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ADMINISTRAO DO CIRCULANTE
DO
ADMINISTRAO
2009
Sumrio
Introduo Administrao Financeira.........................................................11
Histria da Administrao Financeira.................................................................................................11
Administrao Financeira........................................................................................................................14
Administrador financeiro.........................................................................................................................16
Fluxo de Caixa.........................................................................................................75
Planejamento de ingressos e desembolsos......................................................................................76
Controle do Fluxo de Caixa.....................................................................................................................83
Gabarito.................................................................................................................. 161
Referncias............................................................................................................ 169
Apresentao
O objetivo da disciplina Ativo Circulante inserir o
aluno no campo de estudos da Administrao Financeira
a curto prazo nas organizaes e, para isso, oferece uma
base necessria para que voc compreenda o importante
papel do administrador no contexto econmico-financeiro. Atravs dessa disciplina, voc utilizar os conhecimentos adquiridos na contabilidade para analisar as empresas
do ponto de vista financeiro, criando indicadores para realizar o planejamento do Capital de Giro.
Para isso, cada unidade foi preparada com o objetivo
de criar um entendimento lgico, para facilitar o estudo
das particularidades do Ativo Circulante. Para organizar a
distribuio e facilitar a leitura, dividimos a disciplina em
dez unidades. Inicialmente apresentamos um breve histrico da Administrao Financeira e o importante papel do
Gestor Financeiro na tomada de decises. A unidade dois
aborda as trs principais decises do Administrador Financeiro: deciso de investimento, financiamento e operaes.
O captulo trs introduz o tema sobre o Ativo Circulante e
os aspectos do Capital de Giro. Os captulos quatro e cinco
abordam a gesto das disponibilidades nas empresas e
um instrumento para planejamento e controle: o fluxo de
caixa. Nos captulos cinco e seis, voc conhecer os elementos que compem a poltica de crdito, assim como
indicadores para anlise financeira dessa conta. O captulo
oito traz tcnicas de gesto dos estoques, sob o enfoque
financeiro. O captulo nove aborda a questo do financiamento do Ativo Circulante, ou seja, as fontes de recursos.
Por fim, o captulo dez identifica aspectos tributrios das
empresas brasileiras e o impacto disso no Capital de Giro.
11
Administrao do Circulante
12
Abordagem administrativa aps a crise econmica de 1929, as diversas atividades de natureza repetitiva e sistemtica que caracterizavam a Administrao
Financeira sofreram fortes influncias das teorias administrativas que comeavam a surgir na poca, enunciadas por Taylor, Fayol e Ford. Diante disso, os estudos das finanas se direcionam para as operaes de rotina, ou seja, para o controle oramentrio, a previso de vendas, a determinao de preos de produtos
e servios, o planejamento do fluxo de caixa, a anlise de custo de despesas e
seu respectivo controle.
1
controller: funcionrio responsvel pelas atividades contbeis da empresa, tais como administrao tributria, informtica, contabilidade de custos e financeira (GITMAN, 2002).
finanas corporativas;
13
Saiba mais...
Para saber mais sobre a histria da Administrao Financeira, recomendamos a
leitura do captulo 1 do livro:
MATIAS, Alberto Borges. Finanas Corporativas de Longo Prazo: criao de
valor com sustentabilidade financeira. 1. ed. So Paulo: Atlas, 2007.
Administrao Financeira
Praticamente todos os indivduos e organizaes realizam movimentaes financeiras cotidianamente. As empresas necessitam captar recursos, por meio de vendas,
emprstimos, investidores, entre outros; e realizar os seus investimentos, como compra
de matrias-primas, imobilizados, e todos os outros recursos necessrios ao funcionamento das atividades.
Administrao do Circulante
Dessa forma, Assaf Neto (2003) afirma que a Administrao Financeira o campo
de estudo terico e prtico que objetiva, essencialmente, assegurar um melhor e mais
eficiente processo empresarial de captao e alocao de recursos financeiros. A rea
das finanas traz consigo mtodos e tcnicas capazes de tornar a gesto financeira o
mais eficiente possvel.
14
Alm do que, a rea financeira possui uma viso sistmica das organizaes. As
pessoas de todas as reas de responsabilidade da empresa contabilidade, produo,
marketing, recursos humanos, materiais, pesquisas e assim por diante necessitam
interagir com o pessoal de finanas para realizar seu trabalho. Todos tm de justificar necessidades de acrscimos de funcionrios, negociar oramentos operacionais,
preocupar-se com a avaliao do desempenho financeiro e defender propostas que
tenham, pelo menos em parte, mritos financeiros, para conseguir recursos da alta
administrao. Naturalmente, o pessoal de finanas, para fazer previses teis e tomar
decises, precisa ter a disposio e a capacidade de conversar com todos dentro da
empresa (GITMAN, 2002).
Como destaca Assaf Neto (2003), esse processo decisorial bsico ao sucesso de
toda empresa vem assumindo complexidade e riscos cada vez maiores na economia
brasileira. Desequilbrios nas taxas de juros, desajustes no mercado, ausncia de poupana de longo prazo, intervenes nas regras de mercado da economia, comportamento das taxas de inflao, desafios do crescimento da economia, entre outros aspectos, vm exigindo uma capacidade mais questionadora e analtica das unidades
decisrias, principalmente a financeira.
Ou seja, numa anlise custo/benefcio, o benefcio nessa deciso foi maior que o
custo. Portanto, a deciso positiva do administrador financeiro aceitvel.
15
Administrador financeiro
O gestor financeiro tem um campo de trabalho muito amplo para atuar nos mais
diversos tipos de organizaes. Empresas industriais, varejistas, atacadistas, prestadoras de servios, quer sejam de pequeno, mdio ou grande porte, quer tenham finalidade lucrativa ou no, necessitam dos servios de um financista. Essa necessidade
ocorre porque, independentemente do segmento de atuao, em toda entidade h
um constante fluxo de recursos financeiros (entradas e sadas de caixa), que requer
ateno rigorosa para que o capital investido tenha o maior retorno possvel (no caso
de visar o lucro) ou para que os recursos disponveis consigam suprir as carncias da
entidade (no caso de no ter finalidades lucrativas) (WERNKE, 2008).
Segundo Sanvicente (1987), o administrador financeiro um membro do grupo
assessor da alta administrao de qualquer empresa. Isso porque ele responsvel por
decises estratgicas que afetam todas as partes da organizao.
Diretor financeiro
Controlador
Tesoureiro
Caixa e bancos
Contas a receber
Contas a pagar
Administrao do Circulante
Relaes bancrias
16
O mesmo autor sugere uma estrutura tpica da funo financeira na empresa, que
voc pode observar na figura 1.
Auditoria interna
Preparao de relatrios financeiros
internos
A rea do tesoureiro est mais voltada para atividades que compreendem o uso
do dinheiro, a sua manipulao e a posse real de fundos, enquanto a do controlador
preocupa-se com os controles e os fluxos de informaes dentro da empresa. A primeira rea tem contato com o pblico e a segunda possui tarefas quase exclusivamente
voltadas para dentro da empresa (SANVICENTE, 1987).
Administrao de passivos volta-se para a aquisio de fundos (financiamento) e o gerenciamento de sua composio, procurando definir a estrutura mais
adequada em termos de liquidez, reduo de seus custos e risco financeiro.
17
Texto complementar
Muda o cenrio
(BARR, 2000)
Administrao do Circulante
18
19
Administrao do Circulante
20
21
Administrao do Circulante
22
Atividades
1. Qual o principal objetivo da Administrao Financeira?
2. Cite trs atividades comuns aos gestores financeiros de organizaes com fins
lucrativos.
3. Por que a rea financeira interage com todos os outros departamentos da empresa?
Introduo Administrao Financeira
23
25
O objetivo bsico implcito nas decises financeiras a maior rentabilidade possvel sobre o investimento efetuado por indivduos ou instituies caracterizados
como proprietrios. Porm, Sanvicente (1987) faz uma ressalva quanto a rentabilidade
mxima, desde que no seja comprometida com a liquidez da empresa.
Ativos
Permanentes
Passivos
Circulantes
fin Dec
an is
ci es
am d
en e
to
D
in ec
ve is
st e
im s d
en e
to
Ativos
Circulantes
De
op cis
er e
a s d
e e
s
Balano Patrimonial
Os autores.
Lucro
Passivo Exigvel a
Longo Prazo
e Patrimnio Lquido
Administrao do Circulante
Essas trs decises se influenciam mutuamente, em face da dinmica dos negcios, pois cada uma delas causa impactos econmicos e sociais, positivamente ou negativamente, no ciclo de vida das organizaes.
