autoeficacia

ser capaces de completar con

xito una tarea.

Enfoque operante

Cambiar recompensas y
castigos para cambiar el

Situacionales

comportamiento.
Atribucin de facultades

Dar autonoma y libertad a las

de decisin

personas para incrementar su

(empowerment)

motivacin al trabajo.

Cuadro 1.3 Enfoques motivacionales (Hughes, 2007, p. 249)

1.8 Estilos de liderazgo

El estilo de liderazgo remite a la conducta que toma el lder en relacin con sus
subordinados con la finalidad de alcanzar los objetivos o metas organizacionales,
este estilo depender de su experiencia y educacin para el desarrollo de
habilidades. Por habilidad se entiende las competencias laborales que debe
poseer quien ejerce una profesin u ocupa un puesto en una organizacin
(Hernndez, 2008, p. 17).

El xito de un lder depender del estilo de mando, y se debe recordar que un

directivo o lder tendr que manejar las habilidades tanto tcnicas como
humansticas y conceptuales dependiendo el nivel jerrquico que ocupe en la
estructura organizacional, que se puede observar en la siguiente figura.

| 30

ALTOS
DIRECTIVOS

GERENCIA INTERMEDIA
SUPERVISOR DE PRIMERA LNEA
Figura 1.10 Nivel jerrquico de la estructura organizacional

De cada nivel se desprenden las tres habilidades conceptuales, humanas y

tcnicas que deben poseer cada directivo o lder:

Alta
direccin
Gerencia
intermedia
Supervisin de
primera lnea

N
I
V
E
L
E
S

H A B I L I D A D E S
Humananstica
Conceptual
Tcnica

Figura 1.11 Habilidades directivas

Habilidad conceptual es la competencia para comprender y concebir a la

organizacin en su conjunto, a travs de la formulacin de estrategias que
muestren el rumbo y direccin que se desea alcanzar.

| 31

Habilidad humanstica es la competencia para comprender e influir en las

personas tomando en cuenta sus necesidades, intereses y actitudes.

Habilidad tcnica es la competencia para desarrollar una tarea especfica

de trabajo que est dentro de su mbito de especialidad.

En los tres niveles directivos se requiere del desarrollo de las tres habilidades;
conceptuales, humansticas y tcnicas, sin embargo la ejecucin de cada una de
ellas depende del nivel en que se encuentren, por lo cual la alta direccin tendr
que manejar mayores habilidades conceptuales, la gerencia intermedia;
habilidades conceptuales y tcnicas, la supervisin de primera lnea mayores
habilidades tcnicas.

Lo que resulta indiscutible es que en los tres niveles la habilidad humanstica es la

misma para todos. En esta competencia ubicamos los diferentes estilos que utiliza
un lder con sus subordinados.
Estilo de Liderazgo: es el conjunto de acciones de los lderes, como lo perciben
sus empleados, representando sus habilidades y actitudes en la prctica (Davis y
Newstrom, 1994, p. 245).

Los estilos de liderazgo se pueden ubicar en las teoras de comportamiento del

liderazgo, los cuales difieren con segn el poder u orientados hacia las tareas y las
personas.
1.- Kurt Lewin identific tres estilos de liderazgo orientados al poder en donde
cada uno tiene sus beneficios y limitaciones, y aunque un lder puede utilizar los
tres estilos, siempre uno tiende a dominar sobre los otros.

| 32

En este estilo predomina la dominacin e

imposicin, se ordena lo que se debe hacer, la
comunicacin es unidireccional (una sola
Liderazgo autocrtico

direccin) descendente, el poder y la toma de

decisiones es centralizada, al subordinado se
le exige obediencia, se acapara la autoridad y
asume la responsabilidad.
Este estilo es participativo e incluyente, la
comunicacin se da en dos vas (descendente y

Liderazgo democrtico

ascendente), se toma en cuenta las opiniones de

los subordinados y la autoridad es delegada y la
responsabilidad compartida.
Es un estilo en el cual existe la libertad y
responsabilidad individual como grupal, el lder
tiene mnima participacin supervisando a la

Liderazgo participativo

distancia al subordinado y dejndolo en libertad

de

actuar

conforme

responsabilidad,

se

su

criterio

delegan

altas

responsabilidades.

Autocrtico
Lder

Seguidor

Seguidor

Seguidor

| 33

Democrtico
Lder

Seguidor

Seguidor

Seguidor

Participativo
Lder

Seguidor

Seguidor

Seguidor

Figura 1.12 Estilos de liderazgo en base al poder

2.- Blake y Mouton desarrollaron una representacin grfica bidimensional

con el enfoque hacia las personas en el eje vertical y hacia las tareas en el eje
horizontal, sealando los cinco estilos de liderazgo.

| 34

9
P
E
R

9.9 LIDERAZGO
EN EQUIPO

1.9 LIDERAZGO DEL

CLUB CAMPESTRE.

7
6

S
O
N
A

5
5.5 LIDERAZGO A
MITAD DEL CAMINO

4
3

S
2
1
9.1 LIDERAZGO
DE TAREA

1.1 LIDERAZGO
POBRE
1

PRODUCCIN

Figura 1.13 Rejilla de liderazgo

(1,1) Liderazgo pobre: el lder muestra poco inters hacia los subordinados, y
realiza un esfuerzo mnimo para cumplir con la tarea.
(9,1) Liderazgo hacia la tarea: el lder muestra gran inters por la eficiencia de la
tarea, pero poco inters por sus subordinados.

