Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
PROCESO DE
RECLUTAMIENTO
PROCESO DE
SELECCIN
PROCESO DE
CONTRATACIN
PROCESO DE
INDUCCION
1. EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO
El proceso de reclutamiento se desarrolla a travs de varias etapas o pasos, siempre basado en exigencias internas de la
organizacin: aumento de la demanda del recurso humano o el retiro del existente. Una vez se ha establecido el
requerimiento de los recursos humanos, contina el proceso de reclutamiento.
1.1 Definicin
Reclutamiento, segn el diccionario de la Real Academia de la Lengua es la "accin y efecto de reclutar" que en el
sistema castrense es "alistar reclutas para el ejrcito", o que equivale en este caso a alistar personal idneo para su
vinculacin a la organizacin.
Desde el punto de vista operacional, el reclutamiento puede definirse como un proceso, mediante el cual la organizacin
atrae o busca un cierto nmero de empleados potenciales para vincularlos a la Organizacin. En las pequeas y
medianas empresas esta funcin es generalmente desarrollada por el mismo propietario o encargado de la direccin de
la misma, quien busca a las personas interesadas o aspirantes a desempear un trabajo o cargo vacante; selecciona a
quien rena los requisitos que considera adecuados para la buena ejecucin de la labor y lo contrata.
El proceso de reclutamiento tiene en general los siguientes pasos:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
Polticas de contratacin internacional. Con frecuencia, determinadas legislaciones estipulan el nivel mximo de
extranjeros que pueden laborar en una organizacin, lo cual ejerce efectos directos sobre las polticas de una
corporacin.
Planes de recursos humanos
En las compaas grandes y tecnolgicamente avanzadas, los reclutadores usan con frecuencia un plan de recursos
humanos para definir su estrategia de reclutamiento, en especial cuando la corporacin sigue una poltica basada en las
promociones internas. Estos planes pueden estipular cules puestos se deben llenar con personal externo, y cules se
deben cubrir externamente.
Prcticas de reclutamiento en el pasado:
Con frecuencia, las organizaciones tienden a perpetuar polticas y prcticas que dieron resultado en el pasado, sin
someterlas a un anlisis crtico, sin considerar que conviene revisarlas con frecuencia.
Requisitos del puesto:
El reclutador debe hacerse la pregunta: Qu es lo que realmente requiere este puesto? A niveles intermedios, se ha
determinado que con frecuencia las habilidades realmente esenciales son la capacidad de leer y escribir bien, una
actitud de responsabilidad profesional, y la capacidad de comunicarse con otras personas. La disposicin para aprender
es tambin una caracterstica crucial.
Por lo general, las personas ms calificadas y con ms experiencia solicitarn ingresos ms altos.
Una segunda dificultad deriva del bajo nivel de satisfaccin en el trabajo que es posible que una persona excesivamente
calificada va a encontrar en un puesto que presenta mnimos desafos a su capacidad profesional.
Determinar exactamente cules sern las responsabilidades del puesto que se intenta llenar es la nica alternativa para
obtener candidatos adecuados. Es esencial responder a lo siguiente:
Para desempear este puesto:
Qu es necesario hacer?
Qu es necesario saber?
Qu es necesario aprender?
Qu experiencia es realmente relevante?
1.6 Costos:
El reclutador debe operar en el marco de presupuestos que por lo comn son poco flexibles. El costo de identificar y
atraer candidatos puede en ocasiones ser considerable para la organizacin.
Incentivos:
Las compaas modernas no solamente promueven sus productos, tambin venden su imagen laboral, con incentivos y
programas que les dan un margen de ventaja en el campo del reclutamiento de los recursos humanos.
Ejemplos: programas de apoyo a la educacin formal de su personal, servicios de guardera, planes de cafetera.
Los empleos anteriores permiten saber si el solicitante es una persona estable o si cambia de una ocupacin a otra con
frecuencia. Tener un antecedente sobre el desempeo laboral proporciona datos sobre las responsabilidades y
experiencias del candidato.
Pertenencia a instituciones, distinciones, pasatiempos:
Especialmente cuando se recluta para llenar vacantes de nivel ejecutivo, las compaas suelen tener muy presente el
hecho de que sus empleados constituyen la imagen de la organizacin. Los pasatiempos revelan las facetas importantes
de la personalidad.
Referencias:
Aunque es un elemento subjetivo, las referencias revelan aspectos importantes del candidato.
Autenticidad:
Es comn solicitar al candidato que firme la solicitud de su puo y letra. Bajo la rbrica aparece una leyenda que
advierte al solicitante que cualquier inexactitud, ocultamiento o tergiversacin deliberada har nulo su contrato de
trabajo. Esta clusula no tiene vigencia indefinida, normalmente el plazo mximo es el perodo de prueba.