26
Quando o administrador financeiro toma qualquer tipo de deciso, ele est pautado em uma anlise custo/benefcio, e deve considerar que um dos principais objetivos
das finanas da empresa a maximizao da riqueza dos proprietrios, ou seja, espera-se
que todo investimento feito no negcio tenha um retorno positivo. Alm do que, a criao de valor econmico indispensvel sobrevivncia de qualquer organizao.
A gerao de lucro para o proprietrio depende muito de uma administrao
apropriada dessas reas bsicas de deciso, comuns a todas as organizaes (HELFERT,
2000). Algumas decises so estratgicas, como o caso do investimento numa nova
planta industrial, pois geram dvidas elevadas para o futuro. J outras decises so decorrentes da rotina operacional de uma empresa, como o caso da compra de estoques para reposio.
Por fim, comum a todas as decises financeiras o conceito de compensao econmica que deve ser objeto de ponderao antes de cada deciso, ou seja, a anlise da
relao entre custos e benefcios monetrios gerados, assim como os riscos e retornos
envolvidos na operao.
Portanto, as decises a serem tomadas pelo administrador financeiro baseiam-se
fundamentalmente na anlise custo/benefcio. Dessa forma, os financistas das organizaes buscam tomar decises em que os benefcios obtidos so maiores que os
custos gerados.
Em suma, no contexto econmico e financeiro, os resultados satisfatrios da empresa e a sua gerao de valor dependem de uma eficiente gesto dos financiamentos,
investimentos e operaes.
Para planejar e tomar as decises que lhe so cabveis, o gestor financeiro busca
informaes da contabilidade, por meio dos Demonstrativos Financeiros1. As trs decises financeiras so ligadas diretamente ao Balano Patrimonial (BP) e a Demonstrao
do Resultado do Exerccio (DRE).
A seguir veremos cada uma das trs funes da Administrao Financeira e seus
postulados estratgicos.
Decises de financiamento
Conforme visto anteriormente, uma questo crucial a ser desenvolvida pela rea
financeira a captao de fundos para sustento da organizao, ou seja, a deciso
de financiamento: quais sero as fontes de recursos utilizadas pela empresa e quanto
custar empresa.
J vimos que o Passivo localiza-se no lado direito do Balano Patrimonial e composto por: Passivo Circulante e Passivo Exigvel a Longo Prazo. Esses dois itens referem-se
ao capital de terceiros na composio da empresa. Alm disso, temos tambm o Patrimnio Lquido, sendo esse constitudo pelo capital prprio da organizao.
Agora voc vai ver os desdobramentos da deciso de financiamento de uma
empresa.
1
Saiba mais sobre os Demonstrativos Financeiros consultando a Lei n 11.638/07 e a Lei n 6.064/76 do novo Cdigo Civil.
27
Nvel de endividamento
Trata-se de definir uma composio ideal de Passivo e Patrimnio Lquido empresarial, entendendo que esta estrutura financeira composta por capital de terceiros (Passivo Circulante e Passivo Exigvel a Longo Prazo) e capital prprio (Patrimnio
Lquido).
Para determinar o nvel de endividamento de uma empresa, analisamos como
est estruturada essa composio.
Capital de terceiros (kt): representado pelo Passivo Circulante e Passivo Exigvel
a Longo Prazo.
Kt = Passivo Circulante + Passivo Exigvel a Longo Prazo = Proporo de capital de terceiros
Passivo Total
na estrutura financeira
Patrimnio Lquido
Passivo Total
Os autores.
Passivo
Circulante
Ativo Realizvel
a Longo Prazo
Passivo Exigvel
a Longo Prazo
Ativo Permanente
Patrimnio Lquido
Administrao do Circulante
28
tese tradicional essa tese estipula que a estrutura financeira ideal, em mdia,
constitui-se de, aproximadamente, 40% de capital de terceiros (kt) e 60% de capital prprio (kp);
tese de Modigliani e Miller contrariamente tese tradicional e a japonesa,
essa tese defende que no h uma composio ideal na estrutura financeira
porcentagem de kt e kp de uma empresa. Essa composio depende diretamente das caractersticas de produtos e servios de cada organizao e do mercado na qual est inserida.
Com base nessas informaes, possvel analisar o nvel de endividamento a
partir do Balano Patrimonial de uma empresa e compar-lo com as teses estudadas.
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Risco financeiro
O risco financeiro ou a variabilidade dos retornos para os proprietrios de capital
aborda um dos conceitos mais importantes do estudo da estrutura financeira. Esse
risco determinado pela utilizao de capital de terceiros (Passivo Circulante e Exigvel
a Longo Prazo) no financiamento das atividades da empresa, ou seja, o uso de recursos
que exigem uma remunerao fixa (taxa de juros) e prioritria.
Custo de capital
Toda fonte de financiamento das empresas possui um custo. Quando tratamos
do nvel de endividamento, j nos referimos ao custo de capital. Nesse momento nos
interessa identificar os custos de uma estrutura financeira (Passivo Total). Esses custos
esto divididos em:
custo do capital de terceiros (Ckt) esse custo est relacionado ao Passivo Circulante (principalmente os emprstimos para financiar o Capital de Giro) e Passivo Exigvel a Longo Prazo. A taxa de juros cobrada por um emprstimo realizado
um exemplo tpico do custo de capital de terceiros; e
custo do capital prprio (Ckp) relacionados aos recursos que pertencem ao
Patrimnio Lquido da organizao (capital social, reservas e lucros). Um exemplo do custo do capital prprio refere-se ao pagamento de dividendos pelo
fato de que os proprietrios investem seu dinheiro na empresa para financiar as
atividades.
A juno do custo do capital de terceiros e do capital prprio, ponderados pelos
seus respectivos valores, nos remete ao conceito de custo mdio ponderado de capital
(Cmpk). O Cmpk o custo das atuais estruturas de financiamento de uma empresa.
Administrao do Circulante
Alavancagem financeira
30
GAF =
RsPL
=%
RsA
Sendo:
RsPL: Retorno sobre o Patrimnio Lquido
RsA: Retorno sobre o Ativo
Nos casos em que o GAF for igual a 1, o grau de alavancagem ser considerado nulo. Se o GAF for maior que 1, o grau de alavancagem financeira ser considerado favorvel. Sendo o GAF menor que 1, o grau de alavancagem financeira ter sido
desfavorvel.
A anlise de todos esses indicadores permite ao gestor financeiro uma melhor
deciso de financiamento da organizao.
Decises de investimento
Os investimentos realizados por uma empresa podem determinar o sucesso ou o
fracasso do seu negcio. Essa deciso consiste em determinar uma estrutura ideal na
composio dos ativos Ativo Circulante, Ativo Realizvel a Longo Prazo e Patrimnio
Lquido para que estes estejam alinhados ao objetivo estratgico da organizao.
A seguir voc conhecer alguns indicadores que avaliam os investimentos de
uma empresa.
O Capital de Giro (ou capital circulante) participa da composio dos investimentos de forma relevante. Isso porque a gesto inadequada do Capital de Giro tem como
consequncia srios problemas financeiros, contribuindo para a formao de uma situao de insolvncia da firma.
31
AC
PC
= n. ndice
Administrao do Circulante
ILS =
32
AC Estoques
PC
= n. ndice
O ILS elimina a conta Estoques dos clculos, uma vez que essa conta a menos
lquida do Ativo Circulante.
Outro ndice de liquidez imediata o ndice de Liquidez Absoluta (ILA), que analisa a liquidez da empresa exclusivamente a partir do que a empresa tem disponvel no
Caixa, Bancos e Aplicaes Financeiras a Curto Prazo, para saldar suas dvidas a curto
prazo. Veja a frmula do ILA:
ILA =
Disponibilidades
PC
= n. ndice
Para visualizar o clculo desses ndices, apresentamos o quadro 1 que traz o Balano Patrimonial da empresa Polis.
Balano Patrimonial
ATIVO
PASSIVO
Caixa = R$5.000,00
Bancos = R$20.000,00
Fornecedores = R$10.000,00
Estoques = R$50.000,000
Os autores.
AC
PC
R$100.000,00
R$50.000,00
= 2,00
Isso significa que para cada R$1,00 de obrigaes da empresa a curto prazo, ela
dispe de R$2,00 disponvel no Ativo Circulante.
R$50.000,00
J no clculo do ILS, a situao muda, ou seja, para cada R$1,00 de dvidas a curto
prazo, a empresa dispe de R$1,00 no Ativo Circulante. Apesar dessa anlise apontar para uma situao equilibrada, sabemos que os estoques sero vendidos, gerando
maior volume monetrio no Caixa ou no Contas a receber.
