Carole Le Rendu-Lize

Enseignant-chercheur en GRH
GRANEM - Universit dAngers
carole.lerendu@univ-angers.fr

Grme Guibert
Dr en Sociologie Chercheur associ
LISE, CNAM-CNRS
Sociologie conomique
gerome.guibert@wanadoo.fr

tude sur la
GESTION PREVISIONELLE DES EMPLOIS ET COMPETENCES
au sein du
RESEAU AQUITAIN DES MUSIQUES ACTUELLES

NOTE DE SYNTHESE

1 Les risques ne pas soccuper de Gestion des Ressources Humaines...................... 2

2 Les difficults agir sur la Gestion des Ressources Humaines................................ 3
3 En quoi la GPEC est une des rponses possibles ?................................................ 4
4 Mthodologie denqute ................................................................................... 6
5 Quelques rsultats de la GPEC au sein du RAMA .................................................. 7
6 Prconisations et axes de travail ..................................................................... 12

Carole Le Rendu-Lize et Grme Guibert, Etude sur la GPEC au sein du RAMA

CRESS Aquitaine, Bordeaux, novembre 2007, 113 p - Synthse

1 Les risques ne pas soccuper de Gestion des

Ressources Humaines
Thme
Recrutement
Survaluation des besoins
Prcipitation
Npotisme
Inadquation aux valeurs du projet
Rmunration
Difficults de financement
Mconnaissance des CCN
Survaluation
Emploi
Absence de dfinition de poste

Difficults rencontres
Dpart court terme
Surcot, erreur de recrutement
Manque dintgration ou de lgitimit
Incomprhension, manque dintgration,
difficults maintenir lorientation du projet
Dmotivation
Problme de conformit risque
Iniquit, stagnation - dmotivation
Manque de clarification des activits
Perte defficacit
Pilotage en aveugle

Organisation horaire Scurit

Mauvaise application des 35 heures
Non respect des normes de scurit
Problme dergonomie au travail
Formation
Plan de formation inexistant
Formations catalogue

Surinvestissement
Surmenage
Problme de conformit
Culpabilisation
Anxit
Fatigue accrue
Stagnation des comptences
Difficults dadaptation
Culpabilisation
Absence de lien avec les enjeux de la structure
Absence de lien avec lvolution
professionnelle du salari

Evaluation professionnelle
Inexistante

Manque de comptences du
responsable
Style de management inadapt
Paternalisme affirm
Autoritarisme
Participatif inappropri

Absence danticipation des besoins

professionnels
Carence de fixation dobjectifs
Problme de conformit, perte defficacit
Manque de reconnaissance
Frustration
Dmotivation
Conflit
Gnre des dpendances
Epuisement
Sur-responsabilisation
Dlgation mal matrise

Pour exemple : indicateur de mobilit des salaris du rseau :

Sur les 120 salaris de lchantillon, seuls 10% ont montr des parcours logiques
dvolution professionnelle. Preuve de labsence de politiques adaptes au sein des
structures et, plus gnralement, au sein du secteur dactivits.

Carole Le Rendu-Lize et Grme Guibert, Etude sur la GPEC au sein du RAMA

CRESS Aquitaine, Bordeaux, novembre 2007, 113 p - Synthse

2 - Les difficults pour agir sur la Gestion des Ressources Humaines

A partir du croisement des enqutes RH (degr douverture, modles didentits au travail et de management) et socioconomiques
(adhrents du RAMA, partenaires et acteurs du secteur), deux sries de modles ont t ralises. Il apparat que la difficult daborder la
GRH au sein des musiques actuelles vient de la multiplicit des croisements possibles entre chacun des idaux-types identifis. Chaque
acteur menant son projet en fonction de stratgies internes et externes singulires, une approche personnalise de la GPEC est
ncessaire.

