UNIDAD 2 EL PROCESO DEL DISEO ORGANIZACIONAL

2.1 Innovacin y Cambio

La innovacin se define como "la transformacin de una idea en un
producto vendible, nuevo o mejorado, en un proceso operativo en la industria y en
el comercio o en un nuevo mtodo de servicio social" (Frascati). Por su parte, la
Fundacin COTEC define innovacin como "el arte de convertir las ideas y el
conocimiento en productos, procesos o servicios nuevos o mejorados que el
mercado valore".
Son trminos estrechamente relacionados, y es difcil, la distincin entre
ellos. CAMBIAR es convertir o mudar algo en otra cosa INNOVAR supone
asimismo mudar o alterar algo, introduciendo novedades
La INNOVACIN es considerada como algo nuevo que lleva al cambio,
mientras que el cambio no siempre es visto como una innovacin ya que no
siempre implica nuevas ideas o no siempre lleva a la mejora en una organizacin.
Algunos conceptos bsicos
El trmino innovacin, con un contenido ms amplio, es el legado por
Schumpeter(1934), definindola como:
- La introduccin de un nuevo bien o de un nuevo tipo de bienes en el
mercado.
- La introduccin en una industria de una nueva forma de produccin.
- La apertura de un nuevo mercado en un pas.
- La obtencin de nuevas fuentes de aprovisionamiento de materias primas o
de productos semielaborados.
- La implantacin de una nueva estructura en el mercado.
Caracterizacin de la innovacin (King y Anderson)
- Es un producto tangible.
- Debe ser nuevo para la unidad social en la que es introducido.
- Debe ser intencional ms que accidental.
- No debe ser un cambio rutinario.
- Debe tener como objetivo producir beneficio en la organizacin.
- Debera ser pblica en sus efectos.
La innovacin se puede considerar como la aplicacin comercial de una
idea de forma que se originen productos, procesos o servicios nuevos o
mejorados, permitiendo generar beneficios empresariales. Tan vital como la
innovacin, es la difusin y comercializacin que permiten dar utilidad a la idea
generada.

Las empresas deben asumir que la innovacin afecta a todas sus reas
funcionales, desde la del diseo y el desarrollo de bienes y servicios, la
comunicacin y el marketing, hasta la internacionalizacin, los recursos humanos,
los procesos o la gestin empresarial.
La innovacin constituye un proceso de destruccin creadora cuyo
resultado es el desarrollo econmico y empresarial. La innovacin se asienta
sobre la tradicin y por esa razn cualquier empresa, pequea o grande, opere o
no en un sector de alta tecnologa, puede ser protagonista en ella.
Para innovar hay que desarrollar capacidades, no slo para crear una
novedad, sino tambin para asimilarla y explotarla con xito. El proceso innovador
es un proceso de aprendizaje que parte de un nivel de conocimiento inicial a partir
del que se crea nuevo conocimiento que es aplicado a los productos, procesos de
produccin y organizacin empresarial.
* Capacidad es la habilidad de una empresa para llevar a cabo una
actividad concreta.
Por otra parte, la necesidad de adecuarse mejor y ms rpido al avance
tecnolgico y al actual mundo competitivo y globalizado precisa de la adopcin de
una serie de medidas por parte de las empresas para alcanzar el nivel de
competitividad que demandan los mercados y optimizar la consecucin de
resultados.
Por estas razones es necesario desarrollar una verdadera cultura de la
innovacin que se integre en los objetivos estratgicos de la compaa.
EL PROCESO DE INNOVACIN
Es un proceso que se lleva a cabo para que una empresa u organizacin
llegue a ser diferente. En el proceso de cambio debe estar guiado a objetivos
ptimos de la organizacin.
En la actualidad, las empresas se enfrentan a una necesidad de desarrollar
capital humano, sistemas de informacin que gestionen de manera ms efectiva la
informacin y capacidades tecnologicas que les permitan seguir compitiendo en
mercados altamente competitivos como los actuales.
Ah radica la importancia del proceso de innovacin, pues implica renovacin y
ampliacin de procesos, productos y servicios, cambios en la organizacin, etc.
Por lo tanto, debemos estudiar este proceso bajo dos premisas:
- La innovacin tienen como objetivo explotar las oportunidades que ofrecen
los cambios, por lo que es fundamental la generacin de una cultura

innovadora que permita a la empresa ser capaz de adaptarse a las nuevas

situaciones y exigencias del mercado en que compite.
- El carcter innovador tiene su base en la complejidad del proceso de
investigacin tecnolgica y en los cambios del entorno general y especifico
que mueven el mercado y la propia competencia.
Generalizando, los procesos de innovacin se dividen en dos grandes fases:
fase de preparacin y fase de implantacin.
- En la primera fase de preparacin, el personal implicado suelen ser
tcnicos, mandos y directivos de las diferentes reas involucradas. El
ncleo de los equipos de innovacin est compuesto normalmente por
directivos y tcnicos del reas de I+D y de marketing. El rea de produccin
est representada por su director y en su sustitucin por un mando. A los
miembros internos del equipo de I+D se incorporan de forma puntual
investigadores, consultores y expertos externos, cuando se considere
necesario.
- En la segunda fase de implantacin se integran tambin trabajadores
cualificados. Entonces el esquema jerrquico de la relacin entre I+D y
produccin se rompe y se imponen principios de gestin de proyectos.

Qu beneficios trae la innovacin en una organizacin?

Libera el potencial creativo de crecimiento en una empresa.

Innovacin organizacional beneficios
Mejora la efectividad de todos los procesos internos donde haya sido
aplicada.
Genera una apertura de informacin y por consiguiente una mejora en las
condiciones laborales de los miembros de la organizacin.
Le da mayor valor a los productos y al servicio que brinda a sus clientes la
empresa.
Se gesta una cultura proactiva en pro del negocio
Las mejores organizaciones no se estancan; innovan y son capaces de innovar
permanentemente, pues valoran a la innovacin, esperan a que esta suceda y que
se convierta en un elemento normal de las operaciones diarias. La innovacin es
el proceso de crear ideas nuevas y llevarlas a la prctica. Es el medio a travs del
cual las ideas creativas encuentran su camino en las prcticas cotidianas, que en
la situacin ideal son prcticas que contribuyen a mejorar el servicio al cliente o la
productividad de la organizacin. Las innovaciones de producto tienen como
resultado la introduccin de bienes o servicios nuevos o mejorados tendientes a
satisfacer de mejor manera las necesidades del cliente. Las innovaciones de
proceso tienen como resultado la introduccin de mtodos y operaciones de
trabajo nuevas y mejores.

Innovacin

Del
producto
Del
proceso

El proceso de innovacin
Los pasos bsicos que se siguen en el proceso tpico de innovacin
organizacional son los siguientes:
1. Creacin de la idea: crear una idea por medio de la creatividad espontanea,
la ingenuidad y el procesamiento de informacin.
2. Experimentacin inicial: establecer el valor y aplicacin potencial de la idea
compartir la idea con los dems y someterlo a prueba en forma de
prototipo.
3. Determinacin de factibilidad: identificar costos y beneficios anticipados es
decir someter a prueba la utilidad y viabilidad financiera.
4. Aplicacin final: producir y comercializar un producto o servicios nuevos, o
implementar un nuevo enfoque para las operaciones.

Creacin de la
idea

Aplicacin final

Apoyo
organizacional
a la innovacin

Experimentacin
inicial

Determinacin
de factibilidad

El proceso de innovacin no est completo hasta haber logrado la aplicacin final.

Una idea nueva por grandiosa que sea no es suficiente. En cualquier organizacin,
la idea debe parar a todas las etapas de la innovacin y alcanzar el punto de la
aplicacin final antes de que se pueda realizar su valor.

El proceso de cambio en una organizacin puede tener diferentes orgenes;

stos pueden variar en funcin de la orientacin o necesidades da la empresa.
Puede deberse a:

Estancamiento de la organizacin, apata de los trabajadores, exceso

de burocratizacin.
Presencia de la competencia.
Introduccin de nuevas tecnologas.
Acceso a nuevos mercados o segmentos, desarrollo o
comercializacin de nuevos productos.
Nuevos aprovechamientos de la capacidad instalada.
Obtencin de mayores rendimientos financieros.
El inters de los altos ejecutivos por introducir cambios en la
empresa.

Influencia o presin por parte de los compradores o clientela para

que la empresa asuma nuevos programas o procesos.
Instrucciones directas del corporativo.
Normas o requisitos nacionales o internacionales.

FACTORES DEL CAMBIO

El Sistema (en el que se llevar a cabo el cambio). Que puede ser un

individuo, un grupo, una comunidad, una organizacin, un pas e
incluso toda una regin del mundo.
El Agente de Cambio (responsable de apoyar tcnicamente el
proceso de cambio). Uno o varios agentes de cambio, cuya funcin
bsica consiste en proporcionar al sistema el apoyo tcnico o
profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo con xito.
Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar).
Un estado deseado, que define las condiciones especficas que el
sistema, con la ayuda del agente de cambio, desea alcanzar.

CAMBIO EN LAS ORGANIZACINES

Cambio en sentido general, es la accin de cambiar. Esto ltimo es dar,

tomar o poner una cosa por otra; adems es variar, alterar.
Mediante una breve reflexin nos damos cuenta que con el transcurso del
tiempo las cosas varan, cambian, en mltiples situaciones estas crecen, se
empequeecen, adquieren otra forma, envejecen, mueren. Lo planteado puede
ocurrirle a los seres vivientes u otros elementos materiales cualesquiera, como
consecuencia de factores externos o internos, segn sea el caso.
Las organizaciones no estn exentas de lo planteado anteriormente. La posibilidad
de afectacin del cambio puede ser en nuestra vida social, familiar o laboral,
puede tambin surtir efecto en los equipos de trabajo y/o en toda la organizacin.
La permanencia de sobrevivencia, prosperidad de las empresas en el
mercado actual requiere de una permanente adopcin del cambio. Los grupos de
inters de las empresas es este turbulento entorno de predecir, de cambio rpido,
crecientemente competitivo y exigente. La adaptacin al contexto y al esfuerzo por
mejorar se llama cambio, cuando se enfatiza en la profundidad de ese cambio se
llama transformacin.
El cambio tiene diferentes caras, puede ser accidental es decir no previsto o
deliberado, planeado, intencional. Su magnitud puede ser pequea o grande.

Puede incidir en algunos o varios elementos de la empresa como parcial o total.

Puede ser veloz, abrupto, drstico, revolucionario o lento, evolutivo
La nueva posicin de las cosas puede tener una naturaleza
significativamente diferente o la nueva posicin puede tener la misma naturaleza
con nuevos aspectos de cambio menor o incremental. Puede ser forzado por
circunstancias del entorno o voluntario a travs de decisiones propias.
La empresa tiene que adaptarse al entorno y enfrentar a la creciente
presin de sus competidores actuales y potenciales, locales y extranjeros.
Mientras que muchos factores externos impactan en el cambio organizativo,
los cambios internos de la organizacin planificados y no planificados son tambin
una parte importante del proceso. Hay cuatro tipos principales de cambios
organizativos que pueden afectar a tu empresa o tu papel dentro de ella.
Los cambios pueden ser: paulatino o radical

Cambio
Paulatino

Cambio
Radical

Progresin continua

Rompimiento de paradigma

Parte Organizacional afectada

Transforma a la organizacin
completa

A travs de la estructura
normal y procesos directivos

Crea una nueva estructura y

direccin

Mejoras tecnolgicas

Avance Tecnolgico

Mejoras de producto

Nuevos productos crean

nuevos mercados

Se emplean distintos enfoques de cambios planeados, Harold Leavitt

Applied organizational change in industry: structural, technical and human
approaches en Stonner, J.F. Administracion (Pg. 447) expresa que se puede
cambiar una organizacin alterando su estructura, su tecnologa, su gente, o con
alguna combinacin de estos aspectos..
Amplan lo planteado exponiendo que estos enfoques pueden realizar los
cambios en distintos subsistemas internos tales como:
1. Cambios estructurales
La mayora de los cambios en la organizacin pueden considerarse cambios
estructurales, de acuerdo con CliffsNotes. Estos tipos normalmente afectan cmo
se maneja una empresa, desde la jerarqua tradicional de arriba hacia abajo.
Algunos ejemplos de este tipo de cambios incluyen la aplicacin de un nuevo
sistema informtico de la empresa o una poltica de toda la compaa para no
fumadores. Otros cambios estructurales incluyen los cambios en la jerarqua de la
autoridad de la empresa y los procedimientos administrativos de toda la compaa.
Tambin se pueden considerar como cambios de transformacin.
2. Cambios estratgicos
Cuando una empresa tiene que adaptarse drsticamente a los factores externos,
podra sufrir un cambio estratgico importante. Los cambios organizativos
estratgicos suelen ser bastante transformadores, ya que normalmente incluyen
ajustes importantes o trastornos completos de la forma actual en que la compaa
opera. Por ejemplo, cuando una empresa cambia su enfoque fundamental de
hacer negocios, como el cambio desde un ambiente minorista personalizado a una
presencia web fuerte, se considera un cambio estratgico. Otros cambios
estratgicos incluyen el cambio del mercado de destino, nivel de actividad global y
alianzas de largo plazo.
3. Cambios de personas
Los cambios de personas pueden ser de gran escala o incrementales. Los
cambios a gran escala incluyen sustitucin de los altos ejecutivos con los nuevos
empleados con el fin de cambiar toda la cultura de la empresa. A menor escala o
incrementales, pueden incluir el envo de personal de gestin a talleres y clases de
formacin de equipos. Dichos cambios pueden ser planificados o no, y pueden
afectar las actitudes de los empleados en general, las conductas y actuaciones, de
acuerdo con Free Management Library.
4. Cambios de procesos
Los cambios de los procesos son generalmente un intento de mejorar la eficiencia
de flujo de trabajo y la productividad. Pueden incluir la implementacin de cambios

tecnolgicos, como la robtica en la industria manufacturera, o equipos de ventas

que requieran para comenzar a documentar y reportar las actividades de una
manera nueva. Otro ejemplo de este tipo de cambio es cuando una cadena de
supermercados implementa auto-exploracin de las cajas registradoras para
mejorar los tiempos de procesamiento de los clientes. Las empresas que
implementan este tipo de cambios son ms exitosas cuando se propone el nuevo
proceso a los grupos de enfoque empleados, al ms mnimo detalle, estn a
prueba en grupos beta y se hayan ido extendiendo por etapas o fases.
Pero existen factores que impiden o implican barreras para el cambio.
Con relacin a este aspecto Kurt Lewin estudi y plante elementos relacionados
para la realizacin de un cambio con efectividad. Expuso que existan dos barreras
para lograr lo anterior las cuales eran:

Las actitudes y el comportamiento que durante tiempo posean las

personas, no estaban en disposicin de cambiarlas.
Las personas se mantenan poco tiempo realizando las cosas de manera
diferente y que posteriormente regresaran a su comportamiento anterior.

