Ss1y2 c34302 Ocr Rev

Graham, R., Englund, R. (1999). nfasis estratgico de los proyectos.
En Administracin
de proyectos exitosos ( pp. 31 - 64 ) ( 253p. ) . Mxico, D . F. : Prentice Hall. (C34302)
CAPTULO DOS
~
ENFASIS ESTRATEGICO
DE LOS PROYECTOS
Donde no hay visin la gente perece.
PROVERBIOS 29:18
na de las quejas ms comunes de los gerentes de proyectos es que casi todos

los proyectos aparecen en forma aleatoria. Y se preocupan porque los proyectos
en los que trabajan no parecen coincidir con una estrategia coherente, o porque
los altos ejecutivos no se muestran conscientes del total y del panorama de los proyectos que se llevan a cabo. Como resultado de ello, algunos empleados sienten
que trabajan sin un propsito definido, en demasiados proyectos innecesarios y en
muchos que no tienen nada de especial. Dar a los proyectos un nfasis estratgico
ayuda a eliminar esos sentimientos y es el primer paso hacia la creacin de un
ambiente para proyectos triunfadores. Este captulo cubre los pasos necesarios para
dar a los proyectos un nfasis estratgico.
la importancia del nfasis estratgico

Raychem, DuPont, Pacific Bell y muchas otras compaas emplean un proceso de
excelencia de producto y tiempo del ciclo de los proyectos para volver a disear sus
procesos de desarrollo de nuevos productos. Dentro de este proceso se encuentra
una estructura que permite al equipo administrativo manejar los proyectos tanto
en conjunto como en forma individual. La estructura incluye un equipo administrativo con funciones mltiples al que se conoce como comit de accin del producto.
Este equipo establece los criterios para realizar los proyectos en el ciclo de vida del
producto y para dar seguimiento en cada etapa de este ciclo. Durante las juntas mensuales, el equipo toma las decisiones sobre qu proyectos seguir patrocinando,
31
32
Administracin de proyectos exitosos
cuntos agregar y cules discontinuar, todo con base en la informacin sobre los
beneficios esperados, los costos reales y los recursos. Un punto fuerte de este proceso es la capacidad de establecer prioridades y seleccionar los proyectos en forma
consciente para mantener una lista basada en la evaluacin realista de los recursos
disponibles.
Un concepto de consejo es el que utiliza Hewlett-Packard (HP) como mecanismo para establecer una direccin estratgica de los proyectos que se extienden
hasta los lmites de la empresa. Un consejo puede ser temporal o permanente, y se
forma para solucionar problemas estratgicos. Como resultado de ello, casi siempre incluye a los altos ejecutivos. Por lo regular, su papel consiste en establecer
directivas, manejar proyectos mltiples o una serie de stos y ayudar en la solucin
de problemas en toda la empresa.
Con frecuencia, lograr que los' altos ejecutivos trabajen como equipo es todo
un reto. Al tratar de introducir en el mercado un sistema de computacin que contaba con una nueva generacin de arquitectura, el proyecto de HP y la alta administracin se encontraron manejando una variedad de equipos de diseo que no
tenan en claro un proceso para coordinar las numerosas piezas de todo el sistema.
Los ingenieros trabajaban a toda velocidad en las partes que comprendan bien,
pero no estaba muy claro qu incluira todo el sistema. Los administradores de
cada proyecto conocan poco las especificaciones o los programas, de modo que
era difcil prever cundo estara listo el sistema para lanzarlo al mercado; no obstante, el director general supervisaba gran parte de la actividad.
Un evento clave ayud a cambiar esta situacin. Un alto ejecutivo declar: "Quiero una especificacin del sistema y un programa. Cada proyecto necesita proporcionar estos datos a la administracin; slo entonces podremos satisfacer las
especificaciones y los programas." Hasta ese momento, los laboratorios haban proporcionado datos limitados o cuestionables a la gerencia; cuando llegaban las peticiones, con frecuencia, la respuesta era como de "denle un nmero a ese chico"
(vase el anlisis en el captulo ocho y en Graham, 1-989), sin esforzarse en los
detalles ni en la precisin. Pero despus de la declaracin definitiva de ese directivo, las conductas cambiaron en forma abrupta. Al darse cuenta de que tenan que
comprometerse con las especificaciones y los programas, los gerentes supieron
que deban proporcionar datos precisos y realistas. Se present mayor cooperacin
en toda la empresa conforme las personas tomaron las medidas necesarias para
planear su trabajo, la gerencia del programa logr la autoridad para encauzar el
proyecto porque contaba con el apoyo de la alta administracin y el programa
alcanz un avance notable.
El problema inicial en este escenario no tendra que haber sucedido, pero las
estructuras burocrticas llegan a impedir las soluciones. Las batallas departamentales surgen por causa de una mentalidad de ganar o perder en la que obtener presupuesto en un departamento significa perderlo en otro. Cuando esto sucede, la
cooperacin departamental no recibe ninguna recompensa y los proyectos se ven
afectados en consecuencia. Los integrantes de este tipo de empresas necesitan cambiar a la mentalidad de cooperacin y dejar de lado la de ganar o perder.
nfasis estratgico de los proyectos
33
Para que haya trabajo de conjunto se requiere que la alta administracin adopte una estrategia de sistemas para los proyectos: debe considerar el proyecto como
un sistema de actividades relacionadas entre s que se combinan para alcanzar un
objetivo comn. ste debe ser el cumplimiento de la estrategia general de la compaa. La interrelacin de los proyectos por lo regular surge del grupo de personas
que trabajan en ellos; casi todos los proyectos sacan provecho de un grupo de recursos, de modo que se interrelacionan porque comparten los mismos recursos.
De modo que el sistema de proyectos es en s un proyecto, y los proyectos menores
son las actividades que llevan al objetivo del proyecto principal (el empresarial).
Administracin por proyectos sin nfasis estratgico

Podramos pensar que las personas racionales evitan los problemas. Despus de
todo, acaso usted no se desempea normalmente en forma racional? Por qu
ser que las acciones de otras personas con frecuencia parecen irracionales? El
problema quiz radica en las interacciones de grupo, donde el comportamiento de
cada persona es racional, pero la interaccin colectiva no lo es. (Vase el recuadro
2.1 para un ejemplo matemtico.)
La administracin por proyectos, que antes era la especialidad de unas cuantas
personas, se ha convertido en parte medular del cometido de la alta administracin.
En la actualidad, parece ser que todo mundo trabaja en proyectos. Aun as, el crecimiento de los proyectos no se ha planeado de manera adecuada en la mayor parte de
las empresas; de hecho, en muchos casos, parece ser un proceso fortuito. Los prrafos siguientes resumen el crecimiento tpico de los proyectos en las empresas que no
dan importancia a la administracin por proyectos estratgica (vase la figura 2.1).
Primeramente, se establecen las bases del proyecto. En la actualidad, los proyectos surgen como la respuesta comn al cambio por parte de las empresa. En el
pasado, haba funciones segn las cuales el personal manejaba los nuevos productos y procedimientos, pero la reestructuracin empresarial elimin o alter muchas de ellas. Ahora, las nuevas ideas se incluyen en los proyectos y los encargados
son empleados de los departamentos afectados. Sin darse cuenta, todos parecen
ejecutar cada vez ms proyectos, y los llevan a cabo adems del trabajo normal del
departamento. sta es una respuesta gradual a los cambios en el ambiente que
estudiamos en el primer captulo. Por lo general, en este momento, no se considera un anlisis completo de la situacin. El personal empieza a sentir presin como
resultado del cambio en los procedimientos y el aumento en la carga de trabajo.
Puesto que no existe un proceso para la seleccin de proyectos, se inician demasiados; los empleados se encuentran trabajando en una variedad de proyectos que no
tienen ninguna relacin entre ellos y que casi siempre se manejan al mismo tiempo. Con frecuencia, los proyectos no tienen xito y la tensin aumenta.
En segundo lugar, los lderes de los proyectos son improvisados. Los equipos
adecuados para un proyecto se encuentran con que es difcil lograr algo nuevo sin
un lder, de modo que se asigna a una persona y el problema se considera resuelto.
34
Recuadro 2.1
Racionalidad y grupos.
Cmo es posible que equipos de individuos racionales produzcan resultados

irracionales? Puesto que en ocasiones lo hacen, al parecer la estrategia de equipos
causa ms problemas de los que soluciona. Pero antes de abandonar la estrategia,
debemos entender primero de qu manera los grupos racionales producen resultados irracionales.
Uno de los principios de la racionalidad es que si una persona debe elegir entre
A, 8 y e y prefiere A y no 8 (A > 8) y 8 a e (8 > C), entonces tambin se supone que A
se prefiere a e (A> e y A> 8 > C).
Supongamos que cada uno de los integrantes de un equipo de tres personas
(X, Y y Z) clasific A, 8 y e en forma racional, con estos resultados:
X: A> 8 >e
Y: 8 >e> A
Z: e> A> 8
Supongamos ahora que el equipo hace comparaciones por pares para determinar la eleccin final. La votacin entre A y 8 produce un resultado de A > 8 por una
mayora de dos terceras partes de X y Z. La votacin entre 8 y e produce 8 > e por
una mayora de dos terceras partes de X y Y. Con A > 8 y 8 >e, suponemos que A>
C. Pero la votacin que compara A y e produce e > A por una mayora de dos
terceras partes de Yy Z. De modo que la votacin de personas racionales produce el
resultado irracional A > 8 > e > A.
Figura 2.1
1. Inicio
del proyecto
/
~
Proyectos sin nfasis estratgico.
2. Encontrar '~'3. Capacitar a los /

