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Unidad 4

Estrategia, tamao, crecimiento


y ciclo de vida de la organizacin

con la edad y la etapa del ciclo de vida de una organizacin.


estructura, las estrategias y los procesos de una organizacin.

aplicacin.
la organizacin.

ORGANIZACIN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Conceptos centrales

182

UNIDAD 4. ESTRATEGIA, TAMAO, CRECIMIENTO Y CICLO DE VIDA DE LA ORGANIZACIN

Introduccin

a manera por la cual una empresa o institucin se integra de manera


total a su entorno se conoce como estrategia, y sta se entiende como el
plan integral que enmarca los principales objetivos de una organizacin
y la forma de alcanzarlos, convirtindose as en la respuesta que dicha empresa
o institucin brinda a los retos y oportunidades de su medio ambiente en el
transcurso del tiempo.
La estrategia debe planearse tomando en cuenta dos factores bsicos: la
comprensin de las caractersticas de la organizacin y el entendimiento del medio
ambiente que sta habr de enfrentar. A este ltimo respecto que prof undizamos
en la unidad anterior, corresponde, entonces, abocarnos al primero de estos
factores.
Para conocer la organizacin, y plantear a partir de ello un
,
es preciso analizar ciertos elementos, tales como: la forma en que se fund, cmo
ha evolucionado y los aspectos coyunturales que pueden ser cambiados con
mayor o menor esf uerzo. A estos elementos se les ha denominado caractersticas
intrnsecas y se presentan muchas veces ante el administrador como hechos
consumados sobre los que se puede tener poco control, pero que tienen un profundo
efecto sobre la estructura, el estilo directivo, las estrategias y los procesos de una
organizacin.
Estas caractersticas, mismas que analizaremos en la presente unidad,
y el giro organizacional, como el ciclo de
abarcan tanto el
vida, la edad y el tamao de una empresa o institucin.

basada en el
organizacin primordialmente, o siendo ms precisos, a quin o a quines desearon
de la manera en que opera.
Atendiendo al tipo de benef iciarios, las organi zaciones pueden ser

183

ORGANIZACIN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

.
Los negocios lucrativos, es decir, las empresas establecidas para generar
utilidades, son ejemplos dentro de esta categora.
.
Por ejemplo, los clubes deportivos, sociales, profesionales y sindicatos,
entre otros.
.
etctera.
.
Los gobiernos y muchos de sus rganos son ejemplos dentro de este rubro.
Las organizaciones para subsistir y prosperar deben cumplir objetivos econmicos,
de personas.

Un negocio, por ejemplo, pudo haber sido fundado para generar utilidades,

para sus empleados, stos buscarn un mejor empleo y abandonarn la empresa.

tratando de satisfacer, al mismo tiempo, las demandas de otros grupos. Un hospital


pblico puede orientarse fundamentalmente al servicio de sus clientes, pero si no

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UNIDAD 4. ESTRATEGIA, TAMAO, CRECIMIENTO Y CICLO DE VIDA DE LA ORGANIZACIN

paga sueldos adecuados a sus empleados no habr quien brinde la atencin a los
usuarios, y si no consigue ingresos para cubrir sus gastos (mediante subsidios,
donativos, cuotas por servicios, etc.) no podr seguir funcionando por ms buena
voluntad que dispongan sus administradores.
Tomando en cuenta lo anterior, se puede decir que las
Qu tendencias
organizaciones tendrn una tendencia a comportamientos
se derivan del tipo
de beneficiarios de
que afectan, tanto la
una organizacin?
estrategias, como el diseo de sus estructuras. Revisemos
estas generalidades:

observar la
como una medida clave de su desempeo y tendr
que generar estrategias que permitan la reduccin de costos. Asimismo
el punto de vista

frecuentemente, enfrentan situaciones de pugna con otras organizaciones


(los sindicatos, por ejemplo, se enfrentan con las empresas para conseguir
mejores condiciones para sus agremiados) y permanecen cerradas a las
conservacin de
derechos y privilegios, y sus miembros dejan la administracin de la
organizacin a los lderes, por lo que sus estructuras tendern a volverse
.
los usuarios o clientes como los hospitales tienden a generar cdigos
de tica que deben ser respetados por los miembros, promoviendo
asimismo la profesionalizacin de sus servicios. Por ello, la estructura
depende ms del
que de
la jerarqua. Las estrategias tienen la restriccin de conservar en todo
, mismos que son la razn de ser de
momento la
la organizacin.

estn sujetas a variables de ndole poltico, por lo que sus estrategias


se orientan frecuentemente a dar por lo menos un desempeo mnimo
y a cubr irse las espaldas mediante reglas y procedimientos que
burocratizarse.

185

ORGANIZACIN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

difcil. As, puede presentarse el caso de que la burocracia genere un


desempeo inadecuado en el que se desplacen los objetivos y sea ms
importante cumplir una regla que atender a las personas.

4.2. Giro organizacional


giro al cual
se habr de dedicar; por ejemplo se preguntan: la organizacin se orientar a

Puede modificarse
el giro de una
organizacin?

y aun cuando puede ser ligeramente reorientado persiste


en todos los casos. Podemos encontrar, por ejemplo, una
universidad que decide ampliar sus servicios incluyendo
educacin preparatoria o la venta de libros de texto propios, sin embargo el giro
continuar siendo el mismo (educacin).
Dentro de los giros podemos encontrar algunas organizaciones que se
enfocan primordialmente a la prestacin de servicios, ejemplo de ello son los bancos
o las escuelas; en tanto que otras se dedican a la produccin de bienes o productos,
tales como las fbricas de ropa o de automviles. Algunas organizaciones ofertan
una mezcla de bienes y servicios, como por ejemplo aquellos restaurantes que
adems de ofrecer alimentos tambin venden libros,
revistas o discos compactos.
En este tipo de organizaciones
se han creado departamentos y
Las organizaciones que producen bienes
puestos enfocados al cliente, a
tienen la posibilidad de adaptar sus requerimientos
humanos al uso intensivo de maquinaria para reducir
o sugerencias para brindarle un
costos.
servicio de alta calidad.
Las organizaciones que prestan servicios
tienden a una interaccin ms frecuente, intensa y
variada con sus clientes, a diferencia de las que generan productos. Por ejemplo, la
interaccin que se requiere para comprar una barra de pan es menor en comparacin
con la que es necesaria en una visita al mdico. Por ello las organizaciones
necesidades de los clientes es un requisito que frecuentemente no se adapta a
una comunicacin rgida y estereotipada. Por esta misma razn las organizaciones

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UNIDAD 4. ESTRATEGIA, TAMAO, CRECIMIENTO Y CICLO DE VIDA DE LA ORGANIZACIN

de servicios frecuentemente implantan tecnologas de atencin personalizada,


es decir, generan tecnologa que permita brindarle un mejor servicio al cliente de
acuerdo con sus necesidades y su interaccin con la empresa y sus servicios que
ofrece, ejemplo de ello es la atencin en lnea que brindan algunos bancos como
BancaNet de Banamex.
Ahora bien, existen distintos tipos de productores de bienes y de servicios,

Figura 4.2. Diversos giros de una organizacin.

. Son aquellos que tienen una vida


til bastante prolongada, incluso de varios aos; como por ejemplo, televisores
o refrigeradores. Las organizaciones que los producen utilizan tecnologas de
produccin en masa
al ingreso de los consumidores.
Normalmente la gerencia de este tipo de empresas se preocupa por
estandarizacin. Es frecuente que las tcnicas
de crculos de calidad funcionen bien en estas organizaciones al dar una salida
a las necesidades de participacin y creatividad entre los trabajadores.
. Son productos cuya vida til es muy corta
una vez terminada su fabricacin, como por ejemplo, alimentos envasados o

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ORGANIZACIN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

revistas. Pueden ser producidos en pequeos lotes o llegar a la produccin en


masa. Su demanda es razonablemente estable (como en el caso de la leche), o
fcilmente predecible en ciclos ocasionados por el clima (los helados se venden
ms en verano que en invierno), por la temporada (los juguetes se venden ms
en temporada navidea que en el resto del ao), o por patrones culturales (la
venta de cierto tipo de revistas a un sector en particular).
Su produccin tiene altos costos en materiales y mano de obra; en tanto que
competencia
entre empresas de este giro es muy f uerte y por esa razn
Qu diferencias
los administradores se preocupan mucho en las estrategias
existen entre
de mercadotecnia. El control de los estrechos mrgenes de
las empresas de
utilidad es importante para la prosperidad e incluso muchas
bienes perecederos
veces para la supervivencia de las organizaciones que los
y no perecederos?
producen.
. Son aquellos que sirven de materia prima para producir
el hilo de nylon que servir posteriormente para fabricar telas, etc. Por lo regular
se producen en grandes lotes o en procesos continuos, pero en ambos casos se
requieren grandes inversiones de capital
a ser altos. Los clientes de este tipo de empresas son, frecuentemente, otras
organizaciones.
Debido a que en los bienes industriales existen fuertes tendencias hacia la
homogeneizacin (todas las varillas de acero de un determinado calibre tienen
caractersticas similares, por ejemplo), a los administradores les preocupa mucho
la
, la reduccin de costos, el cuidado de los
utilidad y la bsqueda de nuevos usos para sus productos.
. La maquinaria pesada, los barcos o los aviones son bienes
de capital. Su produccin se ajusta frecuentemente a las necesidades de los
clientes y por ello se realiza por pedido, ms que en masa o por procesos.
Debido a su alto costo, la demanda de estos bienes est sujeta a ciclos
econmicos y presiones polticas. Los compradores son organizaciones que
tienen muy en claro lo que necesitan, por lo que normalmente estos bienes se
venden antes de producirse (ningn astillero fabrica un porta-aviones para
averiguar si hay alguien que lo compre). Ante esto, la comprensin de las
correcta comunicacin entre los encargados de producir las distintas partes
del bien.

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UNIDAD 4. ESTRATEGIA, TAMAO, CRECIMIENTO Y CICLO DE VIDA DE LA ORGANIZACIN

Las organizaciones que producen servicios se mueven


Cules son los
dos tipos extremos
dentro de una lnea en cuyos extremos se encuentran los
de organizaciones
prestadores de ser vicios r utinarios y los prestadores
de servicio?
de servicios de diseo personalizado. Un prestador de
servicios rutinarios es, por ejemplo, un restaurante de comida rpida, mientras
que un prestador de servicios personalizado es, por decir un caso, una empresa
de consultora administrativa.
Hay organizaciones que prestan servicios en ambos extremos de las
partes (prestadores de servicios rutinarios y prestadores de servicios de diseo
. Por ejemplo, algunos bancos tienen un servicio rutinario de
ventanillas para pagos, depsitos y cobro de cheques, pero adicionalmente ofrecen
servicios personalizados para la banca empresarial o para personas fsicas que son
clientes importantes.
Las caractersticas de estos dos extremos se explican a continuacin:
. Estas organizaciones establecen procedimientos y
rutinas que estandarizan el servicio con el propsito de disminuir costos,
En un restaurante de comida rpida, por ejemplo, los mens y el
tipo de servicio son f undamentalmente estereotipados y es prcticamente
i mposible para un cl iente consegui r una variante no i ncorporada
previamente al sistema. Asimismo, como procedimiento rutinario de
control, se le exige al cliente que pague su consumo antes de recibirlo.
Comnmente la demanda de estos servicios es muy previsible,
por lo que la gerencia de este tipo de establecimientos se preocupa,
fundamentalmente, en la estabilidad de los estrechos mrgenes de utilidad
por administradores profesionales ms que por los prestadores directos
.
del servicio, y fcilmente siguen modelos mecanicistas y
. Este
Cul es el fundamento
tipo de organizaciones no se preocupa tanto
de las organizaciones
por procedi mientos estandari zados que
de servicio de diseo
disminuyan los costos, si no ms bien en
personalizado?
captar las demandas de los clientes y tratar

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ORGANIZACIN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

. Dichas demandas pueden ser muy variadas


y la comunicacin en ello es muy importante. Respecto a los mrgenes
de utilidad, stos son
, por lo que, salvo en algunos
aspectos de control, no existen rutinas invariables.
Por ej emplo, un cl iente de una empresa de consul tora
administrativa puede solicitar un servicio hecho a su medida para
cierto tipo de intervencin organizacional, y el pago queda sujeto a la
completa entrega de productos a satisfaccin del mismo.
Es importante sealar que las ideas arriba expresadas representan tendencias
y no leyes inamovibles, ya que puede haber organizaciones cuyo comportamiento

Ejercicio 1
1. Atendiendo al tipo de benef iciarios, cmo pueden ser clasif icadas las

a)
b)
c)
d)

_____________________________________________________________.
_____________________________________________________________.
_____________________________________________________________.
_____________________________________________________________.