VENTAJAS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL PLANEADO

El proceso de cambio planeado tiene una serie de ventajas que

proporcionan a la organizacin beneficios cuantitativos y cualitativos en los
subsistemas y en el sistema integral que constituye.
Entre las ventajas podemos mencionar:

Los cambios y sus efectos son ms duraderos.

Como es un proceso participativo, los participantes estarn ms motivados
e interesados en el mismo.
Se pueden realizar con mayor efectividad las acciones para contrarrestar la
resistencia al cambio.
Los enfoques para el cambio se realizarn con tiempo, permitiendo un
trabajo con mejor calidad y mejores resultados.
Los objetivos y metas deseadas se pueden analizar y desarrollar acorde a
las necesidades.

2.2 PROCESO PARA EL DISEO ORGANIZACIONAL

El diseo organizacional comprende: Primera fase: determinacin del diseo

organizacional; anlisis del contexto organizacional. Segunda fase: profundizar
sobre el estado de la organizacin mediante la participacin de los miembros de la
organizacin. Tercera fase: Disear la estructura organizacional: en esta fase se
propone el modelo organizacional. Cuarta fase: desarrollo de los detalles. En esta
fase se planea y se toman las decisiones para implementar la nueva estructura.
Quinta fase: se realiza la gestin del cambio para acompaar la implementacin
del nuevo diseo organizacional.
MODELOS ORGANIZACIONALES (TERCERA FASE)

Qu es ORGANIZACIN ORGNICA?
Organizaciones orgnicas formados por empleados de categora similar sin ttulos
formales de trabajo o responsabilidades, por lo que las personas pueden llevar a
cabo las tareas a las que mejor se adapten. La toma de decisiones es informal sin
recurrir a procedimientos formales, lo que resulta en organizaciones flexibles que
puedan adaptarse a las circunstancias rpidamente fluctuantes.

Qu es ORGANIZACIN MECNICA?
Son aquellas que estn en un entorno estable. La presin de mutacin es dbil;
las actuaciones de estas empresas sern previsibles y se pueden llegar a
clasificar de rutinarias (tienen procedimientos estandarizados). Los miembros
tienen unas funciones muy definidas. Las relaciones de dependencia son muy
claras y rgidas. Gran concentracin de autoridad. A los miembros de la
organizacin se les valora segn su eficiencia y su perfeccin tcnica y la
motivacin es fundamentalmente econmica.

2.2.1 ETAPAS DEL PROCESO DE DISEO.

CONCEPTO DE ETAPA
Etapa tiene su origen en el vocablo francs tape y puede hacer referencia tanto
a una porcin del camino de un trayecto especfico, como al sitio en el cual se
hace una pausa para descansar en el marco de un traslado o a una fase en el
desarrollo de una determinada actividad o accin.
CONCEPTO DE PROCESO
Proceso halla su raz en el trmino de origen latino processus. Segn informa el
diccionario de la Real Academia Espaola (RAE), este concepto describe la accin
de avanzar o ir para adelante, al paso del tiempo y al conjunto de etapas
sucesivas advertidas en un fenmeno natural o necesario para concretar una
operacin artificial
ETAPA NO. 1
DIFERENCIACIN E INTEGRACIN
Se trata de dos procesos contrapuestos. En casi todos los dominios de las
ciencias se encuentran referencias a lo diverso, lo mltiple, lo variado y, como
contrapartida necesaria, lo nico, lo integrado, lo perteneciente.
Las categoras de identidad y diferencia se encuentran a la base de los procesos
explicativos de integracin y diferenciacin. Estas categoras son las que nos
permitirn distinguir un sistema de su entorno en un acto de distincin en que
surgen, al mismo tiempo, el sistema y su entorno. No se puede entender una
organizacin si no es con referencia directa, constituyente, al entorno en que la
organizacin est inserta. La sociedad es el entorno de las organizaciones. Desde
este punto de vista adquiere relevancia la relacin entre la organizacin y el
entorno.
Con la diferenciacin se hace posible dividir el trabajo para abarcarlo en una
mayor cantidad de facetas y enfrentarlo en su complejidad. Ante la diferenciacin
aparece el reto de desintegracin cuya respuesta es el proceso de integracin el
cual implica coordinacin y control. Este proceso lleva a que los distintos
subsistemas de la organizacin mantengan siempre presente su pertenencia a
sta. Como cada organizacin es diferente cada una requiere de una estructura
distinta. El problema de la integracin puede plantearse como un tema del diseo
organizacional. Es posible, adems, definir roles para cumplir esta labor
integradora.

ETAPA NO. 2
COMPLEJIDAD ORGANIZACIONAL
Esta depende del tamao de la organizacin y del ambiente, de ste solo tomar
el problema que le compete.
Un sistema social es complejo cuando un elemento cualquiera no puede
relacionarse directamente con cada uno de los dems elementos de dicho
sistema. La construccin misma del sistema organizacional tiene la funcin de
reducir la complejidad. Un sistema es siempre menos complejo que su ambiente.
Cuanto ms compleja sea una organizacin ms seria sern los problemas de
coordinacin y control.
Los elementos de complejidad comnmente identificados son los siguientes:
Diferenciacin horizontal, es la forma en que las tareas realizadas por la
organizacin se subdividen entre sus miembros, bien sea dando a especialistas
una gama extensa de actividades a realizar, lo cual puede traer problemas de
coordinacin, y subdividir minuciosamente las tareas de manera que los no
especializados puedan realizarlas (tpico de la burocracia).
Es la forma predominante de divisin de trabajo, lo dividen especializando sus
tareas y as permite el aumento de la productividad. Las razones por las que
aumenta la productividad son: la mejorada destreza del trabajador al
especializarse en una tarea, el ahorro del tiempo perdido en cambiar tareas, y el
desarrollo de nuevos mtodos y maquinas que provienen de la especializacin.
Permite aumentar la repeticin en el trabajo, centra la atencin del trabajador,
permite que el individuo corresponda al trabajo.
Ejemplo: un hombre retira el alambre, otro lo endereza, un tercero lo corta, un
cuarto lo agudiza y as hasta llegar al producto terminado.
La diferenciacin vertical es jerrquica (se trata del tpico organigrama) y puede
medirse por el recuento del nmero de posiciones entre el ejecutivo principal y los
empleados que trabajan en los puestos inferiores. Algunas organizaciones
mantienen el poder en el nivel ms alto, dejando prcticamente sin poder los
escalones intermedios. Estas dos diferenciaciones presentan a las organizaciones
problemas de control, de comunicacin y de coordinacin.
Esta diferenciacin separa el desempeo del trabajo de la administracin de este.
Ejemplo: los estudiantes copian sus conferencias palabra por palabra (trabajo
verticalmente especializado) cuando asumen gran parte de la toma de decisin en
su trabajo (tareas verticalmente ampliadas), se desplazan de ser contestadores

pasivos a participantes activos. Las organizaciones especializan tareas en la

dimensin vertical en la creencia que se requiere una perspectiva diferente para
determinar cmo debe hacerse el trabajo, ya que en la horizontal se estrecha la
perspectiva del trabajador, hacindosele difcil relacionar su trabajo con el de
otros.
La dispersin espacial.- Representacin de la organizacin en distintos lugares,
puede ser una forma de diferenciacin horizontal o vertical, o sea, las actividades
y el personal pueden ser dispersados fsicamente segn las funciones horizontales
o verticales por medio de la separacin de centros de poder o de labores. La
organizacin tiende a volverse ms compleja a medida que el medio que la rodea
se hace ms complejo.
La especializacin de tareas crea una cantidad de problemas propios
especialmente de comunicacin y coordinacin. Ejemplo: pocos mdicos tratan el
cuerpo como un sistema integrado. En la ampliacin horizontal de tarea el
trabajador se ocupa de una amplia variedad de tareas asociadas con la
produccin de productos y servicios. Cuando una tarea es verticalmente ampliada
el trabajador no solo ejecuta ms tareas, sino que tambin gana ms control sobre
ellas.
Los resultados de la dispersin espacial dependen claramente de la tarea en
cuestin. Las tareas pueden ser demasiado grandes tanto como demasiado
estrechas. As que el xito de cualquier rediseo de tarea depende claramente de
la tarea en cuestin y de cuan especializada sea esta en primer lugar.
La dispersin espacial vale la pena hasta el punto en que las ganancias de
trabajadores mejor motivados en una tarea particular neutralicen las prdidas de la
especializacin tcnica menos que ptima.
Elementos a considerar en los elementos de la complejidad organizacional.
Con respecto al trabajador algunos prefieren tareas estrechamente especializadas
y reiterativas.
En el diseo de tarea la gente funciona con el extremo inferior de la escala de
Maslow, la mayora preocupados por necesidades de seguridad y otras parecidas,
prefieren las tareas especializadas, mientras que aquellos en el extremo superior,
especialmente en el nivel de autorrealizacin responden ms favorablemente a
tareas ampliadas.
La Especializacin de tareas por parte de una organizacin: la productividad es
ms importante en el ncleo operativo, y all es donde el trabajo es ms repetitivo.

Es por eso que se espera encontrar las tareas ms especializadas all,

especialmente en la dimensin horizontal. En la dimensin vertical, esperaramos
encontrar ms variacin. Muchos operadores ejecutan las tareas ms estrechas
tanto en amplitud como en profundidad. Estos son los trabajadores no calificados.
Pero otros operarios, a causa de que sus tareas especializadas son ms
complejas, retienen el control sobre ellas (sus tareas son especializadas horizontal
pero no verticalmente). Las tareas complejas, especializadas horizontal pero no
verticalmente, son llamadas profesionales.
Las tareas del staff de apoyo tienden a ser altamente especializadas en la
dimensin horizontal. Cuan especializadas son en la dimensin vertical depende
de cuan complejas o profesionales son. En cuanto a los analistas de
tecnoestructura, ellos son profesionales, pero en el sentido de que su trabajo
requiere considerables conocimientos y destreza. Los empleados tecnocraticos
tenderan a ser menos especializados y por lo tanto tener tareas especializadas en
ambas dimensiones.
Los gerentes en todos los niveles parecen desempear un grupo bsico de
papeles interpersonales, informativos y determinantes; en ese sentido, su trabajo
es especializado horizontalmente. Pero en un sentido ms fundamental, ninguna
tarea realmente administrativa es especializada en la dimensin horizontal. Las
tareas de gerentes son tpicamente las menos especializadas en la organizacin.
Las tareas gerenciales pueden diferir en la especializacin vertical por nivel en la
jerarqua.
ETAPA 3.
FORMALIZACIN ORGANIZACIONAL
Se llama formalizacin a las normas y procedimientos diseados para manejar las
contingencias afrontadas por la organizacin. Mientras ms recurrente y rutinario
es un procedimiento, ms formalizado puede encontrarse. Formalizacin no
significa necesariamente anotacin escrita, porque puede haber normas
formalizadas no escritas tambin.
Algunas organizaciones cuyas decisiones son adoptadas por unas pocas
personas en la cumbre, se apoyan en normas y supervisin estricta como una
forma de asegurar un desempeo consistente por parte de los trabajadores. Se
caracterizan, adems estas organizaciones por contar con personal no
profesional. Es decir, la presencia de personal bien entrenado se relaciona con
una necesidad meno de normas y de formulacin, pero la extrema formalizacin
puede provocar inseguridad en el individuo, que se aferra a las mismas normas
para evitar equivocarse en las decisiones. El grado excesivo de formalizacin est

ms asociado con la probabilidad de alineacin en los profesionales que en

personal no calificado.
Cuando se definen los usuarios, necesidades, servicios y procesos de la
organizacin, se disean las unidades organizacionales con objetivos especficos,
que conformarn reas agrupando unidades que requieren relacionarse segn el
mbito de su competencia. El diseo organizacional se formaliza en el Manual de
Organizacin y Funciones, Manual de Procedimientos, formularios, diagramas de
flujo, entre otras formas utilizadas.
ETAPA 4.
DIMENSIONES DEL DISEO ORGANIZACIONAL
Las organizaciones jvenes y pequeas pueden funcionar con un diseo
organizacional relativamente simple e indiferenciado pero cuando se desarrollan y
alcanzan un nivel de complejidad determinado se hacen inmanejables con esa
escasa complejidad de diseo.
El proceso de diseo organizacional corresponde a una manera de orientar la
adecuacin de la organizacin con su entorno y con sus propios procesos de
crecimiento.
La divisin del trabajo en actividades y subactividades elementales reconoce
dimensiones crticas tales como: funciones, cumplimiento de aquellas funciones
necesarias para la consecucin de la misin planteada por la organizacin
(funciones de apoyo y funciones de operacin); productos; mercado, etc. En la
medida que las organizaciones crecen, desarrollan roles ms especializado y se
definen departamentos formados tambin por el criterio de especializacin
La decisin de estructurar una organizacin segn sus unidades estratgicas de
negocios, debe basarse en un anlisis cuidadoso del medio externo, en un
escrutinio de las fortalezas y debilidades internas y en la definicin de la misin del
negocio. De esta manera se produce indefectiblemente la segmentacin de las
actividades de la organizacin, segn los criterios que se consideren relevantes.
Una consecuencia necesaria de la segmentacin es la especializacin de las
actividades de acuerdo a las dimensiones y criterios usados para segmentar. En
trminos generales, la especializacin est referida a las tareas que deben ser
llevadas a cabo en la ejecucin de un trabajo dado. Los miembros de las
diferentes unidades se transforman en especialistas. Esto implica que adquieren
una mirada particular, que les permite visualizar los problemas de una manera
compartida con otros miembros de su misma especialidad.