administradores
vctima(s)
~~ del proyecto
4. Luchar
6. Conseguir
un nuevo lder
5. Culpar
~~
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Casi siempre, esta persona es una con ms conocimientos tcnicos sobre el problema que enfrenta el equipo; si, por ejemplo, el proyecto consiste en crear un sistema
de computacin, es muy probable que el mejor analista de sistemas sea el lder.
sta es una fuente muy conocida de problemas, semejante a convertir en director al mejor maestro de una escuela. Eso suele desembocar en desastre. Al igual
que las habilidades para ensear no son parecidas a las administrativas, los conocimientos para solucionar un problema tcnico no necesariamente se traducen en
capacidad para la administracin por proyectos. Aquellos proyectos manejados por
personas que slo cuentan con conocimientos tcnicos casi nunca solucionan los
problemas de la empresa y, por lo tanto, fracasan. Ms fracasos significan un aumento en la tensin individual y empresarial.
En tercer lugar, la alta administracin reconoce el problema de los "lderes de
proyecto improvisados" y los enva a cursos de capacitacin. La capacitacin de personas en las prcticas de la administracin por proyectos es un paso hacia la solucin del
problema. No obstante, es slo el primer paso y por s solo llega a causar ms problemas de los que resuelve. Los lderes de proyectos recin capacitados suelen encontrar
dificultades para poner en prctica lo que aprendieron porque su capacitacin va en
contra de las normas de comportamiento de la compaa. Quiz se esfuercen por explicar la terminologa y los cambios para lograr la administracin por proyectos a altos
ejecutivos que no saben de estos temas. La alta administ.Ic.cin se siente frustrada porque
piensa que la capacitacin no tuvo xito; los lderes de los proyectos se sienten igualmente frustrados por no poder hacer las cosas que conducen al xito. Toda esta experiencia
aumenta la presin. La empresa est a punto de entrar en un periodo de distorsin
cultural en el que la cultura empieza a causar ms problemas de los que resuelve.
No se trata de una estrategia de sistemas para el problema, ni maneja los aspectos estratgicos de los proyectos. Un gran error despus de decidirse por la capacitacin es concentrarse primero en los gerentes de proyectos. A menudo, hay la urgencia
de conseguir personal con capacidad para la administracin por proyectos, o de' capacitarlo en este arte, pero contar con buenos gerentes no garantiza tener buenos
proyectos. En verdad, es difcil tener proyectos adecuados sin gerentes aptos, pues
deben combinarse muchos factores ms para producir proyectos exitosos (como se
ilustra en el ejemplo del "hombre del banquillo de los acusados" del recuadro 1.5).
En cuarto lugar, con la falta de apoyo y direccin por parte de la alta administracin, los lderes de los proyectos empiezan a luchar entre s. En este punto, es probable que los administradores por accidente tengan pocos conocimientos sobre la forma
en que sus proyectos se adaptan a la estrategia de la compaa. A menudo carecen de
prioridades, de acceso a las personas necesarias, de cooperacin por parte de los
directores de departamento y de la capacidad de conservar a los miembros de sus
equipos de proyectos. Los proyectos funcionan con propsitos diferentes.
Esto se debe, en parte, a que los proyectos cruzan las lneas departamentales
(vase el recuadro 2.2). Quiz el Proyecto X sea la principal prioridad en el departamento A, pero una prioridad inferior en el departamento B. De modo que tal vez
al administrador de X se le dificulte obtener gente del departamento B para que
trabaje en el proyecto; estas personas tendern a seguir ms las indicaciones del
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Recuadro 2.2 Un ejemplo de proyectos no coordinados.
Para que el proceso de prioridades para el proyecto sea efectivo en toda la empresa, las
prioridades de cuestin deben ser las mismas para todos los departamentos participantes. Con frecuencia se ve que los altos ejecutivos tienen toda una lista de "prioridades
mximas". Como ejemplo tpico, he aqu el siguiente: Yo (Robert Graham) daba asesora a una empresa de servicios financieros en la que tres departamentos -mercadotecnia, sistemas y operaciones- participaban en la emisin de tarjetas de crdito. Los
directores del negocio hicieron una lista de diez proyectos importantes, pero no asentaron en ella las prioridades. As los departamentos elaboraron sendas listas de prioridades, las que resultaron incongruentes a nivel interdepartamental. Result difcil para
los equipos de proyectos desempearse cuando cierto proyecto era de primera prioridad para mercadotecnia, de quinta para sistemas y ltima para operaciones. Surgieron
malentendidos en algn equipo de proyectos cuando ciertos integrantes no prestaron
a cierto trabajo la atencin que otros esperaban. Para resolver este problema. Se elabor un procedimiento para coordinar las prioridades de los tres departamentos. As, los
ejecutivos se evitaran problemas similares y ayudaran a que los equipos de proyectos
fueran ms efectivos si establecieran prioridades uniformes en toda su empresa.
gerente de su departamento que del administrador del proyecto. A menos de que

una empresa cuente con algn mecanismo para facilitar la cooperacin entre departamentos, hay pocas probabilidades de que el administrador de proyectos solucione un problema de este tipo.
Se trata de la distorsin cultural en su mxima expresin. El personal se refugia
entonces en s1,1 departamento porque no desea que se le asocie con proyectos perdedores. Se recurre a las defensas departamentales comunes y las viejas rencillas vuelven a aparecer como acusaciones. As, se reafirma el poder de la burocracia.
En quinto lugar, la frustracin aumenta y se culpa al proceso de administracin
por proyectos por el fracaso. Entonces, la alta administracin se propone reorganizarse para solucionar el problema, pero esta respuesta rara vez funciona. Los problemas de la administracin por proyectos quedan pendientes mientras todos
prestan atencin a la reorganizacin. Los proyectos se debilitan y el personal queda reorganizado en grupos nuevos.
En sexto lugar se encuentra el punto de la revitalizacin, en el que es posible
que smja un nuevo lder e instale un nuevo cdigo de comportamiento que apoye
la administracin por proyectos. Es probable que un "paladn" asuma el liderazgo, con su voz como poder (como se describe en el captulo uno); sin embarg?, es
ms probable que se necesite la participacin integral de los altos ejecutivos. Estos
deben funcionar como equipo para seleccionar los proyectos con base en la estrategia de la compaa, estar seguros de que todos los departamentos apoyen el establecimiento de prioridades en los mismos niveles, asegurarse de que los empleados
no trabajen en demasiados proyectos, distribuir los recursos adecuados para cada
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proyecto y ofrecer el patrocinio de la alta administracin para todos los proyectos.

sta es la situacin ideal; por desgracia, la realidad suele ser el regreso al paso l.
Una estrategia de sistemas es simplemente una administracin por proyectos
adecuada. Demanda que el conjunto de altos ejecutivos acte como equipo de proyectos. Cada uno de los integrantes debe dedicar una parte de los recursos de su
departamento al logro de los objetivos generales de la empresa. La estrategia de
sistemas empieza por enlazar los proyectos con la estrategia.
Vinculacin de los proyectos a la estrategia empresarial

Hay muchas razones para establecer un vnculo entre los proyectos y la estrategia
de la compaa. Las personas que participan en los proyectos buscan direccin,
sobre todo para f~ar los objetivos. Qu debe lograr el proyecto? Para obtener una
respuesta, resulta til saber lo que la compaa como un todo trata de lograr. Cuando los lderes de proyectos comprenden la estrategia de la empresa, cuentan con
una gua. Definir los objetivos del proyecto es de gran ayuda para ellos.
Es en este punto donde el equipo de la alta administracin puede ejercer mejor el liderazgo; un liderazgo que no se basa en la coercin ni el control, sino en los
valores, que comprende la visin de la estrategia empresarial, el enlace del proyecto con la visin y el apoyo a los valores de los administradores del proyecto ayudndoles a lograr los objetivos. El liderazgo con base en los valores cubre las necesidades
de los seguidores que, en este caso, son los gerentes de proyectos.
Comprender la estrategia tambin es una motivacin. Una pregunta inconfundible que se hace al principio de un proyecto es: "Por qu hacemos esto?" El gerente del
proyecto necesita una respuesta firme y motivadora. La frase "lo hacemos para recuperar la inversin" casi nunca motiva a los empleados a entrar en accin. El personal se
siente ms motivado con las oportunidades de aprender, desarrollar nuevos productos,
manejar nuevas herramientas o tecnologas, abrir nuevos mercados o ayudar a otras
personas en formas nuevas. Si los empleados entienden que su proyecto es una parte
de un sistema completo para lograr este tipo de .objetivos, se sentirn motivados.
Un vnculo evidente con la estrategia ayuda a establecer una cooperacin entre proyectos. Por lo regular, los proyectos no cuentan con recursos dedicados; deben compartirlos con otros proyectos y con los departamentos. A fin de hacer
elecciones inteligentes sobre el uso del grupo de recursos, los gerentes de proyectos deben saber qu otros proyectos existen, qu recursos necesitan, cul es la prioridad relativa de los otros proyectos y la forma en que todos stos se unen para dar
forma a una estrategia coherente.
Los gerentes de proyectos necesitan saber que no estn solos, que otros requieren tambin de los recursos. Deben comprender que sus peticiones de recursos se
evalan con base en la visin ms amplia de lograr las metas de la empresa. De modo similar, su desempeo se evala con base en su contribucin al logro de la visin total de la compaa, y no slo en cuanto a su desempeo en un proyecto
individual. Es ms probable que se logre este espritu de cooperacin si sienten que
38
son parte de un proyecto ms grande, parte de un equipo de proyectos que pone

en prctica una estrategia. Sern ms cooperativos con otros proyectos cuando vean
las necesidades del suyo con base en las necesidades de toda la compaa.
El problema de la suboptimizacin
La razn bsica para desear la cooperacin y la comunicacin es evitar el problema
de la suboptimizacin, que se presenta cuando los administradores de cada proyecto tratan de optimizarlo mediante el acaparamiento de los recursos o desempendose en forma independiente de todos los dems. Este comportamiento quiz haga
que uno de los proyectos tenga ms xito, pero casi siempre a costa de los dems:
una parte del sistema se optimiza, pero el sistema total se suboptimiza. El recuadro
2.3 contiene un ejemplo de este fenmeno.
El primer paso en la lucha contra la suboptimizacin y a favor de la puesta en
prctica del nfasis estratgico es que todos los participantes comprendan el sistema completo. Deben conocer la cantidad total de proyectos en el sistema, el objetivo de cada uno, la meta del sistema y quines son los dems participantes. El equipo
de la alta administracin debe tomar la iniciativa de definir el sistema de la administracin por proyectos a todos los participantes.
El paso siguiente es que los participantes entiendan que el comit de la alta
administracin o la gerencia del programa manejar el conjunto de recursos comunes. Esto significa que la alta administracin distribuir los recursos con base en una
evaluacin racional de lo que conviene a toda la compaa; un cambio importante
para las empresas en las que predomina el antiguo sistema de distribucin. La combi-
Recuadro 2.3
La tragedia de los comunes.
La "tragedia de los comunes", que identific primero el ecologista Garrett Hardin,

describe una situacin en la que las personas toman decisiones que aumentan al mximo
sus beneficios individuales, pero al hacerlo en forma colectiva destruyen el todo.
En muchas partes del mundo haba pastizales comunes en las ciudades pequeas. En un principio, toda la poblacin llevaba a sus ovejas a pastar en estos campos
comunes, como se les conoca. Pero conforme algunos granjeros aumentaban el
tamao de sus rebaos, cada vez haba menos reas de pastizal disponibles para los
dems, cuyos rebaos tambin crecan. Con el tiempo, los campos comunes se sobrepoblaron. Cada individuo tomaba decisiones de acuerdo con sus intereses personales,
pero los campos comunes y el inters comn llegaron a destruirse.
La tragedia de los comunes muestra lo que sucede cuando los participantes de
un sistema comn no toman en cuenta el efecto que tienen sus decisiones individuales sobre el sistema como un todo.
Fuente: Hardin, 1968, p. 1243.
39
nacin de conocimiento individual del sistema y la existencia de un organismo que

maneje el conjunto de recursos comunes debe eliminar el problema de distribucin.
Para que todo esto funcione, se precisa un medio de comunicacin entre los
participantes del sistema, uno que permita la comunicacin abierta y rpida entre y
en todos los niveles del sistema de administracin por proyectos. Todos los gerentes
de proyectos deben saber lo que hacen sus colegas a fin de conocer los efectos que
tienen sus decisiones sobre los dems y sobre el sistema como un todo. Todos los
altos directivos deben conocer la distribucin de los recursos entre los proyectos, as
como la condicin de estos ltimos, a fin de ayudar a tomar decisiones racionales
sobre los recursos. (Cubrimos este tema con ms detalle en el captulo seis.)
Cualquier falta de trabajo de equipo por parte de la administracin general
repercute en toda la empresa. Si los altos ejecutivos no trabajan en conjunto, hay
pocas esperanzas de que el resto de la compaa lo haga. Cualquier falta de cooperacin por parte de la alta administracin se ver reflejada en el comportamiento
de los equipos de proyectos, y hay pocas probabilidades de que los gerentes solos
resuelvan los problemas que surjan.
Ejemplos del trabajo en equipo de la alta administracin

