistema poltico de la empresa.

EMPOWERMENT
Empowerment significa empoderar, dar a otros a uno mismo, poder. En su esencia,
Empowerment se traduce en tomar las cosas en serio, tomar a las personas y a sus ideas en serio,
asumir nuestras ideas, acciones y consecuencias.
Empoderamiento significa tener la capacidad de cambiar esquemas mentales en la medida en
que estos cambios son necesarios. Esto, en otras palabras, significa flexibilidad, la capacidad de
fluir con el cambio en lugar de resistirse a l, manteniendo en todo momento los valores de su
cultura organizacional. Compaas transnacionales como ATT, IBM, NCR, Lneas Areas, toman
cursos relacionados a Empowerment o Empoderamiento.
En Venezuela, EMPOWERMENT, Experiencias Educativas, ha sido parte de los programas
de educacin continua de Corpoven, Pepsi-Cola, Banco de Venezuela y Banco Provincial. As, los
Cursos o Experiencias Educativas EMPOWERMENT abarcan temas con Actitud Total (necesaria
para la Calidad Total). Neurolingistica, Resistencia al cambio, Desarrollo y Crecimiento Personal,
Tcnica de Comunicacin Efectivas y otros tpicos relacionados con la Educacin. Adems de
curso, se han dictado charlas y seminarios cortos en otras organizaciones.
Basado en el anlisis de esquemas mentales y paradigmas tradicionales EMPOWERMENT
"desafa" premisas inoperantes y crea herramientas para abordar los aspectos ms importantes en
nuestra vida cotidiana y gerencial.
Como resultado de esta experiencia, el participante del taller Empowerment, evidenciar
mejoras significativas en cuanto a:
Pensamiento positivo.
Equipos en lugar de grupos.
Efectividad personal y gerencial.
Mayor flexibilidad organizacional.
Manejo ms humano de sus recursos gerenciales.
Mayor aprovechamiento del potencial de su personal.
Compromiso tanto consigo mismo, como son su trabajo.
Tiempo de respuesta en el manejo de funciones y proyectos.

Capacidad para asociar logros de trabajo con satisfacciones personales.

Capacidad de comunicacin tanto dentro, como fuera de su organizacin.
Mayor efectividad de sus programas de desarrollo de recursos humanos en general.
Incrementos importantes en los niveles de responsabilidad y productividad de sus gerentes.

JUSTO A TIEMPO
Nuestro mundo se encuentra en constante revolucin y cambio. Hace apenas algunos aos
el Fax nos maravillo y hoy la Internet, nos pone a la mano toda la informacin que deseemos en
slo unos segundos.
Estamos creando toda una cultura basada en la informacin. Por lo tanto, el liderazgo no
ser del que tenga ms poder en sus tropas y en sus ejrcitos, tampoco de los que tenga ms
capitales y, probablemente, tampoco ser del que tenga ms conocimientos; si no que ser de aquel
que posea mayor informacin y sea ms gil para usarla. El Sistema Administrativo y Contable
JUSTO A TIEMPO resuelve este problema de una forma prctica y dinmica.
Es de suma importancia para implementar el sistema JUSTO A TIEMPO realizar en primer
lugar un diagnstico de la empresa para definir sus polticas administrativas, contables, de control
interno, sus cargas de trabajo por departamento, as como sus equipos de cmputo y el software con
el que cuenta en cada una de sus reas de operacin.
En el JUSTO A TIEMPO contable, gracias al diagnstico y a la tecnologa de lo obvio,
podremos determinar las reas de oportunidad en la empresa, esto nos permitir utilizar al mximo
los recursos invertidos en la empresa, evitando en lo posible realizar costos adicionales.
Una vez obtenida esta informacin se realizar un plan maestro de trabajo que tiene por
objetivo lo siguiente:
Objetivo; lograr obtener informacin administrativa, contable y financiera de cada uno de los
departamentos, sucursales o compaas subsidiarias o filiales JUSTO A TIEMPO para tener una
herramienta que permitir al lder de la empresa tomar decisiones de manera adecuada y
oportuna.
Caractersticas; algunas de las caractersticas ms importantes del Sistema Administrativo y
Contable JUSTO A TIEMPO son:
1. Se basa en un sistema de organizacin y de comunicacin nuclear.
2. Requiere un compromiso del personal para trabajar en equipo y flexibilidad al cambio de la
vrtice a la base.
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3. Funciona de manera manual y con muy pocos recursos o a travs de equipos de cmputo y
software en la mayora de los casos comerciales.
4. Su aplicacin se basa en la capacitacin de todas aquellas personas que intervienen en la
emisin de documentacin que tenga que ver con la administracin, finanzas o contabilidad de
la empresa.
Operacin; el proceso de implementacion del Sistema Administrativo y Contable JUSTO A
TIEMPO inicia con una pltica de concientizacin y apertura al cambio, en la cual se define la
necesidad de la direccin de tener informacin a tiempo, y la de trabajar en equipo y abrirse al
cambio en su forma de trabajar.

Se estructuran los catlogos de cuentas de manera homognea en toda la empresa, ya sea

sucursales o diferentes negocios de otras ramas o caractersticas que sean sujetos a consolidar.
De acuerdo al diagnstico de cargas de trabajo y procedimientos se implementan ciclos de
administracin que culminen con su registro contable logrando con esto el cierre de todo ciclo
y enviando a contabilidad los resmenes de informacin ya contabilizados.
Se reestructura el departamento de contabilidad para ser un receptor, revisor y cerrador de
la informacin administrativa y contable.
Mediante los organigramas nucleares, el departamento de contabilidad queda en medio de
todos lo que permite que reciba informacin muy dinmica y JUSTO A TIEMPO de todos
ellos, en lugar de estar al final de la cadena de administracin, como es costumbre.
Beneficios; destacan los siguientes:
Se delimita perfectamente las reas de responsabilidad.
La informacin fluye de inmediato y es JUSTO A TIEMPO.
Se eliminan las islas de poder, por tenencia de informacin valiosa.
Se disminuyen los costos y se vuelven ms eficientes cada departamento.
El sistema pone al directivo y al usuario de la informacin JUSTO A TIEMPO.
Se definen clientes internos y externos dentro de un proceso administrativo y contable.
Mediante los sistemas de cmputo permite al usuario navegar o viajar en toda la empresa.
Termina con algunos mitos en cuanto a los registros contables al volverlos claros y fcil de usar.
Se fomenta fuertemente un espritu de equipo, lo importante no es llegar primero sino a tiempo
y todos juntos.
10. Se cierran los ciclos de administracin por rea al enviar al departamento de contabilidad su
propio registro contable.
11. Obteniendo informacin JUSTO A TIEMPO para la toma de decisiones sin salir de su oficina y
sin depender de alguien en particular.
12. Al tener la informacin JUSTO A TIEMPO permite planear financieramente, fiscalmente y
estratgicamente el futuro de la compaa.
13. El control de calidad de la informacin es implcita, evitando supervisin que crean tortuguismo
en los procesos de comunicacin entre departamentos.
14. Se puede obtener si as se desean estados financieros al final del da para, en base a ellos, poder
evaluar en qu situacin se encuentra la empresa de acuerdo a lo proyectado.

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15. Permite tener informacin muy clara y de fcil uso para los ejecutivos que no son ni contadores
ni administradores de empresas la informacin que se obtiene es clara y est hecha por el
usuario final.
16. En caso requerido, toda la informacin estar a disposicin de los ejecutivos encargados en
cualquier lugar del mundo gracias a los modernos sistemas de comunicacin con los que se
cuenta, esto JUSTO A TIEMPO.