2. Las organizaciones para subsistir y prosperar deben cumplir objetivos


exclusiva a un solo grupo de personas.
(

) Verdadero

) Falso

a) Organizaciones de bienes y de transformacin.


b) Organizaciones industriales y de servicio.
c) Organizaciones productoras de servicios y de capital.
d) Organizaciones productoras de bienes y de servicios.

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UNIDAD 4. ESTRATEGIA, TAMAO, CRECIMIENTO Y CICLO DE VIDA DE LA ORGANIZACIN

4. Relaciona las siguientes columnas:


a) Bien industrial.
b) Bien de capital.
c) Bien de consumo duradero.
d) Bien de corta vida.

(
(
(
(

)
)
)
)

Horno de microondas.
Tarjeta de microcircuitos electrnicos.
Championes enlatados.
Mquina excavadora.

4.3. Ciclo de vida organizacional


Por qu algunas organizaciones sobreviven y prosperan, mientras que otras

acceso a los escasos recursos del medio ambiente, en tanto que otras no pueden
Para responder estas preguntas los investigadores
A qu se le llama
han sugerido que tenemos la necesidad de entender
ciclo de vida
la di nmica que afecta a las organizaciones mientras
organizacional?
buscan acomodarse y adaptarse a su medio ambiente.
Ellos han sugerido que las organizaciones experimentan una serie de etapas
predecibles y secuenciales de crecimiento y desarrollo, denominada ciclo de
vida organizacional.
Las cuatro etapas principales del ciclo de vida organizacional son:
nacimiento, crecimiento, declinacin y muerte.
a) Nacimiento organizacional o fundacin. Se relaciona con la creacin y
fundacin de una organizacin. Es una etapa peligrosa del ciclo de vida
y est asociada con grandes posibilidades de f racaso debido a que las
organizaciones nuevas experimentan la responsabilidad de lo nuevo y
de lo impredecible. Ejemplo de ello es cuando se quiere abrir un negocio
comercial como una tienda de abarrotes y se tiene la incertidumbre si
el negocio podr desarrollarse o f racasar; para tratar de disminuir esta
incertidumbre de apertura se deben de realizar minuciosos estudios
predecir lo ms posible los resultados a obtener.
b) Crecimiento organizacional o desarrollo. Es la etapa del ciclo de vida
en la cual las organizaciones desarrollan habilidades y competencias

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ORGANIZACIN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

de creacin de valor que les permiten adquirir recursos adicionales. El


crecimiento permite a la organizacin incrementar la divisin del trabajo
y la especializacin, y por lo mismo desarrollar ventajas competitivas.
En esta etapa se deben de utilizar adecuadamente todos los recursos con
los que cuenta la organizacin y en muchas ocasiones se debe decidir
reinvertir las utilidades que se van obteniendo para que la organizacin
se vaya fortaleciendo y se haga mucho ms productiva. Muchas empresas
o negocios en esta etapa cometen el error de no reinvertir las ganancias
y no seguir con un estudio permanente de la competencia y del entorno
de la empresa.
c) Declinacin organizacional. Es la etapa del ciclo de vida en la que
entra una organizacin que
, reconocer, evitar,
neutralizar o adaptarse a los cambios y a las presiones internas o externas
que amenazaban su sobreviviencia a largo plazo. Es el resultado de no
haber tenido un desarrollo sustentable de la organizacin, debido en
la mayora de las veces a la falta de seguimiento y actualizacin del
entorno econmico y de la misma competencia. Sntomas de ello son
disminuciones drsticas en la demanda del producto o servicio ofrecido,
costos sumamente altos para la produccin del producto o servicio, alta
descapitalizacin, es decir, falta de dinero para solventar los gastos de
operacin. En esta etapa en la mayora de los casos an se puede hacer
algo para que la empresa se recupere, pero para ello se deben implementar
medidas drsticas con una alta sensibilidad hacia el entorno de la
organizacin.
d) Disolucin, muerte organizacional o desaparicin. Cuando una
organizacin llega a esta etapa ya no se puede recobrar y es un hecho
irreversible. En este punto la organizacin ha perdido el apoyo de sus
grupos de inters, el acceso a los recursos, su reputacin y su mercado.
La organizacin probablemente no tendr ms opciones que deshacerse
de los recursos que le quedan, liquidar sus activos y entrar en los
procedimientos de quiebra. El resultado es la muerte de la organizacin.
Desafortunadamente es en esta etapa cuando los encargados o dueos de
las organizaciones que estan por extinguirse quieren o desean recuperar
la empresa; esto es casi imposible porque el dao ya est consumado.
Por esta razn la organizacin debe aprender de su entorno y utilizar
todas las caractersticas y oportunidades que se encuentren cerca para
la sobrevivencia y desarrollo de sta.

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UNIDAD 4. ESTRATEGIA, TAMAO, CRECIMIENTO Y CICLO DE VIDA DE LA ORGANIZACIN

Las organizaciones pasan por estas etapas en diferentes momentos, y no


todas experimentan cada etapa. Algunas empresas van directamente del nacimiento
a la etapa de muerte sin haber disfrutado de ningn crecimiento (por no haber
atrado consumidores o recursos). Algunas organizaciones pasan un tiempo muy
largo en la etapa de crecimiento, por lo que se han observado varias subetapas de
crecimiento a travs de las cuales transita la organizacin. Tambin hay subetapas
de declinacin; y algunas organizaciones en declinacin toman rpidamente la
accin correctiva y vuelven a empezar.
La manera en que una organizacin maneja los problemas que confronta durante
su desarrollo determina si al pasar a la siguiente etapa del ciclo de vida sobrevivir
y prosperar, o bien, si fallar y culminar con la muerte.

4.4. Edad organizacional


En forma semejante a las personas, las organizaciones muestran las caractersticas
de la edad. Las organizaciones en edad avanzada encuentran su nicho en su medio
ambiente, aprenden a enfrentarse con l, as como tambin con las necesidades
e idiosincrasias de sus miembros. Esas organizaciones, por lo general, reducen
a rutinas uniformes la solucin de muchos de sus problemas de operacin,
convirtindose en organizaciones conservadoras y autoritarias (tal como lo hacen
algunas personas mayores con el paso del tiempo), y desarrollan una profunda
aversin a realizar cambios e innovaciones peridicas o sistemticas.
Las organizaciones jvenes, en contraste, probablemente son imbuidas
por alguna razn de ser, o algn ideal; aun cuando este ideal o razn de ser
que generalmente existe ms caos que orden y la adaptacin es la clave.

investigadores han encontrado que tanto las organizaciones viejas como las jvenes
se resisten al cambio en sus estructuras de tareas es decir, en los programas que
constituyen los medios por los cuales las organizaciones logran sus metas, debido
a que desbaratan las rutinas y tienden a redistribuir el poder. Sin embargo, las
organizaciones viejas tienden a resistirse a los cambios en las relaciones sociales
dentro de ellas, mientras que las jvenes tienden a resistirse a los cambios en sus
metas. Por otro lado, las organizaciones jvenes apoyan, o al menos no se resisten

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ORGANIZACIN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

mucho a los cambios en la estructura social, mientras que las organizaciones viejas
apoyan, o no se resisten mucho a los cambios en las metas organizacionales.
En las organizaciones jvenes sus miembros sienten un especial compromiso
con las metas de la organizacin. El idealismo, despus de todo, es frecuentemente
la f uerza que mueve (en ocasiones inconscientemente) la formacin o el apoyo
de nuevas organizaciones. Por ello los cambios en las metas son f uertemente
rechazados. Pero como en este tipo de organizaciones las amistades permanentes
en el trabajo an no han sido formadas, los cambios en las relaciones sociales no
son rechazados.
En las organizaciones viejas, las amistades permanentes ya han sido
desarrolladas, y los cambios en las relaciones sociales o en la estructura social son
rechazados. Por el otro lado, con el tiempo, los miembros generalmente desarrollan
un compromiso con la organizacin y/o desarrollan fuertes intereses, y por lo tanto
es muy probable que apoyen cambios en sus metas que ayuden
Qu efectos
a la sobrevivencia o crecimiento de la organizacin.
produce la edad
Podemos resumir las repercusiones o efectos de la edad
en la estructura
en la estructura y cultura de la organizacin en los siguientes
y en la cultura
organizacional?
puntos:

medio ambiente estable. Las organizaciones tratan de encontrar nichos


que desde su punto de vista son ms seguros, predecibles y menos sujetos
a variaciones sorpresivas. Conforme la empresa o institucin madura,
se incrementa de manera complementaria la familiaridad con su propio
medio ambiente y por ello se tiende a visualizarlo como menos turbulento
y amenazante.

internamente que mediante prstamos o emisin de acciones; sus


polticas de recursos humanos se enfocan ms a conservar a su personal
y promoverlo para nuevos puestos, se buscan proyectos de inversin
con riesgo moderado y ganancias igualmente moderadas, en lugar de
proyectos de alto riesgo y grandes rendimientos, etctera.
comportamiento. Una organizacin relativamente antigua tiende a

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UNIDAD 4. ESTRATEGIA, TAMAO, CRECIMIENTO Y CICLO DE VIDA DE LA ORGANIZACIN

permanecer de una sola forma, adoptando y manteniendo por lo general


una estructura estable y reconocible, adems de muchos procedimientos
uniformes de operacin.
En contraste con una organizacin de edad avanzada, una organizacin
joven continuamente experimenta nuevas metas administrativas, as
como diferentes tecnologas y estructuras de organizacin.

Ejercicio 2

a)
b)
c)
d)

_____________________________________________________________.
_____________________________________________________________.
_____________________________________________________________.
_____________________________________________________________.

2. Las organizaciones pasan por las cuatro etapas del ciclo de vida en diferentes
momentos, y todas experimentan cada etapa.
(

) Verdadero

) Falso

3. Explica, con tus propias palabras, el efecto que tiene la edad sobre las metas
y las relaciones sociales al interior de la organizacin.
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
________________________________________________________________.

4.5. El tamao organizacional


Por lo general el tamao de la organizacin se ve como una variable simple que
se asocia con la idea del nmero de personas que integran la empresa o institucin.
Sin embargo, muchos estudios han demostrado que el tamao es una caracterstica
que llega a tener un profundo efecto sobre el diseo, la estructura, el estilo directivo,
las estrategias y los procesos de una organizacin.