Essa situao segura para o gestor, mas observe que h um desperdcio financeiro em manter o dobro do que preciso em um investimento sem retornos
considerveis.
33
Disponibilidades
PC
R$30.000,00
R$50.000,00
= 0,6
LLE
AT
=%
Administrao do Circulante
O retorno esperado pelos proprietrios de uma empresa deve ser maior que o
obtido no mercado de capitais, uma vez que investindo em um negcio, os investidores apostam riscos e esforos para tanto.
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As empresas S.A.s (Sociedades Annimas) publicam suas demonstraes contbeis no site da prpria organizao. Para analisar o Retorno sobre o Investimento da
empresa, basta ter em mos o Balano Patrimonial e a Demonstrao do Resultado do
Exerccio do perodo que deseja analisar.
Decises operacionais
A deciso operacional reflete as principais estratgias da empresa. Essas estratgias devem ter como foco uma utilizao eficiente e eficaz dos recursos financeiros a
fim de atingir os objetivos traados pela organizao.
Para tanto, preciso direcionar as operaes financeiras da empresa de maneira
rentvel, mediante compensaes adequadas e o uso eficiente de todos os recursos
alocados na organizao. Seu resultado prtico reflete-se na utilizao (destinao) a
ser dada ao lucro da firma (o que deve ser retido para preservar sua capacidade de
liquidez versus o que dever ser distribudo como forma de remunerar os proprietrios
representados pelos fluxos de lucros ou de dividendos) (SANVICENTE, 1987).
Conforme Helfert (2000), os desdobramentos dessa deciso se refletem em selecionar o mercado principal da empresa e fixar polticas adequadas de preo e servios
que sejam competitivos para satisfazer as necessidades dos clientes e que se baseiem
nas competncias essenciais de uma organizao.
Portanto, uma rea que envolve as estratgias-chave em relao a: receitas
(preos, condies e volumes), custos (fixos e variveis), destinao do lucro (reter X
distribuir) e anlise dos indicadores financeiros.
A deciso operacional baseada nas informaes da Demonstrao do Resultado
do Exerccio. A seguir, veremos as caractersticas de tal deciso.
Alm disso, essa deciso remete aos efeitos sobre o valor das aes da empresa
no mercado de capitais. Os potenciais investidores averiguam quanto a empresa paga
de lucros aos seus acionistas.
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Estratgias-chave operacionais
Neste ambiente de decises operacionais so identificadas as seguintes variveis
financeiras: estratgia de preos, mercado e posio competitiva, alavancagem operacional e eficcia nos custos.
Medidas-chave operacionais
So partes integrantes desse processo as seguintes tcnicas financeiras: ndices
financeiros, anlise das relaes custo-volume-lucro, dados comparativos financeiros
(EBITDA Gerao Operacional de Caixa; EVA Demonstrao do Valor Agregado e
Balance Scorecard).
Concluso
Esse captulo trouxe a oportunidade de conhecer o relevante papel do administrador financeiro como um agente responsvel por tomar as decises baseando-se nas
informaes contbeis. Viu tambm que as trs principais decises so: as decises de
investimento, financiamento e de operaes. Essas trs decises traduzem todas as atividades realizadas pelos gestores financeiros no ambiente das organizaes, portanto,
devem ser planejadas e acompanhadas durante todo ciclo de vida empresarial.
Ao proceder essa reviso da funo financeira da empresa, assentada nas trs decises bsicas (deciso de investimento, deciso de financiamento e deciso de operaes), recomendamos ao gestor financeiro atentar para o estudo profundo desse conhecimento terico, a fim de facilitar sua aplicabilidade nas organizaes brasileiras.
Administrao do Circulante
Isso porque uma gesto competente da rea financeira contribui de forma expressiva no alcance dos objetivos organizacionais, uma vez que toda estratgia em
organizaes lucrativas so convertidas em termos financeiros.
36
Texto complementar
Desenvolvemos um Modelo de Anlise Empresarial para ajudar os gerentes financeiros a melhorar a qualidade das decises que dependem de anlises financeiras. O modelo, que lembra uma pirmide, coloca as decises financeiras no contexto
global da empresa. Ele segmentado horizontalmente em trs subconjuntos, cuja
importncia cresce a partir da base da pirmide. O primeiro subconjunto, que a
base, inclui a principal atividade da empresa, o mercado e a concorrncia, elementos que medem a capacidade da empresa de gerar receita. O segundo subconjunto
inclui as operaes e o desempenho, elementos que medem a capacidade da empresa de criar valor para clientes e acionistas, respectivamente. Finalmente, a ponta da
pirmide contempla a gesto, o elemento que avalia a qualidade da liderana da empresa. A inter-relao desses elementos o fator que mais influencia as perspectivas
gerais da empresa e particularmente sua capacidade de recuperao em perodos
de turbulncia. O modelo enfatiza a avaliao da receita de vendas porque esse o
elemento menos controlvel pelo analista. Estes so os motivos que esclarecem por
que o Modelo de Anlise Empresarial aperfeioa o processo de tomada de deciso:
37
O processo
O analista pode coletar os dados necessrios para os seis elementos respondendo a algumas perguntas especficas.
1. Principal atividade: O que a empresa faz?
A resposta a essa pergunta indica a essncia da empresa. De fato, uma empresa
que apresente tal clareza de propsitos, que fazem parte de uma slida declarao
de misso, tende a superar o desempenho de seus concorrentes porque concentra
seus recursos em uma rea relativamente pequena para obter o melhor resultado
possvel.
Administrao do Circulante
38
[...] o modelo rene as oportunidades e os riscos de determinado ambiente competitivo em uma matriz que apresenta a empresa em relao aos principais concorrentes, segundo os fatores que influenciam as decises de compra. Ao identificar a
natureza desses fatores e organizar as informaes na matriz, o analista pode avaliar
cada um deles individualmente, bem como sua inter-relao. Ao preencher a matriz,
o analista obtm dois insights crticos. Primeiro, as vulnerabilidades da empresa tornam-se bastante evidentes (e so, coincidentemente, representativas das vantagens
para os concorrentes). Segundo, os pontos fracos de cada concorrente tambm se
tornam evidentes, o que d empresa a oportunidade de explor-los como vantagens competitivas.
39
4. Desempenho: Qual o ndice de crescimento da receita?; Qual a margem de contribuio ou a margem bruta?; Qual o retorno do investimento?
Crescimento das vendas. O ndice de crescimento das vendas a medio
mais clara da demanda de produtos ou servios da empresa, principalmente ao
longo dos anos e em comparao com companhias concorrentes. [...]
Entre os elementos que podem ser teis ao analista esto a comparao entre
o crescimento das vendas unitrias e o do valor das vendas, e tambm o cmputo
dos efeitos das aquisies e revendas de ativos sobre as vendas.
Margem de contribuio e margem bruta. A margem de contribuio e a
margem bruta indicam o poder de franquia, ou valor lquido da marca, de determinada empresa. Uma margem superior a 50% geralmente indica a presena de vantagens
comparativas por propriedade de patentes valiosas, de marcas registradas ou por uma
preferncia extraordinria dos consumidores pelos produtos ou servios da empresa.
Em geral, tais vantagens podem sustentar uma estratgia de preos mais altos. [...]
Administrao do Circulante
Dessas duas medies, a margem de contribuio deve ser preferida porque reala
a capacidade da empresa de cobrir encargos fixos, os quais se tornam particularmente
importantes em firmas em recuperao, em incio de atividade ou altamente alavancadas. Entretanto, a margem bruta uma excelente substituta quando as informaes
sobre os custos variveis no esto disponveis de imediato ou quando a empresa tem
poucos custos variveis (como comum nas empresas de tecnologia da informao).
40
Retorno sobre capital. O ndice de retorno sobre capital (ROC, do ingls return
on capital) informa como est a sade financeira global da empresa e indica o nvel
de eficincia com que ela utiliza o total do capital confiado aos dirigentes para gerar
lucros, independentemente de o capital provir de acionistas ou de instituies de
emprstimo. Alm disso, conforme afirmao do livro bsico Graham & Dodds Security Analysis, a medida mais abrangente do sucesso de uma empresa a porcentagem auferida sobre o capital investido. Essa anlise deixa claro que as empresas
precisam obter um retorno aceitvel sobre o capital, caso contrrio, suas perspectivas comearo a se desvanecer muito rapidamente. [...]