4 idaux-types de structures

4 idaux-types de logiques conomiques

1 - Des structures mergentes de 2me gnration

Des salaris trs qualifis ou se qualifiant, des trajectoires professionnelles
clairement affirmes, une mobilit claire, une attitude douverture forte, une
implication mtier plus quorganisationnelle, un modle coopratif et
entrepreneurial. Le tout fonctionnant malgr la faiblesse de loutillage RH

1 - La logique des producteurs privs

Valorisation de linitiative prive structure depuis les annes 50, vision
marchande des rapports conomiques. Vision plutt rpandue dans lindustrie
culturelle et chez les producteurs privs travaillant des jauges trs importantes.
On la retrouve aussi chez les intermdiaires entre lartiste et le public
(tourneurs, magasins de disque, radios prives, )

2 Des structures en crise

Soit par faiblesse des interactions sociales, avec un projet qui nest pas dbattu,
une appropriation moindre et une implication limite des salaris. Soit par
incohrence entre le type de structure et le mode de management (exclusivement
centralis, dmotivant, ou invoquant la coordination informelle et la participation
alors que la ralit des rgulations se fait par la rgle)
3 - Des structures en transition
Un outillage RH qui se met en place, mais avec des carences managriales
(technocratique ou bureaucratique) Une professionnalisation non articule au
projet (process de communication, partage des responsabilits, dlgation,
implication). Faible niveau de formation, pas de liens dans le cycle RH (valuation
non relie au projet personnel et professionnel, la formation, ni la
rmunration). Essentiellement issues des btisseurs, avec une structure de type
communautaire, et un management charismatique ou coopratif.
4 - Des structures coopratives
Cohrence entre le systme de management (coopratif) et le type de structure
(entrepreneur). Le projet est en dynamique continue, des expertises sont
encourages, les interactions sont nombreuses, le processus de dcision non
centralis, acceptant un degr dincertitude, de relles dlgations se sont mises
en place. Degr douverture plus important (rseau)

2 - La logique du thtre public

Optique du service public de lart hrite de la politique de Malraux (lexpression
esthtique authentique nest possible quen faisant rempart la logique
marchande). Seule la subvention publique permet la musique dacqurir son
autonomie. Cette logique ne sest dveloppe que tardivement dans le secteur
des musiques actuelles (lieux de diffusions qui revendiquent une
programmation exigeante , secteur de la formation)
3 - La logique de lunderground
Lactivit de cration (organisation dvnements, enregistrements de disques,
initiatives diverses) passe avant les questions dordre institutionnel (respect des
normes juridiques et des cadres demploi). Effervescence hic et nunc et visibilit
de court terme. Parfois qualifis de libral-libertaires . Vision communautaire
dfendant une nbuleuse de styles ou de genres. Peu intgrs aux
problmatiques professionnelles et marginaliss depuis les annes 90 (moment
o le secteur a accru ses rgulations et sa professionnalisation)
4 - La logique du monde du milieu
Sest dveloppe au dbut des annes 90, suite la politique culturelle de lEtat
de des collectivits territoriales (notamment avec la professionnalisation
progressive des SMAC). Privilgie une hybridation des rgulations conomiques
en reprenant les prceptes issus de lEconomie Sociale et Solidaire. La subvention
est considre comme ncessaire mais non suffisante, tout comme une part
dautofinancement pour garder les pieds sur terre . Parlent parfois
dinitiative prive non lucrative .

Carole Le Rendu-Lize et Grme Guibert, Etude sur la GPEC au sein du RAMA

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3 - En quoi la GPEC est une des rponses possibles ?

La GPEC peut se dfinir comme la mise en uvre et le suivi de politiques et de plans

daction cohrents :
- visant rduire de faon anticipe les carts entre les besoins et les ressources
humaines de lentreprise (en termes deffectifs et de comptences) en fonction de son
plan stratgique ou au moins dobjectifs moyen terme bien identifis
- impliquant le salari dans le cadre dun projet dvolution professionnelle

Une politique de GPEC peut tre mene dans un cadre dfensif et/ou offensif. Une
dimension dfensive consiste :
- prvoir la nature et le nombre demplois menacs
- imaginer des solutions de prennisation et de sauvegarde : modes de financements,
mutualisation, temps partag, formation continue, volutions professionnelles,
Une dimension offensive vise :
- permettre le dveloppement de nouvelles activits
- favoriser les trajectoires professionnelles

Deux notions cls apparaissent ici :

- la capacit du porteur de projet comprendre son environnement, lanticiper,
le penser en terme de consquences en emplois, effectifs, et parcours de salaris. Donc
une vision stratgique doit se juxtaposer une sensibilit et comptence en ressources
humaines certaine,
- la capacit du salari partager cette anticipation, se lapproprier, construire
des scenarii de rponse avec son organisation, devenir acteur part entire de son
parcours professionnel, en coresponsabilit avec son employeur.