195

ORGANIZACIN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Es importante que quede claro que estas relaciones slo son tiles si
se analizan en f uncin de otros componentes como la tecnologa, el medio
ambiente y la estrategia. Lo anterior en virtud de que el anlisis organizacional
ha demostrado que la tendencia actual de las grandes organizaciones modernas
es debilitar su estructura monoltica a partir de la creacin de pequeas unidades
cuasi-independientes.

4.5.1. Principales componentes del tamao


organizacional
Cules son los
componentes
del tamao
organizacional?

En las organi zaciones modernas es dif cil establecer con

tamao de la organizacin. En la medida en que son ms


complejas se hace ms difcil establecer las fronteras para
determinar su tamao. Sin embargo, diversos estudios han descubierto al menos
cuatro componentes que nos ayudan a entender las caractersticas del tamao de
la organizacin. stos son:

Figura 4.3. Componentes que determinan el tamao de una organizacin.

a) Capacidad fsica
aspectos organizacionales que pueden medi rse objetivamente. Por
ejemplo, el nmero de lneas de ensamble de una fbrica, el nmero de
aulas de una universidad o el nmero de camas de un hospital.
b)
. sta es la forma ms comn de medi r el tamao de la
organizacin. Es decir, la cantidad de personal contratado y que conforma

196

UNIDAD 4. ESTRATEGIA, TAMAO, CRECIMIENTO Y CICLO DE VIDA DE LA ORGANIZACIN

la organizacin es un parmetro muy comn para medir el tamao de


una organizacin; dentro de los diferentes tipos de empresas como micro,
pequea, mediana o grande empresa, el nmero de empleados contratados
entre una u otra.
. Insumos que pueden ser, por ejemplo, el volumen
de materias primas, de clientes, de alumnos, etc. O productos, como
pueden ser el volumen de ventas o de produccin. La dimensin de
los insumos y los resultados de una organizacin adquieren sentido
en funcin de su comparacin con los insumos y resultados de otras
organizaciones.
d) Disponibilidad de los recursos. Este componente de una organizacin
se puede medir, por ejemplo, en trminos de sus activos netos o de su
patrimonio.

c)

A manera de conclusin podemos decir que el tamao organizacional


a la capacidad en cuanto a recursos humanos (personal contratado), recursos
que integran la organizacin.

Existen dos conceptos relacionados con el tamao organizacional. Uno de


ellos, el tamao absoluto
en tanto que el segundo, el tamao relativo
que dicha organizacin ejerce en la o las comunidades en las que acta.
A continuacin se detallan ambas orientaciones:

4.5.2. Tamao absoluto


A qu
El tamao absoluto, es decir, el nmero de empleados y la cantidad
se refiere
de recursos que una organizacin posee, es una caracterstica
el tamao
i nt rnseca que i nf l uye en l a f or ma como di cha empresa
absoluto?
o institucin se organiza y enfrenta su f uturo.
Por ejemplo, una empresa productora de harina de maz, situada en
Monterrey, que cuenta con una planta laboral de cien trabajadores, tendr
en algunos aspectos los mismos problemas y percepciones que otra empresa
que produce lo mismo y de tamao similar, aunque sta se encuentre situada
en un poblado de dos mil habitantes.

197

ORGANIZACIN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Estos enfoques y problemas hacen que las organizaciones de tamaos


similares compartan algunas caractersticas como las que a continuacin se
mencionan.

grandes realizan un mayor nmero de tareas, razn por la cual se


impone una mayor divisin del trabajo hacindose necesario contratar
especialistas para diversos puestos. Asimismo tienden a ser ms
formalizadas, ya que para evitar confusiones, omisiones y traslapes es
(medio formal) mediante diversos instrumentos administrativos (como
la descripcin de puestos). La divisin del trabajo suele ser especializada,
permanente y rigurosa.
como al tamao de las instalaciones en las que operan, las organizaciones
grandes tienen ms necesidades y problemas de coordinacin que las
pequeas. Por esa razn deben aumentar la cantidad de personas que
actan en la funcin de coordinacin y ello, a su vez, incrementa el nmero
de niveles de la estructura organizacional.
Las organizaciones de gran
tamao requieren una mayor
divisin de trabajo, mayor
necesidad de coordinacin y
un riguroso establecimiento de
controles objetivos y complejos.

coordinacin, se hace necesario establecer


controles objetivos e impersonales1 para
por lo que existe una tendencia hacia la
est andar i zaci n medi ant e nor mas y
procedimientos.

totalidad de las situaciones que les afectan; en ocasiones slo pueden


esto, tienen que recurrir a
que les ayuden a detectar los posibles problemas y contingencias. En
cambio, en las organizaciones pequeas, mucho de lo que sucede puede
ser percibido directamente por el administrador y as los sistemas de
control complicados no son necesarios.

198

Impersonal se aplica a las cosas no dirigidas a una persona en particular, sino a alguien indeterminado o a
las personas en general.

UNIDAD 4. ESTRATEGIA, TAMAO, CRECIMIENTO Y CICLO DE VIDA DE LA ORGANIZACIN

organizacin es importante para el administrador,


ya que las decisiones relacionadas con mecanismos
de coordinacin y control dependen en gran parte
de ello. Este tipo de mecanismos tender a ser ms
conforme el tamao absoluto de la
organizacin es mayor.

Por qu es
importante el
conocimiento
del tamao
absoluto de una
organizacin?

Es necesario mencionar que las caractersticas hasta aqu desarrolladas sobre


que, en la medida en que stas crecen, van evolucionando de un extremo al otro
de ese continuo y adquiriendo caractersticas particulares.

4.5.3. Tamao relativo


El tamao relativo
la rodea y cubre los aspectos siguientes:

que

1. La comunidad en la que se ubica la organizacin y a la que atiende, es decir,


Por ejemplo, una librera que tiene un local de 60 metros cuadrados y
cuatro empleados adems del dueo, puede considerarse como una librera
pequea en la Ciudad de Mxico o Guadalajara; pero si es la nica librera
en una pequea poblacin y no hay otro comercio similar a 50 kilmetros a
la redonda, entonces, ese negocio es relativamente grande.
Esta caracterstica se acenta conforme ms necesaria o importante sea
la empresa para una comunidad. Pensemos en la nica gasolinera del pueblo;
o en una zona agrcola que tiene solamente dos empresas productoras de
harina de maz, mismas que le dan trabajo a una tercera parte de la poblacin
econmicamente activa de la comunidad. Estas empresas sern relativamente
grandes en ese poblado aun cuando en una ciudad industrial como Monterrey
pasaran inadvertidas.
2. El volumen de ingresos y utilidades de las empresas del mismo giro, o de las
Por ejemplo, una empresa fabricante de aparatos telefnicos de una regin,
pequea f sicamente, es ms grande, en trminos del volumen de ingresos y
utilidades, que el fabricante de cosmticos considerado como el ms grande
fsicamente de esa misma regin.

199

ORGANIZACIN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Por qu es
importante la
consideracin del
tamao relativo de
una organizacin?

El conocimiento del tamao relativo de una empresa


es importante para el administrador, toda vez que con base
en l se pueden percibir mejor las
internas en su relacin con la competencia, tal como se
ilustra en los siguientes ejemplos:

. Si la nica gasolinera del pueblo que referimos en el ejemplo


anterior est bien situada y da una buena atencin a sus clientes, con toda
certeza posee una posicin de fortaleza en relacin con los competidores
potenciales que pudiera tener. Un inversionista que desee poner otra
estacin de servicio similar en esa comunidad tendr que vencer muchas
. Si el principal fabricante de botanas (papas fritas, cacahuates,
etc.) de una regin ha cado en la complacencia, es decir, no renueva sus
productos y se preocupa cada vez menos por la calidad de sus productos,
ser muy vulnerable ante un competidor con recursos e ingenio que desee
introducirse a su mercado.
La percepcin de las fortalezas y debilidades derivadas del tamao relativo de una
organizacin lleva a los administradores a plantear la estrategia de desarrollo de
la empresa con la intencin de que se aprovechen las fortalezas existentes, o, en
su defecto, a que se acte para minimizar el impacto de sus debilidades.

Por ejemplo, una empresa que fabrica calzado deportivo, relativamente


pequea dentro de los productores de este giro, puede aprovechar ese tamao
relativo para establecer una estrategia de ventas directas y sin publicidad. Con
los grandes consorcios, pero lograr buenas utilidades sin provocar reacciones
agresivas de los fabricantes f uertes.
derivan otros muchos aspectos que el administrador debe observar, analizar y dar
seguimiento. Entre stos se mencionan:
Liderazgo sobre loscompetidores. Una empresa que es la ms grande de
un entorno, sea un pas, una comunidad o unaindustria, tiene laposibilidad
.
de dictar
En la poca en que la empresa IBM tena un virtual monopolio
en el negocio de computadoras, existan otras organizaciones que tambin

200

UNIDAD 4. ESTRATEGIA, TAMAO, CRECIMIENTO Y CICLO DE VIDA DE LA ORGANIZACIN

fabricaban y vendan ese tipo de productos. No obstante se deca que IBM


no era la competencia, sino el propio medio ambiente y que el resto de
las empresas se tenan que adaptar a los estndares de esa empresa.
Un ejemplo de este dominio fueron las
Cules son algunos
tarjetas de perforacin para alimentar datos y
aspectos que se deben
programas computacionales. Dado que IBM
considerar, derivados
manejaba la tarjeta con un formato de 80
del tamao relativo?
columnas, el resto de las empresas deban de
usar este mismo formato.
El liderazgo sobre los competidores se puede dar en cualquier
orden, ya sea en tipo de promocin, manejo de descuentos, forma del
empaque, desarrollo tecnolgico, etctera.
Tendencia a la complacencia. El hotel ms grande de la regin o el
nico taller mecnico del pueblo, por ejemplo, pueden fcilmente caer
en conductas que deterioren la calidad de sus productos o servicios, en
virtud de que no hay una competencia real que los mantenga alerta. Esto
hace que descuiden la atencin a la satisfaccin de sus clientes y los
vuelva vulnerables a los competidores potenciales que pudieran llegar
a escena.
Hace aos en Mxico solamente exista una empresa, a nivel
nacional, que fabricara botanas con altos volmenes de produccin
(papas fritas, cacahuates, etc.). Su competencia estaba compuesta por
organizaciones pequeas y locales que en realidad no le preocupaban.
Esto fue aliciente para que surgiera otra empresa, apoyada por un grupo
productor de alimentos, que de una manera masiva penetr en el mercado
y le arrebat una buena parte de su mercado.
Control sobre las situaciones. Ser la empresa ms grande de una
comunidad, estado o pas, pone a los administradores y propietarios en
una posicin f uerte para negociar todo
tipo de situaciones con las autoridades Si las condiciones de un entorno
y con los lderes de ese entorno.
no les son favorables a un grupo
Por ejempl o, l a empresa ms de inversionistas o empresarios,
mudan su capital hacia otras
importante de una pequea poblacin
regiones, causando severas
puede negoci ar f ci l mente con l as
crisis
sociales y econmicas.
aut ori dades muni ci pal es para que
pavimenten la calle que conduce a su
organizacin, pues la amenaza implcita de retirar a la empresa del lugar,
y el consecuente perjuicio que ocasionara a la comunidad la prdida de