KAIZEN
Significa el mejoramiento continuo e incremental. Un experto japons en administracin
escribe: La estrategia del Kaizen es el concepto ms importante de la gerencia japonesa la clave del
xito competitivo japons.
Kaizen es una de las palabras japonesas ms comunes. En los peridicos y la radio y
televisin nos inundan diariamente con aseveraciones por funcionarios del gobierno y polticos
respecto al Kaizen de nuestra balanza comercial con los Estados Unidos, el Kaizen de las relaciones
diplomticas con equis pas, y el Kaizen del sistema de bienestar social. Tanto los patrones como
los obreros hablan del Kaizen de las relaciones industriales. En las empresas el concepto del Kaizen
est tan profundamente arraigado en las mentes tanto de gerentes como trabajadores que
frecuentemente ni siquiera se dan cuenta que estn pensando Kaizen.
Mejoramiento continuo por medio del mantenimiento productivo total (MPT); se involucra
a toda la organizacin pero debe comprometerse la alta direccin no slo con su apoyo sino con
su ejemplo permanente.
El mejoramiento continuo (kaizen), cobija varias prcticas orientadas a mejorar los procesos
productivos. Una es el Mantenimiento Productivo Total (MPT), que como las prcticas
japonesas, involucra a toda la organizacin y exige que sean sus directivos quienes primero se
comprometan para luego irradiar hacia los dems esta nueva direccin de produccin.
Orientado a mantener en operacin los equipos durante el mayor tiempo posible, persigue estos
objetivos:
Preservar el medio ambiente.
Evitar paradas improductivas.
Apoyar el proceso productivo.
Ofrecer seguridad al proceso productivo y al personal.
Tener los equipos disponibles todo el tiempo para la produccin.
Aumentar la productividad del personal, de los equipos y de la planta.
El mantenimiento, as como la maquinaria y los procesos productivos, ha evolucionado con
el paso de los aos y se distinguen las siguientes etapas:

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1. Mantenimiento reparativo; se efecta a un equipo cuando la avera ya se ha producido para

restablecerla a su estado operativo habitual. Es un mantenimiento que genera crisis pues podra
paralizar el proceso productivo del equipo o de la planta por una falla imprevista. En Colombia
muchas empresas confan la operacin de su planta a este tipo de mantenimiento y sus
empleados se convierten en bomberos apagando incendios. Slo se aplica si es
econmicamente mejor que el preventivo y en equipos no crticos o secundarios. No requiere
elevado nivel tcnico ni gran infraestructura administrativa o de diagnstico.
Brinda poca seguridad en la operacin del equipo, ambiente de trabajo desfavorable por
vibraciones y ruidos, paradas imprevistas con consecuencias imprevistas, riesgo de avera de
elementos de difcil adquisicin, gran stock de repuestos y mayor cantidad de personal por falta
de planificacin en las reparaciones.
2. Mantenimiento Preventivo (MP); es programar intervenciones o cambios de algunos
componentes o piezas segn intervalos predeterminados (estadsticamente) o segn eventos
regulares (horas de servicio, nmero de piezas producidas, kilmetros recorridos, vacaciones
colectivas). Su objetivo es reducir la probabilidad de avera o prdida de rendimiento de una
mquina o instalacin para planificar intervenciones que se ajusten al mximo a la vida til del
elemento intervenido. Resulta costoso cuando no hay planificacin y se hacen pruebas
innecesarias con aumento en costos de repuestos, mano de obra, cambio de lubricantes, y
prdidas de energa.
3. Mantenimiento Predictivo; se basa en el conocimiento del estado o condicin operativa de una
mquina o instalacin. La medicin de ciertos parmetros (vibracin, ruido, temperatura,
esfuerzos internos) permite programar la intervencin del elemento antes de producirse la falla,
eliminando la incertidumbre del MP.
Existen varias tcnicas predictivas que dan informacin sobre la mquina en
funcionamiento: anlisis de vibraciones, termografa, anlisis de aceites, ultrasonido y ensayos
no destructivos.
4. Mantenimiento Proactivo; persigue conocer la causa de un problema para eliminar aparicin
de averas, aplicando acciones de anticipacin antes que de reaccin. Las prcticas proactivas
pueden llevar a la modificacin de elementos estructurales y al rediseo operativo del equipo
para la eliminacin de averas.
5. Mantenimiento basado en confiabilidad; Articula la planificacin del mantenimiento
(preventivo) y la eliminacin de las causas de avera (proactivo) sobre la base del conocimiento
del estado operativo de los equipos (predictivo). El objetivo es alcanzar mxima confiabilidad
de la planta a travs de un proceso que determina lo que debe hacerse para asegurar que un
elemento fsico contina desempeando las funciones deseadas.
Mantenimiento Productivo Total (MPT); incorpora la idea del automantenimiento de los
equipos por personal de produccin y no exige alta especializacin pues se limita (en sus
primeras etapas) a intervenciones de primer nivel (limpieza, engrase, sustituciones, reglajes,
control del nivel del lubricante). En etapas avanzadas los operarios hacen diagnsticos
preliminares sobre las fallas y se les da autonoma en la toma de decisiones.
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1.
2.
3.
4.
5.

Seiichi Nakajima dice que una definicin completa incluye lo siguiente:

El MPT maximiza la efectividad global del equipo haciendo rentable el MP.
Incluye a todos los empleados, desde la alta direccin hasta los trabajadores de planta.
Se implementa por varios departamentos (ingeniera, operaciones, mantenimiento,
administracin).
Establece un sistema de MP para la vida del equipo. Incluye prevencin del mantenimiento
(diseo libre de mantenimiento) y la mejora de la mantenibilidad.
Se basa en la promocin del MP a travs de la direccin de la motivacin: actividades
autnomas de pequeos grupos. Esta es una caracterstica nica del MPT.

Para Nakajima la palabra total en MPT tiene tres significados:

1. Mejora de la mantenibilidad; hacer cualquier cosa a la mquina para que el mantenimiento sea
fcil y rpido.
2. Participacin de todos; mantenimiento autnomo de los operarios de los equipos a travs de la
actividad de pequeos equipos.
3. Sistema de mantenimiento total que incluye prevencin del mantenimiento; hacer cualquier
cosa a la mquina para reducir el mantenimiento, disminuir costos y tiempos de mantenimiento.
Efectividad total; el MPT busca eficiencia econmica y rentabilidad de la planta a travs de
eliminacin de prdidas, aprovechamiento del aporte de los empleados y aprendizaje continuo
en la organizacin.
Caracterstica del MPT; hace funcionar la maquinaria con mxima efectividad, ataca en forma
agresiva las prdidas en la planta, hace MP de acuerdo con la vida del equipo, aumenta el
tiempo entre fallas (TMEF), involucra a todos (directivos, ingenieros, operarios,
mantenimiento, produccin, administracin, mercadeo), funciona por medio de pequeos
grupos autnomos con capacidad de tomar decisiones (lograda con capacitacin y educacin),
busca un mnimo costo del ciclo de vida del equipo, aumenta la productividad de mano de obra
y velocidad del proceso, disminuye drsticamente la cantidad de daos en la maquinaria, crea
un ambiente de trabajo ms limpio y agradable convirtiendo la planta en un saln de recibo,
conduce a competir con conocimientos en toda la organizacin, eleva la moral de los
empleados, la calidad del producto final depender de la calidad del equipo, la meta del MPT es
cero averas y cero defectos, el MPT es un mantenimiento preventivo (MP) rentable y eleva el
conocimiento de toda la organizacin.
Pilares bsicos del MPT; el desarrollo y aplicacin exitosa del MPT descansa sobre estos
pilares o herramientas fundamentales: Mejoras Enfocadas, Mantenimiento Autnomo,
Mantenimiento Planificado, Mantenimiento de Calidad, Mantenimiento Temprano,
Mantenimiento de reas Administrativas. Cada herramienta merece una amplia explicacin,
pero slo haremos una breve reflexin sobre cada una.
Mejoras enfocadas; su meta es maximinizar la efectividad global del equipo, el proceso o la
planta. Su aplicacin se basa en estos principios:
1. La aplicacin de este ciclo debe hacerse en forma continua.

