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BALANCE SCORECARD
Documento de investigacin
utilidad de la produccin y los rendimientos de las primeras etapas pueden incrementarse, pero la
ganancia pueden ser debida a un cambio en la combinacin en el proceso productivo a uno ms estndar,
que haga eficiente la produccin an en productos de menor margen de rentabilidad.
Ilustraremos cmo las compaas pueden crear sus propios BSC con la experiencia de una compaa de
semiconductores, a la cual llamaremos Electronic Cicuits Inc. ECI que percibe el BSC como un mtodo
para aclarar, simplificar y redactar la operacin a los ejecutivos de la organizacin. El scorecard de ECI fue
diseado para enfocar la atencin de sus ejecutivos del ms alto nivel, en una lista corta de indicadores
crticos vigentes que los prepare para su gestin.
Perspectiva de Cliente: Cmo los clientes nos ven?
Muchas compaas hoy establecen en su misin corporativa la vocacin hacia el cliente. Ser el lder en
generar el mayor valor al cliente, es una frase tpica en la declaracin de una misin. El cmo la
compaa logra la orientacin de su gestin a sus clientes, se convirti por consiguiente, en una prioridad
para la direccin de la alta gerencia. BSC exige que los gerentes traduzcan e interpreten los objetivos en
forma explcita o tcita de la misin general, que toman forma luego en metas especficas con sus clientes
para que reflejen los factores que realmente son relevantes para ellos.
La preocupacin del cliente tiende a enmarcarse en cuatro categoras: tiempo, calidad, servicio y costo. El
tiempo mide el lapso requerido para que la compaa entre en contacto con las necesidades de sus
clientes. Para los productos y servicios existentes, el plazo de espera puede medirse como el tiempo en el
cual la compaa recibe el pedido y el tiempo en que realmente entrega el producto o presta el servicio a
los clientes. Para los nuevos productos, el plazo de espera representa el tiempo para comercializar, o
cuanto tiempo se estima para llevar un nuevo producto de su fase de definicin a la salida de embarque
para su entrega. La calidad mide el nivel de expectativa o defectos de los productos recibidos frente a los
solicitados por los clientes. La combinacin de la eficiencia y la efectividad del servicio dan como
resultado, cmo los productos de la compaa y servicios contribuyen a crear valor en sus clientes.
Para utilizar el BSC, las compaas deben articular sus metas en el tiempo, calidad, costo y servicio para
traducirlas en otras ms especficas. Por ejemplo, la alta gerencia de ECI estableci las metas generales
para la atencin del cliente: colocar lo ms pronto posible sus productos estndar para su comercializacin, mejorar el tiempo de mercadeo a clientes, asociarse con otros proveedores de los clientes
para generar alternativas y desarrollar productos innovadores orientados a satisfacer las necesidades del
cliente. Estos gerentes convirtieron estas metas generales en cuatro especficas y establecieron los
indicadores apropiados para cada una de ellas.
Para el seguimiento de la meta especfica de proporcionar un flujo continuo de soluciones interesantes,
ECI calcul el porcentaje de las ventas de nuevos productos y el porcentaje de las ventas de los
productos tradicionales. Esa informacin estaba disponible internamente. Pero algunos otros indicadores
obligaron a la compaa a conseguir los datos por fuera. Para evaluar si la compaa estaba logrando su
meta de entrega oportuna de los productos solicitados, es decir, la sensibilidad de las lneas de
abastecimiento, ECI se concentr en sus clientes. Cuando solicit a cada cliente su definicin para el
suministro confiable y deseado en forma individual, ECI cre un banco de datos de las
interpretaciones que defini para cada uno de sus principales clientes. El cambio a los indicadores
externos de actuacin con clientes llev al ECI a redefinir la oportunidad para homologar las
expectativas de los clientes. Algunos de ellos la definieron como cualquier embarque que llegue dentro de
los cinco das siguientes a la fecha de entrega fijada; otros usaron un umbral de nueve das. El propio ECI
estaba usando un umbral de siete das que signific para la compaa la insatisfaccin de algunos de sus
clientes y la crtica en otros. ECI tambin solicit el concepto a sus diez mejores clientes para alinear la
compaa como un proveedor integral.