En suma, si se dejara que el proceso de segmentacin siguiera su dinmica, la

tendencia centrfuga podra transformar a la organizacin en un conjunto
inorgnico de especialidades o departamentos especializados sin mayor
interrelacin ni ajuste mutuo. Los mecanismos ms usados para lograr la
integracin son los siguientes: roles de autoridad, de enlace (como jefaturas,
comits de integracin), estructura formal (organigrama), comunicacin,
planificacin (estos procesos formales de planificacin favorecen la unidad de
propsitos de los diferentes departamentos), asignacin de recursos (los distintos
departamentos comparten esta demanda) y cultura organizacional (como conjunto
de caractersticas propias que desarrolla la organizacin, a lo largo del tiempo y
que le dan identidad).
ETAPA 5.
PROCESO DE DECISIONES
Comprender la organizacin como un sistema de decisiones significa que en la
definicin del devenir organizacional las premisas de decisin tienen peculiar
importancia lo mismo que el entorno institucional, de ah la importancia de
reflexionar sobre cules son las premisas que guan el decidir: de dnde
provienen, quin las impone, cules son las demandas, etc., etc. A partir de estas
premisas se establece un diseo de organizacin dado bajo la condicin de que se
debe estructurar la organizacin de acuerdo a las necesidades de una estrategia.
Likert defini cuatro modos de organizacin que describen modelos posibles de
estructuracin de actividades organizacionales: El autoritario, Paternalista,
Consultivo y el Participativo de acuerdo a cinco variables: estilo de liderazgo,
motivacin, comunicacin, toma de decisiones y control.
De acuerdo a cmo se inserten las organizaciones en su ambiente y a cmo lo
puedan definir, las estructuras que adoptan pueden ser ms orgnicas o ms
mecnicas (Burns y Stalker). Segn este concepto la organizacin orgnica es la
que tiene pocas reglas y procedimientos, es descentralizada, tiene una divisin
poco precisa del trabajo, el mbito que controlan los ejecutivos es amplio y la
coordinacin es personalizada (coincide con el modelo participativo de Likert y con
los postulados de la Escuela de Relaciones Humanas). Este modelo opera ms
ms efectivamente en ambientes cambiantes que requieren mayor flexibilidad y
capacidad de adaptabilidad. La mecnica, por el contrario, es centralizada, cuenta
con muchas reglas y procedimientos establecidos, divisin precisa del trabajo, l
mbito que controla cada ejecutivo es estrecho y limitado y la coordinacin se da
en forma impersonal y altamente formalizada (parecida al modelo burocrtico
weberiano).

Este diseo es propio de ambientes ms estables y predecibles. La comunicacin

es una variable que circula de una manera muy diferente, segn el diseo del que
se trate. No obstante, todas las organizaciones combinan ambos tipos a lo largo
de las diferentes dimensiones.
Lawrence y Lorsch, llevaron a cabo diversos estudios e investigaciones en las que
enfatizan el enfoque de contingencias, lo cual significa que no hay una mejor
forma de estructurar la propia organizacin, sino que la estructura debe responder
a las demandas ambientales. Contingencia, en el diseo organizacional se refiere
al hecho de que no hay una forma mejor para estructurar las organizaciones.
Diferenciacin. Lawrence y Lorsch identifican cuatro dimensiones
Diferenciacin que pueden ser utilizadas para entender y dirigir las diferencias
entre subunidades organizacionales:
Diferencias en orientacin temporal: los horizontes de planificacin y de accin de
los ejecutivos varan de corto a largo plazo, cual dificulta el trabajo en conjunto.
Diferencias en la orientacin a metas: las tareas especficas asignadas a una
subunidad pueden resultar en que el personal se dedique a objetivos
operacionales diferentes y, eventualmente contradictorios. Esto hace difcil a los
ejecutivos de diferentes subunidades llegar a soluciones para los problemas
comunes.
Diferencias en la orientacin interpersonal: ser difcil que personal de diferentes
subunidades trabaje unido si varan las pautas de comunicacin, toma de
decisiones e interaccin social.
Diferencias en la estructura: la estructura de los subsistemas en la especializacin
del trabajo as como en sus tendencias generales hacia una configuracin
mecnica u orgnica. La estructura afecta el comportamiento y las expectativas
del personal de la unidad.
Las organizaciones enfrentadas a entornos ms inciertos requieren de una mayor
diferenciacin interna entre susbsistemas, que organizaciones ubicadas en
ambientes externos ms estables. A mayor diferenciacin se requiere mayor
coordinacin la cual a su vez sta se hace ms difcil a medida que crece la
diferenciacin.
Integracin en el Diseo Organizacional
Con este concepto se representa el nivel de coordinacin alcanzado entre los
subsistemas de una organizacin. Para Galbraith, entre los mecanismos utilizados

para lograr integracin mediante relaciones laterales afectivas estn los

siguientes:
Reglas y procedimientos: las actividades requeridas se especifican claramente.
Las personas de las distintas unidades saben que cuando ciertas situaciones se
producen, hay que seguir reglas especficas.
Jerarqua: cuando las reglas y procedimientos son inadecuados, los problemas de
coordinacin son elevados al superior comn.
Planificacin: metas y objetivos son puestos para que todo el personal se dirija en
la misma direccin.
Contacto directo entre ejecutivos: los ejecutivos de unidades separadas trabajan
directamente para coordinar actividades
Roles de enlace: se asignan a ciertas personas para conseguir la comunicacin y
la coordinacin entre unidades.
Fuerzas de tareas: la gente de diferentes unidades es ubicada en una fuerza de
tarea para coordinar actividades para un periodo d Antigedad de la organizacin,
al tamao, a la tecnologa que emplea, al modo de control que se ejerce sobre
ella, etc

2.2.2 TECNOLOGA AVANZADA DE LA INFORAMCIN Y EL CONTROL

ORGANIZACIONAL
Definicin de tecnologa
La tecnologa puede referirse a objetos que usa la humanidad (como mquinas,
utensilios, hardware), pero tambin abarca sistemas, mtodos de organizacin y
tcnicas.
El trmino tambin puede ser aplicado a reas especficas como
"tecnologa de la construccin", "tecnologa mdica", "tecnologa de la
informacin", "tecnologa de asistencia", etc.
Clasificacin de tecnologas
Existen mltiples formas de clasificacin de las tecnologas, la ms general suele
ser la que separa entre:

1. Tecnologas blandas: bsicamente aquellas que son intangibles.

Tipo o clasificacin de tecnologas que hacen referencia a los conocimientos
tecnolgicos de tipo organizacional, administrativo y de comercializacin,
excluyendo los aspectos tcnicos.
En otras palabras, hace referencia al know-how, las habilidades y las
tcnicas. Es "blanda" pues se trata de informacin no necesariamente tangible.
Por ejemplo, las tcnicas de conservacin de una comunidad de
agricultores o las tcnicas de entrenamiento en el manejo de vida silvestre,
podran considerarse tecnologas blandas.
2. Tecnologas duras: bsicamente aquellas que son tangibles.
Tipo o clasificacin de tecnologas que hace referencia a aquellas que son
tangibles, contrastando as con las tecnologas blandas.
Una computadora o cualquier dispositivo electrnico son ejemplos de
tecnologas duras.
Otras bibliografas distinguen otras dos formas de clasificacin
general:

Tecnologas flexibles.
Tecnologas fijas.
3. Tecnologa de Punta
En general, la tecnologa ms avanzada suele encontrarse en los laboratorios, en
etapas de investigacin y desarrollo. De todas maneras, la tecnologa de punta
luego suele trasladarse al mercado, al principio a precios elevados (especial para
tecnfilos).
Luego la tecnologa de punta es reemplazada por mejores tecnologas, para
finalmente ser considerada tecnologa obsoleta.
Los sistemas de control administrativo se definen en sentido amplio como las
rutinas formales, los reportes y los procedimientos que utilizan la informacin para
mantener o alterar patrones en las actividades organizacionales. Estos sistemas
de control incluyen actividades formalizadas basadas en la informacin para la
planeacin, la elaboracin de presupuestos, la evaluacin del desempeo, la
distribucin de recursos y la asignacin de recompensas a los empleados. A fin de
que los directivos implementen las acciones correctivas se les informa de los
resultados comparados con los objetivos y la varianza, las que se establecen de
antemano.
Clasificacin de tecnologas
TECNOLOGA FIJA: la caracterstica sobresaliente reside en el hecho de que no
es posible utilizarla para la realizacin de otro bien o servicio. Por otra parte, la

tecnologa fija es aquella que no cambia de manera continua. Por ejemplo, las
refineras de petrleo.
TECNOLOGA FLEXIBLE: trmino utilizado para referirse al conocimiento tcnico
y a los elementos fsicos con los que es posible elaborar otros productos o
servicios. Es por ello, que puede ser observada de acuerdo a una variedad de
formalidades. Ejemplos de tecnologa flexible son: las industrias de medicamentos
y alimenticia.
TECNOLOGA BLANDA: el trmino engloba a los conocimientos de planificacin,
administracin y comercializacin, dejando de lado al saber tcnico al respecto.
Se denomina blanda ya que hace referencia a informacin no tangible, en
contraposicin con la tecnologa dura, que s lo es.
TECNOLOGA DURA: trmino que se utiliza para designar a los saberse
exclusivamente tcnicos, aplicados a la produccin de maquinarias, productos,
materiales, etc.
TECNOLOGA DE EQUIPO: para este tipo de tecnologa se presentan dos
significados.
a) tecnologa de equipo entendida como el conjunto de reglas, procedimientos,
destrezas y conocimiento emprico aplicado a la produccin, utilizacin y
mantenimiento de maquinarias.
b) tecnologa de equipo entendida como aquella en la que el desarrollo de la
misma es realizado por quien produce el equipo o maquinaria. Incluye a las
industrias textiles, plsticas, etc.
TECNOLOGA DE OPERACIN: aqu la tecnologa es el resultado de la
observacin y la aplicacin de lo contemplado durante aos. Es decir, es aquella
producida luego de un proceso de evolucin. Habitualmente es afectada por las
tecnologas de proceso y de equipo.
TECNOLOGA DE PRODUCTO: engloba a todos aquellos procedimientos,
caractersticas especficas, reglas y tcnicas, utilizadas en la fabricacin de un
producto o servicio. Es decir, incluye habilidades manuales y conocimientos
tericos aplicados a un bien determinado.
2.2.3 EL IMPACTO DE LA TECNOLOGA EN EL DISEO
Concepto de tecnologa

Es una actividad socialmente organizada, planificada que persigue objetivos

conscientemente elegidos y de caractersticas esencialmente prcticas. La
tecnologa no solamente invade toda la actividad industrial, sino tambin participa
fundamentalmente en cualquier tipo de actividad humana, en todos los campos de
actuacin.
De igual manera la palabra se asocia en primer lugar a lo que llamamos Nuevas
tecnologas (computadoras, circuitos electrnicos, biotecnologa, y recientemente
superconductores). Estas se opondran, o estaran reemplazando a tecnologas
industriales conectadas con los sectores ms tradicionales de produccin bsica
como la qumica, los metales, textiles, etc. y las correspondientes industrias
manufactureras como los frmacos, los automviles o el vestuario, por nombrar
algunos.
La tecnologa ha tenido un gran impacto en el diseo organizacional, ya que esta,
tiene la propiedad de determinar la naturaleza de la estructura organizacional y el
comportamiento organizacional de las empresas. Se habla imperativo tecnolgico
cuando es la tecnologa la que determina (y no influencia simplemente) la
estructura de la organizacin y su comportamiento. A pesar de lo exagerado de
esta afirmacin no hay duda alguna de que existe un fuerte impacto de la
tecnologa sobre la vida, la naturaleza y el funcionamiento de las organizaciones.
Para las organizaciones la tecnologa se ha vuelto una tcnica de racionalidad, en
donde la tecnologa se ha hecho como un sinnimo de eficiencia; y que para los
administradores la eficiencia se ha vuelto un criterio normativo de evaluacin en
las organizaciones.
La tecnologa, en nombre del progreso, crea incentivos en todos los tipos de
empresas, para llevar a los administradores a mejorar cada vez su eficacia, pero
siempre dentro de los lmites del criterio normativo.