5. Dirigentes: Eles esto altura da tarefa?
A avaliao dos dirigentes elemento menos preciso e mais difcil de qualquer avaliao empresarial, embora seja o mais crtico. Os investidores profissionais, principalmente os especializados em transaes que envolvem alto nvel de falta de liquidez, ca-
Os contadores e os analistas financeiros podem usar o Modelo de Anlise Empresarial para aumentar o valor de seu trabalho, principalmente quando esto envolvidos em
fuses e aquisies de empresas, financiamento de dvidas ou de capital, investimentos
de capital e novos empreendimentos. Embora as contribuies dos analistas tenham
ficado, tradicionalmente, restritas a questes contbeis e financeiras, no nada prudente utilizar informaes financeiras no vazio, principalmente em um ambiente de
negcios cada vez mais competitivo. Compreender os elementos que impulsionam as
informaes financeiras crucial. Alm disso, como os gerentes de contabilidade e de
finanas esto, cada vez mais, sendo chamados a contribuir para o desenvolvimento e a
execuo da estratgia corporativa, eles precisam ir alm da contabilidade e das finanas para garantir que as decises empresariais estratgicas sejam otimizadas.
41
Atividades
1. Quais so as trs decises da gesto financeira? Descreva, brevemente, cada
uma delas.
Administrao do Circulante
42
43
Introduo
As operaes financeiras de uma empresa envolvem tanto aspectos de curto
quanto de longo prazo. Por curto prazo, entendemos os recursos que circulam nas
contas da empresa dentro de um perodo, que no Brasil chamado de Exerccio
Social1.
Em se tratando dos aspectos de curto prazo das empresas, remetemos gerncia
do Capital de Giro que compreende as decises relacionadas aos Ativos Circulantes e
sua forma de financiamento, ou seja, os Passivos Circulantes.
Como bem destaca Assaf Neto e Silva (1997), o termo giro refere-se aos recursos
correntes (curto prazo) da empresa, geralmente identificados como aqueles capazes
de serem convertidos em caixa no prazo mximo de um ano.
O capital circulante representado pelo Ativo Circulante, isto , pelas aplicaes
correntes, identificadas geralmente pelas: Disponibilidades, Contas a Receber e Estoques, como se pode observar no quadro 1.
Exerccio Social: perodo, quase sempre de 12 meses, para o qual a empresa monta e executa seu oramento, fecha o balano e demais demonstrativos
financeiros e calcula o resultado, os impostos etc. (LACOMBE, 2004).
45
Balano Patrimonial
Ativo Circulante
Passivo Circulante
Disponibilidades
Contas a Receber
Estoques
Salrios
Fornecedores
Impostos
Ativo Realizvel a LP
Ativo Permanente
Passivo Exigvel a LP
Patrimnio Lquido
Os autores.
A gesto do Ativo Circulante uma das mais importantes e tambm das mais
complexas e abrangentes reas financeiras de uma organizao. Martins e Assaf Neto
(1991) afirmam que, em mdia, o capital circulante em uma empresa varia de 50%
a 85% dos investimentos em ativos, salientando-se que este percentual depende do
setor em que a empresa atua. Com isso, observa-se o Ativo Circulante como base na
sustentao das operaes das empresas pelo significativo nvel das aplicaes efetuadas
nos itens de curto prazo.
Assaf Neto e Silva (1997) apontam para a importncia em se ter em conta que a
administrao do Capital de Giro trata de ativos e passivos correntes como decises
interdependentes. Por exemplo, a perda da liquidez pela maior participao dos estoques no Ativo Circulante deve ser compensada por um maior volume de caixa; a
presena de passivos de prazos mais curtos exige, por seu lado, ativos correntes mais
lquidos, e assim por diante.
Existem trs dilemas que devem ser conciliados na administrao do Capital
de Giro:
os Ativos Circulantes devem ter uma liquidez compatvel com a composio
dos prazos de vencimento das dvidas, principalmente os de curto prazo;
Administrao do Circulante
46
sazonalidade dos negcios determina variaes nas necessidades de recursos ao longo do tempo;
fatores cclicos da economia como recesso, comportamento do mercado,
cmbio, taxa de juros, entre outros;
tecnologia principalmente aplicada aos custos e tempo de produo; e
polticas de negcios centradas em alteraes nas condies de vendas, de
crdito, produo etc.
O Capital de Giro constitui o capital da empresa que gira at transformar-se em
dinheiro dentro de um ciclo de operaes ou de caixa. Esse ciclo de operaes varia de
empresa para empresa, conforme a natureza de suas atividades, e constitui o tempo
necessrio para que uma aplicao de dinheiro em insumos circule inteiramente, desde
a compra de matria-prima e o pagamento do pessoal, at o recebimento pela venda
do produto/servio ao cliente.
A seguir veremos como se calcula o ciclo operacional, financeiro e econmico de
uma empresa.
Caixa
Recebimentos
dos clientes
Contas
a receber
Vendas
( vista)
Estoque de
matria-prima
Produo
Produto
acabado
O ciclo operacional de uma empresa inicia-se com as Disponibilidades, representadas pela conta Caixa. A partir da possvel efetuar a compra de matria-prima para
Vendas
(a prazo)
Compras de
matria-prima
Como bem define Gitman (2002), o ciclo operacional de uma empresa o perodo
de tempo que vai do ponto em que a empresa adquire matrias-primas e se utiliza de
mo-de-obra no seu processo produtivo, at o ponto em que recebe o dinheiro pela
venda do produto resultante. A figura 1 ilustra o ciclo operacional de uma empresa.
47
CO = PME (30 dias) + PMP (15 dias) + PMR (30 dias) = 75 dias
Fim da
fabricao
Incio de
fabricao
Compra de
matria-prima
PME (MP)
PMF
Venda
PMV
PMPF
Ciclo operacional
Administrao do Circulante
48
Ciclo econmico
PMPF = Prazo Mdio de Pagamento a Fornecedores
Recebimento
PMC
Como voc pode observar, enquanto o ciclo operacional se inicia na aquisio das
matrias-primas para a produo e finaliza no recebimento pela venda do produto
final, o ciclo financeiro mede exclusivamente as movimentaes de caixa, abrangendo
o perodo inicial de caixa (pagamento de fornecedores) e o recebimento da venda do
produto. Isto , o perodo de tempo de financiamento que a empresa ir necessitar
efetivamente para suas atividades (ASSAF NETO; SILVA, 1997).
J o ciclo econmico considera unicamente as ocorrncias de natureza econmica, envolvendo a compra da matria-prima at a respectiva venda. No leva em considerao os reflexos dessas atividades no caixa da empresa.
49
CGL Positivo
Os autores.
PC
$70
AC
$110
ELP
$40
AP
$90
PL
$90
AC
PC
$70
$110
Os autores.
AP
$130
CGL Negativo
ELP
$40
PL
$50
Sendo o CGL positivo, ou seja, AC > PC, temos o Capital de Giro Lquido Positivo,
representado por essa folga financeira a curto prazo. Podemos concluir que, sendo
positiva essa diferena, o CGP financiado com recursos de Longo Prazo. Alm disso,
conclumos que, quanto maior o CGP, maior a liquidez da empresa, pois a mesma consegue saldar suas dvidas de curto prazo com ativos circulantes com suficiente folga
financeira.
Administrao do Circulante
Na situao contrria, ou seja, quando AC < PC, temos uma necessidade de financiamento do Capital de Giro ou Capital de Giro de Terceiros.
50
Para esclarecer melhor sua compreenso de CGB e CGL, veja os exemplos apresentados no quadro 2:
Balano Patrimonial
ATIVO
PASSIVO
Os autores.
51
Administrao do Circulante
Capital de Giro
Permanente
Capital de Giro
52
Capital de Giro
Varivel
Investimentos
Necessrios ($)
Os autores.
Capital de Giro
Varivel
Capital de Giro
Permanente
Ativo Realizvel a Longo Prazo
Ativo Permanente
Tempo
Investimentos
Necessrios ($)
Financiamento
a longo prazo
53
No entanto, ao adotar essa abordagem, a empresa no teria recursos dispendiosos aplicados em itens sem nenhum retorno (ASSAF NETO, 2003).
Capital de Giro
Varivel
Investimentos
Necessrios ($)
Capital de Giro
Permanente
Ativo Realizvel a Longo Prazo
Ativo Permanente
Financiamento
a curto prazo
Financiamento
a longo prazo
Tempo
Capital de Giro
Varivel
Capital de Giro
Permanente
Ativo Realizvel a Longo Prazo
Ativo Permanente
Investimentos
Necessrios ($)
Financiamento
a curto prazo
Financiamento
a longo prazo
Tempo
Administrao do Circulante
54
Outras abordagens poderiam naturalmente ser estabelecidas. No entanto, a definio da melhor estrutura para a empresa determinada por suas caractersticas operacionais e de seu ambiente, e pelo grau de averso ao risco de seus administradores
(ASSAF NETO, 2003).