El recuadro 2.4 presenta un ejemplo de cmo los altos ejecutivos deben trabajar
juntos para respaldar un proyecto. Otro ejemplo, tambin de HP, es un consejo de
toda la empresa que se cre en forma expresa para resolver los problemas relacionados con la arquitectura de entrada/ salida (I/ 0, por sus iniciales en ingls)
para una nueva lnea de sistemas de computacin. La arquitectura del procesador
era slida, pero partes de la I/ O eran vagas, incompletas o no definidas. Los programadores que buscaban defectos registraban cientos de problemas tcnicos contra la arquitectura del sistema. Cada equipo de proyecto optimizaba las soluciones
para adaptarlas a sus objetivos (suboptimizacin empresarial). Entre tanto, toda la
estructura corra el riesgo de convertirse en un problema.
Un gerente de proyecto (un paladn) tom la iniciativa de crear un consejo
con miembros de la alta administracin para hacer algo en cuanto a los problemas,
que cada vez eran ms. El consejo acept la responsabilidad de solucionarlos; autoriz grupos de ingenieros para estudiar, proponer, revisar y aceptar las soluciones a
los problemas, estableciendo primero una serie de prioridades y limitaciones para
guiar a los grupos. El consejo de gerentes se reuna por lo menos una vez al mes
para revisar el progreso y realizar cambios. Cuando disminuyeron los problemas, el
consejo autoriz un escalafn especial para dos gerentes, los que escucharan los
argumentos y tomaran decisiones. Debido al enorme impacto en el momento de
comercializar por parte de los proyectos que dependan del resultado de los grupos de estudio, el consejo presion en forma apropiada para mantener el avance.
Al final de la etapa de resolucin, apoy con entusiasmo una fiesta para celebrar el
arduo trabajo con el que contribuyeron cientos de ingenieros. El gerente del grupo escribi cartas personales de agradecimiento a todos los participantes. Se escu-
40
Recuadro 2.4 Gerentes de nivel alto trabajando como equipo.

Como gerente de programacin de HP, se me pidi (a m, Randall Englund) que
dirigiera un equipo de trabajo para actualizar el ciclo de vida de un sistema de hardware
para un departamento de computacin. El ciclo de vida define un marco estructurado de puntos y listas de verificacin de principio a fin para todas las reas funcionales, desde la concepcin de la idea de un nuevo producto, pasando por el desarrollo
y el lanzamiento al mercado hasta el momento en que se discontina. El administrador de la divisin quera que todos los participantes en los proyectos utilizaran un
solo ciclo de vida. ste se enlazara con el proceso de revisin de la etapa que coordinaba el diseo de sistemas de computacin complejos entre varias divisiones y
presentaba sus informes a la alta administracin. Era preciso crear y acordar una terminologa comn y expectativas consistentes.
En ese momento, la estructura de la compaa consista en cinco gerentes de
investigacin y desarrollo dentro de la divisin, que trabajaban en distintas plataformas de hardware para diversos segmentos del mercado. Haba dos departamentos
de mercadotecnia en divisiones separadas, uno de produccin en una divisin independiente y uno de soporte en otra divisin ms.
Cada divisin le pagaba por adelantado a una persona para que colaborara con
el equipo de trabajo. Los primeros anteproyectos recibieron gran cantidad de retroalimentacin por parte de las personas a quienes la alta administracin pidi que
revisaran el documento. A fin de obtener apoyo para la propuesta del ciclo de vida
que elabor, recurr a todos los administradores de investigacin y desarrollo para
recibir su apoyo y compromiso. Despus, me present ante el consejo de investigacin y desarrollo que se rene en forma regular para decidir los aspectos de inters
comn. Despus de trabajar en numerosos problemas expresados por todos los participantes, el consejo acord adoptar el ciclo de vida modificado. De manera similar,
otros integrantes del equipo de trabajo obtuvieron apoyo explcito al ciclo de vida
porparte de sus gerentes. Me pFesent ante el director de divisin y su personal para
que "cortara el listn" y lanzara el nuevo ciclo de vida. El director pregunt: "Est
seguro de tener el apoyo total de todos los gerentes de investigacin y desarrollo?"
Le respond que s porque tena el apoyo de la alta administracin para el proyecto;
adems, todos los gerentes haban cooperado en el proceso, se haban llevado a
cabo revisiones exhaustivas y se haban realizado ajustes con base en la retroalimentacin. Este proceso, que culmin en el compromiso explcito por parte de todo el
equipo administrativo, dio lugar a la adopcin total de este ciclo de vida para todos
los proyectos, y contina funcionando de manera adecuada en la actualidad.
charon las recomendaciones que surgieron de un anlisis retrospectivo de las actividades para solucionar los problemas y se emprendieron las acciones necesarias
para lograr las mejoras sugeridas, aplicndolas a proyectos subsecuentes que se
iniciaron para resolver problemas adicionales. Con el tiempo, el proceso mejor
en gran medida y la ansiedad de este grupo disminuy.
41
Estos ejemplos indican cmo el trabajo en equipo de la alta administracin tiene

una fuerte influencia en el xito de los proyectos. Sugerimos que las compaas empiecen por formar consejos que trabajen con los gerentes de proyectos y pongan en
prctica la estrategia. Estos consejos ejercen el liderazgo mediante el establecimiento
de una visin, que se estudia con los gerentes de proyectos al preguntrseles cules
son sus preocupaciones acerca de la estrategia y las necesidades para llevarla a cabo,
y los escucha con atencin y les demuestra respeto, a fin de que se comprometan con
el proceso. De esta forma, la alta administracin y los gerentes de proyectos conciben
la visin conjunta que es tan necesaria para poner en prctica una estrategia.
Proceso para la seleccin de proyectos y el establecimiento

de prioridades
Una vez que se forma el equipo de la alta administracin, ste crea un proceso para
seleccionar los proyectos que lograrn la estrategia de la compaa. Adems, estos
proyectos necesitan tener una prioridad consistente en todos los departamentos.
Lo anterior comprende pasos generales, como se muestra en la figura 2.2, y los explicamos con detalle en las secciones siguientes.
Qu hacer y cmo saber cundo hacerlo

Primero, identifique quin es el lder del equipo administrativo para la seleccin de
proyectos. Un poco de tiempo invertido en este paso para formar un equipo adecuado
Figura 2.2 Una estrategia para seleccionar proyectos.
uso
fondos totales
comunicar
actualizar
1.
Lo que se
debe hacer
personal
objetivos
categoras
criterios
2.
4.
Lo que se
puede hacer
Hgalo!
3.
lista de prioridades
combinacin deseada
decisin
dentro del plan
Decida
lista de proyectos
requerimientos
capacidad
detalles crticos
fuera de plan
rechazos
42 .
a la "misin imposible" pagar dividendos ms adelante, al adquirir un compromiso de

primer nivel por parte de las personas a las que afectarn las decisiones que se van a
tomar. Tenga cuidado de no pasar por alto a ningn participante clave pero no muy
visible, que ms adelante podra quejarse y poner en peligro el plan. Tal vez este equipo
consista slo en altos ejecutivos o quiz incluya gerentes de proyectos, un administrador general y un cliente. Incluya la representacin de aquellos que manejen mejor las
oportunidades clave y los riesgos que enfrenta la empresa. Es preciso que el lder logre
el compromiso explcito por parte de todas estas personas de participar en forma activa
en el proceso y utilizar el plan resultante cuando se tomen las decisiones.
El equipo empieza por mencionar todos los proyectos propuestos y que estn
en proceso dentro de la empresa. En muchas ocasiones, este paso es en s una revelacin: "No me haba dado cuenta de que tenamos tantos proyectos en proceso."
La intencin es estudiar el campo de trab<Bo e iniciar la labor de organizacin, de
manera que, en ese momento, debe evitarse entrar en detalles acerca de los proyectos especficos. Incluya todos los proyectos en una lista maestra (con sublistas, si es
necesario), a fin de que haya visibilidad en toda la empresa.
Agrupe los proyectos en "conjuntos" que ms adelante facilitarn el proceso de
toma de decisiones. Wheelwright y Clark (1992b; vase tambin el recuadro 2.5)
proponen el uso de cuadrantes en los que los ejes sean el grado de cambio del pn:r
dueto y el grado de cambio del proceso. Algunas empresas emplean segmentos de
mercado. El beneficio de ver todos los proyectos y posibles proyectos en un continuum
que permita verificar que estn completos, que no haya brechas y que haya oportunidades y que cumplan con la estrategia. ste tambin puede ser un buen momento para fomentar el pensamiento creativo acerca de nuevas formas de organizar
Recuadro 2.5
Ejemplo prctico de HP.
El modelo de Wheelwright y Clark (1995) proporciona un medio para clasificar por

plataformas una familia de productos segn el grado de cambio de cada uno de ellos
y de sus respectivos procesos. Una evaluacin a posteriori muestra la evolucin de
ios productos de una divisin de perifricos de Hewlett-Packard (vase la figura 2.3).
El producto original de la primera plataforma, A, y posteriormente una plataforma
nueva, L, fueron innovadores. Las cuatro plataformas originales engendraron cuatro
derivados, de B a E. El xito econmico de estos productos, en particular E, impuls
a la plataforma subsiguiente y mejor los proyectos de F a l. Luego, K sustituy a F y a
G, en tanto que J segua en proceso. El xito comercial condujo a la necesidad de
cambios radicales en mercadotecnia. Cuando J sali al mercado, volvi obsoletos todos los productos anteriores. As, L est destinado a un mercado de altos vuelos y sirve
como plataforma base para otras extensiones (Benton, 1995). Aunque los altos ejecutivos no tenan acceso a esta grfica cuando se inici el desarrollo del producto, el
proceso de elaborarla sigue siendo valiosa como medio para estudiar estrategias de
xito y la planeacin de otras futuras.

Figura 2.3
43
Secuencia de introducciones de nuevos productos en HP.