14

2. Trabajo en equipo; con la formacin de grupos interfuncionales, de diferentes reas y niveles

dentro del proceso productivo, de modo que todos aporten en la eliminacin de las prdidas.
3. Utilizar herramientas adecuadas; son tcnicas para llegar al origen de una falla: mtodo de las
5W, diagrama de causa y efecto, diagrama de Pareto, lluvia de ideas, diagramas de dispersin y
de relacin y mtodo PM (Physical Method).
4. Planear mejoras; con la aplicacin del ciclo Deming consiste en planear las mejoras
determinando objetivos, metas y estrategias; llevarlas a la prctica con educacin, capacitacin,
entrenamiento y ejecucin del trabajo; establecer controles visuales para verificar los efectos de
la implementacin; actuar para hacer ajustes o asegurar la mejora.

5. La idea central de las mejoras enfocadas es eliminar las seis grandes prdidas de un proceso
productivo:
Dao de mquinas.
Esperas y paradas menores.
Velocidad reducida. Prdidas por defectos.
Produccin defectuosa, reprocesos, desechos.
Alistamientos y ajustes. Prdidas de velocidad.
Arranques. Reduccin del rendimiento desde el arranque hasta alcanzar la produccin
estable.
La eliminacin sistemtica de estas prdidas se reflejar en la efectividad global del
equipo, del proceso o de la planta, producto de tres variables: disponibilidad (depende de prdidas
de tiempo), eficiencia del desempeo (prdidas de velocidad) y tasa de calidad (prdidas por
defectos).
Las condiciones ideales a buscar son: disponibilidad mayor del 90 por ciento, eficiencia del
desempeo mayor del 95 por ciento y tasa de calidad mayor del 99 por ciento para efectividad
global ideal superior a 85 por ciento. Clculos hechos en diferentes equipos,
procesos y plantas en Colombia han demostrado efectividades globales entre 37 y 50 por ciento.
Mantenimiento autnomo; transfiere el mantenimiento liviano o de primer nivel a los
operarios: limpieza, lubricacin, revisin de niveles y ajustes. Herramienta valiosa para este
mantenimiento es la aplicacin de la estrategia de las 5S para procurar la conservacin del lugar
de trabajo:
SEITON: Orden.
SEISOU: Limpieza.
SEIRI: Organizacin.
SEIKETSU: Pulcritud.
SHITSUKE: Disciplina.

15

Los cuatro primeros giran alrededor de la disciplina para conservar estrictamente las reglas,
lo cual permitir disminuir errores y negligencias, estricto cumplimiento de acciones
programadas y mejorar las relaciones humanas. En el mantenimiento autnomo se busca
concientizar a operarios y a la gente de produccin para que se involucren en el cuidado del
equipo y utilicen el conocimiento que tienen sobre l para prevenir fallas y mejorar o mantener
su rendimiento. Estos los pasos para la implementacin del mantenimiento autnomo:
Limpieza inicial de la planta. Eliminar fuentes de contaminacin identificadas. Establecer
estndares de limpieza, lubricacin y apriete. Realizar inspeccin general del equipo e
introducir controles visuales. Realizar inspecciones de los procesos (inspeccin autnoma).
Mantenimiento autnomo sistemtico (organizacin, administracin y control del lugar de
trabajo). Prctica plena del autocontrol (mantenimiento autnomo totalmente implantado).

La limpieza merece especial mencin ya que no consiste en repartir trapo y escoba a cada
operario, sino que se aplica con la idea de conocer mejor el equipo, verificar su funcionamiento
a travs del contacto, interpretar adecuadamente los cambios en los niveles de vibracin, ruido y
temperatura (indicio de una falla), verificar niveles de lubricante, grado de ajuste de tornillos,
tuercas y pasadores y mantener organizado su sitio de trabajo.
Mantenimiento planificado; es un programa para el departamento de mantenimiento que debe
desarrollar, independientemente, estndares para el equipo con el fin de compararlos con los
estndares fijados por el departamento de operaciones y sus operarios durante la inspeccin
autnoma. Los pasos del proceso de desarrollo del mantenimiento planificado son:
Evaluar el equipo y comprender la situacin real de partida.
Revertir el deterioro y corregir las debilidades. Crear un sistema de gestin de informacin.
Crear un sistema de mantenimiento peridico. Crear un sistema de mantenimiento
predictivo. Evaluar el sistema de mantenimiento planificado.
Mantenimiento de calidad; es una fase avanzada de MPT y consiste en controlar la calidad del
producto final a travs del control del equipo. El resultado esperado de esta herramienta es:
Nivel de fallas muy bajo.
Alta fiabilidad del equipo.
El TMEF debe ser muy alto.
Mantenimiento temprano;
se aplica para hacer que los equipos estn a prueba de
mantenimiento, reducir el tiempo entre diseo y operacin estable, modificar el diseo para que
el equipo no falle, mejorar mantenibilidad y prevenir el mantenimiento; otras acciones a seguir
para su aplicacin son: actuar en el diseo del equipo, aplicar estudios tribiolgicos, controlar
perodos de asentamiento del equipo, medir y controlar desgastes, alcanzar la operacin
apropiada, capacitar y educar a todos los niveles.
Una meta importante del MPT es maximizar la efectividad global del equipo y buscar el
costo econmico del ciclo de vida del equipo. Es necesario que toda la organizacin se
involucre en este proceso. Los altos ejecutivos deben participar en todo el proceso para facilitar
16

las actividades de involucrarse con un alto grado de compromiso. Su convencimiento de los

beneficios del MPT deben constituirse en los pilares que apoyan y estimulan su desarrollo. Es
necesario sensibilizar a toda la organizacin para que participe en el MPT.
Implantacin del MPT; los efectos del MPT no son inmediatos y se necesita mnimo tres
aos para obtener resultados superiores. La direccin general de la empresa debe liderar el
cambio a travs de un slido compromiso con el MPT respetando la autonoma de los
trabajadores y promovindolo slo cuando se les haya motivado y capacitado, dando tiempo
para lograr que la gente cambie de actitud. Se enumeran los doce pasos que propone
Nakajima para la implantacin del MPT:
1. Anuncio de la decisin de desarrollar el MPT por parte de la direccin superior.
2. Lanzamiento de programas de capacitacin y promocin.
3. Creacin de la organizacin para la promocin.
4. Establecer polticas y metas bsicas.
5. Formulacin de un plan maestro para el desarrollo.
6. Lanzamiento sobre el terreno con clientes, compaas vinculadas subcontratistas y
proveedores.
7. Mejorar la efectividad de cada pieza del equipo eliminando las seis grandes prdidas.
8. Desarrollo del programa de mantenimiento autnomo.
9. Crear un programa para el departamento de mantenimiento.
10. Capacitar y educar al personal de operacin y mantenimiento.
11. Desarrollar el programa de administracin temprana.
12. Perfeccionar los niveles del MPT y buscar metas ms elevadas.
Conclusiones; en Colombia pocas empresas han optado por la aplicacin del MPT ya que la
mayora trabaja en mantenimiento reparativo y preventivo y un nmero menor opta por el
predictivo. De las empresas que lo aplican son escasas las que han pasado a la aplicacin de la
tercera herramienta (mantenimiento planificado). Algunas causas radican en la idiosincrasia del
pas, escasa informacin sobre el tema, falta de compromiso y poca paciencia para esperar
resultados a largo plazo.
La universidad y las asociaciones profesionales deben ayudar para que futuras generaciones
de ingenieros piensen en aplicar niveles superiores para el mantenimiento y vean la posibilidad
de convertirlo en actividad rentable antes que, como sucede hoy, considerarlo como una
actividad que slo genera gastos.
El establecimiento de ctedras que estudien diversas fases del mantenimiento, organizacin
de cursos de educacin continuada, actualizacin y postgrado, daran mayor presencia en la
solucin de los problemas de la industria para mejorar, en gran proporcin, los niveles de
productividad y competitividad.
Al destacar el MPT como una prctica del mejoramiento continuo, vale la pena insistir en el
papel que juega el ser humano; de su actitud depende el xito o fracaso del programa; he aqu
una gran oportunidad para aprovechar todo ese potencial de talento que hay en cada integrante
de la organizacin.