Texto complementar
55
Administrao do Circulante
Quando a empresa encurta seu ciclo econmico este pode ser definido como
o tempo necessrio transformao dos insumos adquiridos em produtos ou servios suas necessidades de Capital de Giro se reduzem drasticamente.
56
6. Reduzir custos
A implantao de um programa de reduo de custos tem um efeito positivo
sobre o Capital de Giro da empresa desde que no traga restries s suas vendas ou
execuo de suas operaes.
57
Uma vez que a empresa com problema de Capital de Giro tambm estar com
sua capacidade de investimento comprometida, a reduo de custos em atividades
como modernizao, automao ou informatizao no ser possvel.
Diante de uma crise de Capital de Giro, o programa de reduo de custos tem
natureza compulsria e seu grande desafio identificar aqueles itens de gastos que
possam ser cortados sem grandes prejuzos para as atividades da empresa. Dificilmente sero encontrados gastos suprfluos ou desperdcios, pois a crise de Capital
de Giro naturalmente j os deve ter eliminado.
7. Substituio de passivos
A poltica de substituio de passivos consiste em trocar uma dvida por outra
de menor custo financeiro. Por exemplo, uma empresa de grande porte poderia
adotar essa soluo, atravs do lanamento de ttulos no exterior ou mesmo fazendo
um lanamento de aes. Entretanto, as empresas de pequeno e mdio porte no
tm essa opo. Um programa tradicional de substituio de passivos para essas
empresas quase sempre significaria trocar seis por meia dzia. Numa situao extrema, as pequenas e mdias empresas poderiam trocar passivo exigvel por passivo
no exigvel (capital), atravs da admisso de novos scios. Sem dvida, essa seria
uma soluo a ser adotada em ltimo caso.
Soluo definitiva
evidente que existe um forte entrelaamento entre a administrao do Capital de Giro da empresa e sua administrao estratgica.
Administrao do Circulante
Por isso, a soluo definitiva para o problema do Capital de Giro consiste na recuperao da lucratividade da empresa e a consequente recomposio de seu fluxo
de caixa.
58
Atividades
1. Fale sobre a gerncia do Capital de Giro, destacando as contas que compem
o capital circulante.
59
Ativo Circulante
Passivo Circulante
Disponibilidades
Contas a Receber
Estoques
Salrios
Fornecedores
Impostos...
Os autores.
61
Portanto, gerir as disponibilidades tem como objetivo primordial trabalhar o controle e a eficiente utilizao dos recursos lquidos da empresa, afim de proporcionar
imediatos recursos financeiros quando se fizer necessrio.
Quando o assunto administrao das disponibilidades, o gestor financeiro tem
sua frente um dilema tpico dessa rea: manter saldos suficientes disponveis por segurana e liquidez ou aplicar esses recursos em outros ativos de maior rentabilidade.
Isso porque o dinheiro contido no Caixa, nos Bancos ou nas Aplicaes de Curto
Prazo tem como caracterstica a alta liquidez. Em contrapartida, esse investimento no
gera grandes rendimentos empresa. Para ilustrar esse caso, imagine que voc dono
do seu prprio negcio e precisa pagar contas diariamente. muito bom e conveniente
contar com um bom saldo bancrio para no se preocupar com possveis imprevistos.
Porm, esse montante no gera um rendimento considervel, visto que voc recebe
juros da poupana, na casa de 0,5% ao ms. Voc decide ento que, com esse dinheiro,
ir adquirir uma nova mquina para aumentar a sua produo e, consequentemente,
seu faturamento, o que reflete no lucro da empresa se bem administrado. Dessa forma,
podemos concluir que a escolha da compra da mquina vai lhe gerar maiores ganhos,
certo? Certo. Porm, como voc ir pagar suas contas cotidianas?
Por isso, cabe ao administrador financeiro manter nveis adequados das disponibilidades, ou seja, que no haja falta a ponto de no saldar suas obrigaes em dia e
nem exceda para que perca rentabilidade.
Numa situao ideal, em que uma empresa tem um controle total sobre sua liquidez, o saldo de caixa e banco poderia ser zero. Isso porque os disponveis representam perda de rentabilidade do recurso financeiro, pois so aplicaes que no remetem ao risco, uma vez que a empresa necessita contar com elas a qualquer momento
(ASSAF NETO; SILVA, 1997). Portanto, os saldos de caixa e bancos funcionam como um
amortecedor entre os ingressos e os desembolsos previstos sob as condies operacionais normais.
Administrao do Circulante
Porm, a realidade distinta da situao ideal, pois fatores como alto custo do
dinheiro, inflao, incerteza do fluxo de caixa, entre outros, fazem com que qualquer
organizao precise manter, em magnitudes diferentes, um nvel mnimo de caixa.
62
Ingressos/
Entradas
R$
Os autores.
Nvel 1
Nveis superavitrios
de caixa ( I > D )
Nveis deficitrios
de caixa ( I > D )
Nvel 2
Nvel 3
Desembolsos/
Sadas
R$
As empresas vivem um conflito grande na hora de fazer a gesto do seu disponvel: de um lado encontramos a segurana em manter saldos para liquidar qualquer emergncia que surgir, de outro lado existe a cobrana pela lucratividade, que
visa manter todo o dinheiro possvel em atividade para obter o maior rendimento
possvel. (CHERRY, 1977).
63
Administrao do Circulante
64
65
Administrao do Circulante
66
nvel da taxa de inflao. Por um lado, em ambientes inflacionrios a perda decorrente da manuteno de um caixa mnimo tende a aumentar. Por outro lado,
ambientes inflacionrios tendem a gerar mais oportunidades de investimento,
aumentando a demanda de dinheiro pelo motivo especulativo;
poltica de crdito da empresa, em especial a morosidade dos pagamentos e a
probabilidade de que clientes no efetuem pagamentos, o que implica maior
necessidade de caixa;
existncia de um modelo de administrao de caixa claramente definido e ajustado s operaes da empresa. A administrao precisa ter regras claras para
saber quanto deixar em caixa, de maneira a cobrir satisfatoriamente suas necessidades de desembolsos;
regularidade nos recebimentos da empresa, inclusive os decorrentes de operaes vista.
Dessa forma, o administrador tem sua disposio ferramentas para gerir as disponibilidades, elaborando alguns clculos para se manter um nvel mnimo de caixa.
Gitman (2002) sugere que as empresas podem utilizar-se tanto de abordagens subjetivas como de modelos quantitativos para determinar saldos de caixa apropriados.
Um exemplo da abordagem subjetiva seria manter saldos transacionais equivalentes a 10% do montante previsto de vendas para o ms seguinte. Por outro lado, os
modelos quantitativos de Baumol e de Miller e Orr podem ser utilizados para saldos de
caixa mais adequados.
Modelo de Baumol
Porm, investir e sacar esse dinheiro gera alguns custos organizao, como
taxas, impostos de transaes financeiras e at o custo do tempo que o funcionrio da
empresa leva para fazer a operao de ligar para o banco e solicitar a transferncia de
recursos da conta investimento.
67
Onde:
N = nmero de operaes que sero realizadas no perodo
i = taxa de juros da aplicao financeira
R = o montante que ser investido
b = o custo de cada operao
Para melhor entendimento vejamos um exemplo: seja uma empresa que presta
servios contratados por outra organizao, cuja data de recebimento sempre no
quinto dia til de cada ms, no valor de R$1.000.000,00. Supondo um ms com 20
dias teis, pode-se afirmar que os desembolsos mdios dirios da empresa montam
R$50.000,00 (=R$1.000.000,00 / 20). A taxa de juros de mercado de 1% ao ms e cada
vez que feita uma operao, seja de investimento ou de pagamento, a empresa despende R$50,00 referentes ao custo vinculado a esta operao. Assim:
N=
Administrao do Circulante
Isso quer dizer que a empresa dever realizar 10 resgates no perodo para maximizar o seu investimento, ou seja, a cada dois dias teis. Porm, Assaf Neto e Silva (1997)
lembram que o modelo de Baumol deve ser aplicado somente em situaes em que o
fluxo de pagamento relativamente constante e o recebimento peridico. Isso nem
sempre uma caracterstica das empresas no dia-a-dia.
68
O modelo de Miller e Orr parte da existncia de dois ativos: o caixa e um investimento, caracterizando-se o ltimo por ter baixo risco e alta liquidez. De acordo com o
comportamento do fluxo de caixa no tempo (pois considera-se esse aleatrio), poder
existir transferncia de recursos do caixa para o investimento a curto prazo (aplicao
de recursos) ou do investimento para o caixa (resgate) (ASSAF NETO; SILVA, 1997).