La rflexion sur les ressources humaines en interne aux structures, et plus largement
dans le secteur est une question assez nouvelle. Les enjeux qui y sont lis sont :
- la mise en uvre de volets dfensifs et offensifs de lemploi
- la structuration des politiques de ressources humaines
- le dveloppement dun nouveau modle social de lemploi
On peut citer quelques exemples de chantiers encore trop peu souvent abords dans le
cadre des musiques actuelles :

- laugmentation des effectifs des quipes et ses consquences

- la dfinition des postes
- la prennisation des emplois (en particulier la fin du dispositif emplois jeunes)
- la gouvernance (pour les associations) et
- la question des valeurs partages au sein des quipes
- le renouvellement des gnrations
- lvolution des structures en rapports aux besoins des publics
- lvolution du secteur au niveau rgional
- le rapport amateurs/professionnels, la professionnalisation du secteur
- linteraction entre les structures et leurs salaris au sein des scnes locales mais aussi
aux niveaux rgional et national
-

Il ne sagit pas de considrer que la question de lemploi et du rapport au

facteur travail vincent les autres problmatiques auxquelles sont confrontes les
organisations. Dans une perspective dmocratique de rciprocit multilatrale
(Gardin, 2006), les rapports entre lensemble des parties prenantes sont, in fine,
importants tudier. Il en va ainsi des travailleurs (salaris ou indpendants), des
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bnvoles, des usagers ou consommateurs, des collectivits publiques ainsi que les
ventuels apporteurs de capitaux. Notre dmarche ne se situe donc pas dans une
perspective corporatiste ou, loppos, ultra librale qui ne prendrait pas en compte
les contextes dactions, comme certains points de vue critiques lont voqu de manire
empresse.

Simplement, aborder lcologie des musiques actuelles dans son ensemble, ou,
autrement dit, ltudier comme un systme dorganisations en interaction amne
souligner le fait que la question de lhumain dans le domaine culturel, et
notamment chez les acteurs en charge de la production est trop souvent un point
aveugle ou pour le moins souvent nglig - dans les chantiers en uvre dans ce type
de secteur dactivit.
Du point de vue des organisations, poser la question de la GPEC reprsente un enjeu
majeur, car il sagit :
de rflchir sur les emplois dans les structures
de poser la question de leur devenir, de leur structuration
de leur organisation conomique
Les leviers majeurs en termes de politique RH pour mener bien une GPEC sont :
les politiques de lemploi (dfinir les postes, les comptences en prsence)
la formation professionnelle continue
la mobilit professionnelle
lvaluation
Cela suppose aussi de nouvelles configurations organisationnelles:
via la mutualisation, par exemple au travers dun groupement demployeur
le temps partag
louverture vers de nouvelles structures
la mise en rseau avec de nouveaux secteurs dactivits au-del des musiques
actuelles.
Cest donc par voie de consquence poser la question :
de lautonomie de ces structures, de leur ouverture, de leur mise en rseau,
mais aussi de leur fonctionnement propre, de leur politique RH,
cest faire preuve dune forme dingrence dans des organisations qui nont pas
pens encore le plus souvent la question RH, parce que ce nest pas leur objet,
parce quelles nen nont pas le temps, parce quelles nont pas toujours t
formes pour cela
Du point de vue des salaris, le dveloppement dune GPEC les place au cur du
dispositif. Il sagit denvisager en parallle lvolution des besoins en emploi de la
structure avec :
les souhaits dvolution professionnelle
les aspirations personnelles
les comptences et le potentiel des salaris
Dans cette perspective lentretien annuel dvaluation et la politique de formation
continue sont au cur du dispositif.