17

NORMAS ISO
Partamos de la base que tanto el comercio como la industria, en todo el mundo, tienden a
adoptar normas de produccin y comercializacin uniformes para todos los pases del mundo o
gran parte de ellos, es decir, tienden a la llamada "normalizacin". Esta "normalizacin" no solo se
traduce en las leyes de los pases que regulan la produccin de bienes o servicios sino que va ms
all, ya que tiende a asegurar la economa, ahorrar gastos, evitar el desempleo y garantizar el
funcionamiento rentable de las empresas.
El organismo internacional de "normalizacin" es la ISO [International Organization for
Standardization], creado en 1947 y que cuenta con 110 estados miembros representados
respectivamente por sus organismos nacionales de normalizacin.
ISO 9000:
Se entiende por Sistema de Calidad la estructura organizacional, las responsabilidades, los
procedimientos, procesos y recursos que se requieren para la Gestin de Calidad. Las Normas
contractuales establecen exigencias respecto de la ISO documentacin y operatoria del Sistema de
Calidad. Es importante comprender que el Sistema es propio de la Empresa y por ende los
requisitos a l son definidos, por la necesidad de la Empresa y no en forma arbitraria por la Norma.
En ste contexto la definicin de la poltica de Calidad establece la relacin entre la estrategia de la
Empresa y su visin de la Calidad. Esto debe a su vez corresponder con la estructura
organizacional, las responsabilidades, procedimientos, procesos y recursos que se definan para el
Sistema de Calidad Las Normas no contractuales fueron creadas para ayudar a las Empresas a
establecer el Sistema de Calidad. La primera de ellas, la ISO 9000, contiene una introduccin a las
Normas en s, mientras que las restantes describen modelos de Sistemas de Calidad, segn el giro
de la Empresa. Los modelos de los Sistemas de Calidad contienen recomendaciones como se
debera disear el sistema e incluso aspectos que son recomendables incluir, aun cuando no pueden
ser una exigencia contractual. Es as como incluyen aspectos sobre la administracin de los costos
que es clave para el xito de la Empresa, pero no incumbe al cliente.

18

Las normas ISO 9000 de gerenciamiento de la calidad ha tenido ms de 70.000

registraciones en todo el mundo, lo cual evidencia que la comunidad de negocios internacional las
ha adoptado como un sistema vlido, confiable y cumplible.
Para la Norma existen tres tipos de Empresas y por ende establece exigencias distintas
segn el caso. Empresas que solo producen, deben cumplir la Norma ISO 9002, mientras que
aquellas que adicionalmente disean o modifican el producto, deben cumplir la ISO 9001. Para
aquellas que solo requieren de Control de Calidad pero no disean ni producen se ha establecido la
ISO 9003.
Es importante entender que las Normas contractuales son impuestas por el Cliente y por
ende no es una eleccin de la Empresa la cual debe cumplir. Una empresa manufacturera que
pretenda cumplir ISO 9003 en vez de ISO 9002 solo podr acceder a certificar la inspeccin de sus
productos y no satisfacer al Cliente, que exige el aseguramiento de la Calidad del proceso
productivo.
NORMAS INDICADAS Y SUS TITULOS:
ISO 9001 Sistema de Calidad Modelo de Aseguramiento de la calidad en el diseo/desarrollo,
produccin, instalacin y servicio.
ISO 9002 Sistemas de Calidad - Modelo de aseguramiento de la Calidad en la produccin,
instalacin y servicio.
ISO 9003 Sistemas de Calidad - Modelo de aseguramiento de la Calidad en la instalacin y
ensayos finales.
NORMAS DE GESTIN DE CALIDAD Y ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD:
ISO 9000-1: Gua para la seleccin y uso.
ISO 9000-2: Gua genrica para la aplicacin de ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003.
ISO 9000-3: Gua para la aplicacin de ISO 9001 en el desarrollo, suministro y manutencin
de software.
GESTIN DE CALIDAD Y ELEMENTOS DE CALIDAD:
ISO 9004-1: Parte 1: Gua.
ISO 9004-2: Parte 2: Gua para los servicios.
ISO 9004-3: Parte 3: Gua para materiales procesados.
GESTIN DE LA CALIDAD SEGN LAS NORMAS ISO 9000:
1. INTRODUCCIN A LA CALIDAD:
Evolucin en la gestin de la calidad.
Nuevo enfoque del concepto de calidad.
Elementos de gestin de la calidad. Visin integral.
2. SISTEMA DE LA CALIDAD SEGN LAS NORMAS ISO 9000:
Declogo de la ISO 9001.
Normas de la serie ISO 9000.
Requisitos de la norma ISO 9001.
3. IMPLANTACIN DE UN SISTEMA DE CALIDAD:
19

4.

5.

6.

7.

Fases de la implantacin.
Prcticas de realizacin de documentos segn ISO 9000.
Documentacin de los Sistemas de Aseguramiento de la Calidad.
NORMALIZACIN Y CERTIFICACIN:
Certificacin.
Normalizacin.
Infraestructura para la calidad y la seguridad industrial.
EVALUACIN DE LA CALIDAD. AUDITORAS:
Prcticas de realizacin de auditoras.
Planificacin y ejecucin de las auditoras.
Las auditoras de la calidad: Tipos, normas y aplicaciones.
METROLOGA, CALIBRACIN Y ENSAYOS:
Plan de calibracin.
Procesos de calibracin.
Clculo de la incertidumbre.
La norma ISO 9000 y la calibracin.
ESTADSTICA APLICADA A LA CALIDAD:
Elementos de estadstica.
Control estadstico del proceso.

ISO 14000:
En 1993, en Ginebra, la ISO comenz el proceso de desarrollo de estndares de manejo ambiental
para las compaas dedicadas al comercio internacional, es decir, sistemas de proteccin al medio
ambiente que se pudieran aplicar en las empresas con prescindencia de las diferencias de pas, de
estado, de regin o de legislacin local. Esto significa que el esfuerzo que deban realizar y pueden
exhibir a los consumidores de bienes y servicios las empresas es comparable en cualquier lugar del
mundo. La ISO espera implementar las normas 14.000 en el corriente ao.
Por qu debera una PYME cumplir con las normas ISO 14.000? por que en la economa
global actual las iniciativas de los gobiernos de los pases industrializados estn creando
presiones de mercado tanto para las grandes compaas como para las pequeas para que
adopten las normas ISO 14.000, o dejarlas fuera de los mercados principales ("ISO 14000 and
the Next Generatin of Environmental Protection Tools", discurso del Sr. James Save,
Secretario del Departamento de Proteccin Ambiental ante el Senado de los Estados Unidos el
20/3/96.). Las normas ISO organizan un sistema que puede ser usado por empresas de todos los
tamaos y tipos, en todo el mundo.
Estos estndares pueden ser aplicables a todos los sectores de la empresa por lo que pueden
ser implementados en toda la organizacin o solo en partes especficas de la misma
(produccin, ventas, administracin, depsitos, transporte, desarrollo, etc.). No hay una
actividad industrial o de servicios especfica para aplicar estas normas.
Que cambios deber hacer mi empresa para adecuarse a las normas ISO 14.000?
bsicamente la adopcin de estas normas obliga a las compaas a afectar al tema ambiental una

20

estructura especfica para poder conseguir las mejoras ambientales que se exigirn y para bajar
los costos ambientales a travs de estrategias como por ejemplo la prevencin de la
contaminacin. Cabe sealar que dicha estructura debe montarse sobre la estructura productiva
y no aparte de ella.
Cul es el objetivo final que se vislumbra detrs de las ISO 14000? las normas ISO 14.000
configurarn un sistema que esencialmente privatizar las regulaciones ambientales, ya que las
exigencias ambientales del comercio internacional sern una prioridad aun mayor que el
cumplimiento de las regulaciones legales locales. Como consecuencia de ello, se potenciar el
auto control de los establecimiento industriales en el cuidado del medio ambiente y se
valorizar la figura de la Auditora Ambiental ya sea interna como externa. En otras palabras,
puede considerarse a las normas ISO 14.000 como un sustituto de los tradicionales programas
de regulacin ambiental.
Por ahora, los estndares no reemplazan los objetivos de poltica ambiental previstos en las
regulaciones federales y provinciales.