Como se assume um fluxo de caixa aleatrio, no existiria um momento predeterminado em que seriam feitas as operaes de aplicao e resgate. No modelo de Miller
e Orr, procura-se determinar um saldo mnimo e um saldo mximo de caixa.
O saldo mnimo de caixa vai depender da necessidade da empresa por motivo de
transao, do saldo mdio exigido pelos bancos e da eficincia com que o gestor realiza as transaes no caixa, alm de todos os motivos citados anteriormente.
Quando o saldo de caixa estiver abaixo do limite inferior, faz-se necessrio um
resgate da aplicao, com transferncia de recursos do investimento para o caixa,
restabelecendo, assim, a liquidez da empresa. Por outro lado, quando o caixa estiver
acima do limite superior admitido, dever ocorrer uma aplicao por parte dos recursos, evitando-se, desta forma, um excesso de liquidez.
As aplicaes de saldos excedentes devem ser realizadas em ttulos a curto prazo
com o objetivo de compensar perdas por inflao e gerar um rendimento, mesmo
que pequeno, aos recursos disponveis. Investimentos desse tipo devem ser seguros e
terem uma boa liquidez.
Uma ferramenta bastante utilizada para realizao do controle dos saldos mnimos e mximos o Fluxo de Caixa, que contrape todas as entradas e sadas de caixa
de um perodo determinado.
Texto complementar
(JULIBONI, 2008)
69
Administrao do Circulante
A falta de crdito tambm atrapalha os planos de quem quer tocar seus projetos. Com a liquidez empoada no sistema financeiro mundial devido desconfiana
generalizada sobre a sade dos bancos, empresrios e executivos esto mais flexveis a acordos como a venda de fatias minoritrias para fundos de investimentos ou
scios estratgicos.
70
Todos os portes
Os fundos de private equity, alis, esto entre os principais compradores nos
ltimos meses. Somente neste ms, o Gvea, comandado pelo ex-presidente do
Banco Central Armnio Fraga, realizou dois movimentos. Injetou 130 milhes de dlares na Cosan Limited, holding que controla a Cosan, por meio de uma subscrio
privada de aes; e comprou 12,6% da rede gacha de mdia RBS.
Fuses e aquisies
J as trocas de controle das empresas ou fuses outro modo de juntar foras
para enfrentar 2009 tendem a desacelerar nos prximos meses, de acordo com
Motta, da KPMG. At setembro, quem tinha de fechar negcio j fechou. Se compararmos trimestre a trimestre com 2007, vemos que os negcios foram caindo ao
longo do ano. Devemos terminar 2008 um pouco abaixo do ano passado, diz.
O que pode ser visto nos prximos meses, segundo Fabiana, da BMA, so fuses
que no envolvam propriamente aporte de capital, como a troca de aes. Nesse
caso, as empresas esto mais juntando foras do que buscando recursos financeiros, afirma. Outro modo de as empresas buscarem um copiloto para atravessar 2009
um ano que parece cada vez mais rido para os negcios.
A forte queda das aes de muitas empresas na bolsa, por conta da crise, e
a disparada do dlar que torna as companhias brasileiras mais baratas para os
estrangeiros abrem uma janela de oportunidade para novos negcios nesse momento. Mas Motta alerta que h foras antagnicas atuando no mercado. Se, por um
lado, o preo das companhias est mais barato, por outro, o risco de algum comprar um mico cresceu. Alm disso, para comprar uma empresa necessrio captar
dinheiro e se endividar, diz.
71
Atividades
1. Conceitue disponibilidades.
Administrao do Circulante
72
73
Fluxo de Caixa
Nesta aula iremos conhecer umas das ferramentas mais eficientes na gesto
dos itens do Ativo Circulante: o fluxo de caixa. Por meio dele, o administrador financeiro planeja e controla as disponibilidades, a fim de otimizar a utilizao dos recursos
financeiros.
O ambiente competitivo no qual as organizaes esto inseridas exige uma
administrao eficiente dos recursos, principalmente os financeiros. Nesse contexto,
no h margens para dvidas sobre o que fazer com eles. As finanas de uma organizao devem ser administradas de tal forma que possibilitem o maior retorno possvel
aos acionistas.
Sabemos que uma boa gesto dos recursos financeiros reduz substancialmente a
necessidade de Capital de Giro, promovendo maiores lucros pela reduo de custos e
despesas, principalmente das despesas financeiras.
A partir da percebemos a importncia do fluxo de caixa como um instrumento
que possibilita o planejamento e o controle dos recursos financeiros de uma empresa.
Gerencialmente, indispensvel o seu uso em todo o processo de tomada de deciso,
pois permite ao gestor projetar o futuro financeiro da organizao e, a partir disso,
resultar em estratgias indispensveis sobrevivncia e lucratividade desejadas pelos
proprietrios.
O fluxo de caixa um instrumento que relaciona os ingressos e as sadas (desembolsos) de recursos monetrios no mbito de uma empresa em determinado
intervalo de tempo. Tem como objetivo bsico preservar uma liquidez imediata essencial manuteno das atividades da empresa.
Para um melhor entendimento, a figura 1 apresenta um fluxograma do ambiente
organizacional onde h entradas e sadas de caixa. Em meio a isso, o gestor do caixa
deve sincronizar esse fluxo, a fim de possibilitar o devido andamento s atividades da
empresa.
75
$
Vendas
vista
$
Recursos
de terceiros
$
Vendas a
prazo
Ingressos
$
Recursos
prprios
$
Mercado
financeiro
Desembolsos
$
Ativo
Permanente
Investimentos
Amortizaes
$
Custos de
Operaes
Administrao do Circulante
76
(ZDANOWICZ, 2002)
CONSEQUNCIAS
CAUSAS
SINTOMAS
a) insuficincia crnica de
caixa;
a) excesso de investimentos
em estoques;
a) vulnerabilidade ante as
flutuaes de mercado;
c) excesso de imobilizaes;
d) concordata;
d) inflao monetria;
e) falncia.
c) sensao de esforo
desmedido;
d) sensao de quebra
repentina;
c) tenses internas;
e) recesso econmica.
ALIVIAR
ELIMINAR
EVITAR
EQUILBRIO FINANCEIRO
SIC + I - D = SFC
Fluxo de Caixa
77
Onde:
SFC = Saldo Final de Caixa
SIC = Saldo Inicial de Caixa
I = Ingressos
D = Desembolsos
Nesses termos, o fluxo de caixa o instrumento utilizado pelo administrador financeiro, com a finalidade de detectar se o saldo inicial de caixa adicionado ao somatrio dos ingressos, menos o somatrio dos desembolsos em determinado perodo,
apresentar excedentes de caixa ou escassez de recursos financeiros pela empresa.
Caso haja excedentes financeiros, isso permitir ao administrador financeiro estudar a destinao mais eficiente dos mesmos. Se houver falta de recursos financeiros,
possibilitar a ele captar nas fontes menos onerosas do mercado ou reprogramar o
desembolso de fornecedores, tributos, emprstimos, entre outros, com o objetivo de
equilibrar o fluxo, sem perder credibilidade no mercado.
O objetivo bsico do fluxo de caixa projetar as disponibilidades financeiras da
empresa, gerando as informaes necessrias programao da captao de recursos
financeiros, otimizao das aplicaes de sobras de caixa, gerenciamento do Contas a
Pagar e do Contas a Receber.
Uma vez programadas as necessidades financeiras e determinadas as fontes de
recursos que sero captados, resta ao administrador financeiro a tarefa de distribu-los,
de forma inteligente e segura, em diversos itens do ativo da empresa (ZDANOWICZ,
2002).
Administrao do Circulante
78
Perodos
Itens
JAN
P
1. INGRESSOS
Vendas vista
Cobranas em carteira
Cobranas bancrias
Descontos de duplicatas
Vendas de itens do ativo permanente
Aluguis recebidos
Aumentos do capital social
Receitas financeiras
Outros
SOMA
FEV
D
MAR
D
...