Dependiendo de las evaluaciones de los clientes, se define el marco de desempeo de una compaa.
Esta calificacin tiene significado al ser observada a travs de los ojos de los clientes. Algunas compaas,
por lo general, contratan un tercero para realizar los estudios del grado de satisfaccin en forma annima,
obteniendo una calificacin ms objetiva dada por el cliente. La encuesta de calidad de J.D. Powers, por
ejemplo, se ha convertido en el estndar de gestin para la industria automovilstica, mientras que el
indicador usado por el departamento de transporte aeronutico, evala el tiempo de llegada y valora el
Documento de investigacin
Los directivos de ECI determinaron que su capacidad tecnolgica en microelectrnica debera ser inferior
a una micra, lo cual se constituy en el factor crtico para mantener su posicin en el mercado. Tambin
decidieron que deberan concentrar sus esfuerzos en lograr la excelencia en su proceso de fabricacin, en
la productividad de sus diseos, el servicio y la introduccin de nuevos productos. La compaa desarroll
una serie de indicadores operacionales para cada una de estos cuatro objetivos internos del negocio.
Para lograr los objetivos propuestos por los ciclos de tiempo, la calidad, la productividad y el costo, los
directivos debieron disear mtricas que reflejaran las acciones de sus empleados. De la informacin
generada por los procesos y unidades de negocio o jerarquas, los directivos necesitaron desagregarla en
referencia a ciclos de tiempo, la calidad, los productos y los costos de acuerdo a sus niveles o ubicacin.
De esta forma, los indicadores vinculan la toma de decisiones de la alta direccin alrededor de los
procesos internos crticos y sobre la eficacia de las acciones tomadas por los individuos que trabajan en
funcin de los objetivos corporativos. Esta integracin asegura que los empleados en niveles bajos de la
organizacin tienen claro las metas y objetivos de las acciones de negocio, sus decisiones y sus acciones
de mejoramiento que contribuyen al logro de la misin de la empresa.
Los sistemas de informacin desempean un papel importante para que los directivos logren desagregar
los indicadores generales. Cuando surge un dato inesperado en la BSC, los directivos pueden consultar su
sistema de informacin para detectar cul es el origen del problema. Por ejemplo, si la percepcin en su
servicio a tiempo para sus clientes es baja, los ejecutivos con un buen sistema de informacin pueden
examinar rpidamente los datos que describen el promedio de tiempo de una entrega e identificar las
entregas que se encuentran con retraso que se dieron en el da, efectuar el seguimiento da por da o por
planta para un cliente especfico.
Pero si el sistema de informacin no es lo bastante diligente, puede convertirse en el taln de Aquiles de
la medicin del rendimiento. En la actualidad, la falta de un buen sistema de informacin sobre las
operaciones limita a los directivos de ECI. Su mayor preocupacin es que la informacin de BSC no es
especfica; los informes llegan normalmente con una semana de retraso respecto de las reuniones
habituales de los directores; y las medidas todava tienen que ser vinculadas a aquellas para los directivos
y empleados de los niveles inferiores de la organizacin. La empresa est desarrollando un sistema de
informacin ms diligente y gil para eliminar esas limitaciones.
Perspectiva de innovacin y aprendizaje: Podemos continuar mejorando y creando valor?
Los indicadores basados en el cliente y en el proceso interno de la compaa de BSC, identifican los
parmetros que la empresa considera ms importantes para el xito competitivo. Pero los objetivos cambian continuamente. La fuerte competencia global exige que las empresas hagan continuas mejoras en
sus productos y procesos crticos en forma exigente y que posean la capacidad de innovar con productos
de mejor calidad.