Grado de cambio de los productos
Nuevo producto
nuclear
Prxima generaCin
del producto
nuclear
Adicin
a la familia
de productos
Derivados
y mejoras
Proceso del
producto
nuclear
"'
e
IJ
o...
Proceso de la
prxima
generacin
Prxima generacin
o plataforma
c.
"C
:e
tCI
1.1
Ql
"C
.g
~
"'
Actualizacin
de un solo
departamento
Cambios de
afinacin y
agregados
Adaptado de Benton, 1995.
el trabajo. Emplee sesiones de anlisis creativo para captar ideas sobre la competencia, la ventaja competitiva y aspectos similares, a fin de determinar una serie de grupos ms efectivos para la empresa. Por ejemplo, los grupos pueden ser los siguientes:
Evolutivos y derivativos: continuos, acumulativos, mejorados

Plataforma: prxima generacin y muy apalancados
Revolucionarios o innovadores: nuevos productos nucleares, procesos o negocios
Es preciso que el equipo aclare o establezca los objetivos que el grupo de proyectos debe alcanzar en relacin con la estrategia de la empresa, y despus, empiece a alinear cada proyecto con su contribucin a la estrategia. A menudo se idean
44
mtodos de evaluacin detallados que, ms adelante, ofrecen un medio para comparar los proyectos. Algunas empresas utilizan narraciones para describir la forma
en que cada proyecto contribuye a la visin; otras emplean calificaciones numricas con base en descripciones previamen~e definidas. Los anlisis en esta etapa se
centran en el propsito, la visin y la misin de la empresa. Asimismo, resulta til
establecer lmites para los proyectos que ayudan a eliminar algunos, a fin de que los
esfuerzos posteriores se enfoquen en menos proyectos.
En cada grupo, determine los criterios que se aplicarn para evaluar la "bondad" (calidad o mejor adaptacin) de las elecciones para el plan. A menudo, los
equipos analizan los proyectos antes de ponerse de acuerdo en los criterios; es mucho ms efectivo invertir el orden. Varios trabajos en la seleccin de proyectos de
investigacin y desarrollo (Martino, 1995; Turtle, 1994; Westney, 1992) proporcionan un conjunto apropiado de' criterios a considerar. Lo ms importante es identificar los criterios que tienen mayor significacin para la empresa. La funcin de
cada criterio o juicio es ayudar a comparar los proyectos, no a especificarlos. Seleccione aquellos criterios que comparan, en forma mensurable, la manera en que los
proyectos respaldan la estrategia empresarial con calificaciones como Alto, Intermedio y Bajo.
No es necesario limitar el proceso segn los mismos criterios en todos los
grupos de proyectos. Considere el uso de distintos criterios para cada grupo y
quiz para las diversas etapas del ciclo de vida. Kumar y otros ( 1996) informan sobre investigaciones que demuestran que la variable ms significativa
para la supervisin inicial de los proyectos es el grado en que "los objetivos del
proyecto se adaptan a la filosofa corporativa general y a la estrategia de la empresa" (p. 279). Otros factores, como la ciencia y la tecnologa disponibles, se vuelven
importantes slo durante la etapa de la evaluacin comercial del ciclo de vida del
producto.
Elaborar una descripcin detallada de cada criterio asegura la comprensin de
la intencin y las expectativas acerca de la informacin que debe proporcionarse
para cumplirla. Un equipo de tres o cuatro personas de HP inform que inverta
cinco das completos trabajando slo en los criterios que se aplicaran para la toma
de decisiones. Y ste era slo el principio; a continuacin, pedan la participacin de
los clientes en el mismo anlisis antes de llegar a un consenso y empezar a evaluar
las opciones. El personal se sorprenda cuando descubra que estaba equivocado
al suponer que todos quieren decir lo mismo con trminos como empaque; algunos utilizaban definiciones ms amplias que otros, y el malentendido slo sala a
la luz mediante un anlisis de grupo. Cuando se le pregunt si el proceso de
seleccin haba fallado alguna vez en el equipo, el lder respondi: "Si los resultados no tenan sentido, casi siempre era porque los criterios no estaban bien definidos."
Los criterios que merecen mayor atencin son los relacionados con la competencia nuclear. Esta competencia o capacidad nuclear es el conocimiento prctico
colectivo de una compaa que le ofrece una ventaja competitiva. Este conocimiento prctico representa el aprendizaje al que impulsa la estrategia de negocios y que
45
se adquiere mediante un proceso de mejoras continuas, que es probable que dure

una dcada o ms. Por lo general, una competencia nuclear se considera una capacidad de la compaa. Por ejemplo, es probable que un negocio de sistemas mdicos tenga la competencia nuclear para crear software suficientemente confiable
para utilizarlo en aplicaciones cruciales para la vida. Las competencias nucleares
pueden comprender tambin varios componentes y capacidades, como cuando un
negocio de servicios profesionales integra su capacidad para identificar las necesidades de los clientes y crear un software especializado en un paquete para el ambiente de un cliente. Puesto que una competencia nuclear ofrece un acceso potencial
a una amplia variedad de mercados y es difcil que la imiten los competidores, un
proceso de seleccin de proyectos proporciona mayores beneficios por la identificacin de un grupo de competencias y por tener los medios para evaluar la forma
en que los proyectos potenciales las emplean.
-\ntes de continuar con el paso siguiente, el equipo debe establecer la importancia relativa de todos los criterios. Asignar factores de "ponderacin" para cada
criterio. Es cuestin de "ponderar, no de vigilar"; todos los criterios son importantes, pero algunos lo son ms que otros.
Qu puede hacer la compaa
El paso siguiente para el equipo consiste en recopilar datos sobre todos los proyectos. Siempre que sea posible, utilice factores similares para describir cada proyecto a
fin de apoyar el proceso de comparacin. Logre que la gente participe en dilogos
a fin de obtener un acuerdo sobrelas caractersticas principales de cada proyecto.
ste es el momento de hacer preguntas bsicas acerca de los productos y proyectos, as como la forma en que stos contribuyen a un grupo de proyectos diversificados. Tanto la persona que consolida los datos, como cada miembro del equipo
deben poner en tela de juicio la informacin en lugar de aceptar las suposiciones
que quiz surgieron por casualidad. Al recopilar las cifras de los costos, considere
la posibilidad de manejar modelos de costos con base en las actividades, en lugar
de modelos tradicionales basados slo en las partes, la mano de obra directa y los
gastos generales. Los costos con base en las actividades incluyen la comunicacin,
el establecimiento de relaciones y los costos indirectos de mano de obra que casi
siempre se requieren para que un proyecto tenga xito.
Empleando un concepto de embudo (vase la figura 2.4), el equipo puede
aplicar los criterios en forma constante, a fin de reducir el nmero de proyectos
que se analizarn de manera detallada. Identifique los proyectos existentes que es
posible cancelar debido a que su consumo de recursos excede las expectativas iniciales, los costos del material son ms elevados de lo que se esperaba o una entrada
competitiva en el mercado cambi las reglas del juego. El proceso de observacin
debe ayudar a eliminar los proyectos que se concibieron con base en antiguos
paradigmas acerca del negocio. El equipo ahorrar tiempo al identificar aquellos
proyectos que deben realizarse o que requieren de decisiones sencillas, como los pro-
46
Figur 2.4 Embudo para la seleccin de proyectos. El tamao
de las burbujas corresponde a la magnitud de los proyectos.
0\
Filtro 1
(criterios)
Filtro 2
Filtro
yectos legales, de personal y ambientales que deben pasar directamente al proceso

de asignacin de recursos. Los recursos para un proyecto podrn obtenerse de un
proveedor o de un subcontratista, en lugar de generarlos en el interior de la compaa? Es preciso que el equipo ponga a prueba las propuestas de proyectos de
manera continua a fin de que concuerden con los objetivos de la empresa.
La parte que sigue a la recopilacin de los datos consiste en evaluar el tiempo
y los recursos que se requieren para cada proyecto existente o potencial. As, el
equipo debe identificar los recursos internos y externos que estarn disponibles
para llevar a cabo los proyectos de la empresa. Emplee cifras realistas sobre la disponibilidad de los recursos y tome en cuenta otras actividades que requieren el
tiempo del personal.
Todas las acciones en este paso del proceso estn dirigidas a filtrar muchos
proyectos para descubrir los que sean crticos. Es probable que el equipo utilice
varios filtros o que pase los proyectos muchas veces a travs de los filtros mediante
criterios diferentes para crear una lista corta de proyectos viables.
47
Decisin acerca de los proyectos

El paso siguiente consiste en comp;1rar las necesidades de recursos estimadas con
los recursos disponibles. Resulta til una hoja de clculo para ilustrar la asignacin
de los recursos de acuerdo con la prioridad de los proyectos (vase la figura 2.5) .
Registre todos los datos de apoyo segn trminos que sea posible comparar en todos
los proyectos.
Figura 2.5 Muestra del plan de asignacin de recursos.