201

ORGANIZACIN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

empleos y de ingresos por esa posible retirada, hace a las autoridades


ms accesibles a todo tipo de peticiones.
Es muy conocido el caso de la empresa United Fruit & Co., misma
polticas en Centroamrica y era capaz de derribar a los gobiernos que
no convenan a sus intereses.
. La capacidad de controlar situaciones
convierte a la organizacin en un ente muy visible a los ojos de la
comunidad y de las autoridades municipales, estatales o nacionales, ya
que sus acciones pueden afectar considerablemente al entorno en el que
se desarrolla.
Por lo anterior, es muy alta la probabilidad de que los gobiernos se
vean en la necesidad de intervenir en las acciones de la empresa, a travs
de reglamentos restrictivos, aplicacin de leyes especiales, acuerdos,
etc. Por ejemplo, no es raro que la nica empresa telefnica de un pas
se vea sujeta a normas que regulen su servicio, sus tarifas y sus reas de
operacin. En algunos casos, adems, el gobierno
puede apropiarse de todo o de una gran parte del
En Mxico recientemente se
capital de la empresa.
han presentado casos similares
Seguramente conocers el caso de la empresa
al de Microsoft; por ejemplo el
litigio de Telmex con respecto
, la cual tuvo que enfrentar un proceso
a otras empresas de telefona
legal por presuntas prcticas monoplicas. Con ello
local y de larga distancia.
nos damos cuenta de que el tamao relativo tiene sus
ventajas, pero tambin grandes inconvenientes.
. Todas l as organi zaci ones ti enen l a
responsabilidad de servir adecuadamente a la comunidad en la que
se encuentran. Dicho compromiso es mayor todava en el caso de las
organizaciones relativamente grandes, ya que sta es quiz la nica
manera en que la comunidad puede observar objetivamente los servicios
estar conscientes de que cumplir o no con esa responsabilidad puede
provocar reacciones positivas o adversas en la comunidad con la que
interacciona.
Imaginemos la reaccin de una poblacin que recibe un psimo
servicio del nico hospital de la regin. Muy probablemente la comunidad
ejercer una fuerte presin sobre las autoridades para que tomen cartas
en el asunto, con lo que el riesgo de control gubernamental, del que ya
se habl, tender a incrementarse.

202

UNIDAD 4. ESTRATEGIA, TAMAO, CRECIMIENTO Y CICLO DE VIDA DE LA ORGANIZACIN

Ejercicio 3
1. Se ha demostrado que el tamao organizacional es una caracterstica que llega
a tener un prof undo efecto sobre el diseo, la estructura, el estilo directivo,
las estrategias y los procesos de una organizacin.
(

) Verdadero

) Falso

2. Cules son los componentes bsicos que nos ayudan a entender el tamao

a)
b)
c)
d)

_____________________________________________________________.
_____________________________________________________________.
_____________________________________________________________.
_____________________________________________________________.

3. Las decisiones relacionadas con mecanismos de coordinacin y control


dependen en gran parte del:
a) Tamao organizacional.
b) Tamao absoluto.
c) Tamao relativo.
d) Control organizacional.
4. El tamao relativo de una organizacin est determinado por el nmero de
empleados y la cantidad de recursos que una organizacin posee.
(

) Verdadero

) Falso

4.5.4. Tamao y crecimiento


Las organizaciones general mente nacen pequeas y van
aumentando su tamao con el tiempo. Este incremento tiende
a acompaarse de una progresiva
a travs de la
cual la empresa o institucin tambin se vuelve ms impersonal.
Si ese proceso se diera en todos los casos, las organizaciones

Qu sucede
cuando las
organizaciones
incrementan su
tamao?

203

ORGANIZACIN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

conforme aumentan su tamao tomaran una rigidez que imposibilitara a largo


plazo todo cambio.
En algunas organizaciones muy grandes se llega a extremos del burocratismo
y la inmovilidad, y esto propicia que las organizaciones de esta naturaleza sean
.
Por ejemplo, l as grandes f bri cas de
automviles de Estados Unidos sufrieron un severo
Una premisa fundamental para
impacto con la elevacin de los precios del petrleo
la sobrevivencia y consolidacin
en los aos setenta, y para cuando reaccionaron ya
de una organizacin es la
haban perdido permanentemente y a manos de
capacidad de adaptabilidad con
fabricantes japoneses y europeos que fabricaban
respecto al medio ambiente en
autos de mejor cal idad y menor consumo de
que se encuentra inmersa.
combustible una gran porcin del propio mercado
estadounidense.
Conforme crecen de tamao las organizaciones tienden a una progresiva
y divisin del trabajo, sin que ello sea negativo, ya que sera imposible
la existencia de organizaciones grandes totalmente informales. Sin embargo, si
esta tendencia llega a ciertos extremos, puede provocar que el crecimiento de la
organizacin se detenga debido a la imposibilidad que puede tener para aprovechar
las oportunidades y adaptarse a los cambios.
Si la rigidez en la formalizacin no se corrige, puede incluso generar la
declinacin y muerte de la organizacin. De esta manera, por ejemplo, una de
las causas (junto con muchas otras de tipo social y econmico) de la cada del
de los noventas del siglo pasado, se debi a la incapacidad de los partidos
gobernantes para adaptarse a nuevas situaciones.
Por el contrario, si la organizacin es capaz de integrar un alto grado de
y con una muy larga vida por delante.
Un ejemplo claro de lo anterior es la Iglesia Catlica, la cual a pesar de
las f uertes crisis que ha suf rido durante su historia, ha logrado infundir a su
organizacin tal capacidad de adaptacin que ha sobrevivido durante casi dos
mil aos.
Evitar la rigidez mediante una vigilancia
Qu deben hacer los
constante del medio ambiente, de las condiciones
administradores para
internas de la organizacin y de todos los miembros
evitar la formalizacin
que conforman la entidad, as como no perder de vista
excesiva que se da con el
incremento del tamao?

204

UNIDAD 4. ESTRATEGIA, TAMAO, CRECIMIENTO Y CICLO DE VIDA DE LA ORGANIZACIN

objetivos sociales, econmicos y de servicio, representa una de las principales


funciones del administrador. En resumen se puede aseverar que el administrador
debe de adaptarse y reaccionar oportunamente a cualquier cambio del ambiente y
a cada una de sus caractersticas, para poder mantener un tamao estructural de

4.5.5. Ventajas y desventajas del tamao organizacional


Una empresa cuyo tamao es grande tiene ventajas y desventajas sobre una empresa
pequea. La situacin relativa de ambas variantes se explica a continuacin,
quedando implcito que las ventajas para las organizaciones grandes se convierten
en desventajas para las organizaciones pequeas, y viceversa.
Algunas ventajas de las organizaciones grandes son:
. Al tener ms recursos, pueden soportar mejor los periodos
de crisis y su voz es escuchada en foros polticos. Lo anterior debido a
que los gobiernos las apoyan para evitar alterar la economa de un pas
a causa de quiebras empresariales. Tal f ue el caso de General Motors
en los Estados Unidos y de los bancos mexicanos en una reciente crisis
econmica. Una pequea empresa, en cambio, raramente tiene los
recursos para sobrevivir una larga crisis y su tamao la hace poco visible
al auxilio gubernamental explcito.
. Las empresas grandes pueden contratar y remunerar
personal profesional altamente especializado y capacitado. Esto no
es posible para las organizaciones pequeas, aunque lti mamente
estn recurriendo a la ayuda o asesora de grupos de consultora
especializada.
Economasde escala. Algunos procesos se producen de manera mucho

competitivos requiere volmenes tan grandes de i nversin que es


prcticamente imposible el hecho de que una empresa pequea se
dedique a ello.

205

ORGANIZACIN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Desventajas de las organizaciones grandes:


. Estas empresas tienen tantas partes y son tan complejas que
hacerles cambiar es un proceso lento, doloroso y costoso. En cambio, las
de adaptarse a los cambios del entorno, lo cual mejora sus posibilidades
de supervivencia.
Si por ejemplo, el gusto de los consumidores
Las ventajas y desventajas
cambia
de pizzas a tacos, una gran empresa que
del tamao de la organizacin
fabrica y vende pizzas tardar ms en percatarse
son aplicables dependiendo
del entorno o medio ambiente
del hecho, y todava ms en adaptar su imagen, su
y de las caractersticas de la
estrategia publicitaria y sus lneas de produccin,
propia organizacin.
que un pequeo establecimiento que puede hacer los
cambios de manera casi instantnea.
. Ascender en el organigrama en las grandes organizaciones
tiene amplias recompensas monetarias, de estatus y de poder, pero genera
una escalada de ambicin entre sus miembros. No siempre esta lucha es
leal, es decir, aqulla en la que se trata de hacer las cosas mejor que los
dems. As, por ejemplo, no es extrao ver el caso de grandes empresas
en las que un jefe despide a un empleado prometedor (y valioso para
la organizacin) porque teme que lo desplace de su propio puesto. En
las pequeas empresas este tipo de luchas, aunque pueden presentarse,
difcilmente permanecen encubiertas debido a que en una pequea
organizacin todos estn a los ojos de los dems.
Falta de espritu emprendedor
sobre la marcha, en relacin con situaciones u oportunidades nuevas,
hace que las organizaciones grandes caigan en una contemplacin de su
propia importancia que les lleva a perder brillantes oportunidades. Las
empresas pequeas, en cambio, pueden aprovechar brechas de mercado
y oportunidades de negocio que desaparecen a veces con la misma
velocidad que se crean. Por ejemplo, es conocido el caso de un pequeo
nunca saba que hacer con las llaves de su casa. Por ello invent y puso
en el mercado unos tenis que tenan una pequea bolsa para ese propsito.
El xito fue instantneo y le dio grandes ingresos a su empresa. En una

206

UNIDAD 4. ESTRATEGIA, TAMAO, CRECIMIENTO Y CICLO DE VIDA DE LA ORGANIZACIN

4.5.6. Relaciones entre el tamao de la organizacin


con las dimensiones estructurales
El tamao organizacional tiene un fuerte impacto en la
manera como se disea y conforma su estructura. De ah
que no debe extraarnos el hecho de que tambin tenga
estructurales:
Estas relaciones son las siguientes:

Cul es el impacto
del tamao en
las dimensiones
estructurales?

Formalizacin. Hemos mencionado que las organizaciones de gran


tamao tienen mayor necesidad de formalizarse que las pequeas, ya
que resulta ms fcil regular el comportamiento de muchas personas y
adaptarlo a los requerimientos organizacionales, a travs de reglamentos,
polticas, normas, procedimientos, etc. En cambio, en las organizaciones
pequeas esta adaptacin se produce naturalmente y de manera informal.
Para algunos autores (Hickson, Hinnings y Pugh, entre otros)
especializacin y al uso de
procedimientos.
Por ejemplo, en un pequeo negocio de computadoras una
reparacin menor puede hacerse en presencia del cliente sin necesidad de
que se retire. Dicha reparacin lo ms probable es que se tome como una
atencin al cliente y que ni siquiera se registre. En una gran empresa, por
el contrario, la misma situacin, dado el volumen de trabajo, seguramente
requerir una orden de servicio y el cliente deber dejar su computadora
por lo menos un par de horas en lo que se resuelve el problema.
. L a compleji dad de l as organi zaci ones ti ende a
incrementarse con su tamao debido a que, por un lado, el nmero de
componentes que las integran es mayor; mientras que, por otro lado,
la necesidad de coordinar dichos componentes las condiciona a una
estructura ms especializada.
Hay dosargumentos causales que se relacionan con la complejidad
derivada del tamao de la organizacin: el primero sostiene que a mayor
divisin del
trabajo y, por su parte, el segundo argumento establece que a mayor
procesos de
trabajo.