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4 Mthodologie denqute
Etape 1 - Diagnostic RH

Structure

Etape 2 Analyse de lenvironnement

Equipe

Niveau 1 : Constat

Etat des lieux RH

Etude dmographique et salariale

Niveau 2 : Projections

Besoins RH

Souhaits dvolution

Mesures impacts conditions de faisabilit

Analyse carts/risques RH

Echantillon :
22 structures, dont 13 en
chantillon :
5 Diffusion
3 Formation-rptition
1 Labels
2 Festivals
2 satellites
70 salaris enquts
84 entretiens en tout
3 groupes diagnostics

Caractristiques sociologique et socioconomiques

Etape 2 projections

Scenarii de GPEC
Axes de travail

Etape 3 - mutations
Accompagnement des transitions

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5 Quelques rsultats de la GPEC au sein du RAMA

1 - Informations relatives aux structures
Donnes

Commentaire
1.1 - Activits des structures

concerts
festivals

Diffusion
vente de spectacles

Accompagnements musiciens

rpt scne
studio rpt
cours
enregistrement
rsidences
formations
management
booking
production
pressage
info-ressource

Accompagnement projets
Actions ducatives

10
2
1
3
5
4
3
5
6
3
2
2
1
6
6
4

71%
14%
7%
21%
36%
29%
21%
36%
43%
21%
14%
14%
7%
43%
43%
29%

Lhtrognit des structures peut

tre apprhende comme un atout.
Au regard des comptences et des
spcialisations, on constate quelles sont
trs larges ; davantage que les structures
vers lequel le RAMA est souvent rabattu,
mais aussi peut-tre davantage que ce
dont le RAMA est conscient. Cependant,
le RAMA est plus considr comme
un moyen stratgique que comme un
organe de discussion. Ce qui nincite
pas se pencher sur les relles
comptences de chacun.

1.2 - Familles professionnelles

La famille administrative reprsente
un lger tiers. En revanche la famille
accompagnement
de musiciens, qui
reprsente pourtant la plus forte part des
activits, ne pse qu peine 10%. Il
semblerait donc quil ny ait pas
forcment
cohrence
entre
les
volonts
affirmes
de
dveloppement et la dotation en emplois.
1.3 - Outillage RH
Outils RH
Organigramme
Dfinitions de poste
Recrutement
Evaluation
Plan de formation
ARTT

Existence
50 %
33 %
23 %
38 %
8%
15 %

Absence
50 %
67 %
77 %
62 %
92 %
85 %

Les structures prsentent des faiblesses

de structuration de la GRH, comme il
en va pour les petites et moyennes
organisations en gnral. Des efforts sont
visibles, mais la caractristique reste
la non-formalisation des pratiques.

1.4 - Formations ralises

Les politiques de formation ne sont

pas formalises. Le plan de formation
nest pas li aux entretiens dvaluation
ni aux dclinaisons des objectifs moyen
terme du projet.

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2 - Nature des emplois et donnes dmographiques

Donnes

Commentaire
2.1 - Pyramide des ges
La pyramide des ges est dans la
catgorie ballon de rugby , avec
une proportion plus forte chez les 35
ans. Lquilibre est le suivant :
1) 36.7% de moins de 30 ans :
problmatique dattractivit puis de
stabilisation dans le secteur
2) 50.7% de 30 45 ans :
question de la fidlisation, de lvolution
de postes et de rmunration
3) 12.6% de plus de 45 ans :
interroge sur les problmatiques de
seconde carrire

2.2 - Situation de famille

Lchantillon se situe donc au-dessus
de la moyenne nationale pour les
clibataires/divorcs, avec un total de
44% (en France : 35% clibataires,
divorcs,
familles
monoparentales,
INSEE 2004)
2.3 - Date dentre dans la structure
Les structures ont des difficults
maintenir des salaris avec une
forte exprience dans leur effectif, ce
qui
constitue
une
rupture
dexprience, mais aussi des ruptures
rapides de culture. Cette analyse est
relativiser avec la jeunesse du
secteur musiques actuelles en gnral.