Si tengo calificacin ISO 9.000, tengo automticamente calificacin ISO 14.000?, No, la
ISO 14.000 no reemplaza la ISO 9.000 aunque una compaa con calificacin ISO 9000 tiene
una buena base para obtener la calificacin ISO 14.000.
Para que me servira obtener calificacin ISO 14.000 (aparte de poder comerciar mejor e
internacionalmente)?
Porque he decidido organizar un sistema de gerenciamiento ambiental.
Porque he decidido organizar un sistema de auditora ambiental interna.
Porque tengo una mayor capacidad para adaptarme a las circunstancias cambiantes.
Porque puedo acompaar a las fuerzas del mercado cuando exigen produccin "verde" o
"ecolgica".
Por que me ayuda a cumplir con la legislacin ambiental, disminuyendo la exposicin de la
empresa a litigios ambientales ya sea penales como civiles.
Porque puedo acreditar el cumplimiento de la empresa en aquellos negocios donde la
gestin ambiental sea un factor determinante para cerrarlos.
Porque necesito un mtodo para demostrar que cumplo con el sistema de gerenciamiento
ambiental sea para un tercero (el estado por ejemplo) o un cliente.
Porque me servira para declarar pblicamente que cumplo con todas las legislacin
ambiental y obtener como uno de los beneficios la revalorizacin "verde" o "ecolgica" de
mis productos y/o marcas.
Porque puedo tener mayor beneficio econmico derivado de una mayor eficiencia en el uso
de mis recursos (y sino, pensemos en el ahorro que puede significar a cualquier empresa el
reuso, el reciclaje y/o la recuperacin adecuados).
Cunto tiempo tardo en conseguir la calificacin ISO 14.000?
la registracin para las
normas ISO 9.000 requieren generalmente un perodo de entre 12 a 18 meses de esfuerzo

21

dependiendo de la complejidad de la organizacin y de los sistemas existentes en la misma. Es

probable que conseguir la calificacin ISO 14.000 insuma por lo menos la misma cantidad de
tiempo (International Standards for Environmental Management Systems: ISO 14.000 ,
publicado en Canadian Environmental Protection, Agosto de 1995).
PRINCIPALES CARACTRISTICAS DE LAS NORMAS ISO 14.000:
Las normas ISO 14.001 lo mismo que las ISO 9.001/2 y 3 tratan mayormente sobre documentacin
y documentos de control. No incluyen aspectos de la Higiene y Seguridad en el Trabajo (se est
estudiando la redaccin de normas ISO de Higiene y Seguridad en base a las norma Britnica BS
8.800 que comenz a regir el 15 de mayo del corriente ao), compromiso con la comunidad,
desarrollo de nuevos productos y transporte entre otros.
Cuales son los elementos que debo implementar para calificar ISO 14.001 ?
1. Poltica ambiental.
2. Planeamiento.
Aspectos ambientales.
Objetivos y propsitos.
Aspectos legales y administrativos.
3. Organizacin de los programas de manejo ambiental.
Comunicacin.
Documentos de control.
Implementacin y operacin.
Estructura y responsabilidad.
Entrenamiento, conocimiento y competencia.
Documentacin del sistema de gerenciamiento ambiental.
4. Operaciones de control.
5. Preparacin para la contingencia y respuesta.
6. Acciones de control y correctivas.
Registros.
Monitoreo y mediciones.
Sistema de auditora de gerenciamiento ambiental.
Revisin continua de las acciones correctivas y preventivas.
7. Exmen del agradecimiento.

Cunto me cuesta obtener la calificacin ISO 14.000? en primer lugar, antes que pensar en
una calificacin de calidad internacional, debo conocer ambientalmente a mi empresa: lo
primero que deber hacer, entonces, es contratar una auditora ambiental que caracterice
adecuadamente mis afluentes y me site frente a las normas ambientales de cumplimiento
obligatorio (una auditora bien hecha debera ser realizada con check list para cada una de la
regulaciones vigentes, ya sea nacionales, provinciales y/o municipales).

22

El costo de esta auditora vara de actividad en actividad y es mayor cuanto mayor grado de
complejidad y peligrosidad tiene el establecimiento industrial (curtiembre versus panificadora
industrial). Con los resultados de la auditora, se puede comenzar a tomar las medidas correctivas
para encuadrar al establecimiento dentro de la legislacin vigente y solo despus de ello, se puede
comenzar a trabajar para obtener la calificacin desarrollando un buen sistema de gestin
ambiental.
Todas las inversiones que se hagan en el sentido sealado casi seguramente que generaran
disminucin de costos de produccin puesto que la poltica de gestin sealada trae como
consecuencia la optimizacin de la utilizacin de los recursos (materia prima, insumos, energa,
etc.).

REINGENIERA
Empezar de nuevo. Es la revisin fundamental y el rediseo radical de los procesos
para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales
como costos, calidad, servicio y rapidez.
Lo que significa esto es abandonar procedimientos establecidos hace mucho tiempo y
examinar otra vez desprevenidamente el trabajo que se requiere para crear el producto o servicio de
una compaa y entregarle algo de valor al cliente. Redisear una compaa significa echar a un
lado el sistema viejo y empezar de nuevo. Implica volver a empezar e inventar una manera mejor
de hacer el trabajo.
Lo que quiere decir la reingeniera es pues: Ya no es necesario ni deseable que las empresas
organicen su trabajo en torno a la divisin del trabajo de Adam Smith. Lo que las compaas tienen
que hacer es organizarce en torno al proceso. Ya que actualmente, en la mayor parte de las
compaas nadie est a cargo de los procesos. En realidad, casi ni se dan cuenta de ellos.