207

ORGANIZACIN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Uno de los principales defensores de la importancia del tamao


como determinante de la complejidad ha sido Peter M. Blau. Los
estudios de este autor se centran principalmente en el tamao y en la
, la cual se mide por el nmero de niveles,
sus estudios indican que un crecimiento en el tamao est relacionado
con un aumento en la diferenciacin; esto conlleva a la necesidad de
tener mayor control y coordinacin
aumentos en la demanda de administradores.
El pequeo negocio de computadoras del ejemplo anterior
est integrado por el gerente, dos vendedores y dos tcnicos; tiene
una complejidad vertical que abarca slo dos niveles y su complejidad
horizontal comprende tres puestos distintos (gerente, vendedores y
tcnicos). La empresa grande, en cambio, fcilmente tiene cuatro niveles
(gerente general, gerentes de rea, supervisores y personal de lnea) y
entre veinte y treinta puestos distintos (tcnico de impresoras, tcnico
de computadoras, vendedor, cajero, auxiliar de contabilidad, contador,
contralor, etc.), lo cual representa una mayor complejidad tanto vertical
como horizontal.
Centralizacin. Tanto las organizaciones pequeas como las grandes
pueden tener un alto o bajo grado de centralizacin. En realidad no se
establece una relacin muy clara entre esta dimensin estructural y
organizaciones grandes la necesidad de descentralizacin se puede
presentar con mayor f recuencia que en las organizaciones pequeas.
Otros estudios(Grupo Aston del Reino Unido) demuestran que un
aumento en el tamao est relacionado con una mayor estructuracin de
las actividades organizacionales y una disminucin en la concentracin
de la autoridad.
Retomando nuestro ejemplo, en el pequeo negocio de
computadoras el gerente puede darse el lujo de centralizar la autoridad y
tomar prcticamente todas las decisiones, sean importantes o no, porque
conoce a fondo su pequea organizacin y todos sus problemas. En la
empresa grande tal vez al gerente general no le falten ganas de tener
absolutamente todo bajo su control directo, pero el mismo volumen de
las operaciones lo hace delegar algunas de sus funciones y descentralizar
la toma de decisiones.

208

UNIDAD 4. ESTRATEGIA, TAMAO, CRECIMIENTO Y CICLO DE VIDA DE LA ORGANIZACIN

Ejercicio 4
1. Las organizaciones que incrementan su tamao tienden a acompaarse de
una progresiva formalizacin y se vuelven ms impersonales.
(

) Verdadero

) Falso

2. Son ventajas caractersticas de una organizacin de gran tamao:


a) Falta de espritu emprendedor, profesionalizacin y rigidez.
b) Profesionalizacin, politizacin y rigidez.
c) Economa de escala, solidez y profesionalizacin.
d) Solidez, politizacin y rigidez.
3. El tamao de la organizacin no impacta en gran medida en la manera como
se disea y conforma su estructura organizacional.
(

) Verdadero

) Falso

4. Para algunos autores (Hickson, Hinnings y Pugh, entre otros) el tamao tiene
a la ___________________________ y al ___________________________.

_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
________________________________________________________________.

4.6. La estrategia organizacional


La estrategia organizacional est sustentada en un amplio proceso de planeacin.
lo que quiere lograr, as como las estrategias y medios para hacerlo. La planeacin
tiene varios niveles y comienza con el establecimiento de la misin organizacional,
misma que es elaborada por el fundador de la empresa, el consejo de administracin
o la alta direccin.

209

ORGANIZACIN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

La misin de la organi zacin es su razn de ser,


basada en la idea de los fundadores o directivos con relacin
a los propsitos de la misma, as como al lugar que ocupa
en su comunidad y en el mundo. Por su propia naturaleza la misin no puede

Qu es la misin
organizacional?

organizacin.
A dicha misin le procede la planeacin estratgica, entendida como el plan
sta la respuesta de la organizacin a los retos, oportunidades y amenazas que
surgen de su medio ambiente.

Qu es la
planeacin
estratgica?

La planeacin estratgica en la actual idad es una


herramienta fundamental para la direccin de las organizaciones,
por ello es necesario considerarla como un medio y no como un

han consolidado a travs del tiempo para desarrollarla e implantarla.2


Los planes estratgicos contemplan un lapso relativamente grande que vara
de organizacin en organizacin y su alcance cubre todas las reas de la empresa o
y desarrollo, etc. Esto es, se expresan en lneas generales a largo plazo que abarcan
a la totalidad de la organizacin.
Fi nal mente, dicho proceso l lega a los planes operativos, los cuales
persona o un grupo de trabajo debe de realizar en un punto del tiempo para alcanzar
los objetivos propuestos. Los planes operativos contemplan horizontes de tiempo
limitados. De hecho, es poco comn que un plan operativo cubra ms de un ao, y
frecuentemente se establece trimestral o semestralmente. Su alcance es limitado y
cada rea de la empresa debe realizar sus propios planes operativos cuidando que
se coordinen con las dems reas o funciones de la empresa. El nivel de detalle
de los planes operativos es, necesariamente, muy elevado debido a que debe ser
la gua precisa de las actividades a realizar en el futuro prximo.

210

Valdez Hernndez, Luis Alfredo,


pragmtico, UNAM, Contadura y Administracin, Mxico, 1999, p. 61.

UNIDAD 4. ESTRATEGIA, TAMAO, CRECIMIENTO Y CICLO DE VIDA DE LA ORGANIZACIN

Figura 4.4. Orientacin de la planeacin estratgica y operativa.

Podemos aseverar que la estrategia organizacional se establece cuando


oportunidades o amenazas que el medio ambiente le proporciona, al tiempo que
optimizar sus recursos. Adems, la estrategia organizacional se debe implementar
a travs del desarrollo de planes formados por programas, mismos que a su vez
estn constituidos por una serie de proyectos. 3

Figura 4.5. Elementos del plan.

Adaptado de Valdez Hernndez, Op. cit., p. 61.

211

ORGANIZACIN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

4.6.1. Desarrollo de la estrategia. Importancia del medio


ambiente y el tamao
La palabra estrategia es muy antigua y proviene del nombre que los griegos le
daban al jefe de sus ejrcitos. Por ello el pensamiento estratgico est formado de
conceptos y terminologa militar.
La aplicacin de la estrategia en la administracin es
Cundo surge
relativamente reciente. No f ue sino hasta la dcada de 1940 que
el concepto de
comenz a manejarse la idea de la planeacin estratgica como
estrategia?
tal y fue tomando fuerza poco a poco.
Los estudiosos de la administracin se percataron progresivamente de
que la relacin entre la organizacin y su entorno no era estable, y f ue as como
evolucionaron distintos tipos de estrategias y formas de realizar la planeacin
organizacional
presente, pasado y
.

Figura 4.6. Esquema del anlisis estructural para determinar y realizar


4

212

Valdez Hernndez, Op. cit., p. 61.

UNIDAD 4. ESTRATEGIA, TAMAO, CRECIMIENTO Y CICLO DE VIDA DE LA ORGANIZACIN

El proceso de desarrollo de una estrategia se inicia


con el establecimiento, la aceptacin o el ajuste de la
misin de la empresa, y termina con la revisin peridica
de la estrategia para ajustarla a la realidad cambiante. Este
proceso, expresado de una manera muy concreta, se presenta
a continuacin:

Cules son las


fases del proceso
de desarrollo de
una estrategia?

1.

. Los responsables
de la planeacin parten de la misin organizacional en su calidad de
gua de accin bsica para todos y, si es necesario, la ajustan a nuevas
realidades.
Una premisa importante en
2. Estudio del medio ambiente y su
la planeacin estratgica
evolucin futura.
es el grado de anticipacin
a la deteccin de las oportunidades y
que se posea respecto a las
amenazas que presenta el entorno y su
situaciones del entorno.
devenir futuro.
3. Estudio de las caractersticas de la empresa. Pone especial nfasis
en la deteccin de las fortalezas y debilidades que la organizacin
posee.
4.
. Dichos objetivos deben ser
considerados tomando como base el estudio de la organizacin y del
medio ambiente, sin perder de vista la misin organizacional.
5.
encauzar las actividades de la organizacin. Este es un proceso
creativo que tiene como propsito aprovechar las oportunidades y
enfrentar las amenazas del medio, al tiempo que se emplean tilmente
las fortalezas y se subsanan las debilidades encontradas dentro de la
propia empresa.
6.
. Partiendo de la misin de la
empresa, de los recursos disponibles, de las limitaciones que se tienen
y del entorno en el cual la organizacin se encuentra inmersa, se debe
evaluar y seleccionar un conjunto de alternativas que coadyuven al
cumplimiento de los objetivos. Los criterios de decisin para determinar
cul es la mejor alternativa son, frecuentemente, tanto cualitativos como
cuantitativos, y consideran a los grupos de inters de la organizacin
(propietarios, empleados, clientes, proveedores y la comunidad en
general). El criterio de
importante papel en este proceso de decisin.

213

ORGANIZACIN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

7. Desarrollo de losproyectos, programasy planes. Proporcionan a toda


la organizacin una idea clara de lo que se tiene que hacer, cundo se
ha de realizar, y qu recursos se necesitan y con cules se cuenta para
cumplir los objetivos en el marco de las alternativas elegidas.
.
8.
Qu aspectos
se evalan en la
estrategia?

coherencia y secuencia interna de todo el plan. Entre los


aspectos ms importantes a evaluar estn los siguientes:

Congruencia. Es el grado en el que los elementos de la estrategia se


conjuntan armnicamente unos con otros. Es necesario preguntarse
si todos los objetivos se apoyan mutuamente o si algunos son
inconsistentes o contradictorios, y si el cumplimiento de un objetivo
revisar si el plan es congruente con las principales suposiciones
sobre medio ambiente.
Ajuste. Es l a medida en la que l a estrategia se adapta a la
organizacin. El plan responde realmente a las caractersticas de

conciencia de los riesgos que corre la empresa y se acepta ese nivel


Equilibrio. Es el grado en el que la estrategia se encuentra balanceada
entre la pasividad y el riesgo inaceptable. En qu punto se encuentra
servir de estmulo al personal o simplemente ser un conjunto de
metas tan fciles de lograr que a nadie le interesen o tan dif ciles
Sensibilidad. Es la medida en la que la estrategia depende de las
condiciones que pueden existir durante su desarrollo. Sabemos
qu es lo que puede fallar con cierta probabilidad en nuestras
plan es del tipo del que nada puede salir mal o nos hundimos o

9. Comunicacin de los planes, establecimiento de parmetros de


. Los planes y programas
deben ser llevados a cabo por personas que tienen que saber lo que
se espera de ellas y de dnde obtendrn los recursos necesarios para

214

UNIDAD 4. ESTRATEGIA, TAMAO, CRECIMIENTO Y CICLO DE VIDA DE LA ORGANIZACIN

actuar. Es por esta razn que los planes deben contener medidas que
permitan a los involucrados saber si se estn alcanzando los objetivos
o en qu grado se estn logrando. A estas medidas se les denomina
y todo el conjunto de planes y parmetros
debe ser comunicado a los responsables de su realizacin.
. Ningn plan o programa da resultado
10.
alguno hasta que se pone a funcionar. La implementacin de la estrategia
implica, como paso intermedio, elaborar los
que, posteriormente, los responsables de las
diversas actividades procedan a realizarlas.
11.