2.4 - Distance domicile - travail

Distance domicile - travail

- de 5 km
40 %

- de 10 km
16 %

de 10 20 km
31 %

+ de 20 km
13 %

La proportion de personnes trs

proches du lieu de travail est
massive. La distance est souvent cite
comme freins la mobilit. On observe
un attachement fort la proximit,
essentiellement pour deux raisons : la
recherche dune qualit de vie, et la
minimisation du cot des dplacements

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2.5 - Niveau dtude

Les salaris sont qualifis, avec une

proportion de niveau 3 et moins de
69%. On observe une tendance lourde
de spcialisation corrle laccroissement de la qualification. 59% des bac
+4/5 sont spcialiss dans le secteur
culturel, ce qui dnote une vitalit de
la filire de formation.

2.6 - Niveau de rmunration

La moyenne des salaires est de

1460 euros brut mensuel. En
comparaisons avec le reste du secteur
culturel, les musiques actuelles restent
prcaires malgr un travail de mise en
conformit vis--vis des CNN

2.7 - Relation diplme - rmunration

Niveau rmunration
moins de 1300
1300 1600
1600 1900
1900 2200
2200 et plus

< = bac
20,0%
36,0%
20,0%
24,0%
0,0%

Bac+2 ou bac+3
14,3%
38,1%
19,0%
9,5%
19,0%

Bac+4 et plus
13,6%
31,8%
31,8%
13,6%
9,1%

Total
16,2%
35,3%
23,5%
16,2%
8,8%

2.8 - Types de contrats

68% des contrats sont en CDI, 28%
en CDD et 4% en intermittence. On
peut dire ainsi que, si les salaires sont
relativement faibles, les contrats
dure dtermins sont (malgr la
fragilit des structures) plus rpandus
quon ne le dit souvent dans le secteur.
2.9 - Types de contrats aids
Nous assistons la fin de vague
Emplois Jeunes et au dbut de
vague qualification. La dfiance vis-vis des emplois aids prouve que le
secteur
est
en
recherche
de
stabilit.

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3 - Mobilit professionnelle
Donnes

Commentaire

3.1 - Mobilit vers une autre structure

Trs majoritairement, les salaris
sont fidles leur structure. Pour
les 25% prts un changement, les
motivations sont lvolution du poste,
personnelle et de projet. Le salaire
est peu explicatif, en revanche, la
prcarit joue sur ce changement
potentiel de structure.
3.2 - Motifs du souhait de mobilit
Evolution de poste

25

Evolution personnelle
Changement projet

20

Remise en question

15

Rmunration
Envie de mobilit

10

Conditions travail
Obtenir CDI

Autre pdagogie

Groupe

3.3 - Mobilit vers un autre poste

Vers quels postes souhaiteriez-vous voluer ?

Technique
Rgie Gnrale
Directeur technique
Charg production
Rgie tourne
Chef projet/logistique

21,1
10,5
10,5
5,3
5,3

Musiciens/artistes
Coordinateur pdagogique
Musicien scolaire
Coach artiste
Formation musique et RH

10,5
5,3
5,3
5,3

Communication
Charg de communication

5,3

La famille technique lemporte

largement, signifiant que ce sont les
salaris en qualification technique ou
connexe qui sont les plus tents par
des mobilits. En effet les souhaits de
mobilit constituent trs majoritairement un renforcement ou une
meilleure
valorisation
des
comptences dj acquises.
Les
musiciens-enseignant
sont
ensuite potentiellement les plus
mobiles. Ils ont dj une situation de
multi employeurs, et sont donc dans
une fidlisation moins forte chacune
des structures.

Administratif
Directeur
Administrateur

5,3
10,5

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10

3.4 - Mobilit vers un autre domaine

On
observe
une
trs
grande
fidlisation au secteur : 81% ne
veulent pas en changer. Les autres,
pourraient voluer dans une structure
culturelle non musiques actuelles, ce
qui est trs encourageant pour
envisager des filires dvolutions
demplois largies.
3.5 - Distance pour la mobilit gographique
Trs corrle au niveau de
diplme (70% des bacs ou moins
refusent), la mobilit gographique
accepte est soit trs limit (17%
pour 20 30 km), soit rgionale
(17%), soit interna-tionale (38 %).
Lge et la situation de famille ne sont
pas discriminants.
3.6 - Formes de cooprations ou de mutualisations repres
La mutualisation et la coopration
sont prsentes, sous diffrentes
formes
et
parfois
depuis
longtemps. Cependant, labsence de
formalisation ou de cadrage juridique
peut tre source de problmes. A
partir de ce rflexe rseau, il est
possible
denvisager
des
collaborations articules en fonction
des projets et des outils RH
dvelopps.