Asignacin de recursos comparando la capacidad
(empezando por la parte superior derecha) con las necesidades
(en medio) y dejando remanentes (derecha); A- B = C.
Plan de asignacin de recursos de investigacin y desarrollo para el ao 1997
Requerimientos de recursos
Ao 97
Descripcin del proyecto
Ramo
T1
T2
T3
Capacidad de recursos
Ao 97
T4
Ramo
T1
Diseo
8
Elctrico
15
10
Trmico
Mecnico 6
TOTAL
39
1 Dispositivo de
adicin dinmico
2 Minimodelo ptico
3 Nodo de observacin
supersaturado
T = trimestre.
Diseo
Elctrico
Trmico
Mecnico
TOTAL
3
9
5
4
21
Diseo
Elctrico
Trmico
4
4
3
Mecnico
TOTAL
12
Diseo
Elctrico
1
2
Trmico
3
9
5
4
21
4
4
3
12
T4
8
14
10
6
38
13
13
11
6
37
11
6
37
Recursos remanentes
3
9
6
4
22
3
9
6
4
22
Diseo
5
Elctrico
6
Trmico
5
Mecnico 2
TOTAL
18
3
4
3
2
12
3
4
3
2
12
Diseo
Elctrico
Trmico
Mecnico
TOTAL
Diseo
Elctrico
Trmico
T3
Recursos iniciales
T2
5
5
5
2
17
4
4
5
2
15
4
4
5
2
15
1
2
2
1
6
2
1
5
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
48
Ahora, el quipo puede establecer las prioridades entre los proyectos restantes.
Concntrese en los beneficios antes que en los costos; de esta manera, se toman en
cuenta los mritos de cada proyecto. Ms adelante, incluya los costos para determinar
el valor ms alto por el dinero. Calcule la ganancia total del grupo de proyectos, no de
cada uno, porque es probable que algunos tengan mayor valor estratgico que monetario. Establecer como requisito que todos y cada uno de los proyectos prometan un
beneficio financiero elevado es una forma segura de disminuir la cooperacin en toda
la empresa. Por ejemplo, quiz una divisin de sistemas de computacin depende de
una taljeta de interfaz de la divisin de redes para fabricar todo un producto. Pero si la
divisin de redes tiene otras prioridades, es probable que no se dedique a trabajar en
la ta.Ijeta. Situaciones como sta requieren que el proceso de establecimiento de prioridades se lleve a cabo en un nivel ms alto. Asimismo, reconozca que algunos proyectos futuros deben ser financiados pronto para asegurarse que produzcan ganancias
cuando los proyectos actuales vayan dejando de ser productivos.
Segn los criterios acordados previamente y los factores de ponderacin, el
equipo puede comparar cada proyecto con los dems y repetir el proceso para cada
criterio. Vea el anlisis y el ejemplo que presentamos ms adelante en este captulo
acerca del manejo de un proceso jerrquico analtico para facilitar este paso. Considere manejar software para calcular los resultados. El objetivo es crear una lista
ordenada de los proyectos.
Por ltimo, el equipo est preparado para decidir qu proyectos llevar a cabo.
Pregunte qu debe hacer la compaa y no qu puede hacer. Sobre todo en las industrias de alta tecnologa, el personal se ve tentado a incluir una nueva tecnologa sin
estar segura de si los clientes estn interesados en ella o de que se recuperar el
valor de la inversin. Algunos empleados no tienen la paciencia para manejar los
detalles de la puesta en prctica de un proyecto, as que cambian y cambian de
solucin al menor indicio de una tecnologa ms avanzada. sta es la receta para el
desastre. Asimismo, tenga cuidado de equilibrar los proyectos relevantes en lugar de
ceder a lo que es urgente pero no tan importante.
Preprese para llevar a cabo menos proyectos y a destinar todos los recursos
que requieran aquellos que seleccione. Decdase por una combinacin de proyectos consistentes con la estrategia del negocio, como 50 por ciento de proyectos de
plataforma, 20 por ciento de proyectos derivados, 10 por ciento de proyectos
innovadores y 1O por ciento de sociedades. Observe que en total representan slo
90 por ciento; tomando una leccin de administracin de la cartera financiera,
diversifique el grupo de proyectos invirtiendo en algunos proyectos especulativos.
Es probable que el equipo no est seguro de cules sern los mercados o las tecnologas que tendrn crecimiento, de manera que compre una "opcin" y realice una
pequea inversin para investigar las posibilidades. Asimismo, es importante dejar
un cierto porcentaje de capacidad de desarrollo sin comprometer para aprovechar
las oportunidades inesperadas y enfrentar las crisis cuando se presenten (vase el
anlisis ms adelante en este captulo sobre la teora de la fila de espera).
Despus de terminar este proceso, es importante registrar los proyectos que
cuentan con fondos completos en un plan de proyectos agregados (en el plan). En
49
una seccin por separado o en otro documento, elabore una lista de los proyectos
para consideracin futura (juera del plan). El plan de registro es un proceso y una herramienta que utilizan algunas organizaciones en Hewlett-Packard para seguir el rastro
de toda la lista de proyectos. Incluye todos los proyectos en proceso o en consideracin, por entidad. Si un proyecto cuenta con fondos y recursos asignados, alcanza
la condicin en el plan. Los proyectos que no tienen todos los recursos disponibles
o no han alcanzado la condicin de prioridad se encuentran fuera del plan. En HP,
los gerentes de proyectos describen un beneficio del plan de registro como la identificacin de vacos entre los recursos que se requieren y los reales. Para cambios flexibles, el proceso hace que toda la gente participe en el circuito de comunicacin. Si
las personas desean agregar algo, la gerencia debe decidir lo que es preciso eliminar.
El proceso ayuda a dos divisiones que deben trabajar juntas para llegar a un acuerdo
sobre una lista de prioridades en luga.r: de dos. El proceso emplea conexiones electr. nicas directas para la entrada de proyectos y recursos de abajo hacia arriba por parte
de todos los administradores en un punto administrativo central.
Para comunicarse y seguir el rastro de los programas ofrecidos por el programa de mercado interno (la organizacin de procesos de productos) , HP utiliza hojas de programa. Cada una de esas hojas ofrece un resumen de alto nivel sobre cul
es el programa, los resultados que se esperan y cundo estarn disponibles estos
resultados. Los clientes para el programa son las divisiones operativas internas. Las
hojas de programa se distribuyen entre stas durante ciclos determinados, o durante "exhibiciones" en las que se presentan y analizan los programas. As, las divisiones pueden elegir participar en el financiamiento de stos, si consideran que tienen
algn valor.
Redondee el proceso
Ningn trabajo est completo hasta que se pone en prctica. El equipo necesita "ensear" a todas las personas en la empresa a manej~ el plan de proyecto agregado para
guiar a la gente que planea el trabajo, toma las decisiones y ejecuta los proyectos.
Es preciso que el equipo o los altos ejecutivos responsables pongan en prctica
el plan creando proyectos que vayan de acuerdo con ste. Compare las habilidades
de las personas con las categoras de proyectos para aprovechar sus puntos fuertes
y reas de contribucin. Con un proceso que toma en cuenta todos los proyectos
posibles, la empresa est en posicin de emplear las tareas del personal para motivar y capacitar a los empleados en las necesidades importantes del negocio. Resulta
til poner a disposicin una lista de proyectos de modo que los interesados expresen su deseo de participar en uno o ms proyectos.
Las mismas personas que crean el plan son quienes mejor pueden actualizarlo
en forma peridica, quiz cada trimestre o conforme se presenten los cambios.
Considere el plan como un "documento viviente" que refleja con precisin la realidad del momento. Una base de datos compartida en lnea es muy efectiva sobre
todo para recopilar datos sobre los recursos necesarios para cada proyecto, directa-
50
mente de los administradores de stos. Es posible emplear este sistema tanto para
recopilar informacin cuando se crea el plan como para actualizarlo.
Un instrumento que ayuda en el proceso de la toma de decisiones es el proceso
jerrquico analtico (Saaty, 1990). Dadas las interacciones entre los diversos factores que afectan una decisin compleja, resulta esencial identificar los factores importantes y determinar el grado en que se afectan entre ellos mismos antes de
tomar una decisin clara. El proceso jerrquico analtico ayuda a estructurar una
situacin difcil, a identificar sus criterios y otros factores intangibles o concretos, a
medir las interacciones entre stos y sintetizar toda la informacin para determinar
prioridades. Despus, es posible utilizar las prioridades en una determinacin de
beneficio por costo a fin de decidir qu proyectos seleccionar. El mtodo ofrece
una prueba de la consistencia de las opiniones y ayuda a probar la compatibilidad
de los proyectos potenciales con. los establecidos. El proceso jerrquico analtico
organiza los sentimientos y la intuicin junto con la lgica en una estrategia
estructurada para la toma de decisiones, que resulta til en situaciones complejas
en las que es difcil manejar diversas variables juntas. Un individuo o equipo se concentra en un criterio a la vez y lo aplica paso a paso en todas las alternativas.
La British Columbia Ferry Corporation de Canad, empresa provincial que presta servicios de transbordadores de pasajeros y vehculos a cuarenta y dos puertos
de toda la costa de la Columbia Britnica, Canad, se sirve del proceso jerrquico
analtico y el software para la seleccin de productos, proveedores y asesores. El
proceso jerrquico analtico ayuda a determinar la mejor fuente de combustible; a
contratar servicios como bancos, corredores de seguros y diseadores de buques;
a evaluar importantes sistemas de computacin; a seleccionar a los prestadores de
servicios, como proveedores y productores de comestibles y compaas de juegos
de video; a contratar asesores y evaluar las diversas ofertas de productos. El manejo de esta herramienta con los equipos interdepartamentales hace que las decisiones se acepten con mayor facilidad, puesto que cada integrante del equipo participa en el proceso de la toma de decisiones.
La Marina de Estados Unidos utiliza el proceso jerrquico analtico para determinar los factores que impulsan la seleccin de equipo electrnico para los submarinos.
Al emplear el proceso jerrquico analtico en el anlisis de los factores cruciales para las
misiones submarinas junto con soluciones alternativas, la Marina destaca los problemas crticos y reduce el tiempo necesario para llevar a cabo la seleccin del equipo.
Rockwell Intemational Space Systems aplica el proceso jerrquico analtico para la
ponderacin de criterios, las funciones de los servicios pblicos y los anlisis sensibles
sobre los proyectos que incluyen la creacin de nuevos vehculos de lanzamiento al
espacio, satlites de investigacin y estudios de arquitectura. Un asesor independiente
informa que el "proceso de circuito cerrado de retroalimentacin innovadora con base
en las computadoras me permite entender lo que es ms importante para el cliente y lo
bien que satisfacemos sus necesidades" ("Expert Choice", 1996).
El meollo del proceso jerrquico analtico es una comparacin por pares de todos sus elementos, repitiendo el proceso en cada nivel de una jerarqua. Para nuestros propsitos, los elementos son criterios o proyectos. El proceso es como sigue:
51
l. Defina la meta'deseada para el grupo de proyectos de la compaa.

2. Estructure una jerarqua que incluya los criterios de acuerdo con la meta y los
posibles proyectos con base en los criterios (vase la figura 2.6). Es probable
que un criterio sea un subcriterio. Determine la ponderacin para cada criteno.
3. Elabore una matriz en la que se compare la contribucin relativa de los proyectos entre s para cada criterio en el siguiente nivel superior. Utilice una escala
como la de la tabla 2.1 para indicar la contribucin relativa. Si un proyecto no
contribuye en mayor medida que aquel con el que se compara para ese criterio, d entrada a un nmero recproco (vase la figura 2.7).
4. Obtenga todas las opiniones que se requieren para elaborar la matriz del paso
3. Las opiniones mltiples pueden sintetizarse segn su media geomtrica.
5. Repita estos pasos para todos los niveles de la jerarqua.
6. Calcule las prioridades para los proyectos, con quiz una computadora y lgebra de matrices (vase Saaty, 1990) .
Por ejemplo, digamos que un grupo de altos ejecutivos se renen con el fin
de seleccionar los mejores proyectos nuevos para la familia de productos. Estn
disponibles ms opciones de las que la compaa tiene capacidad de apoyar. La
primera tarea consiste en identificar los criterios que deben entrar en el proceso
de la toma de decisiones. Despus de un anlisis de dar y tomar, se decide que los
criterios son el precio, las especificaciones clave, el canal de distribucin y el
riesgo de la tecnologa.
A continuacin, se clasifican los criterios segn su prioridad, determinada por
comparaciones entre pares de ellos. Cul es el criterio ms deseado y por cunto:
un margen de precios o las especificaciones clave? El canal de distribucin o las
Figura 2.6
Una jerarqua de meta, criterios ponderados y proyectos.
PROYECTO A
PROYECTO A
PROYECTO A
PRO YECTO A
PROYECTO B
PROYECTO B
PROYECTO B
PRO YECTO 8
PROYECTO C
PRO YECTO C
PRO YECTO C
PROYECTO C
PRO YECTO D
PROYECTO D
PRO YECTO D
PROYECTO D
PROYECTO E
PROYECTO E
PROYECTO E
PROYECTO E
52
Tabla 2.1
Una escala de comparaciones de dos en dos.
Intensidad de
la importancia
Definicin
Explicacin
Importancia equitativa
Dos elementos contribuyen en

forma equitativa a la propiedad
Esencial y gran importancia
La experiencia y el juicio favorecen

en gran medida a un elemento
sobre otro
Extrema importancia
La evidencia que favorece un

elemento sobre el otro se
encuentra en el orden de
afirmacin ms alto posible
Cuando la actividad 1se compara con la j se le asigna uno de los

nmeros anteriores; luego, a la actividad j que se compara con la 1
se le asigna su actividad recproca
Recprocas
Figura 2.7 Matriz de comparaciones par por par.