El impacto que ha tenido la tecnologa en las organizaciones ha desarrollado

algunas implicaciones en el diseo del avance de las empresas; estas
implicaciones se han desarrollado en:

Las organizaciones ms pequeas, en estas encontramos algunas que

estn basadas en Internet, estas organizaciones prcticamente no
son formales con respecto a que no se tiene un edificio con oficinas, etc.
Por el contrario estas organizaciones solo pueden depender de una o
dos personas, se puede trabajar desde el hogar o de un espacio rentado
(desde un ciber), no es necesario tener un lugar el cual sea destinado
nicamente para poder trabajar.

As que la tecnologa en este aspecto ayuda a las nuevas organizaciones a

trabajar reduciendo los costos, pues se puede realizar el trabajo con menos gente,
no se paga una renta mensual por el lugar en donde trabaja, entre otros.

Estructuras organizacionales descentralizadas: en este aspecto la

tecnologa de informacin ha ayudado a las organizaciones reduciendo los
niveles administrativos y tambin ayuda a la descentralizacin en la toma
de decisiones, ya que la informacin que anteriormente era
reservada y nicamente para los directivos, ahora puede ser compartida a
travs de toda la organizacin.

Otro aspecto que la tecnologa ha favorecido a las organizaciones es mediante la

actividad a distancias, pues como sabemos, ahora se pueden hacer video
llamadas, las cuales permiten a los directivos reunirse, coordinarse y tomar
decisiones, permitiendo que las organizaciones trabajen de una forma competitiva
y que se desarrollen las actividades de una manera ms dinmica.
Tomemos como ejemplo X empresa que es transaccional, su matriz est en la
ciudad de Madrid en Espaa, pero esta tiene sucursales en Mxico, Brasil,
Estados Unidos, Japn y Rusia, la matriz ordena una reunin de todos los
directivos de sus sucursales, as que para su reunin cada directivo se enlaza a su
matriz por medio de las video llamadas, con tal facilidad y comodidad que lo hacen

desde su misma oficina y sin tener que trasladarse hasta Madrid (que sera
bueno porque saldran a pasear y olvidarse un poco del estresante trabajo).

Coordinacin horizontal mejorada: en este punto al igual que en el anterior

(estructuras organizacionales descentralizadas) las organizaciones utilizan
el intranet como medio de comunicacin entre sus distintas oficinas,
permitiendo que por medio de esta tecnologa de Informacin se
potencialice la mejora en la coordinacin y la comunicacin.

Relaciones inter organizacionales mejoradas: en este punto en

comparacin al anterior se utiliza lo que es la extranet, la cual permite como
tecnologa de la informacin a la organizacin tener contacto con
compaas fabricantes, contratistas, proveedores, clientes y socios, pues
mediante la extranet se obtiene una vinculacin muy importante con la parte
externa de la organizacin.

La extranet es una red privada que utiliza protocolos de Internet, protocolos de

comunicacin y probablemente infraestructura pblica de comunicacin para
compartir de forma segura parte de la informacin u operacin propia de una
organizacin con proveedores, compradores, socios, clientes o cualquier otro
negocio u organizacin.
Banca online. La banca electrnica es uno de los ejemplos ms conocidos para el
gran pblico de una extranet; a travs de ella el banco da la posibilidad a sus
clientes de consultar sus cuentas y operar con ellas.

Estructuras en red mejorada: el alto nivel de colaboracin inter

organizacional necesario en una estructura organizacional en red, no sera
posible sin el uso de tecnologa de la informacin avanzada. En el mundo
de los negocios, existe algo que se denomina a veces estructuras
modulares u organizacionales virtuales. El outsourcing se ha convertido en
una tendencia importante, gracias a la tecnologa de cmputo que puede
unir a las compaas mediante un flujo de informacin perfecto. Con una

estructura en red, la mayor parte de las actividades son subcontratados, de

manera que diferentes compaas desempean diversas funciones
necesarias para la organizacin.
La velocidad y facilidad de la comunicacin electrnica hace de la estructura en
red una opcin viable para las compaas que desean mantener bajos sus costos
pero expandir sus actividades o su presencia en el mercado.
El outsourcing, tambin conocido como subcontratacin o tercerizacin, es una
tcnica o herramienta de gestin que consiste en la contratacin de terceros (otras
empresas) para que realicen actividades, funciones o procesos complementarios
que no formen parte del giro principal del negocio. Por ejemplo, cuando se
contrata los servicios de un estudio contable el cual realiza las operaciones dentro
de sus propias instalaciones.

Componentes de la tecnologa usados frecuentemente en las organizaciones

Procesamiento electrnico de datos: la utilizacin de hardware y software

para automatizar el proceso de recoleccin, anlisis y salidas de datos,
para luego convertirlos en informacin.

Automatizacin de oficina (AO): ayuda a mejorar la productividad e integra

las funciones para la elaboracin de documentos

Telecomunicaciones: Han jugado un papel clave en la tecnologa cliente

servidor, en la conexin de servidores en las redes sociales y redes
amplias.

Internet/intranet: Probablemente representa el ms grande potencial que

tienen las corporaciones para desarrollar estrategias de negocios dentro de
la globalizacin.

Internet: Comnmente conocida como "La Red " o la "Red de Redes"; es un

sistema de redes de computadoras por medio del cual una persona desde
cualquier computadora puede acceder a informacin de otra computadora e

inclusive tener una comunicacin directa con otros usuarios en otras

computadoras en otras partes del mundo.

Intranet: Red informtica interna de una empresa u organismo, basada en los

estndares de Internet, en la que las computadoras estn conectadas a uno o
varios servidores web. Lo que distingue una Intranet de un sitio de Internet, es que
las intranets son privadas y la informacin que en ella reside tiene como objetivo
asistir a los trabajadores en la generacin de valor para la empresa.
Aplicacin Usuarios

Informacin

Intranet

Internos

Intercambio entre trabajadores

Extranet

Internos y externos Colaboracin con terceros, acceso restringido

Internet

Cualquier usuario

Objetivos diferentes

2.3 EMPRESAS TRADICIONALES, MIXTA Y DE TECNOLOGA AVANZADA

La empresa tradicional a la que se basa en principios planteados en pocas
pasadas en las cuales la concepcin de negocio es el factor econmico, en el cual
los procesos productivos y los escenarios de produccin eran utilizados para
almacenamiento, que para buscar satisfacer las necesidades de los clientes.
La idea de la empresa estaba relacionada por la capacidad de trabajo, con
caractersticas propias de la poca, como; atender la poblacin local y la
expansin al territorio nacional era un evento al cual los pequeos y medianos
empresarios no le apuntaban. Careca de visin global, con contabilidades
artesanales y siendo los inventarios sus mayores activos. Solo atendan a
compradores poco exigente y resignado a la adquisicin de unos productos que
carecan de diversidad y disponibilidad y en donde el concepto de competencia no
exista. La imagen de los productos no era atrayente y su envoltura no era
preocupacin de los fabricantes; los medios de mercadeo del productos era de
pasillo, confiados en la tradicin familiar o local, que en una investigacin de
mercado.
La idea de producir para vender y conseguir dinero se convierte en una
particularidad de estas empresas, enfrentados a unos procesos manuales, con
una mano de obra que solo se dedicaba a realizar los oficios sin proyeccin y sin
eventos de promocin y ascenso.

Se puede decir que las compaas tradicionales han nacido en un entorno

de negocio totalmente diferente, relacionado con los parmetros de la era
industrial, situacin que ya se presenta como obsoleta en una organizacin de
este siglo. Estas compaas que no estn centradas en el cliente, poseen
estructuras pesadas y organigramas y canales de comunicacin demasiado
rgidos que originan una necesidad inevitable y urgente de adaptacin de su
modelo de negocio a la situacin imperante en el siglo XXI. Claro que no es una
tarea fcil, ya que son extremadamente rgidas, burocrticas, resistentes al cambio
y, lo peor de todo, piensan que estn haciendo las cosas bien y que este modelo
es solo temporal, coyuntural.
Caractersticas empresas tradicionales

Los niveles de rotacin de personal son producidos por la poca

satisfaccin que produce el clima organizacional percibido, as como por la
ausencia de compromiso de las personas con la empresa.

La informacin sobre los niveles de eficiencia y calidad alcanzados

solo llega a los niveles de personas que desempean cargos de nivel directivo o
intermedio, al empleado operativo no trasciende este tipo de informacin.

Los directivos de la empresa no se preocupan por la conformacin de

equipos eficientes de trabajo.

Las relaciones sociales entre jefes y subalternos estn determinada

por la autoridad que otorga el cargo con la consiguiente sumisin a quien la
ejerce.
Empresas mixtas.
Es un tipo de empresa que recibe aportes capitales por parte de
particulares y por parte del estado, ciudad, provincia, etc. Por lo tanto no es una
empresa de titularidad enteramente privada, ni enteramente pblica, sino mixta.
Se ha dicho que una joint venture o sociedad mixta es una forma de
colaboracin con reparto de los riesgos y del control entre dos o varias personas o
unidades econmicas, y se describe como: una accin conjunta, con un mnimo de
dos socios que pueden tener un carcter privado o pblico; un objeto lucrativo
perfectamente determinado; una contribucin de cada socio; una colaboracin de
larga duracin; y una forma que permita amplia diversificacin y gran flexibilidad.
Dos o ms socios de diferentes pases: Una empresa mixta no es una
sociedad mercantil cualquiera; requiere para su consideracin como tal, en primer
trmino, que al menos existan dos partes de diferentes pases: socio local e
inversionista extranjero.
Clasificaciones:

De acuerdo con la actividad econmica que realicen

De acuerdo con la competencia que enfrenten

De acuerdo con el tipo de bienes que producen

De acuerdo con su organizacin y administracin

Si se dedican a la produccin o distribucin

Mezclan el uso de la tecnologa para mejorar el diseo organizacional ya

establecido.

Objetivo determinado: La empresa mixta es una fachada poltica

que tiene tras de s un contenido econmico. Este contenido se expresa en su
objetivo que ser el resultado de la conciliacin de los intereses particulares de los
socios (nacional y extranjero). La empresa mixta resultar, pues, el medio, modo o
forma de lograr el objetivo que permita la materializacin de los intereses que
coordinadamente persigan las partes. Por tanto, tiene un objetivo determinado y
especfico.

Participacin en la contribucin: Cada parte debe realizar su

contribucin a la empresa o asociacin y este aporte, cuando no se trate de capital
en efectivo, debe ser susceptible de resultar valorizado.

Participacin en los riesgos y beneficios: Es ste uno de los

elementos que con ms insistencia sealan los especialistas como una
caracterstica de las empresas mixtas. Si no hay riesgo conjunto, no hay empresa
mixta.

Participacin en el control financiero: sta es una consecuencia

de la participacin en los aportes o contribucin. Quien aporta y arriesga, quiere
controlar. El control financiero y de la gestin se puede realizar con independencia
de que la empresa en comn adopte o no la forma de sociedad mercantil.

La transferencia de tecnologa: El trmino empresa mixta est

ntimamente ligado al traspaso de conocimientos tecnolgicos.
Por otra parte hay que distinguir la empresa mixta propiamente dicha
(equity joint venture) de la fusin internacional de sociedades, ya que esta significa
la extincin, al menos, de una de las sociedades que se unen y, adems, en la
empresa mixta cada parte conserva su propia estructura u organizacin
empresarial independiente de aquella a la que han dado vida en la asociacin. La
empresa mixta no es tampoco una simple filial de otras sociedades preexistentes,
ya que ello supone una relacin de dependencia a un grupo de sociedades,
mientras que, por el contrario, las sociedades que forman la empresa mixta son
independientes.
El primer y ms influyente estudio acerca de la tecnologa de avanzada
fue desarrollado por la sociologa industrial inglesa, Joan Wood Ward.

Wood Ward desarrollo una escala y organizo a las empresas de acuerdo

con la complejidad tcnica de los procesos de manufactura. La complejidad
tcnica elevada implica que la mayor parte del trabajo lo realizan las maquinas. En
cambio una complejidad tcnica baja indica que los trabajadores tienen un papel
fundamental en el proceso de produccin. La escala de complejidad tcnica de
Wood Ward en un principio consista en 10 categoras, las cuales se subdividieron
en categoras que se dividieron a su vez en tres grupos tecnolgicos bsicos:

Grupo I: Produccin unitaria en pequeos lotes. Estas empresas

tienden a ser operaciones de taller que fabrican y ensamblan pequeos pedidos
para satisfacer las necesidades especficas de los clientes: El trabajo a la medida
es la norma. La produccin en lotes pequeos depende en gran parte del operador
humano; y por lo tanto no es mecanizada. A pesar de que se utiliza maquinaria
computarizada sofisticada como parte del proceso de produccin, el ensamble
final requiere operadores humanos muy capacitados para asegurar la confiabilidad
absoluta de los productos utilizados por compaas aeroespaciales; contratistas de
la defensa y el ejrcito estadounidense. La fuerza de trabajo de la compaa est
dividida en clulas de manufactura, algunas de las cuales producen solo 10
unidades al da.

Grupo II: Lote grande y produccin masiva. La produccin de

lotes grandes es un proceso de manufactura caracterizado por grandes corridas
de fabricacin de partes estandarizadas. Con frecuencia la produccin forma parte
del inventario de donde se surten los pedidos, debido a que los clientes no tienen
necesidades especiales. Los ejemplos incluyen a la mayor parte de lneas de
montaje, como para automviles y casas rodantes.