Formacin de un archivo
Dentro del proceso de reclutamiento hay que observar esta ltima pauta para reclutar personal, puesto que en muchas
ocasiones, es indispensable tener el candidato apropiado, listo para su vinculacin inmediata; porque determinadas
vacantes no dan espera para suplirlas. Luego, el reclutamiento muchas veces, se presenta antes de que surjan las
necesidades de contratacin. Para esos candidatos deber abrirse un archivo, y en esta forma, mantener informacin
veraz, adecuada y actualizada que permita llenar vacantes futuras, sin riesgos de improvisar, puesto que, puede
requerirse mucho tiempo para reclutar y entrenar al personal. Es conveniente estimar las necesidades de personal,
antes de que se presenten.
Es en el mejor inters de la empresa planear polticas flexibles, modernas e inteligentes que contemplen factores
diferentes al lucro a corto plazo.
Concepto global de seleccin.
Varias organizaciones han desarrollado sistemas de seleccin interna, mediante los cuales se puede equiparar el capital
humano con potencial de promocin por una parte, y las vacantes disponibles, por la otra.
Adems, la solicitud de empleo debe disearse de tal forma que ahorre espacios y tiempo para su lectura y
comprensin, as como para su diligenciamiento.
Deber contener el mximo de informacin con el mnimo de espacio.
2. Indague acerca de los conocimientos que posee de las funciones que va a desempear, estudiando, complementando
y aclarando esta informacin a medida que la situacin lo justifique.
3. Est atento e identifique las caractersticas siguientes del entrevistado:
-
La agilidad mental y facilidad con que capta las exigencias y perspectivas del trabajo
Lgica, con la que responde las preguntas que se le formulan
Forma de expresar sus ideas: gestos, coherencia en sus planteamientos, palabras y trminos utilizados
Actitud asumida durante la entrevista: cordial, reservado, intranquilo, locuaz, autosuficiente, etc.
4. Estudie y analice la presentacin personal del entrevistado: rasgos fsicos, presencia, salud y hbitos especiales como:
fumar, no dar la mirada, esquivar las preguntas, etc.
B. Frmese una idea del candidato, obtenga sus propias conclusiones y elabore en el formulario diseado para tal fin, un
concepto que le permita contrastar la informacin obtenida con los requerimientos del cargo y haga una evaluacin final
para descartarlo o tenerlo en cuenta para el paso siguiente.
Una forma de entrevista en grupo consiste en reunir al solicitante con dos o ms entrevistadores. Esto permite que
todos los entrevistadores evalen a la persona basndose en las mismas preguntas y respuestas. Otra variante consiste
en reunir a dos o ms solicitantes con un solo evaluador. Esta tcnica permite ahorrar tiempo y que se comparen
inmediatamente las respuestas de los diferentes solicitantes.
Entrevistas no estructuradas: permiten que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversacin.
Carece de la confiabilidad de una entrevista estructurada, ya que pueden pasarse por alto determinadas reas de
aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante.
Entrevistas estructuradas: se basan en un marco de preguntas predeterminadas que se establecen antes de que se inicie
la entrevista y todo solicitante debe responderlas. Mejora la confiabilidad de la entrevista, pero no permite que el
entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la impresin de entrevistado y entrevistador
es la de estar sometidos a un proceso sumamente mecnico.
Entrevistas mixtas: los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas estructuradas y no estructuradas.
La parte estructurada proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La parte no
estructurada aade inters al proceso y permite un conocimiento inicial de las caractersticas especficas del solicitante.
Entrevistas de solucin de problemas: se centran en un asunto o en una serie de ellos que se espera que resuelva el
solicitante. Se evalan tanto la respuesta como el enfoque que adopta el solicitante. Esta tcnica se centra en un campo
de inters muy limitado. Revela la habilidad para resolver el tipo de problema planteado. El grado de validez sube si las
situaciones hipotticas son similares a las que incluye el puesto.
Entrevistas de provocacin de tensin: cuando un puesto debe desempearse en condiciones de gran presin se puede
desear saber cmo reacciona el solicitante. La confiabilidad y validez de esta tcnica son de difcil demostracin ya que
la presin real que se experimentar con el puesto puede resultar muy diferente a la de la entrevista.
El proceso de la entrevista:
Preparacin del entrevistador: requiere que se desarrollen preguntas especficas. Las respuestas que se den a estas
preguntas indicarn la idoneidad del candidato. Al mismo tiempo, debe considerar las preguntas que seguramente le
har el solicitante. Los entrevistadores necesitan estar en posicin de explicar las caractersticas y responsabilidades del
puesto, los niveles de desempeo, el salario, las prestaciones y otros puntos de inters.
Creacin de un ambiente de confianza: la labor de crear un ambiente de aceptacin recproca corresponde al
entrevistador. Tiene la obligacin de representar a su organizacin y dejar en sus visitantes una imagen agradable.
Intercambio de informacin: este proceso de entrevista se basa en una conversacin. Con el fin de ayudar a establecer
confianza y adquirir informacin sobre el solicitante, algunos entrevistadores inician el proceso preguntando al
candidato si tiene preguntas. Esta tcnica establece una comunicacin de dos sentidos y permite que e entrevistador
pueda empezar a evaluar al candidato basndose en las preguntas que le haga.