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6 Prconisations et axes de travail

Axe 1 - La mutualisation, levier de la GPEC ?
1.1 - Conditions stratgiques :
Le secteur des musiques actuelles volue dans un environnement complexe et prsente
de fortes fragilits en termes de financement, ce qui rend les modes danticipation peu
aiss. Cette problmatique, commune aux petites et moyennes organisations de
lconomie sociale et solidaire, suppose de dvelopper dautant plus des capacits
managriales fortes.
1.2 - Conditions structurelles :
Il est difficile dorganiser la mobilit professionnelle dans des organisations ayant des
effectifs moyens de 5 6 salaris. Trois conditions semblent donc requises pour imaginer
une structuration plus souple de lactivit :
Une organisation du travail selon les mcanismes de coordination, qui suppose de
raisonner en mode projet , de mettre en place de relle dlgations, davoir
des salaris experts de leurs mtiers, des modes informels de rgulation, une
forte ractivit lenvironnement
Une attitude managriale de type rseau ou cluster, avec des collaborations hors
musiques actuelles
Un niveau de structuration semblable, entre les adhrents, au niveau des
politiques RH, qui devront se situer au moins au niveau dit professionnel .
1.3 - Conditions humaines :
1.3.1 - Les capacits managriales : La configuration que nous avons
dnomme coopratif/ entrepreneurial favorisera les rapprochements inter structures
et rendra possible les rgulations et ajustements dans le cadre des mobilits. Les
relations de travail doivent tre bases sur la coopration et la ngociation. Selon les
configurations actuelles, il est possible dimaginer des collaborations directes entre
directions, ou la mise en place de vritables binmes direction artistique-direction
administrative, avec des comptences spcifiques chaque poste.
1.3.2 - Les salaris du rseau : on ne dcrtera pas la mutualisation ou des
formes de mobilit. Les expriences russies de collaboration le sont quand il y a eu
connaissance interpersonnelle pralable entre les salaris et direction, et construction du
projet de mutualisation sur un temps assez long. Les pralables ces nouveaux modes
de travail sont la confiance, lenvie rciproque dvolution, qui un moment donn
rejoignent des besoins structurels. Par ailleurs on constate que les salaris oprant sur
ces nouvelles organisations sont plutt dans une implication de type mtier, et quils
portent une attention particulire la ralisation de leur activit dans des conditions
techniques et organisationnelles qui dveloppent leur savoir-faire, leurs comptences.
Lensemble des salaris du rseau nest pas actuellement sur cette forme dimplication,
mme si on note une volution sensible en ce sens, notamment lie aux recrutements
oprs dans les annes 2003 et plus, et qui se sont essentiellement effectus auprs de
bac+4/5. (Ils reprsentent 50% des recrutements en 2006).
1.4 - Conditions juridiques :
Une organisation sous forme de groupement demployeur prsente la fois les avantages
du march interne du travail, et certains inconvnients du march externe. Des
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recherches menes sur des GE en Bretagne ont mis notamment en vidence diffrents
risques juridiques :
Individualisation de la relation de travail
Ncessaire clause de confidentialit
Ncessit de sentendre sur une Convention Collective Nationale
Difficult dans le cas dune htrognit entre des activits
Problme de la clause la plus favorable
En revanche les dveloppements juridiques rcents sur le groupement demployeur
(notamment la loi du 2 aot 2005 via lincitation la ngociation) rendent possible des
accords spcifiques sur la polyvalence, la mobilit, le travail temps partag. Il est ainsi
possible de ne pas seulement envisager un travail sur site pour faire partie dun GE, mais
de dvelopper galement des formes de prestation de service, sur plusieurs structures
adhrentes au GE. De mme le partage du temps de travail nest pas forcment en
rpartition de journes/semaine, il peut tre en semaine ou mois/structures.
1.5 - Les fonctions mutualisables :
1.5.1 Les fonctions existantes :
Administration : comptabilit, administration
Communication : relations presse, graphiste, charg de communication
Accompagnement de musiciens : info-ressources
Accompagnement de projets : chargs de missions, agents de dveloppement,
mdiateurs culturels,
Technique : son, lumire, rgie gnrale
Artistique : professeurs de musique
Commercial : labels
1.5.2 - Fonctions en dveloppement, lies leffet de taille :
Expert/support : juridique, Ressources Humaines
Programmation : tourne commune festivals
1.5.3 - Un groupement demployeur culture plutt que musiques
actuelles pour des raisons :
de taille critique deffectif
de faisabilit gographique
de moindre polyvalence des salaris