y sensible de los objetivos


de la organizacin puede
formar parte,
en gran medida, de una
ventaja competitiva
muy importante en
nuestros das.

en caso necesario. Toda estrategia presupone


el hecho que el medio y/o la organizacin
se comportarn de determinada manera. Si
estas suposiciones son errneas, la estrategia
deber ajustarse a las nuevas condiciones,
bien sea para aprovechar las oportunidades del entorno o las fortalezas
internas, o para enf rentar los riesgos y amenazas del medio o subsanar
las debilidades de la organizacin.
Cabe mencionar que el proceso de planeacin estratgica no es un proceso
lineal en el que se va desarrollando un punto despus del otro. El ajuste de la
misin, el estudio de las amenazas y oportunidades del medio ambiente, as
como el anlisis de las fortalezas y debilidades de la organizacin, son etapas
prof undamente interrelacionadas. Hasta no conocer el medio ambiente no se puede
saber si se debe ajustar la misin y los objetivos; mientras que, por otra parte, las
fortalezas y debilidades de la organizacin rara vez son trminos absolutos, ya que
algunas caractersticas de la organizacin pueden ser fortalezas para una situacin
y debilidades para otra distinta condicin.
Por otro lado, aun cuando ya se haya llevado a cabo todo el proceso de
planeacin estratgica, puede darse el caso de que algunas opciones no sean
prcticas o sean demasiado costosas y habr que repensar algunas de las etapas
que sus propios realizadores consideraban ya superadas.
La estrategia tambin se ver modi f icada dependiendo del tamao
organizacional, debido al grado de complejidad que una empresa de gran tamao
presenta en comparacin con una pequea, aunque es importante mencionar
que en esencia la generacin e implementacin de planes estratgicos utilizan la
misma forma.

215

ORGANIZACIN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Ejercicio 5

a) Misin, visin y planeacin estratgica.


b) Misin, objetivos y metas.
c) Planeacin a corto, mediano y largo plazo.
d) Misin, planeacin estratgica y planeacin operativa.

a) Todos los empleados.


b) El fundador o el consejo administrativo.
c) La cmara de comercio de la regin.
d) El cliente de la organizacin.
3. La planeacin ______________________ en la actualidad es una herramienta
fundamental para la direccin de las ______________________, por ello es
necesario considerarla como un medio y no como ______________________
en s misma.
4. La estrategia organizacional se implementa a travs de:
a) Proyectos, programas y planes.
b) Planes, objetivos y metas.
c) Misin, visin y tcticas.
d) Planes, misin y objetivos.
5. Explica brevemente el proceso de desarrollo de una estrategia:
_________________________________________________________________
________________________________________________________________.

4.6.2. Las estrategias bsicas segn diversos autores


En el presente apartado se describen algunos modelos estratgicos recomendados
por sendos autores reconocidos en este campo. Son modelos que, normalmente,
se pueden aplicar a diferentes tipos de organizacin y son tiles para diversas
situaciones.

216

UNIDAD 4. ESTRATEGIA, TAMAO, CRECIMIENTO Y CICLO DE VIDA DE LA ORGANIZACIN

A continuacin se detallan sus caractersticas:


a) Estrategia basada en el comportamiento de los productos
La empresa de consultora Boston Consulting Group populariz una idea de
planeacin estratgica impulsada por su fundador Bruce Henderson. Dicho modelo
su crecimiento y a su participacin en el mercado. La matriz que representa dicha

Figura 4.7. Modelo de la matriz de planeacin estratgica


del Boston Consulting Group.

El desarrollo de este enfoque de planeacin es el siguiente:


Las estrellas. Son productos, servicios o unidades de negocio con alto
crecimiento y participacin en el mercado; condiciones que permiten,
asimismo, una buena generacin de efectivo. Sin embargo, tambin
requieren de f uerte capital y ste no puede ser extrado de dichos
productos porque frenara su crecimiento.
Lasvacaslecheras. Son productos, servicios o unidades de negocio que
tienen una alta participacin de mercado que les permite generar mucho
efectivo. Debido a que su crecimiento es lento, no requieren de todo el
capital que generan y dejan un buen excedente que puede ser extrado.
. Son productos, servicios o unidades de
negocio que requieren mucho efectivo debido a su alta tasa de crecimiento.
No obstante, dada su baja participacin de mercado, no se sabe cul ser
su comportamiento futuro y si redituarn a largo plazo.

217

ORGANIZACIN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Son productos, servicios o unidades de negocio que tienen poca


participacin de mercado, poco crecimiento y normalmente tambin
generan poco efectivo (quizs menos del necesario para sobrevivir), y
son normalmente productos no atractivos para invertirles recursos.
Para los autores del Boston Consulting, el primer
En qu consiste la
estrategia basada en
el comportamiento de
los productos?

empresa como pertenecientes a alguna de las categoras


anteriores. Acto seguido se deben tomar las decisiones
de inversin para cada uno de ellos.

recursos se le deben proporcionar a las estrellas para su crecimiento; (2) extraer


efectivo de las vacas lecheras; (3) dejar morir de inanicin a los perros aprovechando
el poco efectivo que todava puedan generar; (4) y analizar las perspectivas de
los gatos salvajes (interrogaciones) para decidir cmo se les asignan los recursos
disponibles.
El razonamiento en el que se basa esta estrategia sostiene que todos los
productos comienzan como gatos salvajes. Algunos se convierten en estrellas
y otros en perros. Los que se convierten en estrellas, al saturarse el mercado y
reducirse poco a poco su velocidad de crecimiento, se convierten en vacas lecheras;
mismas que a largo plazo van disminuyendo su participacin de mercado y se
convierten en perros. Los productos de moda viven este ciclo muy rpidamente.
Pensemos en un juguete como los patines del diablo. Al principio todos los
nios quieren uno. Pronto efectivamente todos los nios tienen uno y ya el mercado
gente menuda y estos patines quedan arrumbados. Ahora bien, existen productos
que duran muchos aos en calidad de vacas lecheras. El Gansito, por ejemplo, de
la empresa Marinela, desde su introduccin al mercado hace ms de 30 aos, sigue
siendo un producto de gran participacin en el mercado.

El mismo grupo de consultores (Boston Consulting Group)


desarroll otra matriz que es til para analizar las condiciones
externas e internas de una organizacin. El nombre
se
deriva de sus siglas en ingls: Threats (amenazas), Opportunities (oportunidades),
Weaknesses (debilidades) y Strengths (
).
Un ejemplo de esta matriz se presenta a continuacin:
Para qu es til
la matriz TOWS?

218

UNIDAD 4. ESTRATEGIA, TAMAO, CRECIMIENTO Y CICLO DE VIDA DE LA ORGANIZACIN

Figura 4.8. Matriz TOWS.5

Esta matri z presenta cuatro estrategi as bsicas que se explican a


continuacin:
. La organizacin hace uso de sus fortalezas
internas para aprovechar las oportunidades que le presenta el medio. Por
ejemplo, una empresa refresquera, con un buen nivel de capital y una
excelente capacidad de distribucin, puede aprovechar estas fortalezas
propias para introducirse oportunamente en un segmento del mercado
de botanas (cacahuates, papas fritas, etctera).
. Algunas organizaciones ven oportunidades
en el medio pero se sienten dbiles para aprovecharlas. Esta estrategia
tiene como objetivo aprovechar esas oportunidades, corrigiendo para
ello las debilidades internas. Si la empresa refresquera del ejemplo

Koontz, Harold / Weihrich, Heinz, Administracin, una perspectiva global, McGraw-Hill,


Mxico, 1998.

219

ORGANIZACIN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

en ciertas regiones del pas, tratara de desarrollar primero esa red de


distribucin interna para, posteriormente, aprovechar la oportunidad
de mercado que se visualiza.
. Mediante esta estrategia la organizacin trata
de combatir o reducir las amenazas del medio ambiente aprovechando
sus fortalezas internas. Por ejemplo, una empresa fabricante de ropa
que tiene una excelente imagen de calidad entre los consumidores, se da
cuenta que la introduccin de prendas chinas a bajo costo es una amenaza
y en respuesta a ella hace uso de su fortaleza interna mediante hbiles
campaas de promocin y publicidad para combatirla.
. A travs de esta estrategia la organizacin intenta
reducir tanto las debilidades internas como las amenazas del medio
ambiente. Las organizaciones que se enf rentan a grandes amenazas
econmicas frecuentemente tienen que optar por este tipo de estrategia,
generando con ello una posible fusin con otra organizacin, o incluso
la liquidacin y muerte de la organizacin. Por ejemplo, una pequea
empresa fabricante de zapatos se da cuenta de que la competencia
desarrollada por el calzado de importacin es muy poderosa para sus
escasos recursos, motivo por el cual opta por negociar con una empresa
condiciones.
Esta matriz da lineamientos sobre los posibles caminos de accin que una
organizacin puede seguir despus del diagnstico de sus caractersticas y las del
por las siglas en
medio que la rodea. Tambin es conocida como
espaol de sus principales componentes (fortalezas, oportunidades, debilidades
y amenazas).

Cules son
las estrategias
genricas
de Porter?

Este autor de la Universidad de Harvard propone tres estrategias


a las que l llama genricas, por ser aplicables a diversas
situaciones competitivas que puede enfrentar una organizacin.
Dichas estrategias son:

Diferenciacin. Consiste en establecer ante los consumidores una


identidad def i nida y claramente diferenciada de otras empresas
aparentemente similares. Esto se logra apoyndose en aspectos como

220

UNIDAD 4. ESTRATEGIA, TAMAO, CRECIMIENTO Y CICLO DE VIDA DE LA ORGANIZACIN

la calidad, el buen servicio, el diseo del producto y su empaque. Este

Hewlet-Packard, por ejemplo, ha tratado de distinguirse por la calidad


de sus productos y por la buena atencin de su servicio tcnico.
Liderazgo en costos. La organizacin que sigue esta estrategia procura
competir ofreciendo al pblico productos o servicios que proporcionan
una satisfaccin muy similar a los de la competencia, pero que cuestan
menos. Muchas empresas chinas han seguido esta estrategia para captar
mercado con una gran gama de productos manufacturados, tales como
herramientas o artculos electrodomsticos.
Enfoque. Esta estrategia est encaminada a que la organi zacin
ella lo pueda atender mejor que nadie y que a la competencia no le interese
por ser tan especializado. Un pequeo restaurante que sirva un platillo
otro establecimiento, es un ejemplo de este tipo de estrategia.

Lograr que la estrategia de una empresa se adapte a


su medio ambiente implica, para los autores Raymond
Miles y Charles Snow, resolver tres clases de problemas
diferentes aunque interrelacionados:

Cules son los tres


tipos de problemas
del modelo estratgico
de Miles y Snow?

de la organizacin; cul es su misin y sus objetivos f undamentales. En otras


palabras, en qu negocio est la empresa.
produce el bien o servicio que desea hacer llegar a sus clientes. Esto es, de qu
forma convierte los insumos en productos para cumplir la misin y los objetivos
. Tratan de resolver cmo disear la organizacin,
es decir, la manera en la que la estructura y los sistemas administrativos
el aspecto de ingeniera, se logren los objetivos planteados cuando se resuelvan
los problemas empresariales.

221

ORGANIZACIN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Cules son las


resoluciones bsicas que
plantean estos autores?