La aptitud de una empresa para innovar, mejorar y aprender va unida directamente al valor de la empresa. Es decir, slo a travs de la capacidad para lanzar nuevos productos, de crear ms valor para los
clientes, y de mejorar continuamente la eficiencia en la productividad, una empresa puede introducirse en
nuevos mercados, aumentar sus ingresos y sus mrgenes de utilidad: en resumen es crecer y por
consiguiente, aumentar el valor de su accin.
Las medidas de innovacin de ECI se centran en la capacidad de la empresa para desarrollar e introducir
rpidamente nuevos productos, productos que la empresa espera que conformen el portafolio de sus
ventas en el futuro. El indicador de innovacin en la fabricacin se centra en los nuevos productos; el
objetivo es lograr la estabilidad en la fabricacin de los nuevos ms que en mejorar la fabricacin de los
ya existentes. Como muchas otras empresas, ECI utiliza el porcentaje de los productos nuevos en las
ventas como una de sus medidas de innovacin y mejora. Si hay una tendencia a la baja en las ventas de
los nuevos productos, los directivos pueden analizar si han surgido problemas en el diseo o en la
introduccin en el mercado de nuevos productos.
Adems de las medidas de innovacin en productos y servicios, algunas empresas incorporan objetivos
concretos de mejora para los procesos que ya tienen en marcha. Por ejemplo, Analog Devices, una
fbrica especializada en semiconductores con sede en Massachussets, propuso que sus directivos en
Ver al final del documento, cmo utiliz una empresa un informe financiero diario para mejorar la calidad.
Documento de investigacin
julio de 1.987. Las mejoras considerables en la capacidad de fabricacin no se haban traducido en una
mejora de la rentabilidad. La lenta creacin de nuevos productos y el fracaso en ampliar su mercado
dirigindose a clientes nuevos, y quizs ms exigentes, impidieron que la empresa convirtiera en
beneficios los logros en fabricacin. Los resultados en la produccin haban sido reales, pero la empresa
fracas al capitalizarlos.
La disparidad entre la mejora en el rendimiento de produccin y las decepcionantes medidas financieras
crea frustracin en los altos directivos. Esta frustracin se descarga con frecuencia en los analistas
annimos de Wall Street, que segn se afirma, no pueden ver ms all de las seales de advertencia de
los informes financieros trimestrales y comprender el valor subyacente a largo plazo, que estos directivos
creen sinceramente que estn creando en sus empresas. Pero la dura realidad es que si la mejora de la
productividad no se refleja en los beneficios netos, los directivos deberan reconsiderar los supuestos
bsicos de su misin y su estrategia. No todas las estrategias de largo plazo son rentables.
Los indicadores de la satisfaccin del cliente, del rendimiento interno de la empresa, de la innovacin y de
la mejora, se obtienen de la visin particular del mundo de los negocios que tiene cada empresa y de su
perspectiva de los factores claves para el xito. Pero esta visin no tiene por qu ser siempre acertada.
Incluso un excelente conjunto de medidas de la BSC no garantiza una estrategia ganadora. Lo nico que
puede hacer es convertir la estrategia de una empresa en objetivos concretos o metas que se puedan
medir. Un fracaso a la hora de implantar la mejora en la produccin, tal y como lo mide BSC, el
rendimiento financiero debe hacer que los directivos vuelvan a su etapa de diseo para trazar de nuevo la
estrategia de la empresa o redisear sus planes de implantacin.
Un ejemplo de esto, es que a veces se obtienen indicadores financieros decepcionantes porque las
empresas no completan sus mejoras de productividad con otra serie de acciones. Las mejoras en la
calidad y en los tiempos de los ciclos pueden originar excesos de capacidad. Los directivos tienen que
estar preparados para poner a trabajar esa capacidad sobrante o eliminarla. El exceso de capacidad se
puede utilizar aumentando los ingresos o se puede eliminar para reducir los costos, si se quiere que las
mejoras de produccin reflejen favorablemente el beneficio neto.