Grupo III: Produccin de proceso continuo: En la produccin de

proceso continuo, este es mecanizado. No hay un inicio ni una pausa. Este
proceso representa la mecanizacin y la estandarizacin llevada un paso ms all
de las lneas de montaje. Las maquinas automatizadas controlan el proceso
continuo, y los resultados son muy predecibles. Entre los ejemplos de este tipo de
produccin estn las plantas qumicas, las refineras de petrleo, los productores
de licor, las compaas farmacuticas y las plantas de energa nuclear.
2.4 EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL
El concepto de efectividad organizacional (EFO) ha suscitado ms polmica que
acuerdos.
La eficiencia es un concepto ms limitado que atae al funcionamiento
interno de la organizacin. La eficiencia organizacional es la cantidad de recursos
que se utilizan para generar una unidad de producto.

Se puede medir como la razn de entradas con respecto a las salidas. Si

una organizacin puede alcanzar un determinado nivel de produccin con menos
recursos que otra, se describir como ms eficiente.
En ocasiones, la eficiencia induce la creatividad. En otras organizaciones, la
eficiencia y eficacia estn relacionadas. Una organizacin pude ser altamente
eficiente pero fracasar en alcanzar sus metas debido a que fabrica un producto
para el cual no existe demanda. De igual manera una organizacin puede alcanzar
sus metas de rentabilidad y al mismo tiempo ser eficiente.
La eficiencia es un concepto ms limitado que atae al funcionamiento interno de
la organizacin. El concepto efectividad se refiere al logro de objetivos: la relacin
entre el resultado y la expectativa
Por lo tanto para el logro de la efectividad, cada empresa debe buscar el equilibrio
entre el logro de sus objetivos, su funcionamiento, la obtencin de sus recursos y
la satisfaccin personal de sus constituyentes, siendo estos los cuatro criterios
genricos de la efectividad organizacional.
Las organizaciones aportan distintas opciones provenientes del ambiente que las
rodea, y esos recursos a su vez se transforman en productos que son devueltos al
entorno. El enfoque basado en las metas para la efectividad organizacional se
refiere a la produccin si la organizacin alcanza sus metas en trminos de los
niveles de produccin deseados.
Para el logro de esto es necesario un cambio en el comportamiento
organizacional, para lo cual es necesario tomar en cuenta tres puntos medulares
de cada organizacin:
La naturaleza de la persona
La naturaleza de los grupos internos
La naturaleza de las organizaciones
Proceso interno
Su importancia radica en que el uso eficiente de los recursos y un funcionamiento
interno armnico son formas de medir la efectividad; adems se cree que una
administracin participativa, con una cultura corporativa en los que la delegacin
de faculta desde decisin a los recursos humanos es fuente de ventaja competitiva
y efectividad.
Conducta para la efectividad organizacional.
El papel (rol) es un patrn de conducta esperada de una persona al desarrollar
actividades relacionas con otros, el papel refleja la posicin de una persona en el

sistema jerrquico, con todos sus derechos y obligaciones, su poder y su

responsabilidad.
Comunicacin.
Las organizaciones no pueden existir sin comunicacin. Si sta no existe, los
empleados no pueden saber lo que estn haciendo sus compaeros de trabajo.
Los administradores no pueden recibir informacin y los supervisores no pueden
dar instrucciones. La coordinacin del trabajo es imposible y la organizacin no
puede subsistir sin ella.
Cuando la comunicacin es eficaz, tiende a alentar un mejor desempeo y
promueve la satisfaccin en el trabajo. Los empleados conocen mejor su trabajo y
se sienten ms comprometidos con l.
Thomas Mahoney (1967) investig las relaciones empricas entre 114
caractersticas que son consideradas como criterios de efectividad en un estudio
que incluy una muestra de 84 gerentes de 13 empresas norteamericanas. Los
resultados del anlisis factorial de ese trabajo proporcionaron las siguientes 22
dimensiones:
1. Flexibilidad: tratar gustosamente con nuevas ideas y sugerencias, estando listo
para atacar problemas inusuales.
2. Desarrollo: participacin del personal en actividades de entrenamiento y
desarrollo; alto nivel de competencia y pensamiento en el personal.
3. Cohesin: ausencia de quejas e injusticias. Ausencia de conflictos entre grupos
dentro de la organizacin.
4. Supervisin democrtica: participacin de los subordinados en las decisiones
del trabajo.
5. Confiabilidad: asumir objetivos ms all de las ideas y llevarlos hasta su fin.
6. Selectividad: no aceptar empleados rechazados por otras organizaciones.

7. Diversidad: se refiere a un amplio rango de responsabilidades y a las

habilidades de las personas dentro de las organizaciones.
8. Delegacin: un alto grado de delegacin por parte de los supervisores.
9. nfasis en los resultados: prioridad en los resultados y en el alto desempeo, no
en los procedimientos.
10. Instancias de apoyo: flexibilidad del personal en el nmero de asignaciones;
desarrollo para la promocin desde el interior de la organizacin.
11. Coordinacin: coordina y programa actividades con otras organizaciones,
utilizando las instancias de apoyo.
12. Descentralizacin: delegacin de actividades y toma de decisiones en los
niveles bajos.
13. Comprensin: la aceptacin de todos con respecto a la filosofa, las polticas y
el entendimiento con los directivos.
14. Conflicto: bajo nivel de conflicto entre las unidades organizacionales, ya sea
por problemas de autoridad o fallas para asumir las responsabilidades.
15. Planeacin de personal: impedir la afectacin en el desempeo a causa de la
ausencia del personal, cambios de personal y prdida de tiempos.
16. Soporte de la supervisin: apoyo de la supervisin a los subordinados.
17. Planeacin: operaciones planeadas y programadas para evitar la prdida de
tiempo.
18. Cooperacin: operaciones programadas y coordinadas con otras
organizaciones con bajos niveles de evasin de las mutuas responsabilidades.
19. Productividad-Soporte-Utilizacin: desempeo eficiente; mutuo apoyo y
respeto entre supervisores y subordinados.

20. Comunicacin: libre flujo de la informacin para el trabajo y comunicacin

dentro de la organizacin.
21. Cambios de personal: pequeos cambios motivados por la inhabilidad para
hacer la tarea.
22. Iniciacin: garantizar el apresto inicial de todo personal reclutado en los
mtodos y operaciones en el trabajo.
2.4.1 EVOLUCIN Y REVOLUCIN DE LA ORGANIZACIN INTERNA DE LAS
EMPRESAS
Evolucin: se usa para describir perodos prolongados de crecimiento dnde no
ocurre ninguna alteracin en las prcticas de la organizacin.
Revolucin: se usa para describir los perodos de conflictos en la vida de la
organizacin.
A medida que una compaa se desplaza a travs de las fases de desarrollo, cada
perodo evolutivo crea su propia revolucin.
Hay cinco fases de desarrollo de la organizacin, cada uno caracterizado por
una evolucin y una revolucin.
(1) La edad de la organizacin; (2) el tamao de la organizacin; (3) las fases
de evolucin; (4) las fases de revolucin; y (5) la proporcin de Crecimiento
de la industria.
La edad de la Organizacin.
La dimensin ms obvia y esencial para cualquier modelo de desarrollo es el lapso
de vida de una organizacin. Todos los datos histricos de estudios recolectados
desde varios puntos en el tiempo permiten realizar comparaciones. De estas
observaciones, es evidente que las mismas prcticas de la organizacin no se
mantienen a lo largo de un largo lapso de tiempo. Esto nos lleva a un punto
bsico: los problemas de direccin y principios estn arraigados en el tiempo.
El paso del tiempo tambin contribuye a la institucionalizacin de actitudes
directivas. Como resultado, la conducta del empleado no slo se pone ms
predecible sino tambin ms difcil cambiar cuando las actitudes estn anticuadas.

1.- El tamao de la Organizacin.

Los problemas de UNA compaa y sus soluciones tienden a cambiar

notablemente con el nmero de empleados y el aumento en el volumen de ventas.
As, el tiempo no es el nico determinante de la estructura; de hecho, las
organizaciones que no crecen pueden retener muchos de los mismos problemas
de direccin y prcticas en largos perodos. Adems del aumento en el tamao
aumentado, sin embargo, los problemas de coordinacin y comunicacin, surgen
nuevas funciones, niveles en la jerarqua de direccin y los procesos se vuelven
ms interrelacionados.
2.- La Proporcin de crecimiento de la Industria.
La velocidad a que una organizacin experimenta fases de evolucin y revolucin
se relaciona estrechamente al ambiente del mercado de su industria. Por ejemplo,
una compaa en un mercado cambiante tendr que agregar empleados a nivel de
las exigencias de dicho mercado, con ello la necesidad para la nueva estructura
de la organizacin para aumentar su personal se acelera.
Mientras los perodos evolutivos tienden a ser relativamente cortos en las
industrias de rpido crecimiento, en organizaciones consolidadas o industrias de
crecimiento lento estos periodos son mayores. La evolucin puede prolongarse,
mientras que las revoluciones pueden tardar en presentarse, cuando las
ganancias se presentan fcilmente. Por ejemplo, compaas que incurren en
graves errores en una industria todava pueden parecer buenas en su ganancia y
declaraciones de prdida; as ellos pueden prolongar los cambios en sus prcticas
directivas.

3.- Las fases de Evolucin.

Cuando se crece en edad y tamao, otro fenmeno se pone en evidencia: el
crecimiento prolongado que se tenga, terminar con el perodo evolutivo. La
mayora de las organizaciones crecientes no se expanden durante dos aos y
entonces se retira durante un ao; ms bien, aqullos que normalmente
sobreviven una crisis disfrutan cuatro a ocho aos de crecimiento continuo sin un
retroceso econmico mayor o una ruptura interior . El trmino evolucin parece
apropiado para describir estos perodos, ya que slo son ajustes mnimos los
necesarios para mantener el crecimiento bajo el mismo modelo global de
direccin.
4.- Las fases de Revolucin.
Una evolucin uniforme no es inevitable; no puede asumirse que el crecimiento de
la organizacin es lineal. As nosotros encontramos la evidencia de numerosas

historias de casos que revelan perodos de turbulencia sustancial espaciadas

entre los perodos ms lisos de evolucin.
El trmino para describir estos tiempos turbulentos es, los perodos de revolucin,
porque en ellos se exhibe un cambio serio en las prcticas de direccin. Las
prcticas de direccin tradicional, consideradas como apropiadas cuando se tiene
un tamao ms pequeo y un tiempo de vida menor, se ponen en tela de juicio por
los gerentes de primer nivel y los gerentes de niveles medios.
Durante tales perodos de crisis, varios compaas fallan, son incapaz de
abandonar prcticas pasadas y efectuar los cambios necesarios en la
organizacin, tales como reducir los niveles gerenciales en proporcin con su
crecimiento.
La tarea crtica para la direccin en cada perodo revolucionario es encontrar un
nuevo conjunto de prcticas dentro de la organizacin, las cuales se volvern la
base para manejar el prximo perodo de crecimiento evolutivo. Estas nuevas
prcticas en el futuro decaigan generando con ello otro perodo de revolucin. Las
compaas por consiguiente, se enfrentan a una experiencia la irona, en la cual
una solucin en un perodo de tiempo se vuelve un problema mayor al siguiente
periodo.
1. La Proporcin de crecimiento de la Industria.

La velocidad a que una organizacin experimenta fases de evolucin y revolucin

se relaciona estrechamente al ambiente del mercado de su industria. Por ejemplo,
una compaa en un mercado cambiante tendr que agregar empleados a nivel de
las exigencias de dicho mercado, con ello la necesidad para la nueva estructura
de la organizacin para aumentar su personal se acelera.
Mientras los perodos evolutivos tienden a ser relativamente cortos en las
industrias de rpido crecimiento, en organizaciones consolidadas o industrias de
crecimiento lento estos periodos son mayores. La evolucin puede prolongarse,
mientras que las revoluciones pueden tardar en presentarse, cuando las
ganancias se presentan fcilmente. Por ejemplo, compaas que incurren en
graves errores en una industria todava pueden parecer buenas en su ganancia y
declaraciones de prdida; as ellos pueden prolongar los cambios en sus prcticas
directivas.

Figura 2

Las cinco fases especficas de evolucin y revolucin

Fase 1: La creatividad
En la fase de nacimiento de una organizacin, el nfasis est en crear un producto
y un mercado. Aqu son las caractersticas del perodo de evolucin creativa:
Los fundadores de la compaa se orientan normalmente a lo tcnico o a las
relaciones empresariales, soslayando las actividades de direccin; sus energas,
tanto fsicas y mentales, estn completamente enfocadas en producir y vender el
producto.
La comunicacin entre los empleados es frecuente e informal.
Las horas largas de trabajo son premiadas por los sueldos modestos y la promesa
de beneficios.
El control de las actividades se fundamenta en la respuesta del mercado; la
direccin acta segn la reaccin del cliente.

Fase 2: La direccin.

Las compaas sobreviven la primera fase normalmente instalando a un gerente

comercial capaz, se enrolan en un perodo de crecimiento sostenido bajo un buen
liderazgo y la direccin competente. Estas son las caractersticas de este perodo
evolutivo:
Se introduce una estructura de organizacin funcional, para separar los procesos
productivos de las actividades comerciales, logrando con ello una mejor
especializacin del trabajo.
Se introducen los sistemas de contabilidad para inventario y adquisicin de
materia prima.
Se adoptan incentivos, presupuestos, y normas de trabajo.
La comunicacin se pone ms formal e impersonal.
El nuevo gerente y sus supervisores toman la mayora de la responsabilidad,
mientras que los supervisores de niveles medios se tratan ms como
especialistas funcionales que como gerentes capaces de tomar decisiones.