Las filas de la A a la E representan una comparacin de cada
proyecto entre s para un criterio. La columna Prioridad es un resultado
calculado de las comparaciones; un nmero ms alto representa
una mayor prioridad para ese proyecto.
Proyecto
Prioridad
0.45
lf7
lf2
lf3
lf5
0.05
lf6
lf3
lf4
0.07
lf4
lf3
0.14
1/2
0.28
53
especificaciones Clave? El riesgo de la tecnologa o el margen de precios? Estas

preguntas se plantean segn todos los pares posibles.
Si cinco proyectos (de A a E) compiten por el producto nuevo superior, como
en la figura 2.7, compare el proyecto A con cada uno de los otros con base en el
primer criterio, el precio. En la hilera del proyecto e, por ejemplo, el equipo determina que el proyecto A se prefiere por un amplio margen al C, de modo que la
celda obtiene una calificacin de 1/6. Sin embargo, el proyecto e contribuye un
poco ms que el B, de manera que la celda recibe un 2. El proyecto e comparado
con s mismo obtiene una calificacin de l. Registre las respuestas en una rejilla
similar a la figura 2.7, utilizando la escala de la tabla 2.1. Califique el proyecto en
sentido horizontal en comparacin con el proyecto que se encuentra hacia arriba;
si prefiere el proyecto que est al lado al que est. arriba, anote un nmero en la
celda apropiada dependiendo del grado de preferencia. Si prefiere el proyecto de
arriba al que est a un lado, invierta el nmero.
Realice la comparacin de cada proyecto con los dems con base en el criterio
del precio (vase la figura 2.8). El valor de prioridad para cada proyecto se obtiene
multiplicando su calificacin de prioridad de la figura 2. 7 con el factor de ponderacin para el criterio (0.238 para el precio). Despus, pase al criterio siguiente
(especificacin) y repita el proceso. Haga lo mismo para los otros dos criterios. El
resultado es una serie de cuatro recuadros. Las calificaciones de prioridad dentro de
cada uno se comparan con los otros recuadros utilizando la calificacin de orden
de clasificacin que se decidi en un principio para el criterio. El resultado es una
lista ordenada que incluye todos los proyectos y criterios. Entonces, el equipo verifica que la lista sea congruente y decide cmo proceder.
Figura
2~8
Una jerarqua que muestra los resultados

en orden de prioridad para un criterio.
PROYECTO A
(0.107)
PROYECTO B PROYECTO C PROYECTO D PROYECTO E
(0.012)
(0.017)
(0.033)
(0.068)
54
De acuerdo con Saaty, una explicacin detallada para calcular las calificaciones
de prioridad y la lista del orden de clasificacin final resulta muy compleja, con
valores y vectores especficos, de modo que es mucho ms fcil obtener un paquete
de software que realice los clculos. Como alternativa, es posible elaborar una hoja de
clculo para normalizar los nmeros.
Este proceso parece complejo y analtico, pero es sencillo cuando una herramienta de software maneja los clculos y el equipo administrativo se concentra en
las comparaciones. Esa herramienta est destinada a guiar al equipo para considerar
todos los criterios, tanto emocionales como lgicos, y aplicarlos a todos los proyectos.
La herramienta de software ("Expert Choice", 1996) tambin seala las inconsistencias
que registra el equipo y fomenta el anlisis posterior para justificar las calificaciones, realizar ajustes o corregir los errores en la captura de datos.
Frame (1994, pp. 185-188) ofrece una jerarqua del hombre pobre" alternativa. Coloca los criterios de seleccin a un costado y en la parte superior de una
cuadrcula. Si el criterio que se encuentra en el costado se prefiere al de la parte
superior, anote un nmero 1 en la celda. Si se prefiere el criterio en la parte superior, anote un O en la celda. Las diagonales quedan en blanco cuando los criterios
se comparan con ellos mismos. Abajo de la diagonal, anote el valor opuesto de las
celdas correspondientes que se encuentran arriba de la diagonal. Despus, sume
los nmeros de todas las hileras para obtener las calificaciones totales, que proporcionan un orden de clasificacin. Un equipo en HP modific este proceso para
reemplazar los nmeros 1 y Ocon un relato real de la forma en que el personal votaba
en cada comparacin de alternativas por pares. U na vez ms, sumaron las hileras y
normalizaron los resultados para un orden de prioridad.
Uno de los autores maneja una versin sencilla del proceso de comparacin por
pares al seleccionar un orador para una corerencia. Un colega recomend a tres
oradores, pero haba lugar para uno slo. Cuando se le pidi que comparara al orador A con el B, el colega eligi al orador A. Al comparar A con C, eligi una vez ms
al orador A. Al comparar B con C, eligi al orador B. Sus respuestas revelaron en
forma clara que prefera al orador A y que el orador B era la alternativa preferida.
Ahora, pasemos a una verificacin de la realidad. El proceso anterior es detallado e
integra datos objetivos y subjetivos, pero cuando todo est dicho y hecho, a menudo la gente confunde los resultados y toma una decisin diferente. En ocasiones, la
razn es un presentimiento, un instinto o tal vez el deseo de probar algo diferente. A
veces, las personas tienen un proyecto favorito y se sirven del proceso para justificar
su existencia; tambin es probable que haya otra razn oculta, quiz la necesidad
de manejarse entre colegas, intercambiando proyectos por favores. En esta etapa, no
podemos dejar de lado a los polticos, y tampoco es probable que desaparezcan. Es
imperativo para los individuos adquirir destreza en el proceso poltico. Sin embargo, a largo plazo, las compaas que siguen un proceso similar al que describimos
aumentarn sus probabilidades de xito porque los equipos de personas que siguen un proceso sistemtico y utilizan datos convincentes para respaldar sus argumentos producen mejores resultados que actuando individualmente. Sus proyectos
tendrn mayor visibilidad, y la calidad del dilogo y la toma de decisiones mejorar.
55
Administracin por proyectos mltiples

Despus de elegir los proyectos estratgicos, se aconseja a la alta administracin
que los respalde y les proporcione fondos a travs de decisiones de personal que
faciliten la administracin por proyectos mltiples. Los problemas principales con
los proyectos mltiples surgen por las interdependencias; es decir, la necesidad de
compartir los recursos. Si un proyecto requiere un recurso ms de lo esperado,
afecta los otros proyectos que necesitan ese recurso. Estos problemas aumentan en
forma exponencial conforme se incrementa la cantidad de proyectos. Las decisiones
que se toman acerca de un proyecto afectan a los dems, hecho del que a menudo
nadie se da cuenta hasta que los proyectos estn por terminarse.
De manera axiomtica, los proyectos de alta calidad y mnima duracin incluyen a personas de tiempo completo ubicadas en el mismo lugar de trabajo y guiadas
por un gerente de proyecto que tiene control rotal sobre los recursos necesarios.
Cuando ste es el caso, el proyecto es independiente de los dems y, por lo tanto,
no se ve afectado por las decisiones sobre los recursos. Esta situacin ideal casi nunca
es posible en los negocios, pero sirve como objetivo. La alta administracin puede
instituir lineamientos para alcanzar el ideal y promover los factores que reducen al
mnimo las dependencias entre todos los proyectos. Las tres secciones siguientes
anali~2.~ l.~ acciones que deben tomarse.
Reduzca la cantidad de proyectos

Por lo general, menor cantidad de proyectos significa menos problemas en el conjunto de recursos, aun cuando el nmero de cambios por proyecto siga siendo el
mismo. Muchos altos ejecutivos piensan que una cantidad menor de proyectos significa tambin menos productos nuevos, pero ste no es el caso; aquellos proyectos
que no entran en el grupo principal tienen ms probabilidad de que se lleven a
cabo y en forma ms oportuna. Esto deja tiempo disponible para otros proyectos.
En otras palabras, aunque se trabaje en menos proyectos en un momento determinado, a largo plazo se terminarn esos mismos y hasta ms proyectos.
Wheelwright y Clark ( 1992a) citan una empresa que redujo el nmero de sus
proyectos de desarrollo de treinta a once: "Los cambios dieron lugar a algunos
beneficios sorprendentes ... cuando la productividad del desarrollo comercial mejor en un factor de tres. Menos productos significaban ms trabajo real que llevar
a cabo, y ms trabajo significaba ms productos" (p. 78). Al dar una conferencia
sobre administracin por proyectos en HP, el vicepresidente ejecutivo Rick Belluzzo
(1996a) recalc la necesidad de concentrarse en la realizacin de menos proyectos,
en particular aquellos que son largos y complejos: "Debemos ser muy selectivos. Es
posible administrar programas complejos en toda la compaa si no se tienen demasiados. En nuestra cultura, no funciona tener muchos programas. Primero que nada,
necesitamos elegir esas oportunidades en forma muy, muy selectiva. Despus, es preciso manejarlas de manera dinmica en toda la compaa. Esto significa contar con
56
equipos que trabajen juntos, una fuerte administracin y liderazgo de proyectos, revisiones constantes, una estructura de trabajo, una visin, un propietario de proyecto
fuerte, todas esas cosas que vuelven exitoso un programa y un proyecto."
Reduccin de los proyectos por persona

Nadie debe trabajar en ms de tres proyectos a la vez; los encargados de los equipos
y los gerentes de proyectos no deben trabajar en ms de dos a la vez. Esto ayuda a
aumentar la productividad y reduce el tiempo del ciclo de los proyectos. A fin de
que los miembros de los equipos dirijan su atencin a otro proyecto o se familiaricen con ste, se requiere tiempo, quiz todo un da por cambio. Si las personas
tienen cinco proyectos y deben' atender uno durante un da cada semana, las
consecuencias probables son obvias. En el caso de los sistemas de computacin,
cuando los sistemas que comparten el tiempo se ven tan atrapados eacambios de
contexto entre programas de modo que no se realiza un trabajo real se dice que se
produce un trashing, es decir, un desperdicio de recursos. Lo mismo sucede con las
personas que participan en demasiados proyectos.
Qu cambio es mejor para mejorar la administracin por proyectos? Tom
DeMarco (1995) afirma que los empleados se sienten frustrados por los cambios
excesivos, y recomienda que, si la alta administracin toma una sola accin para
cambiar su sistema administrativo, debe intervenir para que el personal trabaJe
slo en un proyecto o una tarea a la vez.
Reducir el nmero de proyectos por persona disminuye tambin la cantidad
de proyectos interrumpidos cuando alguien sale de la empresa. Cuando los empleados clave se van, sus proyectos experimentan demoras mientras llegan otras
personas para acelerarlos; cuanto menor sea el nmero de proyectos en los que
trabajan, tanto menor ser la cantidad de los que sufran demoras.
Creacin de una capacidad adicional

Es bien sabido que los sistemas experimentan problemas y demoras siempre que el
uso del sistema llega al ciento por ciento (vase la figura 2.9 y el recuadro 2.6). Las
carreteras y los aeropuertos, por ejemplo, casi siempre manejan con facilidad el
trfico hasta en 90 por ciento de su capacidad. Al sobrepasar ese porcentaje, empiezan a experimentar congestionamientos y retrasos.
Los sistemas de proyectos no son diferentes. Una ligera demora en un proyecto
es probable que provoque que los recursos estn disponibles con retraso para otro
proyecto, lo que da lugar a una demora tambin en el segundo proyecto. De manera que los altos ejecutivos deben crear una capacidad adicional de recursos de alrededor de 1O por ciento para manejar las demoras inesperadas.
Wheelwright y Clark (1992a, p. 78) afirman que "para mejorar an ms la productividad, una compaa cre un 'colchn de capacidad' en su plan. Asign a slo
57
Figura 2.9 Tiempo de espera incrementado

cuando se aumenta la utilizacin.
V
"O
o
a.
60
:;;
40
"O
.Q
"O
20
E
o
....
c..
0+-----T=~~~~~~==~~----~--~
0.9
0.4
0.5
0.6
0.7
0.8
Utilizacin de un sistema
Recuadro 2.6 Frmulas de utilizacin de los sistemas.