23

ASPECTOS IMPORTANTES DE LA REINGENIERA:

Fundamental; es la primera palabra clave ya que realiza la preguntas que se debe plantearse
la organizacin. Por ejemplo Por qu hacemos lo que estamos haciendo? Y por qu lo
hacemos en esa forma? Preguntas como estas obligan a examinar las reglas tcitas y los
supuestos en que descansa el manejo de los negocios. Y se descubre que muchas de ellas son
anticuadas o inapropiadas. Por lo tanto la reingeniera determina primero qu debe hacer una
compaa; luego, cmo debe hacerlo. No da nada por sentado. Se olvida por completo de lo
que es y se concentra en lo que debe ser.
Radical; es la segunda palabra clave y viene del latn radix que significa raz. Significa llegar
hasta la raz de las cosas: es decir no efectuar cambios superficiales ni tratar de arreglar lo que
ya est instalado sino abandonar lo viejo. En otras palabra es descartar todas las estructuras y
los procedimientos existentes e inventar maneras enteramente nuevas de realizar el trabajo.
Espectacular; es la tercera palabra clave y quiere decir que la reingeniera no es cuestin de
hacer mejoras marginales o incremntales sino dar saltos gigantescos en rendimiento. Cuando
una empresa de acuerdo con su capacidad slo puede dar un 10% de ms no debiera hacerlo.
Se debe apelar a la reingeniera nicamente cuando exista la necesidad de volar todo. Lo
espectacular exige que sea nuevo.
Slo existen tres clases de compaas que pueden emprender reingeniera:
1. Las primeras son compaas que se encuentran en graves dificultades. Estos no tienen ms
remedio. Estas compaas de la primera categora estn desesperadas: han chocado contra una
muralla y estn heridas en el suelo. Entre los sntomas que pueden tener estn:
Sus costos son superiores a los de la competencia.
El servicio a los clientes es muy malo, tanto as que los clientes se quejan abiertamente.
El ndice del fracaso de los productos es dos, tres cinco veces superior a los de la
competencia.
2. La segunda categora estn las compaas que todava no se encuentran en dificultades, pero
cuya administracin tiene la previsin de detectar que se avecinan problemas. Adems estas
compaas siguen corriendo a alta velocidad pero la luz de los faros permite ver un obstculo
que se les viene encima. Ser una muralla? Los resultados financieros parecen ser
satisfactorios pero hay nubes en el horizonte que amenazan arramblar con las bases del xito de
la empresa. Entre sus caractersticas se menciona los siguientes:
Nuevos competidores.
Un ambiente reglamentario o econmico cambiado.
Requisitos o caractersticas cambiantes de los clientes.
3. La tercera categora de compaas que emprenden reingeniera lo constituyen las que estn en
ptimas condiciones. No tienen dificultades visibles ni ahora ni en el horizonte, pero su
administracin tiene aspiraciones y energa. En otras palabras estas compaas salieron a pasear
en una tarde clara y despejada, sin ningn obstculo a la vista. Que buena oportunidad, piensan
ellas, para detenerse a levantar una muralla para cerrarles el paso a los dems. De esta manera
buscan a levantar ms an la barrera competitiva y hacerle la vida ms difcil a los dems. Por
qu volver a redactar las reglas cuando uno ya est ganando el partido? Lo hace con la
24

esperanza y la expectativa de salir con algo mejor. Se ha dicho que el sello de una empresa de
verdadero xito es la voluntad de abandonar lo que durante largo tiempo ha tenido xito.
Procesos; es la ms importante de las cuatros palabras claves, y es la que ms trabajo le da a
los gerentes corporativos. Un proceso de negocios es un conjunto de actividades que recibe uno
o ms insumos y crea un producto de valor para el cliente. Las compaas slo pueden lograr
sus xitos basados en los procesos de experiencias de otras empresas se puede tomar en cuenta
algunos trminos.
El uso creativo de la informtica.
Ambicin: se debe lograr una mejora trascendental que rebase a un 80%.
Orientacin al proceso: Se debe tomar en cuenta todo el proceso, igualmente el que cruza la
frontera de la organizacin.
Infraccin de las reglas: se debe dejar atrs los esquemas organizativos que son muy
conservadores y poco ambiciosos.
QUIEN VA A REDISEAR:
1. Lder: alto ejecutivo que autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniera. Debe ser una
persona visionaria, de convicciones y entusiasmos. Por ejemplo Moiss fue un lder visionario.
Persuadi a los hijos de Israel a encaminarse a la tierra donde fluye leche y miel aunque lo
nico que miraban en su alrededor era arena del desierto, los hizo cruzar el mar rojo dando el
ejemplo cuando le contestaron Tu primero. Debe pensar como el lema de Motorola
Celebremos el fracaso noble lo que dijo Voltaire Lo perfecto es enemigo de lo bueno. Y
an un poquito ms agresivos como el lema de los alemanes eine Flucht nach Vorn, una
retirada hacia delante. Que capta la ambicin del lder.
2. Dueo del proceso: gerente que es responsable de un proceso especfico y del esfuerzo de
reingeniera enfocado en l.
3. Equipo de reingeniera: grupo de individuos dedicados a redisear un proceso especfico,
que diagnostican el proceso y supervisan su reingeniera y su ejecucin.
4. Comit directivo: cuerpo formulador de polticas compuestos de altos administradores que
desarrollan la estrategia global de la organizacin y supervisan su progreso.
5. Zar de reingeniera: individuo responsable de desarrollar tcnicas de instrumentos de
reingeniera y de lograr sinergia entre los distintos proyectos de reingeniera de la compaa.
LA NUEVA FORMA DE TRABAJO:
Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores.
Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a lderes.
El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado.
Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad.
Las estructuras organizacionales cambian: de jerrquicas a planas.
Los oficios cambian: de trabajos simples a trabajo multidimensional.

25

La preparacin para el oficio cambia: de entrenamiento a educacin.

Cambian las unidades de trabajo: de departamento funcionales a equipos de proceso.
El enfoque de medidas de desempeo y compensacin se desplaza: de actividad a resultados.
Los valores cambian: de proteccionistas a productivos.
Proteccionistas:
Maana ser lo mismo que hoy: siempre ha sido as.
Yo no soy ms que un pin del engranaje: mi mejor estrategia es no levantar la cabeza
y no hacer olas.
Mi jefe paga mi sueldo: a pesar de todo lo que digan sobre los clientes, el objetivo real
es tener contento al jefe.
Cuando ms dependientes directos tengas yo, ms importante soy: el que tiene el
departamento ms grande es el que gana.
Productivos:
Yo pertenezco a un equipo: o fracasamos o nos salvamos juntos.
Todo oficio en esta compaa es esencial: el mo es muy importante.
Presentarse al trabajo no es una realizacin: a mi me pagan por el valor que creo.
La responsabilidad es ma: debo aceptar la propiedad de los problemas y resolverlos.
Los clientes pagan nuestros salarios: debo hacer lo que se necesite para complacerlos.
Nadie sabe lo que nos reserva el maana: el aprendizaje constante es parte de mi oficio.

En resumen los cambios ocurren cuando una compaa redisea sus procesos de negocios.
Cuando se redisea los procesos de negocio de una compaa, se cambia prcticamente todo en
ella, porque todos estos aspectos personal, oficios, administracin y negocios se representa en un
diamante de negocios.
Procesos de negocios

Procesos de
negocios

Procesos de
negocios

Sistemas de
Administracin y Medicin

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CONCEPTOS ERRONEOS SOBRE LA REINGENIERA:

Las personas que slo conocen a odas la reingeniera y los que apenas se enteran del concepto,
reaccionan diciendo que ya lo saben y yerran el concepto con algunas de las aseveraciones
siguientes.
1. Es descomplicarse. Piensan que es lo mismo que reestructurar o algn remedio comercial del
mes.
2. Se refiere automatizarse, y lo confunden con la reingeniera de software (que es reconstruir
sistemas obsoletos de informacin con tecnologa ms moderna). Debe estar siempre presente
que reducirse y reestructurarse slo significa hacer menos con menos, mientras que la
reingeniera es hacer ms con menos.
3. Tampoco es reorganizarla. Es importante saber que las compaas que se empean con acabar
con la burocracia estn tomando el rbano por las hojas.
4. Otros piensan que es lo mismo que una mejora de calidad, o alguna gestin total de la calidad, u
otro movimiento contemporneo de calidad.
QUE PUEDE SALIR MAL AL HACER REINGENIERA:
1. No concentrarse en los procesos.
2. Prolongar demasiado el esfuerzo.
3. Abandonar el esfuerzo antes de tiempo.
4. Concentrarse exclusivamente en el diseo.
5. Conformarse con resultados de poca importancia.
6. Dar marcha atrs cuando se encuentra resistencia.
7. Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo.
8. Escatimar los recursos destinados a la reingeniera.
9. Disipar la energa en un gran nmero de proyectos.
10. Tratar de que la reingeniera se haga de abajo para arriba.
11. Enterrar la reingeniera en medio de la agenda corporativa.
12. No distinguir la reingeniera de otros programas de mejora.
13. No olvidarse de todo lo que no sea reingeniera de procesos.
14. No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados.
15. Tratar de hacer la reingeniera sin volver a alguien desdichado.
16. Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende la reingeniera.
17. Tratar de redisear cuando al director ejecutivo le faltan slo dos aos para jubilarse.
18. Limitar de antemano la definicin del problema y el alcance del esfuerzo de la reingeniera.
Dejar que las culturas y las actividades corporativas existentes impiden que empiece la
ringeniera.
Es importante tomar en cuenta lo que dijo el campen ruso de ajedrez Sergei Tartakower,
sealando un tablero dispuesto para una partida: Todos los errores estn all, esperando que
alguien los cometa. Los errores enunciados anteriormente son lo que comnmente hacen que una
empresa fracasan en reingeniera. Evtelos usted, y estar casi seguro de acertar.
XITO EN LA REINGENIERA:
La clave del xito esta en el conocimiento y en la habilidad, no en la suerte. Si uno conoce las
reglas y evita los errores, tiene las probabilidades de triunfar. La reingeniera tiene que romper las