Sur les 22 structures enqutes

comprenant
120
emplois,
27
Equivalent
Temps
Plein
sont
identifis comme pouvant relever
dun plan de GPEC. : soit en
dfensif (56% sont des emplois
menacs), soit en offensif (44%
sont des besoins exprims de
nouveaux emplois). Il est donc
indispensable de construire une
stratgie collective autour de la
GPEC.

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13

Axe 2 - Un rseau RAMA en appui

Il devient indispensable de penser au renforcement de lorganisation et des comptences
du RAMA, qui devrait donc :
animer un groupement employeur culture
dvelopper les collaborations interstructures
intervenir en appui la professionnalisation des Ressources Humaines
Dans le cadre de ces misions trs spcifiques, la mise en uvre de fonctions articules
est une ncessit :
fonction politique (appui aux collaborations et ingnierie)
fonction animation (dveloppement du rseau)
fonction appui (communication)
fonction experte (juridique et RH)
Dans le cadre de lappui au rseau il convient de trouver la juste distance , entre
lexpertise technique et le risque de maternage . Les adhrents du rseau doivent
pouvoir tre acteurs de lorganisation de la GPEC et des mobilits. Cela suppose
lorganisation de groupes de travail avec des rels pouvoirs de dcision dlgus,
linscription de ces groupes dans des calendriers prcis, avec productions de synthse et
la diffusion de celles-ci. A lappui technique dans le dveloppement et lharmonisation des
politiques RH devra surtout se juxtaposer une forte proximit avec le rseau, une
disponibilit relationnelle ncessaire pour favoriser coute et accompagnement des
changements.

Axe 3 - un soutien managrial

A un imaginaire parfois leurrant de surabondance dinformations, de multiplication de
ratios, nous recommandons plutt laccompagnement comportemental, le travail sur les
styles de management, llucidation des rapports de pouvoir, lapprentissage et le
dveloppement des cooprations inter structures et inter secteurs.
Lappui aux porteurs de projet pourra tre complt par des formations sur lanimation
dquipe, la communication, le management, les entretiens dvaluationmais risquerait
de savrer inefficace si ces formations venaient se substituer un premier travail de
dbats, co-construction ncessaire quant au reprage des
intentions, possibilits,
blocages.
Rsumer les difficults managriales un simple diagnostic problmes de
communication problmes de formation est galement un leurre courant : formation
et communication ntant en gnral que la traduction symptomatique de difficults plus
complexes, alliant, dans une vision systmique, des origines structurelles, techniques,
humaines, environnementales.

Axe 4 - les professeurs et musiciens-intervenants

Cette population a t trs peu tudie du fait de la faiblesse des donnes et de la
complexit des situations lie la pluralit des formes demplois. Cependant elle se
trouve dans une forte prcarit, mme si un mouvement de fond a t entam pour
sortir du statut de lintermittence. On observe :
Des niveaux de rmunration faibles
Un emploi trs instable
Des conditions de travail multi-employeurs non harmonises
Une faible politique de formation leur gard
Des niveaux de professionnalisation non valoriss
Deux pistes de rflexion se dgagent : Est-il possible dorganiser la mutualisation de ces
emplois ? Comment imaginer un double parcours musicien intervenant/musicien
professionnel qui serait plus scuris ?
Carole Le Rendu-Lize et Grme Guibert, Etude sur la GPEC au sein du RAMA
CRESS Aquitaine, Bordeaux, novembre 2007, 113 p - Synthse