Terminacin: cuando el entrevistador considera que va acercndose al punto en que ha completado la lista de preguntas
y expira el tiempo planeado para la entrevista, es hora de poner punto final a la sesin. Puede preguntarle al candidato:
"tiene usted alguna pregunta final?" Independientemente de la opinin que se haya formado el entrevistador sobre la
idoneidad del candidato, no es conveniente indicarle qu perspectiva tiene de obtener el puesto.
Evaluacin: inmediatamente despus de que concluya la evaluacin el entrevistador debe registrar las respuestas
especficas y sus impresiones generales sobre el candidato (lista de verificacin post-entrevista).
Errores del entrevistador:
Una entrevista puede ser dbil porque la persona que la conduce no establece un clima de confianza, o porque omite
hacer preguntas clave. Otra posible fuente de errores (ms difciles de detectar) son los que se originan en la aceptacin
o rechazo del candidato por factores ajenos al desempeo potencial. Puede existir el peligro de "guiar" al candidato a
responder de la manera en que el entrevistador lo desea. El resultado final es una evaluacin totalmente subjetiva, sin
validez alguna.
Errores del entrevistado:
Los cinco errores ms comunes cometidos por los entrevistados son: intentar tcnicas distractoras, hablar en exceso,
jactarse de los logros del pasado y no estar debidamente preparado para la entrevista.
Instrucciones para quien entrevista.
En la entrevista de seleccin se seguirn los siguientes pasos para que sta sea un xito:
A. Duracin
El tiempo a emplear en la entrevista vara de acuerdo con cada situacin planteada. Es necesario tener en cuenta que al
programar varias entrevistas de seleccin deber dejarse un lapso de tiempo adecuado entre una y otra, con el fin de
desarrollar la entrevista sin apuros y que haya tiempo suficiente para anotar las observaciones correspondientes al
entrevistado y para preparar la siguiente fase del proceso.
B. Preparacin
Antes de iniciar la entrevista de seleccin, preprela teniendo en cuenta las siguientes recomendaciones:
1. Tenga pleno conocimiento de los datos que puedan ser de inters para el entrevistado y para usted.
2. Tenga muy en claro el objetivo de la entrevista.
3. Determine los factores que va a explorar, luego de haber revisado el contenido de la hoja de vida y la solicitud
4. Concrete con anticipacin, la hora y el lugar donde se va a llevar a cabo la entrevista.
5. El lugar escogido debe ser cmodo, privado y libre de cualquier interrupcin.
C. Desarrollo
1. Inicie su trabajo con una charla informal a travs de la cual pueda adquirir la informacin que usted considere
necesaria.
2. Debe plantear preguntas que busquen obtener informacin slo cuando la persona no la est brindando.
3. Puede formular preguntas abiertas cuidndose de inducir al candidato a cualquier tipo de respuesta.
4. Usted debe escuchar atentamente, actitud indispensable para adquirir la informacin que requiere la seleccin.
5. Los datos que obtenga, mantngalos bajo su control, pues son confidenciales y se compartirn nicamente en el
evento que sea absolutamente necesario.
D. Trmino o final de la entrevista
Tenga en cuenta las siguientes recomendaciones:
1. No d ninguna opinin al candidato sobre los resultados y desempeo de la entrevista, hasta no haber revisado
detenidamente el contenido de la misma y haber obtenido un concepto y conclusin final.
2. Proporcione la informacin al candidato acerca de cundo y cmo le darn a conocer la decisin que con respecto a l
se tome.
El empleador suele contratar los servicios de una clnica especializada en exmenes de salud a diferentes grupos de
adultos.
Resultados y retroalimentacin.
El resultado final del proceso de seleccin se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos anteriores a la
seleccin se consideraron cuidadosamente y los pasos de la seleccin se llevaron a cabo en forma adecuada, lo ms
probable es que el nuevo empleado sea idneo para el puesto y lo desempee productivamente.
Para evaluar tanto al nuevo empleado como el proceso de seleccin en s, requiere retroalimentacin. La
retroalimentacin positiva se obtiene por juicios favorables al nuevo empleado: promociones, desempeo adecuado,
falta de conflictos, etc. La retroalimentacin negativa consiste en una renuncia prematura o la necesidad de separar al
nuevo empleado de la empresa, niveles bajos de evaluacin y factores similares
Los resultados del proceso de seleccin se pueden controlar en una hoja de chequeo que vaya indicando como se
desarrolla el proceso.
Valor Ponderado
10
10
10
10
5
15
5
10
20
5
100
Valor resultado
Bibliografa:
Administracin de personal y recursos humanos. William B. Werther y Keith Davis. Editorial Mc Graw Hill. Quinta
edicin Mxico.
Administracin de Personal. Javier Anzola Rojas y Luis Jairo Galeano. Universidad Nacional Abierta y a Distancia.
Facultad de Ciencias Administrativas. Bogot.
Administracin de Recursos Humanos. Idalberto Chiavenato. Editorial Mc Graw Hill. Tercera edicin Bogot.
Comportamiento Humano en el Trabajo. Keith Davis y John W. Newstrom. Editorial Mc Graw Hill. Tercera edicin
Mxico.