D
Total
D
2. DESEMBOLSOS
Compras vista
Fornecedores
Salrios
Compras de itens do
ativo permanente
Energia eltrica
Telefone
Manuteno de mquinas
Despesas administrativas
Despesas com vendas
Despesas tributrias
Despesas financeiras
Outros
SOMA
3. DIFERENA
DO PERODO (1 2)
4. SALDO INICIAL DE CAIXA
5. DISPONIBILIDADE
ACUMULADA (+ 3 + 4)
6. NVEL DESEJADO DE CAIXA
PROJETADO
7. EMPRSTIMOS A CAPTAR
Fluxo de Caixa
8. APLICAES NO
MERCADO FINANCEIRO
9. AMORTIZAES
DE EMPRSTIMOS
10. RESGATES DE
APLICAES FINANCEIRAS
11. SALDO FINAL
DE CAIXA PROJETADO
79
Administrao do Circulante
Para elaborao do fluxo de caixa, as informaes dos diversos setores da empresa so necessrias. Zdanowicz (2002, p. 131) aponta o que necessrio para o sucesso
do planejamento:
80
Ms da
venda
JAN
OUT
NOV
DEZ
JAN
MAI
JUN
JUL
AGO
SET
Total
FEV
MAR
ABR
MAI
JUN
JUL
AGO
SET
Total
O somatrio mensal de cada linha dever ser transportado para o fluxo de caixa,
representando o total de ingressos advindos das vendas no perodo.
O insumo principal no processo de planejamento financeiro a curto prazo e, portanto, do oramento, a previso de vendas da empresa. Com base nessa previso, o
administrador financeiro estima os fluxos de caixa mensais, resultantes da projeo
dos recebimentos das vendas e gastos relacionados com a produo, estoques e distribuio (GITMAN, 2002).
Essas previses podem ser:
Fluxo de Caixa
81
Administrao do Circulante
82
Ms de pagamento
Ms de
compra
JAN
FEV
MAR
ABR
MAI
JUN
JUL
AGO
SET
OUT
NOV
DEZ
JAN
FEV
MAR
ABR
MAI
JUN
JUL
AGO
OUT NOV
DEZ Total
SET
Total
O somatrio mensal de cada linha dever ser transportado para o fluxo de caixa
representando os desembolsos de matrias-primas a serem feitas no perodo.
Como os dois mapas auxiliares apresentados, o gestor financeiro pode elaborar
outros mapas que o ajudaro a organizar as informaes financeiras da sua organizao.
Fluxo de Caixa
83
Texto complementar
Administrao do Circulante
Melhor comprar com o maior prazo possvel, vamos negociar 90 dias com
nosso fornecedor, porque at l teremos caixa para pagar!
84
Fluxo de Caixa
prever possveis aplicaes para excesso de fundos e o uso eficiente e racional dos recursos disponveis: avaliar a necessidade dos recursos para pagamentos imediatos de compromissos e/ou analisar investimentos em curto
prazo e avaliar as sobras de caixa.
85
Atividades
1. O que voc entende por fluxo de caixa?
Administrao do Circulante
86
Fluxo de Caixa
87
89
Poltica de crdito
Segundo os critrios geralmente utilizados no mercado, o estabelecimento de
uma poltica de crdito envolve o estudo de quatro elementos bsicos, a saber: anlise
dos padres de crdito, prazos de concesso, descontos financeiros por pagamentos
antecipados e polticas de cobrana (ASSAF NETO, 2003).
Administrao do Circulante
90
Antes de propor qualquer concesso de crdito aos seus clientes, a empresa necessita tambm de uma anlise interna, a fim de verificar sua capacidade de financiar
esse crdito e por quanto tempo.
Seleo de clientes
A primeira questo a ser resolvida selecionar quem poder comprar com crdito
na empresa. Trata-se de uma avaliao do risco que o potencial cliente gera em face do
aumento das vendas e lucros que ele pode proporcionar.
Para anlise da seleo dos clientes, os analistas utilizam, frequentemente, os 5
Cs para orientar suas decises sobre as dimenses-chave da capacidade creditcia de
um cliente. Gitman (2002) aponta cada um desses cinco critrios: carter, capacidade,
colateral, capital e condies.
Carter o histrico do potencial cliente quanto ao cumprimento de suas obrigaes financeiras. Os dados histricos de pagamentos e quaisquer causas judiciais pendentes ou concludas contra o cliente seriam utilizados na avaliao do
seu carter.
Capacidade o potencial do cliente para quitar o crdito solicitado. Anlise dos
demonstrativos financeiros, com nfase especial nos ndices de liquidez e de endividamento, so geralmente utilizadas para avaliar a capacidade do solicitante
de crdito.
Capital a solidez financeira do solicitante, indicada pelo Patrimnio Lquido da
empresa. O total de Exigveis (a curto e longo prazos) em relao ao Patrimnio
Lquido, bem como os ndices de lucratividade so frequentemente usados para
avaliar o capital do demandante de crdito.
91
Prazo de crdito
Depois de selecionar os clientes para os quais a empresa conceder crdito, ela
dever informar o prazo para o pagamento das vendas. Trata-se de delimitar quanto
tempo dispor o cliente para efetuar o pagamento.
Dado certo volume de vendas a prazo, alm da relao entre custo direto e preo
unitrio de venda, o prazo concedido determina no s a rotao do investimento em
contas a receber, como tambm o valor aproximado desse investimento (SANVICENTE,
1987). Isso significa que, quanto maior o prazo para o efetivo recebimento das vendas,
maior tender a ser o montante investido em contas a receber.
Lembre-se que os perodos de recebimento das vendas devem estar sincronizados
com os perodos de pagamentos, sob pena de sufocar o fluxo de caixa empresarial.
Limite de crdito
Aps a definio de quem poder obter crdito na empresa e quanto tempo dispor para o efetivo pagamento, os gestores devem definir qual o montante que ser
cedido, ou seja, at quanto.
Administrao do Circulante
Essa deciso deve considerar o risco de perder o valor que a empresa assume ao
ceder crdito, em face da probabilidade de no-pagamento. Trata-se de comparar o que
a empresa ganha com o montante cedido ao cliente e o risco que ela corre por ceder.
92
Alm disso, a empresa deve analisar quais so seus prprios limites, ou seja,
qual sua capacidade financeira de conceder o montante desejado pelo cliente. Algumas empresas no possuem Capital de Giro suficiente para arcar com concesses
considerveis.
Portanto, para estabelecer o limite, deve-se considerar: a capacidade da empresa
de conceder, o retorno gerado por tal concesso, os custos envolvidos na operao e
as caractersticas do potencial cliente (por meio dos 5 C`s).
Vrias empresas utilizam sistemas de pontuao que determinam, automaticamente, a soma que o potencial cliente tem disponvel em forma de crdito. Instituies
financeiras possuem sofisticados sistemas de anlise e liberao de crdito.
Matias (2007) estabelece um quadro que abrange o que deve ser identificado
para formulao da poltica de crdito e seus objetivos. Veja:
1) A solicitao de crdito
2) A pr-anlise
3) A anlise
4) O cadastro positivo
6) Os padres de crdito
(MATIAS, 2007)
Para ilustrar os sistemas de pontuao utilizados pelas empresas, considere o seguinte exemplo a fim de avaliar os pedidos de crdito. O quadro seguinte apresenta
as caractersticas financeiras e creditcias a serem consideradas, assim como os pesos
que indicam a importncia relativa de cada uma. Os padres de crdito da empresa
recomendam aceitar todos os solicitantes com 80 pontos ou mais, conceder crditos limitados numa base experimental a solicitantes com classificao entre 70 e 80 pontos,
e rejeitar os solicitantes com menos de 70 pontos.
Quadro 2
Caractersticas financeiras
e creditcias
0,25
0,15
0,10
0,10
0,30
0,10
Referncia de crdito
Nvel de escolaridade
Casa prpria
Nvel de renda
Histrico de pagamento
Tempo de emprego
Pesos determinados
93
Solicitante
B
(De 0 a 100 pontos)
60
90
80
70
70
80
100
90
60
75
80
80
60
85
70
50
60
90
Caractersticas financeiras
e creditcias
Solicitante
A
Administrao do Circulante
Total
94
15
22,5
20
10,5
10,5
12
10
7,5
18
25,5
21
66
81,5
76
Concesso de desconto
Uma importante alternativa para acelerar os recebimentos advindos das vendas
fornecer um desconto para o cliente que deseja pagar vista ou antes do vencimento.
A concesso de desconto diz respeito diminuio no preo de venda quando o
pagamento efetuado vista ou num prazo menor. comum encontrarmos, nos mais
variados estabelecimentos, descontos quando nos propomos pagar vista. As empresas adotam essa estratgia a fim de diminuir o perodo do ciclo operacional, evitando
dessa forma financiar suas atividades com capital de terceiros.
Porm, para que o desconto seja atrativo ao cliente, dever ser, no mnimo, maior
do que o retorno de uma possvel aplicao feita pelos compradores. J para a empresa, esse desconto no deve comprometer a lucratividade.
A fim de avaliar se o desconto oferecido vantajoso ou no, a empresa pode realizar
uma comparao do desconto com os juros cobrados pelos emprstimos financeiros
a curto prazo.