De la teora de formar filas de espera (colas), surgen algunas dinmicas interesantes de
la utilizacin de un sistema. Que A. sea la demanda de un sistema, considerada como la
llegada para ser servido. Que .t sea el ndice de servicio de un sistema dado. La utilizacin del servicio, p, resulta de A/JJ.. Cuando p = 1, el servicio se utiliza al ciento por
ciento, lo que sera el sueo de un administrador. No obstante, una reconsideracin
dira lo contrario. El tiempo promedio de espera para el servicio, W, es una medida del
sistema de efectividad. Cuanto ms alto sea el promedio de espera, tanto menos efectivo resultar el sistema. Esta medida la da W = 1/(1-p ). As, cuando p = 1, W es igual
a infinito, esto es, la pesadilla del administrador. Resulta interesante observar el com-
portamiento del tiempo de espera conforme p se aproxima a 1.
p
0.7
0.8
0.9
0.95
0.98
5
10
20
50
Conforme la utilizacin del sistema se acerca a 1, pequeos incrementos en la

utilizacin producen grandes aumentos en el tiempo de espera, lo que reduce la eficiencia. Conforme cualquier sistema se aproxima al ciento por ciento de utilizacin,
se incrementan potencialmente las probabilidades de falla general.
58
75 ingenieros de tiempo completo entre 80 posibles a los 8 proyectos de desarrollo .

comercial. De esta manera, la compaa estaba mejor preparada para sacar ventaja
de las oportunidades inesperadas y manejar las crisis conforme se presentaran."
Quiz la alta administracin considere que la capacidad adicional es un desperdicio de tiempo. Aun as, cuando tal capacidad resulta innecesaria, el tiempo
no asignado puede emplearse para permitir que las personas sean creativas y piensen en el proyecto o producto siguiente. Algunas empresas, como 3M, cuentan con
un lineamiento informal para los altos ejecutivos acerca de que 10 por ciento de los
presupuestos y el tiempo de las personas debe permanecer sin asignarse. Esto da a
los ingenieros tiempo para pensar en los nuevos productos que la compaa podra
producir en el futuro. De modo que el tiempo "desperdiciado" resulta muy valioso.
La combinacin del nmero reducido de proyectos y la capacidad adicional
tiene efectos significativos en 1~ efectividad para manejar proyectos mltiples y nuevos conforme smjan. Si el conjunto de recursos tiene un programa muy saturado o
est muy comprometido, los cambios en los proyectos se afectan recpr~camente.
Los cambios en A afectan a By C, que con el tiempo tendrn un efecto sobre A. Las
personas que se demoran en un proyecto no pueden pasar al siguiente; estos retrasos significan que otros tendrn que volver a planear y cambiar su procedimiento.
De manera que todo el grupo de proyectos puede verse afectado por un ligero
retraso en uno de ellos. Adems, si se cambian demasiados proyectos, ninguno
recibe la atencin debida. Esto da lugar a ms demoras y a un posible fracaso al tratar
de poner en prctica la estrategia general de la empresa.
En cambio, reducir el nmero de proyectos y crear capacidad adicional disminuye en gran medida la probabilidad de que esto suceda. Todd Abraham, vicepresidente de desarrollo tecnolgico estratgico de Pillsbury, cree firmemente en el proceso
de establecimiento de prioridades entre proyectos: "En trminos de la realizacin de
los proyectos adecuados, lo que tratamos de hacer con el establecimiento de prioridades es crear una capacidad de organizacin; y lo que cada uno de ustedes puede
lograr con el establecimiento de prioridades es crear ms capacidad para la empresa
y facilitar la obtencin de recursos adicionales para los proyectos que no cuentan con
fondos. Hacemos eso a travs del enfoque y la alineacin." (1995)
Motivacin para la administracin por proyectos mltiples

Por ltimo, debe haber alguna razn para que las personas trabajen juntas, una motivacin para que los individuos vean a la empresa como un todo, ms all de un
proyecto en particular o un departamento. Un nuevo plan no se adoptar slo porque es conveniente. Sin motivacin, tampoco el personal cooperar; es necesario que
los empleados vean los beneficios de .trabajar juntos. A continuacin presentamos
algunos de los mtodos ms efectivos para motivar la cooperacin.
Instituya un plan de reparto de utilidades. Un plan de reparto de utilidades que se

base en los resultados generales de la organizacin es una forma adecuada de cen-
59
trar la atencin en los beneficios de la cooperacin. HP maneja esta estrategia desde sus inicios. Es comn escuchar que los individuos se refieren al reparto de utilidades como una razn para evitar las mermas y cooperar en formas que no se
especifican en las descripciones de puestos.
Apele a los objetivos de la empresa. Cuando la cooperacin disminuye, es probable que la alta administracin necesite recordar a las personas la misin de la compaa. Luchar por alcanzar los objetivos departamentales suele requerir que se
evoquen las metas generales, de modo que quiz valga la pena hacer hincapi en la
misin de la empresa; por ejemplo, fabricar productos innovadores para los clientes. Una compaa del campo de equipos mdicos recuerda a los gerentes que la
meta general es fabricar productos que salven vidas, y que eso no lo logra ningn
departamento solo. En especial para las personas que pertenecen a compaas. que
tienen tales objetivos cruciales, este tipo de recordatorio puede ubicarlas en la necesidad del trabajo en equipo.
Recalque los beneficios individuales del trabajo en equipo. Es probable que estos
beneficios incluyan el reconocimiento personal para lograr proyectos
interdepartamentales de xito, menos probabilidades de trabajar en proyectos cancelados, mejor informacin para programar las actividades departamentales, mejores resultados potenciales para el individuo, mejores sentimientos dentro del
individuo o incluso la certidumbre de haber hecho lo debido.
Conciba un mejor sistema para programar al personal. Un problema importante

en la administracin por proyectos mltiples es programar al personal y distribuir
su tiempo entre el trabajo en proyectos y el departamental. Para lograrlo, resulta
valioso un buen sistema de informacin sobre la administracin por proyectos (vase
el captulo seis). Las exigencias del trabajo por proyectos y el quehacer departamental llegan a entrar en conflicto; si se dejan solos, es probable que los gerentes
de departamento y de proyectos programen ms tiempo para cada individuo del
que tiene disponible en un da laboral. Estos individuos se desmotivan con el sentimiento de no poder hacer todo el trabajo que se espera de ellos, de haber perdido
el control de su tiempo y de que la alta administracin les delega responsabilidades
propias de sta. Como no pueden realizar todo el trabajo, deben decidir qu partes
llevar a cabo, y es probable que se dediquen al trabajo del departamento si su futuro depende de ste. En tal caso, el trabajo de los proyectos se ver afectado.
Aun as, es posible reducir el problema si el personal ayuda a programar su
propio trabajo. Una forma de hacerlo es responsabilizar a los empleados para que
cubran su salario. Es decir, "venden" un porcentaje de su tiempo a los distintos
proyectos. Una vez que venden 90 por ciento de su tiempo disponible, sus salarios
estn cubiertos; el otro 10 por ciento se reserva para las emergencias o la creatividad, como vimos antes. Desde luego, esto ayuda a su motivacin, puesto que no
saturarn su tiempo; obtienen cierto control sobre su distribucin y dedican una
parte a sus especialidades, deseos y necesidades personales; y confan ms en que la
60
alta administracin sabe lo que hace y, por lo tanto, en que la compaa tendr
xito. Este tipo de proceso de auto programacin est en operacin con el personal
profesional de la iniciativa para la administracin por proyectos de HP y algunas
otras instituciones dentro de HP. Desde luego, comprende uno de los principios de
la empresa orgnica, y funciona en disciplinas como la asesora y la publicidad.
Puesto que trata de un sistema viable a largo plazo, no tiene el potencial de
funcionar en el corto plazo. La cooperacin podra disminuir si el proceso se mide en forma demasiado limitada; la claridad total es tan cegadora como la oscuridad total. Es probable que el personal lleve el proceso demasiado lejos y elimine
todo aquello que trata de promover.
En teora, el salario de un gerente de proyectos se cubre con un proyecto, y el
de un elemento central de un equipo, con uno o dos proyectos. Los dems integrantes de los equipos podran trabajar en tres y hasta cuatro proyectos en momentos diferentes, en los departamentos que, de hecho, se convierten en proyectos que
compiten por el tiempo de los empleados. El porcentaje de tiempo destinado a los
departamentos se basa en un acuerdo mutuo entre los administradores y los empleados despus de considerar las necesidades individuales, las del departamento y
las del sistema de proyectos.
Ninguna motivacin har que funcione la administracin por proyectos, a menos de que lo deseen todas las personas que participan. La alta administracin puede
trabajar con todos los participantes en los proyectos para disear un plan y manejar
las motivaciones y las recompensas, a fin de que todos se interesen por lograr que el
sistema funcione. Es preciso dar reconocimiento a los administradores de los departamentos por colaborar con los empleados para que trabajen en los proyectos. Los
gerentes de proyectos deben ver los beneficios de cooperar con otros proyectos para
distribuir el conjunto de recursos, o al menos ver el aspecto negativo de la falta de
cooperacin. Los integrantes de los equipos deben tener la capacidad de distribuir
su tiempo y recibir una recompensa por su trabajo en proyectos mltiples.
Creacin de un programa patrocinador de proyectos