Mi les y Snow identif ican cuatro tipos de


organizaciones o resoluciones bsicas a los problemas
antes citados:

. Estas organizaciones son expertas en el


rea de operaciones, pero temen extenderse y por ello no buscan ms
oportunidades. Su enfoque especializado las lleva a introducir ajustes
importantes en sus aspectos de ingeniera o estructura y se concentran
en mejorar en lo posible sus estrechos dominios tal como los conciben.
. Son organizacionesqueestn continuamente
al acecho de nuevas oportunidades de mercado y ensayan respuestas
novedosas ante los cambios. Son rpidas en aprovechar las brechas que
el medio, las circunstancias, o la competencia of recen, pero su propia
asentadas.
. Son aquellas que operan simultneamente
en dos tipos de ambientes con respecto a la relacin producto-mercado.
Uno de esos ambientes es razonablemente estable, mientras que el otro
es dinmico y cambiante. En sus dominios estables estas organizaciones
sistemas formales; en los dominios ms dinmicos o caticos, sin poder
aquellos conceptos que parezcan ms prometedores.
. No tienen una manera de pensar o actuar

su estructura sea congruente con el camino que, momentneamente,


desean seguir.
Las i nvestigaciones que se han real izado para averiguar el tipo de
mala estrategia de las organizaciones reactivas, las otras tres pueden funcionar.
Normalmente las organizaciones defensoras tienen mejor rentabilidad, pero las
organizaciones buscadoras ganan una ms rpida participacin de mercado en
ambientes innovadores.
En esta seccin se han presentado las percepciones de diversos autores
en relacin con las diferentes opciones que tiene una organizacin para el
planteamiento de su planeacin estratgica. Desde luego los enfoques aqu revisados

222

UNIDAD 4. ESTRATEGIA, TAMAO, CRECIMIENTO Y CICLO DE VIDA DE LA ORGANIZACIN

(adems de otros muchos ms) no son excluyentes entre s. Todos ellos sirven para
guiar el criterio del administrador en la dif cil tarea de determinar la estrategia
de una organizacin.

4.6.3. La estructura como una herramienta


de implementacin de la estrategia

se pueden sealar algunas tendencias, mismas que


dependen de tres factores bsicos:

Cules son los factores


que determinan ciertas
tendencias en la relacin
estrategia-estructura?

A continuacin se presentan algunas de estas relaciones:


tienden a favorecer las estructuras de tipo
a) Los
. Este tipo de
mecanicista y con una
a la empresa una ventaja competitiva al poder hacer lo mismo que los
competidores pero de manera ms econmica, tal como lo ilustra el
siguiente ejemplo:
Las i ndustrias que producen cristales
Qu tipo de
para automviles tienen una tecnologa que no
estructura
y estrategia
ha variado en mucho tiempo. Su medio ambiente
genera un medio
relevante es estable, pues los fabricantes de
ambiente estable?
automviles requieren cristales con caractersticas
conocidas y de dimensiones estandarizadas.
Las empresas que en esas condiciones pueden triunfar, son
aquellas que fabriquen cristales para automviles cuya calidad cumpla
los requisitos estndares de los fabricantes y cuya produccin se haga
de la manera ms econmica posible para ofrecer los productos a un
precio atractivo a las armadoras de autos y, an as, obtener una buena
utilidad.

223

ORGANIZACIN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Para triunfar en estas circunstancias se requiere una estrategia


de liderazgo en costos (hacer lo mismo que los dems y de igual
calidad, slo que ms barato). Esto requiere encontrar la forma ms
en ella, ya que, cualquier variacin no autorizada, lo ms probable es

anterioridad.
b) Los
tienden a favorecer las estructuras de tipo
humanista, toda vez que el xito de las empresas inscritas en este tipo
para reaccionar rpidamente. A continuacin se da un ejemplo:
Las necesidades de un fabricante de helados, por ejemplo, son
muy distintas a las de un fabricante de autos de lujo y, asimismo, los
mercados a los que atienden son muy diferentes. Los horizontes de tiempo
con meses de anticipacin. Las combinaciones de helados que pueden
tener xito dependen de la moda, de lo que haga la competencia y hasta
del clima.
Las agencias de publicidad deben responder a las necesidades
de diferentes clientes, mismos que representan una enorme gama de
productos que sirven a una diversidad de mercados.

que las de sus competidores y las puede plasmar en los medios de una
manera ms rpida y efectiva.
La estrategia que puede hacer triunf ar este
Qu tipo de
negocio de publicidad no puede ser la de cuidar los costos
estructura y estrategia
(desde luego se deben establecer controles para lo que
genera un medio
es relevante). Debe poseer una innovacin constante y
ambiente dinmico?
para que se
puedan captar las necesidades de los clientes de manera expedita; para que
las ideas surjan sin cortapisas, y para que toda la organizacin entienda
conceptos e ideas no rutinarios.
c) La poca complejidad del medio permite que la organizacin por
trabaje adecuadamente. Por otro lado, un medio muy complejo requiere
estructuras de tipo matricial o por producto. Por ejemplo:
Las empresas que se dedican a fabricar alimento para cerdos
en una gran regin en la que la ganadera porcina es dominante y

224

UNIDAD 4. ESTRATEGIA, TAMAO, CRECIMIENTO Y CICLO DE VIDA DE LA ORGANIZACIN

prcticamente exclusiva (un ambiente poco complejo), estn en situacin


similar a la de los fabricantes de cristales para autos que ya se mencion.

el mercado un alimento de excelente calidad y precio.


Estas empresas deben segui r una estrategia que cuide los
costos de produccin y distribucin y, en este sentido, la estructura de
tipo funcional hace que se generen grandes unidades de produccin y
las empresas que se estructuran f uncional mente tendrn mejores
posibilidades de xito que sus competidores si otras caractersticas de
las organizaciones son similares (capital, tamao, edad, etctera).
Si la gran regin que se menciona en el ejemplo anterior en
lugar de ser exclusivamente porcina tiene una mezcla de diferentes
tipos de ganado, como bovino, lanar, caprino etc., el ambiente ser ms
complejo. Atender a clientes con distintas necesidades requerir, ms
externas. Posiblemente en tales situaciones dar mejores resultados una
estructura por producto: una gerencia de alimento para ganado porcino,
otra de alimento para ganado bovino, etctera.
d) Una estrategia de lento crecimiento permite una limitada delegacin de
autoridad y una tendencia a la centralizacin. Todo lo contrario resulta si
se planea un crecimiento acelerado. Veamos los siguientes ejemplos:
Una ferretera en el centro de una
Qu tendencias generan
ciudad de mediano tamao, misma que sus
una estrategia de lento
dueos no piensan ampliar, ni incrementar
crecimiento y una de
el surtido o abrir nuevas sucursales, hace
crecimiento acelerado?
que los gerentes vayan adqui riendo un
conocimiento cada vez mayor del negocio, las decisiones se hacen
circunstancias no es dif cil centralizar las decisiones.
Otra ferretera similar a la del ejemplo anterior, pero que desea
tener un rpido programa de expansin abriendo cinco sucursales en un
ao en las ciudades cercanas, tendr que descentralizar las decisiones
(aunque sus dueos no lo desearan), ya que, en cada ciudad, los nuevos
gerentes de sucursal se van a enf rentar a tal cantidad de situaciones
nuevas que si se esperan a la toma de decisiones centralizada el negocio
seguramente fracasara.

225

ORGANIZACIN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Desde luego estos lineamientos son una gua para el criterio, pero el juicio
y la experiencia del administrador y la adaptabilidad al medio ambiente deben
jugar un papel preponderante en las decisiones.

4.6.4. El ciclo de vida de la organizacin y su relacin


con la estrategia y el tamao de la misma
en cuenta, adems de lo antes mencionado, la etapa del ciclo de vida en que se

Figura 4.9. Ciclo de vida de la organizacin, tamao y estrategias.

Asimismo deben ser contemplados los siguientes aspectos en la toma de


decisiones: los recursos que se requieren para implantar la estrategia propuesta
profundidad del cambio que se propone
(en caso de que se proponga alguno); el dinamismo, es decir, la velocidad con la
nivel de riesgo de la estrategia.
Las guas de decisin se mencionan a continuacin:

implantarla a una organizacin pequea por tener menor acceso a fuentes

226

UNIDAD 4. ESTRATEGIA, TAMAO, CRECIMIENTO Y CICLO DE VIDA DE LA ORGANIZACIN

las organizaciones grandes, en tanto que las pequeas tienen una mayor
posibilidad de adaptacin.
le ser cambiar, aun cuando ese cambio implique

organizaciones jvenes que las viejas y, asimismo,


a las pequeas mejor que las grandes.

Qu
generalidades se
establecen de la
relacin tamaoedad en una
organizacin?

organizaciones jvenes. No existe, en cambio, una relacin tan directa


en cuanto al tamao. Se podra pensar, en primera instancia, que las
organizaciones pequeas estaran ms dispuestas a correr riesgos para
crecer, y es cierto, pero las organizaciones grandes a veces pueden
correr mayores riesgos que las pequeas, ya que conf an en su propio
tamao y en su fortaleza interna para sobrevivir en caso de que las
cosas salgan mal.
maneras de operar y por ello pueden cambiarlas con mayor facilidad y
velocidad.
generar conductas habituales y guas de pensamiento que deban de ser

ambiente al que pertenece. Un cambio profundo en estas condiciones


implica romper con toda una manera de interactuar con ese medio y con
relaciones, incluso afectivas, que se han forjado en el mismo. El cambio,
entonces, requiere una gran cantidad de esfuerzo, mismo que no tiene que
realizar una organizacin joven que apenas est logrando la adaptacin
de la que se habla.

ellas es muy prof undo. Hacer esto requiere una gran cantidad de esfuerzo
y no es fcil lograrlo rpidamente.
organizaciones jvenes, pues al no estar todava encasilladas en un
determinado medio ambiente o nicho de mercado, pueden experimentar

227

ORGANIZACIN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

para lograr una mejor posicin. Las organizaciones viejas, en cambio, al


haber logrado ya una adaptacin con su medio, al tener una cierta rigidez
y hbitos establecidos de pensamiento, es difcil que se lancen a realizar
estrategias que impliquen un alto grado de riesgo.
Qu generalidades
se establecen
de la relacin ciclo
de vida-estrategia?

De acuerdo con la etapa del ciclo de vida en que


se encuentre la organizacin, est tiene mayor o menor

estrategias con una gran prof undidad y dinamismo respecto al cambio.


Los recursos disponibles sern la gran limitante de lo que es razonable
planear y de lo que se puede lograr. La relacin entre el riesgo y la
juventud de la organizacin es menos claro, pues frecuentemente depende
de la propensin al riesgo o al rechazo de los recursos que se tengan para
enfrentar contingencias y de las alternativas poco riesgosas que puedan
existir.
Un ejemplo de lo anterior se puede dar en el ambiente de las
universidades. Una universidad joven y en desarrollo fcilmente podr
aventurarse en nuevos proyectos (por Internet o educacin virtual), aun
cuando el cambio en relacin con la enseanza tradicional sea muy
profundo y deba ser muy rpido. Que se plantee esta estrategia de cambio
depender, en gran medida, de los recursos econmicos y tecnolgicos
con los que cuente dicha institucin.

de los cambios sea moderada, aun cuando existan los recursos para ello.
Una universidad con gran tradicin emprender el proyecto
de medios alternativos de educacin (tales como el Internet y las aulas
virtuales ya mencionadas) con reticencia y precaucin; tal vez con
pequeos proyectos pilotos, de manera que la velocidad y el volumen
del cambio sean ms pequeos y se sienta en capacidad de asimilarlos.
estratgicas que le sean fciles de realizar. Se pueden correr muy pocos
riesgos y hacer mnimos cambios dado que los recursos son escasos. Si
los administradores deciden revitalizar la organizacin, esta estrategia
requerir cambios muy profundos y dinmicos, con muchos recursos
y alto nivel de riesgo, y, desde luego, la probabilidad de xito es
pequea.