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Axe 5 : La GPEC comme conduite de changement

La GPEC dans le rseau RAMA ne sera pas une mesure impose, cest une disposition,
une forme de raisonnement dvelopper, parce quelle rencontrera ou non des
ncessits, des envies, des possibilits techniques, des potentiels humains, des volonts
managriales. Il sagit donc galement denvisager le dispositif GPEC dans toute sa
dimension de changement organisationnel, parce quil questionne les quipes, les
directions, les formes de gouvernance, les modes de travailler ensemble , les types et
les dures de collaboration.
Cette dimension de conduite du changement ne doit pas tre nglige, car elle participe
de lappropriation du diagnostic, de la construction de solutions innovantes et spcifiques,
de la qualit de leur mise en uvre.

Axe 6 - La mutualisation : condition de lmergence dun

cluster
La notion de cluster est souvent vue comme le rassemblement de plusieurs entreprises
sur une aire gographique donne. Cest une solution un triple problme : innovation,
comptitivit et attractivit. Pourtant, si on le place dans la perspective des Scnes
locales en musiques actuelles, on voit que le rassemblement dacteurs nabouti pas
obligatoirement la condensation de la scne, son rayonnement vers lextrieur et
aux effets vertueux potentiels.
Ces derniers sont obtenus par la proximit relationnelle et peuvent mme perdurer audel dune re gographique restreinte. Hors, cest le degr de connectivit des agents
qui gnre les externalits positives. Celles-ci provoquent une hausse de la satisfaction
des consommateurs ou une baisse du cot marginal de production et/ou une
amlioration de la capacit technique des entreprises. La hausse dactivit permet une
augmentation de lemploi. Le processus dapprentissage interactionniste lorigine des
effets positifs est fortement corrl la circulation des moyens humains, et donc de la
mutualisation, comme des rseaux dentreprises. Par ailleurs, lhtrognit des acteurs
qui se croisent et collaborent est lorigine des richesses techniques et humaines en
prsence si on se place dans une perspective dconomie de la connaissance.
De ce point de vue, on peut penser que la mutualisation au sein du RAMA peut permettre
lmergence dun cluster en Aquitaine, surtout si les conditions de la mutualisation sont
menes avec succs. Un lment important pour expliquer la sous-exploitation des
potentiels du RAMA provient sans doute de larticulation entre individus et collectifs, et
notamment entre salaris et directions (mais aussi salaris et structures) au sein des
entreprises membres du rseau.

Synthse du rapport de novembre 2007

Ralise par le RAMA et revue par les auteurs,
21 mai 2008
Carole Le Rendu-Lize et Grme Guibert, Etude sur la GPEC au sein du RAMA
CRESS Aquitaine, Bordeaux, novembre 2007, 113 p - Synthse

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aujourdhui, LHarmattan, 2008
.ENRIQUEZ Eugne, Les jeux du pouvoir et du dsir dans lentreprise, Descle de
Brouwer, 1997
.FRANCFORT Isabelle, SAINSAULIEU Renaud, ULHADE Michel, Les mondes sociaux dans
lentreprise, Descle de Brouwer, 1995
.GARDIN Laurent, Les initiatives solidaires. La rciprocit face au march et lEtat, Eres,
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.GUIBERT Grme, La production de la culture. Le cas des musiques amplifies en
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.LAVILLE Jean-Louis, Lassociation, un champ pour la sociologie conomique , Cahiers
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.LE RENDU LIZEE Carole, Quelles formes dimplication dans les lieux de musiques
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.NEVEU Jean-Pierre, THEVENET Maurice (coordonn par), Limplication au travail,
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.SUIRE Raphael, Formation et stabilit des clusters dactivit TIC : questions la
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Carole Le Rendu-Lize et Grme Guibert, Etude sur la GPEC au sein du RAMA

CRESS Aquitaine, Bordeaux, novembre 2007, 113 p - Synthse

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