(1,9) Liderazgo club campestre: el lder muestra gran inters por los
subordinados descuidando la eficiencia de la tarea.

(5,5) Liderazgo a la mitad del camino: el lder muestra una eficiencia de tarea
satisfactoria y un inters satisfactorio de sus seguidores.
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(9,9) Liderazgo de equipo: el lder muestra gran inters por la eficiencia de la

tarea y al mismo tiempo gran inters por los subordinados.

1.9 Coaching y mentoring

Las empresas requieren lderes que posean la habilidades para dirigir y no slo
autoridad para mandar, por lo que debe ser una persona con una serie de
aptitudes y actitudes que explique cmo deben ser las cosas y por qu, tambin
deben ser motivadores y con una gran capacidad para transmitir entusiasmo, lo
que permite al equipo valorar y aceptar el liderazgo sin reservas.

Una forma de ejercer el liderazgo es a travs del mentoring o el coaching. Se trata

de dos conceptos que suelen confundirse pero que divergen en ciertos puntos.

El coaching surge en el mbito deportivo, donde se observaba que por la

intervencin de una persona -que si bien no jugaba- cambiaba el resultado
individual y del equipo, esta persona era el entrenador o coach. Coaching
entonces, era entrenar a otro u otros.

El mentoring debe su nombre a la mitologa griega. Mntor era el amigo ntimo de

Ulises, el protagonista de la Odisea de Homero. Antes de partir para Troya, Ulises
pidi a Mntor que se encargara de preparar a su joven hijo Telmaco para
sucederle como rey de taca. Mntor tuvo que ejercer de padre, maestro, modelo,
consejero asequible y fiable, inspirador y estimulador de retos de modo que
Telmaco se convirtiera en un rey sabio, bueno y prudente.

El Mentoring es el proceso en el cual un mentor (maestro) contribuye con el

(aprendiz) para que ste desarrolle todas

sus

potencialidades: fsicas,

psicolgicas, sociales, laborales, etctera.

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En el liderazgo:

El Coaching: es el proceso en el que dos o ms personas interactan,

estableciendo una relacin en la que el (coach) ayuda a la otra (entrenado)
a que consiga sus objetivos, a travs el compromiso y las competencias
para lograr la excelencia en el desempeo y resultados. El entrenado no
aprende del coach, sino de s mismo estimulado por el coach.

El Mentoring: es el proceso en el cual una persona (mentor) ayuda a la

otra (mentorizado) a experimentar un crecimiento profesional a travs del
aprendizaje, a travs de consejos, informacin o gua que hace una
persona que tiene conocimiento, experiencia y habilidades en beneficio del
desarrollo de la otra persona.
Todo mentor es un coach, pero no todo coach es un mentor.

Hay quienes prefieren no hacer distingo y, abarcndolo todo, solo hablan de

coaching. Pero como no pueden negar la diferencia de grado han creado la
expresin coaching ontolgico (luz interior que descubre los objetos del mundo),
en reemplazo de mentoring.
Diferencias bsicas entre coaching y mentoring
El coach se comporta como un entrenador, en lo cotidiano, para ayudar a
mejorar mediante la prctica las habilidades y destrezas necesarias para un
correcto desempeo de responsabilidades.

El mentor se enfoca al desarrollo profesional en horizonte temporal superior

al da a da, observando las fases de evolucin que debe ir haciendo y
estando disponible para orientarle, pero sin llegar a decidir por l.

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El trabajo de coaching como de mentoring tiene cuatro etapas ineludibles a

desarrollar:
1. Determinar cul es el fin que se persigue, desarrollando sesiones de trabajo
individuales y estructuradas, con el propsito de potenciar el crecimiento.
2. Establecer el contrato de colaboracin, definir metas, guiar el esfuerzo
apoyndose en las tcnicas de comunicacin, revisar los progresos analizando
dificultades e impulsar el autodesarrollo de la persona.
3. Identificar las competencias que se desean desarrollar como coach o mentor.
Es necesario conocerlas e identificarlas para poder apoyar a las personas.
4. No perder de vista las fases en la evolucin de la relacin del coach / mentor
con el tutelado. Estas fases, denominadas temprana, media, avanzada y de
madurez, tienen objetivos concretos por conseguir como sntoma de evolucin:
generar la base de confianza mutua necesaria, fluidez y calidad del dilogo
informativo, autoevaluacin de estrategias y motivacin para plantearse nuevos
retos y cambios.

El coaching como el mentoring son un estilo de liderazgo, ejercido por los

gerentes, directivos o administrativos de una organizacin, el cual consiste en
desarrollar a los empleados sus habilidades y fortalezas, y alinearlas de acuerdo
con sus aspiraciones profesionales y personales, basado en la confianza orientada
al logro, en donde el lder brinda una formacin y una retroalimentacin continua,
de tal manera que se est aprendiendo y mejorando constantemente, y de la
misma forma se compromete al colaborador para realizar alguna tarea o labor.
Bibliografa bsica del tema 1
Fred R. David (2008). Conceptos de administracin estratgica. Mxico Pearson
Prentice Hall.11edicin
Thompson. Strickland (1998) Direccin y administracin estratgicas (conceptos,
casos y lecturas) Mxico Mc Graw Hil.

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