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fronteras, no reforzarlas. Tiene que sentirse destructiva, no cmoda. Alguien que insiste que la
reingeniera es fcil es insistir en que no es reingeniera.
Tiene que saber que la reingeniera es un viaje de lo familiar a lo desconocido.
Fundamentalmente el xito de la reingeniera se basa en dar marcha atrs a la revolucin industrial.
La reingeniera rechaza los supuestos inherentes al paradigma industrial de Adam Smith: la divisin
del trabajo, las economas de escala, el control jerrquico y todos los dems instrumentos de una
economa en sus primeras etapas de desarrollo. La reingeniera es buscar nuevos modelos de
organizacin. La tradicin no cuenta para nada. La reingeniera es un nuevo comienzo.

TRATADO DE LIBRE COMERCIO DE AMRICA DEL NORTE (TLC)

PREAMBULO:
Los gobiernos de los Estados Unidos Mexicanos (Mxico), de Canad y de los Estados Unidos de
Amrica (Estados Unidos), decididos a:
Promover: el desarrollo sostenible.
Reducir: las distorsiones en el comercio.
Preservar: su capacidad para salvaguardar el bienestar pblico.
Fortalecer: la competitividad de sus empresas en los mercados mundiales.
Reafirmar: los lazos especiales de amistad y cooperacin entre sus naciones.

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 Establecer: reglas claras y de beneficio mutuo para su intercambio comercial.

Reforzar: la elaboracin y la aplicacin de leyes y reglamentos en materia ambiental.
Proteger: establecer y hacer efectivos los derechos fundamentales de sus trabajadores.
Emprender:
ambiente.

todo lo anterior de manera congruente con la proteccin y la conservacin del

Crear: un mercado ms extenso y seguro para los bienes y los servicios producidos en sus
territorios.
Asegurar: un marco comercial previsible para la planeacin de las actividades productivas y
de la inversin.
Contribuir: al desarrollo armnico, a la expansin del comercio mundial y a ampliar la
cooperacin internacional.
Crea: nuevas oportunidades de empleo, mejorar las condiciones laborales y los niveles de vida
en sus respectivos territorios.
Alentar: la innovacin y la creatividad y fomentar el comercio de bienes y servicios que estn
protegidos por derechos de propiedad intelectual.
Desarrollar: sus respectivos derechos y obligaciones derivados del Acuerdo General sobre
Aranceles Aduaneros y Comercio, as como de otros instrumentos bilaterales y multilaterales de
cooperacin.

HAN ACORDADO:
PRIMERA PARTE: ASPECTOS GENERALES
Captulo I: Objetivos: establecimiento de la zona de libre comercio Las Partes de este Tratado,
de conformidad con lo dispuesto en el Artculo XXIV del Acuerdo General sobre Aranceles
Aduaneros y Comercio, establecen una zona de libre comercio.

Objetivos: los objetivos del presente Tratado, expresados en sus principios y reglas,
principalmente los de trato nacional, trato de nacin ms favorecida y transparencia, son los
siguientes: eliminar obstculos al comercio y facilitar la circulacin transfronteriza de
bienes y de servicios entre los territorios de las Partes; promover condiciones de
competencia leal en la zona de libre comercio; aumentar sustancialmente las oportunidades
de inversin en los territorios de las Partes; proteger y hacer valer, de manera adecuada y
efectiva, los derechos de propiedad intelectual en territorio de cada una de las Partes; crear
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procedimientos eficaces para la aplicacin y cumplimiento de este Tratado, para su

administracin conjunta y para la solucin de controversias; y establecer lineamientos para
la ulterior cooperacin trilateral, regional y multilateral encaminada a ampliar y mejorar los
beneficios de este Tratado.
Las Partes interpretarn y aplicarn las disposiciones de este Tratado a la luz de los
objetivos establecidos en el prrafo 1 y de conformidad con las normas aplicables del
derecho internacional.
Relacin con otros tratados internacionales Las Partes confirman los derechos y
obligaciones existentes entre ellas conforme al Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros
y Comercio y otros acuerdos de los que sean parte.
En caso de incompatibilidad entre tales acuerdos y el presente Tratado, ste
prevalecer en la medida de la incompatibilidad, salvo que en el mismo se disponga otra
cosa.
Relacin con tratados en materia ambiental y de conservacin En caso de
incompatibilidad entre este Tratado y las obligaciones especficas en materia comercial
contenidas en: la Convencin sobre el Comercio Internacional de Especies Amenazadas de
Flora y Fauna Silvestres, celebrada en Washington el 3 de marzo de 1973, con sus
enmiendas del 22 de junio de 1979; el Protocolo de Montreal Relativo a las Sustancias
Agotadoras de la Capa de Ozono, del 16 de septiembre de 1987, con sus enmiendas del 29
de junio de 1990; el Convenio de Basilea sobre el Control de los Movimientos
Transfronterizos de los Desechos Peligrosos y su Eliminacin, del 22 de marzo de 1989 a su
entrada en vigor para Mxico, Canad y Estados Unidos; o los tratados sealados en el
Anexo 104.1, estas obligaciones prevalecern en la medida de la incompatibilidad siempre
que, cuando una Parte tenga la opcin entre medios igualmente eficaces y razonablemente a
su alcance para cumplir con tales obligaciones, elija la que presente menor grado de
incompatibilidad con las dems disposiciones del Tratado.
Las Partes podrn acordar por escrito la modificacin del Anexo 104.1, para incluir
en l cualquier enmienda a uno de los acuerdos a que se refiere el prrafo 1, y cualquier otro
acuerdo en materia ambiental o de conservacin.
Extensin de las obligaciones Las Partes procurarn la adopcin de todas las
medidas necesarias para dar eficacia a las disposiciones de este Tratado, en particular para
su observancia por los gobiernos estatales y provinciales, salvo que en este Tratado se
disponga otra cosa.
Tratados bilaterales y otros tratados en materia ambiental y de conservacin. El
Acuerdo entre el Gobierno de Canad y el Gobierno de Estados Unidos de Amrica en lo
Relativo al Movimiento Transfronterizo de Desechos Peligrosos, firmado en Ottawa el 28
de octubre de 1986.