A medida que las empresas mejoran su calidad y sus tiempos de respuesta, se va reduciendo la necesidad
de producir, inspeccionar y reelaborar los productos no conformes; de volver a programar y enviar los
pedidos retrasados. La supresin de estas tareas, hace que el personal que las realiza ya no sea
necesario. Es comprensible que las empresas sean reacias a despedir empleados, especialmente si esos
empleados han sido la fuente de las ideas que desarrollaron la calidad y redujeron los tiempos de
produccin. Los despidos son una mala recompensa por las mejoras pasadas, y pueden perjudicar la
moral de los restantes empleados, reduciendo sus futuros aportes. Pero las empresas no harn realidad
todas las ventajas financieras de sus mejoras hasta que los empleados y la infraestructura trabajen a
plena capacidad, o las empresas se enfrentarn a la dolorosa situacin de una reduccin de su dimensin
para eliminar los gastos provocados por el nuevo exceso de capacidad creado.
Si los directivos comprendieran a fondo las consecuencias de sus programas de mejora de la calidad y
productividad, podran ser ms dinmicos en la forma de utilizar la capacidad generada. Sin embargo,
para habilitar esta nueva capacidad, las empresas tienen que aumentar las ventas a sus clientes actuales,
comercializar sus productos existentes con clientes completamente nuevos (que ahora son asequibles
debido a la mejora de la calidad y de la eficacia en la entrega), y aumentar el flujo de nuevos productos
en el mercado. Estas acciones pueden generar unos ingresos adicionales mayores con unos aumentos en
los costos de produccin moderados. Si los departamentos de mercadeo, ventas e investigacin y
desarrollo no generan el aumento de volumen, las mejoras en la produccin se quedarn en excesos de
capacidad, sobrantes y recursos ociosos. Los informes financieros peridicos recuerdan a los directivos
que las mejoras en calidad, tiempo de respuesta, productividad o nuevos productos slo benefician a la
empresa cuando se traducen en ms ventas y mayor cuota de participacin en el mercado, en la
reduccin de los costos de produccin o en una mayor rotacin de los inventarios.
Lo ideal es que las empresas especifiquen cmo las mejoras en la calidad, los tiempos de produccin, los
plazos de entrega ofrecidos, la entrega de pedidos y la introduccin de nuevos productos aumentarn la
participacin en el mercado, los mrgenes y la rotacin de inventarios, o reducir los costos de
Los clientes de un productor de equipos mdicos muy costosos le exigan una mayor calidad en
su servicio. La empresa desarroll para sus actividades dos mtricas basadas en los clientes: el
porcentaje de equipos entregados oportunamente y el tiempo promedio de respuesta a una
solicitud de servicio.
Una empresa de semiconductores pidi a cada uno de sus principales clientes que la clasificaran
en comparacin con sus proveedores similares, en un intento de mejorar su calidad, plazos de entrega y precios. Cuando el fabricante descubri que estaba en la media de la expectativa de sus
clientes, sus directivos introdujeron mejoras para elevar la empresa al liderazgo de la
clasificacin.
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Otras medidas para evaluar la perspectiva interna de la empresa
Una empresa reconoci que el xito de su programa de gestin en la calidad total (GCT) dependa
de que todos sus empleados se implicaran y actuaran de acuerdo con los objetivos del programa.
La empresa realizaba una encuesta mensual entre 600 empleados elegidos al azar para ver si
eran conscientes de la GCT, si haban cambiado su comportamiento a causa de ella, si crean que
los resultados eran beneficiosos, o si se haban convertido en agentes de cambio para los dems.
Hewlett-Packard utiliza una medida denominada tiempo de equilibrio (TE) para medir la
efectividad de su ciclo de desarrollo de productos. El TE mide el tiempo necesario para que todos
los costos acumulados por el ciclo de desarrollo del proceso y del producto (incluida la adquisicin
de los materiales) se recuperen a travs del margen de contribucin del producto.