Aun despus de que los altos ejecutivos establecen las prioridades y seleccionan los
proyectos, cada uno de stos necesita del patrocinio de la alta administracin, de
alguien que se interese en su xito y est dispuesto a ayudar a lograrlo. No es necesario que el patrocinador participe en las batallas, aunque s debe dar proteccin area
a las tropas.
No se debe sobrestimar la importancia del patrocinador del proyecto. Como
asesor de una empresa de servicios financieros, uno de los autores revis cinco
proyectos de sistemas, dos de los cuales se consideraban poco exitosos. Los cinco haban seguido la misma metodologa y haban contado con la direccin de
administradores con experiencia. La diferencia entre ellos era que los proyectos
triunfadores tenan patrocinadores visibles y cooperativos que ayudaban a superar
61
los tiempos difciles~ Los otros no. Al menos en estos casos, donde los otros factores
que influyeron en el xito eran relativamente iguales, el patrocinio signific la diferencia entre el xito y el fracaso. El patrocinio por s solo no garantiza el xito de
un proyecto, pero es un ingrediente necesario para ste.
El patrocinador pone en prctica las decisiones de la alta administracin, se
asegura de que el proyecto se lleve a cabo como se prometi, al tiempo que se pone
en marcha la estrategia que visualiz el equipo de la alta administracin. El patrocinador del proyecto tambin se encarga de que la alta administracin revise el
plan. De modo que el patrocinador negocia con el equipo del proyecto acerca de
los recursos, las fechas lmite y el alcance de los proyectos, a la vez que ofrece ayuda
en los problemas que afectan a todos los departamentos. El patrocinador debe
revisar los pasos siguientes en cualquier propuesta de proyecto.
Declaracin de objetivos, firmada. El administrador del proyecto y el equipo central deben elaborar una declaracin de objetivos para el proyecto y firmarla ellos
mismos, los gerentes de los departamentos que intervienen y otros grupos de inters. Es responsabilidad del patrocinador asegurarse de que la meta del proyecto
ayude a poner en prctica la estrategia de la alta administracin. Como ejemplo, la
figura 2.10 muestra la declaracin del proyecto del avin comercial Boeing 777
que incluye a United Airlines como el cliente y a Boeing como el proveedor. Firmado por los administradores de ambas compaas, proporcionaba las instrucciones
que necesitaban los equipos del proyecto para llevarlo a cabo.
Plan del proyecto. El plan del proyecto debe incluir una declaracin de la visin
del proyecto, as como una declaracin de su propsito, misin total, subobjetivos,
acontecimientos importantes, programas y uso de los recursos. La comunidad de
tecnologa de la informacin de HP utiliza una forma de plan de proyecto, la declaracin estatutaria de ste. Preparada para cada proyecto, ofrece un formato consistente que proporciona a los administradores toda la informacin que necesitan
para comparar los proyectos:
Anlisis de Jos riesgos. Es preciso llevar a cabo un anlisis de los riesgos tcnicos y de
negocios del proyecto para estar seguros de tomar en cuenta lo que podra salir mal.
Plan de contingencias. Si algo saliera mal, este plan especifica lo que se hara.
El patrocinador del proyecto debe asistir a la junta de inicio de ste, as como a las
juntas de revisin de las etapas y los acontecimientos importantes, y debe participar en
las decisiones sobre los fondos de las etapas futuras. Asimismo, se aconseja que el patrocinador participe en las negociaciones de los recursos, se responsabilice del manejo de
esos recursos y ayude en la solucin de problemas, en caso de que se presenten.
La mayor parte de los problemas que de manera ineludible enfrentan los
patrocinadores implican la cooperacin entre departamentos, recalcar la necesidad de motivar esa cooperacin y ayudar a crear un grupo de proyectos coherente
dirigido hacia una estrategia central. Es preciso que un patrocinador cuente con
62
Figura 2.1 O Ejemplo de una declaracin firmada

entre el equipo del proyecto y el cliente.
A fin de presentar a tiempo un

extraordinario avin, tenemos la
responsabilidad de trabajar juntos
para disear, producir e introducir
un aparato que sobrepase las
expectativas de los tripulantes de
vuelo, las tripulaciones de cabina,
los equipos de mantenimiento y
soporte y, por ltimo, de nuestros
pasajeros y nuestros clientes de
cargas. Desde el primer da:
La mayor eficiencia en el ramo
El mayor atractivo para los clientes del ramo
Amigable con el usuario y que todo funcione
15 de octubre de 1990
Chicago
james M. Guyette
Vicepresidente Ejecutivo
de Operaciones
United Airlines
Richard R. Albright
de BCAG*
Phil Condit
y Administrador General de
New Airplane Program,
BCAG
*Boeing Commercial Airplane Group

(Grupo de Aviones Comerciales Boeing)
Fuente: Seattle Post-lntelligencer, 19 de abril de 1994, p. 2.
i~;
nfasis estratgico 'de los proyectos
63
buenas razones para la cooperacin y con un plan de registro que incluya todos los
proyectos y su contribucin a la estrategia central. Estas herramientas de comunicacin son muy valiosas en la solucin de los problemas entre departamentos.
Adems, el sistema de informacin para los proyectos debe tener suficiente
capacidad "qu sucedera si" para demostrar el efecto.general de los cambios en los
niveles de personal. La decisin de realizar un cambio en un proyecto debe tomarse con base en la forma en que afectar otros proyectos y en la estrategia general.
El patrocinador debe tener los conocimientos necesarios sobre el proyecto para
presentarlo ante la alta administracin. Si el inters por ste disminuye en el nivel
ejecutivo, el patrocinador debe convertirse en un vendedor, hablando sobre el proyecto y asegurndose de que todos conozcan los beneficios de su xito. El patrocinador debe ser capaz de poner nfasis en el valor agregado del proyecto, la visin
que lo respalda y la forma en que se adapta a la estrategia general de la empresa.
Esto permite que otras personas enfrenten el caos de los proyectos, la ambigedad
natural de la vida de stos.
El patrocinador tambin debe participar en el proceso de establecimiento de
las fechas lmite del proyecto (que indica que el sistema de la alta administracin
no debe estar ligado a la realizacin del proyecto); las fechas lmite deben basarse
en la competencia, los programas de cambio de productos, los niveles de personal
disponibles y los tiempos de ejecucin razonables. No deben estar vinculados a las
fechas lmite de la administracin por objetivos, sino a un proceso de negociacin
en el que el patrocinador y el administrador del proyecto analizan el plan, el alcance de la declaracin y los niveles de personal para determinar lo que es razonable.
Este proceso se describe con ms detalles en el captulo tres.
Los patrocinadores de los proyectos son ms efectivos cuando ofrecen su apoyo pero no se entrometen. Esto significa que trabajan mejor como asesores y toman
una accin directa slo cuando lo pide el gerente del proyecto. La diferencia clave
entre la asesora y la intromisin es el grado en el que se aceptan los consejos. Aun
si el gerente de proyectos rechaza el consejo, se trata de un apoyo. Si el consejo debe
seguirse, es intromisin. Por lo regular, los altos ejecutivos no estn acostumbrados
a que sus consejos se desatiendan, de modo que a menudo es difcil para ellos ser
los mejores patrocinadores de proyectos. Pero el hecho de que un consejo se pase
por alto de vez en cuando tiene sus ventajas: evita que los ejecutivos se ganen la
reputacin de entrometidos y justifica la proteccin del equipo contra la intromisin de otras personas.
De vez en cuando, el patrocinador del proyecto necesita aplicar una presin
razonable sobre el equipo para mantenerlo en buen camino. La presin razonable
es aquella que es consecuente con los objetivos, programas, prioridades y prcticas
administrativas de la empresa en general. Los patrocinadores ms efectivos se conocen por las preguntas que plantean, y no por las rdenes que dan. La presin
que ejercen es en forma de preguntas: El proyecto pondr en prctica la estrategia? Se cumplir con la fecha lmite? Cul es el plan de contingencias para lo
riesgos recin descubiertos? Cundo fue la ltima vez que se pidi la opin ~ dti
clientes y usuarios finales? Cmo puedo ayudar para la motivacin del e 1po?
64
La presinirracional no es congruente con las prcticas de la administracin

por proyectos, y casi siempre adopta la forma de instrucciones y rdenes, en lugar
de preguntas. Algunos ejemplos de presin irracional incluyen el uso del poder del
puesto para forzar los resultados de las decisiones, el cambio arbitrario de las fechas lmite del proyecto, volver a asignar a los miembros de los equipos sin el conocimiento de los administradores del proyecto y la imposicin de la voluntad o el
estilo de una persona en el equipo. Los patrocinadores deben recordar que no
estn a cargo del proyecto, sino que estn ah para ayudar al equipo de ste.
Gua para el alto ejecutivo

El administrador de xito
Sabe que los proyectos sin nfasis estratgico fracasan con frecuencia.
Trabaja para crear un sistema de proyectos y los vincula con la estrategia de la
empresa.
Sabe que un sistema de proyectos utiliza un conjunto comn de recursos y que
es probable que se abuse de stos si no se cuenta con la cooperacin de toda la
empresa.
Crea un sistema para administrar el conjunto de recursos y premia la cooperacin entre los departamentos.
Forma un equipo de altos ejecutivos para supervisar la seleccin de proyectos.
Selecciona los proyectos con base en la clasificacin comparativa de la contribucin a la estrategia.
Reduce la cantidad total de proyectos para minimizar las posibles interrupciones.
Reduce la cantidad total de proyectos para todos los individuos, de modo que
centren su atencin en stos.
Permite la capacidad adicional en un conjunto de recursos para emergencias y
la creatividad.
Motiva a la gente para que realice el trabajo de un sistema de administracin por
proyectos mltiples.
Crea un sistema en el que los individuos tienen mayor control sobre la distribucin de su tiempo.
Asigna un patrocinador de la alta administracin para cada proyecto.

Ss1y2 c34302 Ocr Rev

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Graham, R., Englund, R. (1999). nfasis estratgico de los proyectos.

na de las quejas ms comunes de los gerentes de proyectos es que casi todos

la importancia del nfasis estratgico

Administracin de proyectos exitosos

nfasis estratgico de los proyectos

Administracin por proyectos sin nfasis estratgico

Administracin de proyectos exitosos

Cmo es posible que equipos de individuos racionales produzcan resultados

Proyectos sin nfasis estratgico.

2. Encontrar '~'3. Capacitar a los /

nfasis estratgico de los proyectos

Administracin de proyectos exitosos

gerente de su departamento que del administrador del proyecto. A menos de que

nfasis estratgico de los proyectos

proyecto y ofrecer el patrocinio de la alta administracin para todos los proyectos.

Vinculacin de los proyectos a la estrategia empresarial

Administracin de proyectos exitosos

son parte de un proyecto ms grande, parte de un equipo de proyectos que pone

La tragedia de los comunes.

La "tragedia de los comunes", que identific primero el ecologista Garrett Hardin,

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nacin de conocimiento individual del sistema y la existencia de un organismo que

Ejemplos del trabajo en equipo de la alta administracin

Administracin de proyectos exitosos

Recuadro 2.4 Gerentes de nivel alto trabajando como equipo.

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Estos ejemplos indican cmo el trabajo en equipo de la alta administracin tiene

Proceso para la seleccin de proyectos y el establecimiento

Qu hacer y cmo saber cundo hacerlo

Administracin de proyectos exitosos

a la "misin imposible" pagar dividendos ms adelante, al adquirir un compromiso de

Ejemplo prctico de HP.

El modelo de Wheelwright y Clark (1995) proporciona un medio para clasificar por

nfasis estratgico de los proyectos

Secuencia de introducciones de nuevos productos en HP.

Adaptado de Benton, 1995.

Evolutivos y derivativos: continuos, acumulativos, mejorados

Administracin de proyectos exitosos

nfasis estratgico de los proyectos

se adquiere mediante un proceso de mejoras continuas, que es probable que dure

Qu puede hacer la compaa

Administracin de proyectos exitosos

Figur 2.4 Embudo para la seleccin de proyectos. El tamao

de las burbujas corresponde a la magnitud de los proyectos.

yectos legales, de personal y ambientales que deben pasar directamente al proceso

nfasis estratgico de los proyectos

Decisin acerca de los proyectos

Figura 2.5 Muestra del plan de asignacin de recursos.

Administracin de proyectos exitosos

nfasis estratgico de los proyectos

Administracin de proyectos exitosos

nfasis estratgico de los proyectos

l. Defina la meta'deseada para el grupo de proyectos de la compaa.

Una jerarqua de meta, criterios ponderados y proyectos.

Administracin de proyectos exitosos

Una escala de comparaciones de dos en dos.

Dos elementos contribuyen en

Esencial y gran importancia

La experiencia y el juicio favorecen

La evidencia que favorece un

Cuando la actividad 1se compara con la j se le asigna uno de los

Figura 2.7 Matriz de comparaciones par por par.

nfasis estratgico de los proyectos

especificaciones Clave? El riesgo de la tecnologa o el margen de precios? Estas