Fase 3: La Delegacin
Se da mayor responsabilidad a los gerentes de plantas.
Se emplean reparto de ganancia y pagas extraordinarias para estimular la
motivacin.
Los ejecutivos de primer nivel toman decisiones basados en los informes
peridicos del campo.
La direccin se concentra a menudo en hacer nuevas adquisiciones que pueden
alinearse al lado de otras unidades descentralizadas.
La comunicacin desde la cima es poco frecuente, normalmente se da por
correspondencia, telfono, o las visitas breves para presentar las situaciones.
La fase de delegacin demuestra ser til a travs de la motivacin elevada a los
empleados de bajo niveles. Los gerentes descentralizados con mayor autoridad e
incentivo pueden penetrar los mercados ms grandes, responder ms
rpidamente a clientes, y desarrollar los nuevos productos.
Fase 4: La coordinacin

Durante esta fase, el perodo evolutivo se caracteriza por el uso de sistemas

formales por lograr una mayor coordinacin y por ejecutivos de primer nivel que
toman la responsabilidad por la iniciacin y administracin de estos nuevos
sistemas. Por ejemplo:
Las unidades Descentralizadas se unen en grupos de producto.
Se establecen los procedimientos de planificacin formal y revisiones intensivas.
La mayor parte del personal se contrata y ubica en la oficina principal para
iniciarlos en los programas de control y revisar las lneas de mando.
Se ponderan cuidadosamente los gastos importantes.
Cada grupo de producto se trata como un centro de inversin.
Se centralizan ciertas funciones tcnicas, como el proceso de datos, se concentra
en la oficina principal, mientras las decisiones diarias que opera permanecen
descentralizadas.
Las opciones accionaras se usan para animar la identidad como conjunto de la
empresa.
Fase 5: La colaboracin
Se construye alrededor de un acercamiento ms flexible y conductual a la
direccin. Estas son sus caractersticas:
El enfoque est en resolver los problemas rpidamente a travs de la accin del
equipo.
Se combinan los equipos por funciones tarea-grupo.
Los expertos de personal se reducen en nmero, se reasignan y combinan en los
equipos interdisciplinarios para consultar con, no dirigir, las unidades del campo.
Una estructura del tipo matriz frecuentemente se utiliza para congregar a los
equipos correctos para los problemas apropiados.
Se simplifican los sistemas formales anteriores y combinan en un sistema
multiusos.
Frecuentemente se sostienen conferencias de gerentes importantes para enfocar
las energas en los problemas.

Se utilizan los programas educativos para entrenar a gerentes en las habilidades

conductuales para lograr trabajo un buen trabajo en equipo y resolucin del
conflicto.
Se integran los Sistemas de informacin de tiempo real en la toma de decisin
diaria.
Se enfocan los premios
actuacin individual.

econmicos

ms

en

los

equipos

que

la

Se fomenta el experimentar en nuevas prcticas al interior de la organizacin.

2.5 FUNDAMENTOS DEL DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL.

Diagnostico
Un diagnstico, es una investigacin sobre lo esencial, lo particular, lo singular, lo
inherente a una situacin para evaluarla, comprenderla y poder actuar sobre ella.
Es, en sntesis, una investigacin sobre lo individual.
El diagnstico es un procedimiento ordenado, sistemtico, para conocer, para
establecer de manera clara una circunstancia, a partir de observaciones y datos
concretos.
Andrade, define el diagnstico como:

"Un mtodo de conocimiento y anlisis del desempeo de una empresa o

institucin, interna y externamente, de modo que pueda facilitar la toma de
decisiones"
El Diagnstico Organizacional es un proceso analtico que permite conocer la
situacin real de la organizacin en un momento dado para descubrir problemas y
reas de oportunidades, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las
segundas.
En el diagnstico se examinan y mejoran los sistemas y prcticas de la
comunicacin interna y externa de una organizacin en todos sus niveles y
tambin las producciones comunicacionales de una organizacin tales como
historietas, metforas, smbolos, artefactos y los comentarios que la gente de la
organizacin hace en sus conversaciones diarias. Para tal efecto se utiliza una
gran diversidad de herramientas, dependiendo de la profundidad deseada, de las
variables que se quieren investigar, de los recursos disponibles y de los grupos o
niveles especficos entre los que se van a aplicar.
El objetivo principal del Diagnstico.
Radica en cuantificar el estado de madurez actual de la organizacin con los
estndares nacionales o internacionales que debera manejar la empresa,
identificando de una manera rpida, precisa y concisa las reas potenciales de
desarrollo en ella.
Perspectivas del diagnstico organizacional
El diagnostico organizacional se divide en dos perspectivas principales una
funcional y otra cultural, cada una con sus propios objetivos, mtodos y tcnicas.
Son complementarias entre si y dan origen a dos tipos de diagnstico:

Diagnostico funcional: su nombre debido a una perspectiva funcionalista,

examina principalmente las estructuras formales e informales de la comunicacin,
las prcticas de la comunicacin que tiene que ver con la produccin, la
satisfaccin del personal, el mantenimiento de la organizacin, y la innovacin.

Objetivos del diagnstico funcional

Evaluar la estructura interna formal e informal del sistema de comunicacin y los
diferentes canales de comunicacin.
Evaluar los sistemas y procesos de comunicacin a nivel interpersonal, grupal,
departamental, e interdepartamental.
Evaluar los sistemas y procesos de la comunicacin externa de la organizacin,
entidades pblicas y privadas con las cuales existe interdependencia.
Evaluar el papel, la eficiencia y la necesidad de la tecnologa de la comunicacin
organizacional.

Caractersticas del diagnstico organizacional

En la literatura sobre diagnstico organizacional se observa que el tema ha sido
abordado desde diferentes perspectivas tericas y que esto ha generado
diferentes significados y definiciones del concepto (Pace y Foules, 1995; Lawler,
Nadler y Camman, 1980; Rodrguez 1992). Sin embargo, en la literatura
contempornea comienza a aparecer consenso sobre algunos aspectos y
dimensiones bsicas del diagnstico organizacional en forma independiente de las
teoras con que se aborde el tema.
1.- Proceso de medicin que puede variar desde una investigacin experimental
hasta una narracin descriptiva.
2.- Tiene como objetivo describir v/o establecer relaciones entre variables de la
organizacin y su medio para generar conocimientos que permitan entender.
Administrar y modificar las organizaciones.
3.- Proceso sistmico en el que participan diferentes actores, grupos de inters
(dueos, administracin, empleados. investigadores. clientes. etctera).
4.- Proceso humano altamente influenciado por variables subjetivas. Tales como
percepciones, opiniones, valores prejuicios de las personas que participan en l.

Diagnostico Cultural

El diagnstico cultural es una sucesin de acciones cuya finalidad es descubrir los

valores y principios bsicos de una organizacin, el grado en que stos son
conocidos y compartidos por sus miembros y la congruencia que guardan con el
comportamiento organizacional.
2.6 MODELOS DE DIAGNSTICO ORGANIZAIONAL
Rodriguez (2001) menciona que:
Los modelos de Diagnstico buscan estructurar el estudio de la
organizacin. El modelo es bsicamente una visin del
funcionamiento de la organizacin, de sus elementos centrales y de
las formas de relacin entre estos elementos. Un modelo se
encuentra formado por un conjunto de variables y conceptos
interrelacionados de tal forma que permiten dar una explicacin
coherente del funcionamiento organizacional.
El modelo de diagnstico involucra una serie de variables de gran
importancia para entender y garantizar el buen funcionamiento del sistema
organizacional.
Entre los modelos de diagnstico organizacional estn:
Modelo de Mintzberg
Modelo de Hax Y Majluf
Modelo de contingencias de Lawrence y Lorsch
2.6.1 MODELO DE MINTZBERG
Para Mintzberg toda actividad humana organizada implica dos requerimientos centrales:
La divisin del trabajo entre varias tareas que deben ser realizadas y
La coordinacin entre tareas, para llevar a cabo la labor colectiva.
Para Mintzberg no hay una manera mejor de disear organizaciones.
La estructura en cinco tiene en cuenta tanto la armona interna como la situacin de la
organizacin en el entorno
Mintzberg (1979) piensa, consistentemente con una postura semejante a la del
enfoque de contingencias, que no hay una manera mejor de disear
organizaciones. La estructura de una organizacin debe ser resultado de la

seleccin de elementos, hecha teniendo en consideracin la bsqueda de

consistencia interna y externa.
En otras palabras, en el diseo de la estructura se ha de tener en cuenta tanto la
armona interna de la organizacin como la situacin de la organizacin en el
entorno.
Este autor estima que puede configurarse una organizacin en cinco partes
esenciales, tales como:

1. Ncleo operativo:
En la base de cualquier organizacin se encuentran sus operarios, aquellas
personas que realizan el trabajo bsico relacionado directamente con la
fabricacin de los productos y/o de prestar los servicios que la entidad entrega a la
comunidad.
Los operadores realizan cuatro funciones principales:

Aseguran los insumos para la produccin.

Transforman los insumos en produccin.
Distribuyen las producciones.
Proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformacin y
produccin.
El ncleo operativo es el corazn de la organizacin, la parte que produce
la produccin esencial que la mantiene viva.

2. Cumbre Estratgica:
Es la alta gerencia y/o la persona que tuvo la idea que dio origen a la
organizacin, se encuentra en el otro extremo de la organizacin. Aqu estn
aquellas personas encargadas de la responsabilidad general de la organizacin: el
director y todos aquellos gerentes de alto nivel cuyos intereses son globales, como
aquellos que les suministran apoyo directo: secretarios, asistentes, etc.
La cumbre o pice estratgico est encargado de asegurar que la
organizacin cumpla su misin de manera efectiva, y tambin que satisfaga las
necesidades de aquellos que la controlan o que tienen poder sobre la
organizacin: propietarios; oficinas gubernamentales; sindicatos, etc. El
cumplimiento de esta misin les obliga a desarrollar las siguientes funciones:

 Asignar recursos, emitir rdenes de trabajo, autorizar decisiones

importantes, resolver conflictos, disear y nombrar al personal de la
organizacin, controlar el desempeo de los empleados, motivarles y
recompensarles.
Administrar las condiciones fronterizas de la organizacin -las relaciones
con el ambiente-, informar a la gente influyente (accionistas), establecer
contactos de alto nivel, negociar acuerdos con agentes externos y, a veces,
cumplir funciones de ceremonial como figuras representativas de la entidad.
Desarrollar la estrategia de la organizacin, interpretando el ambiente y
desarrollando los esquemas consistentes en corrientes de decisiones
organizacionales para tratar con el mismo.

3. La lnea Media:
La lnea media est formada por los gerentes. Se trata de mandos que se
encuentran entre la alta direccin y el nivel operativo. Segn Mintzberg, el
surgimiento de la lnea media genera la divisin del trabajo entre quienes
administran el trabajo y quienes lo realizan.

4. La estructura tcnica o tecnoestructura:

Est constituida por expertos dedicados a la estandarizacin del trabajo.
Estos expertos se ubican fuera de la lnea de autoridad, en funciones de staff.
A medida que la organizacin continua su proceso de elaboracin, puede
buscar ms la estandarizacin para coordinar su trabajo, y aqu aparecen las
asesoras o staff, que son grupos de personas fuera de la lnea o jerarqua que se
preocupan de estandarizar o normalizar procesos de trabajo. Sirven a la
organizacin afectando el trabajo de otros. Estn fuera de la corriente de trabajo
operacional, pueden disearla, planearla, cambiarla o entrenar al personal para
que lo haga, pero no lo hacen ellos mismos.

Los analistas de la tecnoestructura desarrollan funciones como:

Colaborar en la adaptacin de la organizacin al medio (planeacin

estratgica).

Control de gestin.

Estudios del trabajo.

Ingeniera industrial

Organizacin y mtodos

Planeamiento y control.

Planificacin

Control del calidad

Programadores

De personal

Reclutadores

Entrenadores

Estandarizacin (generacin de normas, reglas y reglamentos)

5. Staff de Apoyo:
Finalmente, Mintzberg agrupa en la categora staff de apoyo, a todas las
unidades que ofrecen servicios indirectos al resto de la organizacin: cafetera,
aseo, central telefnica, relaciones pblicas, asesora legal, seguridad, etc.
En otras palabras, son unidades especializadas que proporcionan servicios
indirectos a toda la organizacin y que se encuentran fuera de su corriente
operacional.

Las cinco configuraciones de Mintzberg:

Mecanismos Coordinadores
Segn Mintzberg, en cada configuracin domina un mecanismo coordinador
distinto.
Para lograr la coordinacin de las tareas que involucra la divisin del
trabajo, Mintzberg distingue diversas modalidades de interaccin entre las
personas que conforman la organizacin a los cuales conceptualiza como los
elementos ms bsicos de la estructura, y son:
1. Adaptacin o Ajuste Mutuo:
El ajuste mutuo se refiere a las posibilidades de coordinacin del trabajo
basadas en la comunicacin informal. En l, el control del trabajo se encuentra en
manos de los propios operarios. Puede ser, dice Mintzberg, algo propio de
trabajos muy simples, pero tambin puede prestarse a trabajos de alta
sofisticacin que requieren de la coordinacin informal de especialistas. Logra la
coordinacin por el simple proceso de la comunicacin informal (como la
conversacin entre dos operarios), no siendo determinante el papel de un eventual
supervisor para que las cosas funcionen.