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El Convenio entre los Estados Unidos Mexicanos y los Estados Unidos de Amrica
sobre Cooperacin para la Proteccin y Mejoramiento del Ambiente en la Zona Fronteriza,
firmado el 14 de agosto de 1983 en La Paz, Baja California Sur.
Captulo II: definiciones generales: Definiciones de aplicacin general (1) Para los efectos de
este Tratado, salvo que se especifique otra cosa: bienes de una Parte significa los productos
nacionales como se entienden en el Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio, o
aquellos bienes que las Partes convengan e incluye los bienes originarios de esa Parte; Cdigo
de Valoracin Aduanera significa el Acuerdo relativo a la Aplicacin del Artculo VII del
Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio, incluidas sus notas interpretativas;
Comisin significa la Comisin de Libre Comercio establecida de conformidad con el Artculo
2001(1), "La Comisin de Libre Comercio"; das significa das naturales, incluidos el sbado, el
domingo y los das festivos; empresa significa cualquier entidad constituida u organizada
conforme al derecho aplicable, tenga o no fines de lucro y sea de propiedad privada o
gubernamental, incluidas cualesquiera ociedades, fideicomisos, asociaciones ("partnerships"),
empresas de propietario nico, conversiones u otras asociaciones; empresa de una Parte
significa una empresa constituida u organizada conforme a la legislacin de una Parte;
empresa del Estado significa una empresa propiedad de una Parte o bajo el control de la misma,
mediante derechos de dominio; medida incluye cualquier ley, reglamento, procedimiento,
requisito o prctica; nacional significa una persona fsica que es ciudadana o residente
permanente de una Parte y cualquier otra persona fsica a que se refiera el Anexo 201.1;
originario significa que cumple con las reglas de origen establecidas en el Captulo IV, "Reglas
de origen"; persona significa tanto persona fsica o una empresa; persona de una Parte significa
un nacional o una empresa de una Parte; principios de contabilidad generalmente aceptados
significa las normas generalmente reconocidas o a las que se reconozca obligatoriedad en
territorio de una Parte en relacin al registro de ingresos, gastos, costos, activos y pasivos,
divulgacin de informacin y preparacin de estados financieros. Pueden incluir lineamientos
amplios de aplicacin general, as como criterios, prcticas y procedimientos detallados;
Secretariado significa el Secretariado establecido de conformidad con el Artculo 2002(1) "El
Secretariado"; Sistema Armonizado (SA) significa el Sistema Armonizado de Designacin y
Codificacin de Mercancas, y sus notas y reglas interpretativas, en la forma en que las Partes lo
hayan adoptado y aplicado en sus respectivas leyes de impuestos al comercio exterior;
territorio significa, para cada Parte, el territorio de esa parte segn se define en el Anexo 201.1;
vigente significa en vigor a la fecha de entrada en vigor de este Tratado; Para efectos de este
Tratado, toda referencia a estados o provincias incluye a los gobiernos locales de estos estados o
provincias, salvo que se especifique otra cosa.
Definiciones especficas por pas Salvo que se disponga otra cosa, para efectos de este
Tratado: nacional tambin incluye: respecto a Mxico, a los nacionales o ciudadanos conforme
los Artculos 30 y 34 de la Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos,
respectivamente; y respecto a Estados Unidos, a los "nacionales de Estados Unidos", segn se
define en las disposiciones vigentes de la Immigration and Nationality Act de Estados Unidos;
territorio significa: respecto a Mxico: los estados de la Federacin y el Distrito Federal;
las islas, incluidos los arrecifes y cayos en los mares adyacentes; las islas de Guadalupe y de
Revillagigedo, situadas en el Ocano Pacfico; la plataforma continental y los zcalos
submarinos de las islas, o cayos y arrecifes mencionados; las aguas de los mares territoriales,
en la extensin y trminos que fije el derecho internacional, y las aguas martimas interiores;
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el espacio situado sobre el territorio nacional, con la extensin y modalidades que establece el
propio derecho internacional; y toda zona ms all de los mares territoriales de Mxico dentro
de la cual Mxico pueda ejercer derechos sobre el fondo y el subsuelo marinos y sobre los
recursos naturales que estos contengan, de conformidad con el derecho internacional, incluida
la Convencin de las Naciones Unidas sobre Derecho del Mar, as como con su legislacin
interna; respecto a Canad, el territorio en que se aplique su legislacin aduanera, incluida toda
zona ms all de los mares territoriales de Canad dentro de la cual, de conformidad con el
derecho internacional y con su legislacin interna, Canad pueda ejercer derechos sobre el
fondo y subsuelo marinos y sobre los recursos naturales que stos contengan; y respecto a
Estados Unidos: el territorio aduanero de Estados Unidos, que incluye los cincuenta estados, el
Distrito de Columbia y Puerto Rico; las zonas libres ubicadas en Estados Unidos y en Puerto
Rico; y toda zona ms all de los mares territoriales de Estados Unidos dentro de la cual, de
conformidad con el derecho internacional y con su legislacin interna, Estados Unidos pueda
ejercer derechos sobre el fondo y subsuelo marinos y sobre los recursos naturales que stos
contengan.
"Definiciones generales - bienes de una Parte": un
materiales de otros pases.
ESTRUCTURA:
Primera parte: Definiciones
I.
Objetivos
II.
Definiciones
Segunda Parte: Comercio de bienes
III.
Comercio de bienes
IV.
Reglas de origen
V.
Procedimientos aduanales
VI.
Energa
VII. Agropecuario
VIII. Medidas de emergencia
Tercera parte: Normalizacin
IX.
Normalizacin
Cuarta parte: Compras del Sector Publico
X.
Compras del sector Publico
Quinta Parte: Inversin y Servicios
XI.
Inversin
XII. Comercio transferencia de servicios
XIII. Telecomunicaciones
XIV. Servicios Financieros
XV. Competencia, monopolios, empresa del estado
XVI. Entrada temporal de personas

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bien de una Parte puede incluir

 Sexta Parte: Propiedad intelectual

XVII. Propiedad Intelectual
Sptima Parte: Controversias
XVIII. Publicacin, notificacin y administracin de leyes
XIX. Antidumping
XX. Solucin de controversias
Octava Parte: Disposiciones finales
XXI. Excepciones
XXII. Disposiciones Finales.
De los 22 captulos que consta el TLC, suman casi 330 artculos en varios miles de cuartillas
ms los anexos de cada uno de las secciones, que estn ordenados en ocho partes. El TLC usa una
numeracin simple y en forma consecutiva para que sea accesible.

EFECTO DEL TLC SOBRE LAS EMPRESAS:

El Tratado modifica de manera importante las restricciones de las empresas: Instituciones, capital y
tecnologa se vern fuertemente afectados. Por ejemplo el TLC en su capitulo XI como la nueva
Ley de Inversin Extranjera otorgan a los inversionistas extranjeros un trato nacional. Esto implica
una competencia muy fuerte en la disponibilidad y calidad de capital disponible. Por si fuese poco,
el XIV del TLC permite la instalacin de compaas extranjeras en los Servicios Financieros. Ms
capital, ms barato, con plazos ms largos.
Tambin restringe y tenerle ms respeto a la propiedad intelectual (Marcas, Patentes y
Procesos). En el siguiente esquema se mencionara algunos de los efectos globales.

Efecto Global del TLC (en especial XVIIIXX)

TLC IV
Insumos
Trabajo

Institucione
s

Empresa
Estrategia

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TLC XI
Capital
Tecnolog
a
TLC XVII

Mercado

Producto
XIX

Efecto Global del TLC

QUE ES EL GATT?
El Acuerdo General de Tarifas y Comercio (GATT, por sus siglas en ingles) es un tratado
internacional que tiene un objetivo similar al TLC pero a nivel multilateral. Esto lo limita mucho
en algunos renglones, que los grupos de pases han considerado til el tener acuerdo
complementarios que le permite comerciar ms libremente entre ellos. En el caso de la Unin
Europea y Norteamrica. Hablando del GATT, la ronda de Uruguay en 1993 se termino las siete
aos de negociaciones An as, el TLC sigue siendo muy superior al GATT, en muchos rubros.

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