228

UNIDAD 4. ESTRATEGIA, TAMAO, CRECIMIENTO Y CICLO DE VIDA DE LA ORGANIZACIN

Una escuela en una ciudad medi ana, con una matrcul a


decreciente, instalaciones obsoletas y pocos recursos econmicos, tal
vez slo pueda tomar decisiones tendientes a venderla, f usionarse con
una escuela ms grande, o incluso cerrar las instalaciones.

cambios profundos y/o dinmicos en diversas etapas de la vida de la organizacin,


dependen de un sinnmero de premisas, como el tipo de organizacin, el ambiente
en el que se desarrolla y los objetivos que se desean alcanzar, por mencionar
algunos.
Si una empresa requiere implementar estrategias para sobrevivi r y
prosperar, y la decisin es intentarlo, los administradores debern enfrentar estos
retos. Nuevamente reiteramos que el papel del administrador juega un papel
preponderante en las decisiones para la supervivencia y consolidacin de cualquier
tipo de organizacin.

Ejercicio 6
1. Cules son y en qu consisten las cuatro estrategias de la matriz TOWS (o

a)
b)
c)
d)

_____________________________________________________________.
_____________________________________________________________.
_____________________________________________________________.
_____________________________________________________________.

2. Michael Porter propone tres tipos de estrategias organizacionales, stas


son:
a) Situacional, determinante y gerencial.
b) Diferenciacin, liderazgo en costos y enfoque.
c) Crecimiento, diferenciacin y determinante.
d) De enfoque, determinante y administrativa.

229

ORGANIZACIN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

a) Complejidad, nivel de dinamismo del medio, y velocidad de crecimiento


que se planea.
b) Complejidad, centralizacin y delegacin.
c) Nivel de dinamismo del medio, complejidad y adaptabil idad de la
organizacin.
d) Complejidad, adaptabilidad y centralizacin.
4. Los medios estticos tienden a favorecer las estructuras de tipo __________
________________ y con una organizacin por ________________________.
5. Una organizacin joven y en crecimiento puede enfocarse fcilmente a
estrategias con una gran profundidad y dinamismo respecto al cambio.
(

) Verdadero

) Falso

Resumen
Todas las organizaciones poseen ciertas caractersticas que les son inherentes,
mismas a las que se les conoce como caractersticas intrnsecas. stas son: el tipo
y el giro organizacional, el ciclo de vida, la edad y el tamao de
la empresa o institucin. Dichas caractersticas determinan en gran medida el tipo
de estrategias que la organizacin debe implementar para que sta se desarrolle
Al tener un adecuado conocimiento de s misma y del medio ambiente, la
proceso de planeacin, el cual
consiste en determinar lo que se quiere lograr y los medios para hacerlo, siendo
indispensable que los integrantes de la organizacin conozcan los objetivos que
La planeacin tiene varios niveles: empieza por el establecimiento de la
misin, que es la razn de ser la organizacin, y a sta le proceden la planeacin
la manera de cmo alcanzarlos) y los planes operativos
concretas a realizar por un empleado o grupo de ellos en un punto del tiempo para
poder alcanzar los objetivos propuestos).
El proceso de desarrollo de una estrategia se inicia con el establecimiento,
la aceptacin o el ajuste de la misin de la empresa, y termina con la revisin

230

UNIDAD 4. ESTRATEGIA, TAMAO, CRECIMIENTO Y CICLO DE VIDA DE LA ORGANIZACIN

peridica de la estrategia para adaptarla a la realidad cambiante en la que se


encuentra inmersa la organizacin.
no es lineal sino iterativo. Por ejemplo,
El proceso de
el ajuste de la misin, el estudio de las amenazas y oportunidades del medio, y
el anlisis de las fortalezas y debilidades internas, son procesos profundamente
interrelacionados que deben ser tomados en cuenta de manera permanente.
que contemplar, adems del medio ambiente, las caractersticas de su empresa
o institucin. Para ello deben examinar qu tan bien se adapta la estrategia
propuesta al tamao, a la edad y a la etapa en el ciclo de vida que se encuentra
la organizacin.
La capacidad de plantear estrategias con cambios prof undos y/o dinmicos
en diversas etapas de la vida de la organizacin dependen en gran medida de un
sinnmero de premisas, como su tipo, el ambiente en el que se desarrolla y los
objetivos que se desean alcanzar, por mencionar algunos ejemplos.

231

ORGANIZACIN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Caso de estudio
"Dillitel"
Dillitel es una empresa que fue creada en la dcada de los aos 80s, producto
de los cambios vertiginosos de la tecnologa de comunicacin. Se ha dedicado
a ofrecer el servicio de radiolocalizacin, su medida de desempeo siempre
generacin de altas utilidades.
Actualmente Dillitel se encuentra en serios problemas debido a que el
servicio de radiolocalizacin ha sido desplazado totalmente por la telefona
celular y los mensajes SMS, y aunque los dueos han hecho muchsimas cosas
para poder impulsar nuevamente la empresa, la realidad es que Dillitel no se
podr recobrar.
Actualmente Dillitel cuenta con 235 empleados y 12.5 millones en
considerable.
La razn de ser de Dillitel se basa en ofrecer servicios de radiolocalizacin
de alta calidad para satisfacer las necesidades de la sociedad mexicana; sin
embargo, en la actualidad esta empresa no puede ya cumplir con esta razn
objetivos a las verdaderas necesidades del mercado y del medio ambiente.
En resumen, no supo anticiparse a la situacin del entorno de los negocios de
comunicacin personalizada y por ello la telefona celular y la mensajera SMS
han aniquilado a Dillitel.
Preguntas sobre el caso

2. Qu tipo de giro tiene Dillitel?


3. Dillitel se encuentra en una etapa de su ciclo de vida conocida como:
4. Qu tipo de tamao se considera que es Dillitel?
5. Cul es la misin de Dillitel?
6. Al hablar del poco grado de anticipacin de Dillitel en el entorno de la
comunicacin personalizada, se puede hacer referencia a una psima premisa
de:

232

UNIDAD 4. ESTRATEGIA, TAMAO, CRECIMIENTO Y CICLO DE VIDA DE LA ORGANIZACIN

Autoevaluacin

_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
________________________________________________________________.
2. Relaciona ambas columnas:
a) Bienes no perecederos.
b) Bienes perecederos.
c) Bienes industriales.
d) Bienes de capital.

(
(
(

) Son aquellos bienes cuya produccin


se ajusta frecuentemente a las
necesidades de los clientes.
) Bienes que sirven de materia prima
para producir otros bienes.
) Son aquellos bienes que tienen una vida
til prolongada.
) Son bienes cuya vida til es corta una
vez terminada su fabricacin.

3. Las organizaciones de servicios de diseo personalizado no se preocupan


tanto por procedimientos estandarizados que disminuyan costos, sino ms
bien en captar las ______________________ de los ______________________
y tratar de ______________________ plenamente.
4. Relaciona ambas columnas respecto al ciclo de vida organizacional:
a) Nacimiento
organizacional.
b) Crecimiento
organizacional.
c) Declinacin
organizacional.
d) Disolucin
o muerte
organizacional.

) En esta etapa las organizaciones desarrollan


habilidades y competencias de creacin de
valor que les permiten adquirir recursos
adicionales. Se incrementan las ventajas
competitivas.
) En esta etapa la organizacin ha perdido el
apoyo de sus grupos de inters, el acceso a los
recursos, su reputacin y su mercado, dejndola
con la nica opcin de liquidar sus activos y
entrar en los procedimientos de quiebra.

233

ORGANIZACIN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

) En esta etapa entra una organizacin que fall


por no anticiparse, reconocer, evitar, neutralizar
o adaptarse a los cambios y a las presiones
internas o externas.
) Esta etapa se relaciona con la creacin
y f undacin de una organizacin. Es una etapa
peligrosa por la responsabilidad de lo nuevo
y lo impredecible.

5. Explica, con tus propias palabras, los cuatro efectos bsicos de la edad con
respecto a la estructura y cultura de la organizacin:
a)
b)
c)
d)

_____________________________________________________________.
_____________________________________________________________.
_____________________________________________________________.
_____________________________________________________________.

derivan otros muchos aspectos que el administrador debe observar, analizar


y dar seguimiento. Entre stos se mencionan:
a)
b)
c)
d)
e)

_____________________________________________________________.
_____________________________________________________________.
_____________________________________________________________.
_____________________________________________________________.
_____________________________________________________________.

7. En algunas organizaciones muy grandes se llega a extremos del __________


___________________ y la inmovilidad, y esto propicia que las ___________
__________________ de esta naturaleza sean extremadamente vulnerables a
los cambios del _____________________________ ambiente.
8. Las organizaciones grandes o pequeas pueden tener un variable nivel
de centralizacin, ya que no existe una relacin clara con esta dimensin
estructural respecto al tamao organizacional.
(

234

) Verdadero

) Falso

UNIDAD 4. ESTRATEGIA, TAMAO, CRECIMIENTO Y CICLO DE VIDA DE LA ORGANIZACIN

9. Explica con tus propias palabras la diferencia entre la planeacin estratgica


y la operativa:
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
________________________________________________________________.
10. El proceso de planeacin estratgica es lineal y rigurosamente se desarrolla
de manera secuencial.
(

) Verdadero

) Falso

Actividades sugeridas
diversos autores a cerca de la planeacin estratgica. Elabora conclusiones y
comntalas de forma grupal con tus compaeros y profesor.
2. Ubica cuatro diferentes empresas, unidades de negocio o productos que
planeacin estratgica denominada TOWS. Comenta tu trabajo con tus
compaeros y profesor.
3. Entra a la siguiente direccin de Internet:

Posteriormente lee el artculo


, y comenta con tus compaeros y profesor por qu esta
empresa decidi cambiar su estructura organizacional y deduce la estrategia
que quiere implementar con ello.
4. Busca en Internet dentro del portal Gestiopolis el articulo La implementacin
de la estrategia en su empresa por Guillermo Armando Ronda Pupo, y elabora
un ensayo donde comentes la relacin que puede existir entre la estructura y
la estrategia organizacional.
La direccin del artculo para mayor facilidad es la siguiente:

Finalmente comenta con tus compaeros y profesor tus conclusiones.

235

ORGANIZACIN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Respuestas a los ejercicios

236

UNIDAD 4. ESTRATEGIA, TAMAO, CRECIMIENTO Y CICLO DE VIDA DE LA ORGANIZACIN

Respuestas a la autoevaluacin

237

ORGANIZACIN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Respuestas al caso

238

UNIDAD 4. ESTRATEGIA, TAMAO, CRECIMIENTO Y CICLO DE VIDA DE LA ORGANIZACIN

Bibliografa
Administracin, una perspectiva global.
McGraw-Hill, Mxico, 1998.

UNAM, Contadura y Administracin, Mxico, 1999.

Administracin.
Prentice-Hall, Mxico, 1999.

Introduccin a la Teora General de la Administracin.


McGraw Hill, Mxico, 2000.

.
UNAM, Contadura y Administracin, Mxico, 1999.

239

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