2. Supervisin directa:
La supervisin directa se refiere al conocido caso de un superior que
coordina el trabajo de sus subordinados directos, asumiendo la responsabilidad
por el cumplimiento de la tarea global.
La coordinacin se logra cuando una persona asume la responsabilidad por
el trabajo que ejecutan otros, emitiendo rdenes e instrucciones y supervisando
sus acciones.

3. Normalizacin o estandarizacin de los procesos de trabajo:

La estandarizacin de procesos de trabajo ocurre cuando se especifican y
programan los contenidos del trabajo. Por ejemplo, el obrero de una lnea de
montaje que debe apretar tuercas durante toda su jornada, independientemente
del tipo de producto que est haciendo, tiene una especificacin de su trabajo en
trminos de estandarizacin de procesos.
La coordinacin se logra a travs de especificar o programar los contenidos de
los trabajos. Generalmente, mediante normas, reglas y procedimientos que se
deben llevar a cabo para desarrollar los trabajos. En definitiva, se establece el
cmo han de realizarse las labores.

4. Normalizacin o estandarizacin de los productos:

La estandarizacin de productos, en cambio, requiere de la especificacin
del resultado del trabajo. Se logra la coordinacin al especificar los resultados del
trabajo, dimensiones del producto o del desempeo. En concreto, lo importante es
aclarar qu debe hacerse.

5. Normalizacin de las habilidades o destrezas de los trabajadores:

La estandarizacin de destrezas y conocimientos de los trabajadores, se
refiere a una forma diferente de coordinacin. En ella no se intenta estandarizar el
trabajo a ser realizado, sino las habilidades y capacidades requeridas para
ejecutarlo debidamente.
La coordinacin se logra al precisar las habilidades o destrezas requeridas
para desarrollar los trabajos. Lo relevante en este caso es determinar quin es
el ms apto para desarrollar un tarea.

A partir de este esquema bsico es posible representar distintas

perspectivas tericas acerca del funcionamiento organizacional. Se puede, por
ejemplo, entender las relaciones formales propias de un organigrama; o las
comunicaciones informales; o una organizacin.
Mintzberg propone cinco configuraciones, es decir, cinco modelos
organizacionales que intentan responder a las demandas de armona interna y de
adecuacin a las condiciones situacionales o del ambiente.
1. Estructura simple: basada en la supervisin directa, en que la parte de
mayor importancia es la cumbre estratgica. (supervisin directa cumbre
estratgica)
2. Burocracia mecnica: cuya base de encuentra en la estandarizacin de
procesos de trabajo. En esta configuracin tiene un rol central la
tecnoestructura o estructura tcnica. (estandarizacin de procesos
tecnoestructura)
3. Burocracia profesional: Esta configuracin se basa en la estandarizacin
de destrezas y conocimientos de los trabajadores. La parte de mayor
importancia es el ncleo operativo. (estandarizacin de destrezas y
conocimientos ncleo operativo)
4. Forma divisional: basada en la estandarizacin de productos. En ella la
parte clave es la lnea media. (estandarizacin de productos lnea media)
5. Adhocracia: Su fundamento es el ajuste mutuo. La parte clave es el staff
de apoyo, a veces unido al ncleo operativo. (ajuste mutuo staff de
apoyo)
El modelo de Mintzberg ha sido utilizado por su propio autor para el estudio
de distintas configuraciones y procesos organizacionales, tales como el poder.

Ventaja: brinda mltiples opciones de combinacin de los elementos del

diseo organizacional.
Objetivo: servir como gua para el diseo de organizaciones que puedan
enfrentar con xito el desafo de la eficiencia.
Son un parmetro de comparacin que permite reconocer como est la
organizacin.
Mintzberg menciona que para que una organizacin pueda diagnosticarse,
es de gran importancia acomodar las variables de inters dentro de segmentos
para agrupar esta informacin partiendo desde las funciones que desempean los
empleados y empleadores, es decir, toda actividad humana como medio de
divisin de trabajo.
Mintzberg no habla de adaptacin, ni de factores externos que influyen
directamente a la organizacin, por el contrario, centra este modelo en el anlisis
de las funciones que realizan las personas como punto de partida para la
realizacin y creacin de un sistema mediante la jerarqua de autoridades y las
obligaciones y/o funciones de cada persona garantizando una mayor fluidez dentro
de la organizacin, combatiendo, paralelamente los problemas de comunicacin y
de unidad de mando. Al mismo tiempo este modelo permite analizar las
competencias y habilidades de los empleados, permitiendo as hacer un anlisis
exhaustivo dentro del organigrama de la organizacin.
2.6.2 MODELO DE HAX Y MAJLUF
Aunque el trabajo de Hax y Majluf (1991) se encuentra dirigido primordialmente a
elaborar un enfoque pragmtico de la gestin estratgica, de l puede
desprenderse un modelo para el diseo organizacional que tiene una utilidad clara
para el diagnstico y anlisis de organizaciones.
Ellos, de acuerdo con Lawrence y Lorsch, sostienen que no existe una mejor
forma de organizacin, vlida para todas las circunstancias. La organizacin debe
ser diseada para obtener en la mejor forma posible sus objetivos estratgicos y,
en ese sentido, la estructura debe ser una consecuencia de la estrategia. Se
puede

ver, a partir de este enunciado , que la posicin de Hax y Majluf es

eminentemente dinmica; la estructura en esta perspectiva es una consecuencia,

una resultante de los requerimientos estratgicos de la organizacin y no un punto
de partida, un dato desde el cual debera partir cualquier intento de definicin de la

estrategia.

Esta

perspectiva

se

ubica

en

las

ms

modernas

teoras

organizacionales que conceden una importancia central a los aspectos culturales,

normativos y valricos de una organizacin en la configuracin de lo que sta
podr llegar a ser y a hacer. De hecho, Hax y Majluf afirman que, en alguna
medida, la cultura de una organizacin condiciona su estrategia y sta, a su vez,
determina los elementos bsicos de la estructura.
Segn Hax y Majluf, si se desea disear una organizacin, es conveniente seguir
los siguientes pasos:
Definir una estructura organizacional bsica, que representa la divisin
principal de los negocios en que se encuentra la organizacin. El orden
jerrquico revela las prioridades que asignan los ejecutivos a las
actividades centrales de la organizacin.
Definicin detallada de la estructura organizacional. Se trata, en este
paso, de revestir la estructura organizacional bsica con todos los detalles
operacionales especficos que hacen la organizacin.
completar el diseo organizacional con la especificacin de un cierto
balance entre la estructura organizacional y los procesos de gestin que la
acompaan: planificacin, control de gestin, comunicacin e informacin y
los sistemas de gestin de recursos humanos y de recompensas.
Hax y Majluf estiman que los roles principales que debe cumplir la estructura
organizacional son dos. Esta consideracin es de especial inters para el
diagnstico:
Apoyo a la implementacin de programas estratgicos,
Facilitacin de la conducta normal de las actividades operacionales de la
organizacin.
Los cambios internos y externos requieren de continuos ajustes de la estructura,
pero, adems de esto, es posible que la organizacin vaya perdiendo sus
potencialidades y deba ser revisada. Una estructura que envejece, por ejemplo,

puede carecer de la suficiente flexibilidad para responder adecuadamente a

nuevas demandas y exigencias operacionales y estratgicas.
Es posible detectar los sntomas que revelan una estructura inadecuada:
Falta de oportunidades para el desarrollo ejecutivo. Esto ocurre
generalmente en organizaciones orientadas funcionalmente.
Escasez de tiempo para el pensamiento estratgico. Se ocupa mucho
tiempo en temas operacionales, se adoptan demasiadas decisiones en la
cumbre o el personal clave se encuentra con demandas excesivas de
trabajo.
Clima de trabajo demasiado conflictivo. El sistema de recompensas y
motivacional debe estar en armona con la estructura. Un clima conflictivo
puede ser un indicador de la falta de un balance adecuado entre la
estructura y los procesos.
Falta de definicin en la planificacin de los negocios, olvido de
mercados particulares, falta de la adecuacin necesaria para maximizar
crecimiento y beneficios. Estos son claros indicadores de que la estructura
organizacional no responde a la nueva posicin estratgica de la empresa.
Falta de coordinacin entre las divisiones. Esto indica una falla en los
mecanismos de integracin.
Duplicacin excesiva de funciones en distintas unidades de la
organizacin. No hay una adecuada diferenciacin entre unidades. Se
hace necesario redefinir tareas o fusionar unidades.
Excesiva dispersin de funciones en una unidad de la organizacin.
Esto podra estar indicando la necesidad de subdividir la unidad,
diferenciarla en subunidades dedicadas a las distintas tareas.
Bajo rendimiento de beneficios y bajas expectativas de retornos. En
este caso se requiere urgentemente de una revisin de la estructura
organizacional. La empresa debera replantearse su estrategia y adoptar
una nueva estructura, adecuada a esta estrategia.

La gestin estratgica debe buscar, adems, un desarrollo permanente, lo que

implica aprendizaje organizacional y capacitacin y desarrollo para los miembros
de la organizacin. La organizacin debe ser capaz de integrar a todos sus
miembros y de lograr impartirles una visin estratgica compartida que se base en
valores consensuales.
Para conseguir esto, se hace necesario compartir, grabar y difundir una visin de
la firma, que implica una definicin de objetivos para la organizacin total. Esta
visin de la organizacin incluye la misin, la segmentacin de sus negocios, la
integracin horizontal y vertical buscada, la filosofa corporativa, y otros temas
estratgicos de carcter crtico. La plataforma estratgica es el vehculo que
permitir comunicar los programas de accin que pudieran desprenderse de esta
visin organizacional.
Para que la visin de la organizacin pueda ser efectivamente grabada en sta, se
requiere de dos procesos complementarios.
Adecuada utilizacin de los procesos administrativos: planificacin,
control, gestin de recursos humanos, sistemas de informacin y
comunicacin. La estructura organizacional debe reflejar la visin de la
organizacin en trminos de las selecciones que han sido hechas para
definir las unidades, la asignacin de autoridad y responsabilidades, los
mecanismos de coordinacin, etc.
Adecuada comprensin y uso de los procesos informales. Se trata de
las relaciones con los lderes naturales y el reconocimiento y desarrollo
de los procesos polticos de poder, as como tambin de los
mecanismos psicolgicos que afectan el comportamiento, tales como
expectativas, empata, obediencia. etc. (RODRIGUEZ, 2005)
2.6.3 MODELO HAGALO USTED MISMO
Un modelo es un instrumento de gran utilidad en el diagnstico organizacional.
Este modelo puede ser tomado de alguno de los que hemos presentado o de los
mltiples modelos disponibles para los analistas organizacionales, tales como los

de Pugh y Pheysey, de James y Jones, de Gibson, Ivancevich y Donnelly, de

Likert, de Blake y Mouton, etc.
Sin embargo, un modelo puede ser tambin confeccionado por el propio consultor,
a objeto de guiar su trabajo de anlisis evaluativo del devenir organizacional. En la
elaboracin del modelo, se debe cuidar hacer explcitas las variables relevantes y
las relaciones entre stas. Subyacente a todo modelo hay una teora del
funcionamiento organizacional, que se expresa en los conceptos escogidos y sus
relaciones.
A continuacin, ofrecemos un listado amplio de conceptos entre los cuales lo
invitamos a escoger los que estime pertinentes y a confeccionar su propio modelo.
Aunque el listado es extenso, usted no necesita limitarse a l. Si lo desea, puede
agregar otros conceptos y variables, que considere de importancia. El modelo que
usted elabore deber ser lo suficientemente simple, como para permitir una fcil
manipulacin y lo bastante complejo, como para ofrecer una adecuada
comprensin de un fenmeno de suyo complejo: una organizacin en
funcionamiento.
I. ORGANIZACIN-AMBIENTE.
Una organizacin no puede ser entendida en forma abstracta, prescindiendo de su
entorno. Las variables ambientales tienen una importancia crucial en la
constitucin del sistema organizacional; en las formas que pueden adoptar sus
procesos de poder, comunicaciones, motivacin; en la relacin que la organizacin
establece con sus miembros; en sus posibilidades de desarrollo; en sus
posibilidades de reclutamiento; etc.
Dentro de esta categora conceptual, hemos agrupado:
Historia de la organizacin, su creacin, momentos crticos, cambios y
transformaciones de importancia, etc.
Relaciones entre la organizacin y la sociedad, la insercin de la
organizacin en la comunidad, la importancia para la comunidad del

producto y otros aportes que la organizacin pueda hacer, reputacin de la

organizacin en el contexto social, presencia de la organizacin en la
comunidad, obras sociales de la organizacin.
Insercin ecolgica de la organizacin, efectos ecolgicos de sus procesos,
posibles

daos

contaminacin,

preocupacin

ecolgica

de

la

organizacin, respuesta a las demandas ecolgicas del gobierno y de otros

campos, imagen de la empresa en trminos de la ecologa.
Insercin de los miembros de la organizacin en la sociedad, contactos de
los trabajadores en la comunidad, status de los miembros de la
organizacin en la comunidad, es valorado en la comunidad el pertenecer
a la organizacin, como en el caso de las grandes industrias ubicadas en
pequeos poblados?, es considerado negativo en la comunidad el
pertenecer a la organizacin, como en el caso de algunas organizaciones
altamente peligrosas o muy contaminantes?
II. CULTURA Y CULTURA ORGANIZACIONAL.
Este es un tema que se ha puesto progresivamente en el centro de los estudios
sobre organizaciones. Las configuraciones organizacionales se caracterizan por
una identidad que no puede quedar capturada en trminos generalizadores. Las
particularidades propias de cada organizacin, las premisas del decidir
organizacional, los modos acostumbrados de conceptualizar el trabajo, la verdad,
lo bueno, etc., son caractersticas centrales del quehacer organizacional y lo
constituyen como un qu hacer con identidad propia. Tambin la cultura de la
sociedad en que est inserta la organizacin debe ser considerada, dado que ella
permitir,

dificultar

o,

incluso,

impedir

modos

concretos

de

relacin

organizacional. En esta medida, el estudio de la cultura y el de las relaciones

organizacin-ambiente son muy cercanos:
En esta categora consideramos:
1) Mitos acerca del trabajo, definicin de lo que es trabajo, definicin de un
buen o un mal trabajador.