Un importante fabricante de productos de oficina, que deseaba responder con rapidez ante los
cambios del mercado, se propuso reducir los tiempos de los ciclos productivos en un 50%. Los
niveles operativos de la organizacin realizaron una reduccin radical de los tiempos requeridos
para procesar los pedidos de los clientes, para pedir y recibir los materiales de los proveedores,
mover materiales y productos entre plantas; fabricar y montar los productos, y entregarlos a los
clientes.
Cmo utiliz una empresa un informe financiero diario para mejorar la calidad
En sus primeros 80 aos, una compaa de productos qumicos se comprometi con un programa de
gestin de calidad total y empez a realizar mediciones frecuentes sobre la participacin de los
empleados, el control estadstico de los procesos y una serie de indicadores claves de la calidad3.
Utilizando los sistemas de informacin de control y con datos remotos, la fbrica controlaba cada 4 horas
ms de 30.000 muestras de sus procesos de produccin.
Los directores de departamento y el personal de operaciones, que ahora disponan de grandes cantidades
de datos de la operacin en tiempo real, consideraron que los informes financieros mensuales no tenan
valor.
Pero un jefe de departamento emprendedor vio las cosas de modo diferente. Cre una cuenta de resultados diaria. Todos los das, calculaba el valor de lo generado en el proceso de produccin utilizando una
estimacin de los precios de mercado y restaba los gastos de materias primas, energa y consumo de
capital del proceso productivo. Para aproximar el costo de fabricar un producto defectuoso, recortaba en
un porcentaje entre el 50% y el 100% los ingresos relacionados con la produccin rechazada.
Este informe financiero diario proporcionaba a todas las partes implicadas una valiosa informacin de
retroalimentacin, y adems, les motivaba y orientaba sus esfuerzos de mejorar la calidad y la
productividad. El jefe del departamento comprendi que no siempre era posible mejorar la calidad,
reducir el consumo de energa, y aumentar la produccin a la vez; normalmente los problemas son
inevitables. El quera que los resultados diarios sirvieran de gua para esos inconvenientes. La diferencia
entre los recursos consumidos y la produccin generada indicaba el xito o el fracaso de los esfuerzos
realizados por los empleados durante la jornada precedente. A los operarios se les haba autorizado a
tomar decisiones que pudieran mejorar la calidad, aumentar la productividad, y reducir el consumo de
energa y de materiales.
Fuente Texas Eastman Company, por Robert S. Kaplan, Harvard Business School Caso N 9-190-039.
PUNTOS DE REFLEXIN
1. Cul sera de acuerdo con el autor, la mejor definicin para balanced scorecard?
2. Cules son los cuatro principales ejes para la gestin segn el mtodo de balanced scorecard?
3. Porqu el directivo de la empresas piensa que ningn indicador puede calificar en forma nica el
grado de gestin o ejercer el control y vigilancia de las reas crticas del negocio?
4. Porqu los gerentes de hoy, concentran su gestin en buscar la eficiencia operacional?
5. Cules son las ventajas de los escenarios donde se pueden relacionar los indicadores financieros y
los operacionales?
6. Porqu el BSC obliga a mantener la atencin sobre los indicadores ms crticos?
7. Cules elementos el BSC rene en un solo informe de gestin, que aparentemente no estaran en la
agenda objeto de una compaa? (Mencione al menos tres)
8. Qu es la mejor prctica?
9. Para utilizar el BSC, las compaas deben articular sus metas bajo 4 aspectos importantes. Cules
son?
10. Si se quiere que las mejoras de la produccin reflejen su valor, qu se debe hacer con el exceso de
capacidad?
11. Qu propone el autor que deben realizar las organizaciones con su capacidad sobrante producto de
un nuevo orden en sus procesos?
12. Porqu para la implantacin de BSC es tan importante la visin y las prioridades de la alta direccin?
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