2) Creencias acerca de las relaciones laborales, cules deberan ser y cules

son las relaciones de trabajo en esta organizacin.
3) Creencias acerca de los plazos, corto o largo plazo.
4) Hroes y villanos, personas que han marcado un estilo en la organizacin.
5) Hroes annimos: Cul es el hombre-smbolo, el esforzado, el valiente, en
esta organizacin?
6) Valores compartidos, sistema normativo, grado de consenso respecto a las
normas, caractersticas de la organizacin ideal.
7) Estilo de vida inducido por la organizacin, contradicciones con el estilo de
vida deseado y con el estilo de vida propio de la sociedad.
III. ESTRUCTURA
Bajo este encabezado se agrupan variables que habitualmente son entregadas
como informacin por los departamentos de personal de toda organizacin. Se
trata de variables que permiten visualizar el perfil de la organizacin.
Descripcin de los miembros de la organizacin, en trminos de edad,
sexo, educacin, antecedentes laborales, nivel y calidad de capacitacin,
lugar de residencia.
Descripcin de la estructura organizacional, organigrama, diagrama de la
planta (flujo de trabajo), organizacin del trabajo, adecuacin entre fuerza
de trabajo y cantidad de trabajo.
Identificacin de departamentos y grupos formales de trabajo, tamao y
nmero de departamentos.
Descripcin de subunidades; se trata de una organizacin: funcional,
divisional, matricial, hbrida; niveles y pesos relativos de la lnea y el staff.
IV. COMUNICACIONES
Como todo sistema social, una organizacin se constituye mediante las
comunicaciones. Es central diagnosticar el sistema comunicacional de la
organizacin que se estudia, porque a partir de l podrn conocerse los
principales problemas de sta. Todo problema de la organizacin es un problema

de comunicacin y puede ser detectado a travs del sistema de comunicaciones

de la organizacin.
Comunicaciones descendentes, rdenes, contactos entre superiores y
subordinados, uso y calidad de boletines, uso y calidad de diarios y
revistas, uso de reuniones globales, uso de reuniones por departamentos,
uso de un sistema de informacin comn para todas las personas, en todos
los niveles, diferencias

entre informaciones recibidas por distintos

departamentos; manejo de la informacin como poder.

Comunicaciones

ascendentes,

procedimientos

de

conducto

regular,

procedimientos de quejas, procedimientos de sugerencias, filtraje en la

informacin, bloqueos deliberados a la informacin, aislamiento informativo
del jefe.
Comunicaciones horizontales, entre pares, comunicaciones propias del flujo
de trabajo, comunicaciones propias de los periodos de descanso,
comunicaciones durante el transporte, surgimiento del rumor.
Sistema

de

comunicaciones

formal

versus

sistema

informal

de

comunicaciones. El rumor: funciones y disfunciones.

V. PODER, AUTORIDAD Y LIDERAZGO

El poder formal y el poder emergente o informal son procesos centrales en el
devenir de toda organizacin. Ambos son complementarios y pueden generar
conflictos. Aunque se reconoce que tienen bases de generacin diferentes.
Pueden ser combinados y actualmente se intenta posibilitar que quienes sustentan
posiciones de poder formal, consigan, adems, cierta cuota de poder emergente o
liderazgo.
Es as como se habla de Liderazgo ejecutivo.

Definicin de la lnea de mando formal, nmero de subordinados, equilibrio

del organigrama en trminos de autoridad, capacidad y dificultades de
delegacin.
Estilos de mando; estilo de autoridad tpico de la organizacin; estilos de
mando personales de ejecutivos concretos.
Aparicin del liderazgo; fuera de la lnea y en oposicin a ella; fuera de la
lnea, pero en apoyo a ella; dentro de la lnea.
Criterios de surgimiento del liderazgo: antigedad, experiencia, carisma,
otros.
Existencia de liderazgo ejecutivo:se permite?, se incentiva?, se logra?
Prestigio

status

formal

versus

informal;

smbolos

de

status;

incongruencias de status.
Organizacin

informal,

quin

habla

con

quin?

Hay

una

sola

organizacin informal globalizante o varios subgrupos aislados entre s?

VI. CONFLICTO
El conflicto es una dimensin que siempre puede presentarse en un sistema
social. Luhmann sostiene que tras toda colaboracin se encuentra subyacente la
posibilidad del conflicto. Se ha hablado de las disfunciones del conflicto, pero
tambin se han estudiado sus consecuencias funcionales, tales como el alivio de
tensiones, la cohesin interna de los grupos y se recomienda, por lo tanto, intentar
la regulacin del conflicto, para evitar su expresin violenta. Es central, por
consiguiente, reconocer los conflictos en lugar de negarlos o intentar ocultarlos, ya
que as no podrn ser regulados y su expresin puede terminar por ser violenta.
Conflictos entre sindicato y direccin; tcticas y armas; formas habituales
de relacin entre la direccin y los sindicatos; historia de los conflictos
laborales.
Conflictos entre lnea y staff; relaciones entre lnea y staff diferencias de
poder; diferencias de experiencia: diferencias de capacitacin tcnica:
diferencias de estilo entre lnea y staff.

Conflictos

entre

profesionales

no

profesionales;

diferencias

de

experiencia; diferencias de antigedad; diferencias en posibilidades de

carrera funcionaria; diferencias en remuneraciones; creacin de grupos
representativos de uno y otro sector.
Conflictos entre obreros y empleados; diferencias en el tipo de trabajo; falta
de comprensin de los tipos de trabajo; desigualdades de remuneraciones.
Conflictos entre antiguos y nuevos; diferencias educacionales; diferencias
de experiencia; diferencias en oportunidades de ascensos; desigualdades
de remuneraciones; antigedad versus mrito.
Conflictos

entre

departamentos;

competencia

y conflicto;

falta

de

comprensin de la actividad del otro departamento.

Conflictos por desigualdades percibidas; conflictos por desigualdades de
status; conflictos por desigualdades de remuneraciones.
Recurrencia -en cualquier tipo de conflictos- a bsqueda de apoyo externo:
opinin pblica, gobierno, partidos polticos, otras organizaciones, etc.
Conflictos interpersonales; conflictos mire compaeros de un mismo grupo
de trabajo, por problemas derivados del trabajo; conflictos derivados de
situaciones de stress y emocionales.
Conflictos intrapersonales: conflictos intrarroles; conflictos interroles;
conflictos derivados de incongruencias de status (una persona que tiene
dos status diferentes. en distintas situaciones sociales de la organizacin o
fuera de ella); tensiones por el status, derivadas de los derechos y
limitaciones de las posiciones de status.
VII. DESCRIPCIN, EVALUACIN DE CARGOS Y DESEMPEO
Las organizaciones tienen diferentes formas de dividir minuciosamente el trabajo,
es decir, a nivel de los cargos y puestos de trabajo, se puede optar por diversos
sistemas. Una informacin de gran importancia que puede ser obtenida en los
departamentos de personal de las organizaciones, es la que se refiere a las
caractersticas de los manuales de descripcin de cargos. Las antiguas
organizaciones burocrticas de gran tamao contaban con extensos listados en

que se describan innumerables cargos. Hoy en da la tendencia mundial es hacia

una disminucin significativa del nmero de cargos y de la enorme especificacin
de cada uno de ellos.
1. Descripcin de cargos; extensin; especificidad; minuciosidad; nmero de
cargos descritos.
2. Sistemas de evaluacin del desempeo; existentes o inexistentes;
deseados o no; aceptados o no.
3. Relaciones entre estructura de cargos y remuneraciones.
4. Sistema de recompensas y de sanciones; salarios y estructura de sueldos;
des- igualdades percibidas como justas y adecuadas o como injustas e
inadecuadas.
5. Antigedad y mrito como mecanismos de ascenso.
6. Evidencias materiales y simblicas de las diferencias entre posiciones y
cargos; aceptadas y reconocidas como vlidas o rechazadas.
7. Definicin del trabajo rutinario; reconocimiento del trabajo excepcional.
Priorizacin de la rutina, de la excepcin o se da cabida a ambas
VIII. MOTIVACIN
La motivacin laboral constituye un tema central en el diagnstico de cualquier
organizacin. Las organizaciones slo pueden pretender lograr sus objetivos si
consiguen el apoyo y compromiso efectivo de sus miembros en la bsqueda de las
metas organizacionales. Interesa, por consiguiente, indagar acerca de la
motivacin de los trabajadores y tambin sobre los mecanismos motivacionales
utilizados por la organizacin.
Poltica de administracin de recursos humanos; prevalencia de la teora X
o la teora Y de Mc Gregor; poltica oficial de relaciones humanas; poltica
prctica de relaciones humanas.
Preocupacin -a nivel de la empresa- por el tema de la motivacin laboral.
Qu se ha hecho?

 Motivacin laboral existente; grado en que los miembros visualizan los fines
de la organizacin; grado en que se sienten motivados por estos fines.
Agrado o desagrado con las condiciones fsicas del trabajo.
Agrado o desagrado con las condiciones econmicas del trabajo.
Agrado o desagrado con las condiciones sociales y psicosociales del
trabajo.
Satisfaccin-insatisfaccin con el grado de inters demostrado por la
organizacin respecto a sus miembros.
Motivaciones bsicamente individualistas, que pueden ser satisfechas en
cualquier lugar de trabajo o que se encuentran relacionadas en alguna
forma con la organizacin.
Motivacin por el trabajo en s o por los factores relacionados con l, pero
extrnsecos al trabajo.
IX. Clima laboral
Esta dimensin se encuentra en estrecha relacin con la motivacin, pero abarca
adems otros aspectos, tales como la atmsfera laboral que se crea entre los
mismos trabajadores.
Ambiente de trabajo, sensacin de que el ambiente de trabajo es grato o
que genera tensiones e incomodidades para los participantes.
Relaciones informales de camaradera o conflictivas.
Reconocimiento social por el trabajo realizado, sensacin de pertenencia a
la organizacin o falta de reconocimiento e indiferencia.
Clima laboral en que reina el conformismo y la aceptacin aptica de la
normativa organizacional, la toma de posiciones activas y positivamente
orientadas o una actitud de crtica negativa y rechazo a la organizacin y
sus polticas.
Rumores y comentarios negativos acerca de campos o personas dentro de
la organizacin. Sensacin de seguridad y confianza en la organizacin o
sensacin de falta de apoyo de parte de los dems miembros.
X. SINDICATOS

Los sindicatos constituyen un tema obligado en cualquier anlisis de una

organizacin. Ellos son una expresin organizada de los miembros de la empresa,
que adoptan esta configuracin como una forma de canalizar sus inquietudes, de
hacerse or, de defenderse frente a eventuales amenazas y de reivindicar sus
aspiraciones.
Existencia de sindicatos; uno o ms de uno.
Surgimiento de lderes y dirigentes, forma de seleccin.
Posiciones habituales del sindicato, reivindicacioncita, confrontacional,
colaborativo.
Imagen de los dirigentes, frente a la empresa y frente a los sindicados.
Grado de influencia del sindicato en las polticas y decisiones de la
empresa.
Conflictos hacia el interior del sindicato.
Problemas sindicales tpicos.
XI. TOMA DE DECISIONES
El proceso de toma de decisiones es el fenmeno de mayor significacin dentro de
un

sistema

organizacional.

Por

esta

razn,

Luhmann

estima

que

las

organizaciones deben ser vistas como un sistema formado por decisiones. La

adecuada comprensin del proceso decisional en una organizacin permitir
elaborar un diagnstico conveniente de su devenir como sistema.
Premisas de decisin, de dnde se obtienen, quin las genera, cules son
las decisiones fundamentales.
Participacin, quines tienen acceso a la toma de decisiones, cul es el
grado de su participacin (informativa, consultiva, decisiva), cun extensivo
es el sistema de participacin (hasta qu niveles alcanza).
Canales de decisin, cules son las cadenas de decisin que se generan.
Grado de especificidad de las decisiones, cmo se van especificando las
de- cisiones globales.

Hasta qu nivel se adoptan decisiones, cuntos son los pasos intermedios

que debe seguir una decisin antes de ser ejecutada, transformada en
accin efectiva.
Reconocimiento

de

la

racionalidad

del

decidir,

existencia

de

superposiciones, duplicacin de decisiones, rdenes y contrardenes.

Las anteriores categoras configuran una gua para la elaboracin de su propio
modelo. No pretenden ser las mejores ni ser indicativas de cmo hacerlo. Es
posible que algunas sean insuficientes y otras redundantes. Sintase libre para
utilizarlas dejando de lado alguno y agregando las que considere que faltan. Es,
adems, posible que usted descubra que los modelos resultan diferentes cuando
buscan solucionar distintos problemas. En este sentido, puede resultar ms
apropiado confeccionar el modelo teniendo en vistas una organizacin concreta.
Pudiera ser, tambin el caso de que usted desee hacer un modelo general,
adaptable a variadas situaciones. (RODRIGUEZ, 2005)