Para ilustrarmos essa situao, considere que uma organizao necessita de recursos financeiros no curto prazo para operacionalizar seu negcio. Dessa forma, props
ao seu cliente um desconto de 5% ao ms se esse antecipasse o pagamento de sua
duplicata no perodo de 30 dias. Visto que essa mesma organizao possui sua disposio crdito a curto prazo de uma instituio financeira com juros de 3,2% ao ms,
voc considera a proposta uma boa negociao?
Porm, se a empresa emprestar hoje o valor de R$950,00 de uma instituio financeira, pagar no final de um ms R$980,40 (950 x 1,032).
Dessa forma, podemos concluir que a melhor opo adquirir um emprstimo de
curto prazo de uma instituio financeira e esperar que o cliente pague sua duplicata
na data de vencimento.
95
Poltica de cobrana
Aps a realizao das vendas a prazo, o prximo passo receber devidamente
pela venda efetivada. Para isso, importante conhecer os trs tipos de clientes apontados por Matias (2007):
adimplentes so clientes que pagam antecipadamente ou em dia;
inadimplentes so clientes que pagam com atraso de at 30 dias;
insolventes so clientes que esto em fase de negociao ou no pagaram.
A preocupao dos gestores refere-se principalmente aos clientes insolventes,
visto que os adimplentes e os inadimplentes pagam suas contas. Para isso, a empresa
deve contar com uma slida poltica de cobrana.
A poltica de cobrana diz respeito a estratgia da empresa para o efetivo recebimento da venda a prazo j realizada. Uma poltica de cobrana rgida pode inibir
as vendas de uma empresa. Por outro lado, organizaes que possuem sistemas de
cobranas agressivos so mais bem sucedidas nas negociaes.
Nos casos em que o crdito est vencido, os contatos com o cliente devem levar
em considerao o histrico de relacionamento, e segundo Matias (2007), podem
seguir um roteiro:
telefonema informando o cliente sobre o esquecimento do pagamento;
carta e/ou e-mail com informaes sobre o vencimento da dvida e, posteriormente, propondo uma renegociao;
terceirizao contratao de escritrio de cobrana;
negativao envio do nome do cliente para os servios de informao;
Administrao do Circulante
cobrana judicial.
96
Lembre-se que o sistema de cobrana das empresas gera custos e, como quase
tudo na administrao financeira, o gestor necessita analisar a relao custo/benefcio
entre esse custo e os benefcios dos programas de cobrana, ou seja, deve garantir que
o gasto com a cobrana no seja maior que o montante devido pelo cliente.
No quadro 5, um exemplo adaptado de Sanvicente (1987), destina-se avaliao
de alternativas de programas de cobrana, refletindo em seus custos totais um grau
varivel de agressividade em termos de utilizao de correspondncias, telefonemas,
visitas e meios judiciais.
Programa
atual
Vendas anuais
Programa
A
Programa
B
Programa
C
9%
8%
5%
3%
R$90.000,00
R$80.000,00
R$50.000,00
R$30.000,00
R$20.000,00
R$35.000,00
R$45.000,00
R$80.000,00
Total (A+B)
R$110.000,00
R$115.000,00
R$95.000,00
R$110.000,00
R$5.000,00
-R$15.000,00
Diferena em relao
ao programa atual
Dos trs programas, o B sem dvida o melhor, pois acresce R$15.000,00 ao lucro
lquido da empresa, porque o aumento das despesas em cobrana (R$25.000,00 em
relao ao atual) mais do que compensa a reduo das perdas (R$40.000,00).
Texto complementar
O calote est batendo recordes. Saiba o que fazer para evitar o problema
Essa inadimplncia recorde causa duas grandes dores de cabea ao empreendedor. A primeira que fica mais difcil fechar as contas no azul no fim do ms. A
Nada pode ser pior do que passar o ms sem fechar nenhuma venda, certo?
Errado. Pior do que isso vender e no receber. Essa a dura realidade que muitas
empresas esto enfrentando agora. Em maio de 2003, foram emitidos 10,6 milhes
de cheques sem fundo no pas, 15,4% a mais que no mesmo perodo de 2002, segundo dados do Banco Central. Ou seja, de cada 1 000 cheques compensados, 57
bateram e voltaram.
97
Administrao do Circulante
98
Seguro morreu de velho O calote uma instituio universal. O fato de o cliente ser de um pas desenvolvido no garantia de pagamento para empresas exportadoras. Por isso, a paulista Argos, integradora de cadeias de suprimento com faturamento de 3 milhes de dlares por ano, optou por fazer seguro. Seu remdio contra a
inadimplncia o seguro de crdito para exportao, feito com a Seguradora Brasileira
de Crdito Exportao (SBCE). O custo de seguro que at hoje no foi acionado pela
Argos de 8% do faturamento, em mdia. O seguro nos deixa despreocupados, diz
Leonardo Franco, diretor da empresa. A anlise fica por conta da seguradora.
99
Atividades
1. Com que finalidade se estabelece uma poltica de crdito?
Administrao do Circulante
100
101
Ativo Circulante
Passivo Circulante
Disponibilidades
Contas a Receber
Estoques
Salrios
Fornecedores
Impostos...
Os autores.
Sob o enfoque financeiro, a concesso de crdito considerada como um investimento a ser realizado pelo vendedor, com determinado nvel de liquidez, risco
e rentabilidade, dado o volume de investimento (ASSAF NETO; SILVA, 1997).
No Brasil, de acordo com levantamento do Instituto de Ensino e Pesquisa em Administrao Inepad2 junto a empresas de capital aberto, em 2004, o Contas a Receber
representava 13% do ativo total, 18% da receita lquida, 26% do Patrimnio Lquido,
39% do Ativo Circulante e 178% do resultado lquido. Dessa forma, voc pode observar
a importncia da gesto dessa conta na rea financeira da organizao (MATIAS, 2007).
A origem do investimento em Contas a Receber advm da definio da poltica
de crdito de vendas de uma organizao, quando so estimados os percentuais de
vendas vista e vendas a crdito que devem ser objeto de meta futura. Existem infor1
Crdito: troca de bens presentes por bens futuros. De um lado, uma empresa que concede crdito troca produtos por uma promessa de pagamento futuro.
J uma empresa que obtm crdito recebe produtos e assume o compromisso de efetuar o pagamento no futuro (ASSAF NETO; SILVA, 1997).
2
Inepad: fundado em 2003 atravs da unio de professores, pesquisadores e profissionais da rea de gesto. Tem como objetivo prestar servios educacionais
e de Extenso Organizacional com elevado padro de qualidade e desenvolve, ou j desenvolveu, projetos de sucesso com instituies como Banco do Brasil,
Siemens, Caixa Econmica Federal, IBM, Coca-Cola, entre outros (INEPAD, 2008).
103
Administrao do Circulante
104
Regra
Efeito positivo
Efeito negativo
Prazos menores
Diminuio do risco
Clientes insatisfeitos
podem procurar opes na
concorrncia
Diminuio do risco
Diminuio na margem
Padres de crdito
mais adequados
Atuao na concesso de
crdito com preveno
de perdas
Aumento no quadro de
controle da gesto de
preveno
Menor insolvncia
(MATIAS, 2007)
importante que o gestor financeiro saiba que conceder crdito gera vantagens
e desvantagens. Com isso, ele tomar decises baseando-se na anlise custo/benefcio
e risco/retorno nas operaes financeiras.
No basta apenas planejar a melhor poltica de crdito sem um acompanhamento efetivo dos resultados obtidos. Assim sendo, o administrador financeiro dispe de
alguns indicadores financeiros que traduzem os resultados advindos dos critrios adotados em termos de lucratividade.
105
Dentre os indicadores existentes, vamos estudar o Perodo Mdio de Recebimento (PMR), o ROCORE (Rotao do Contas a Receber) e o Saldo Mdio de Contas a Receber (SMCR). Todos esses indicadores esto interligados, sendo que um influencia os
resultados dos outros, como se pode observar.
Perodo Mdio de Recebimento (PMR): indica o perodo mdio que os clientes
esto utilizando para efetuar o pagamento empresa que concedeu o crdito e pode
ser obtido pela seguinte equao:
PMR = 360 dias / ROCORE = n. de dias
ou
PMR = (SMCR / total de vendas a prazo) x 360 dias = n. de dias
Onde:
PMR = Perodo Mdio de Recebimento
ROCORE = Rotao do Contas a Receber
SMCR = Saldo Mdio em Contas a Receber
Por exemplo: a empresa Beta vende a prazo R$36.000,00 por ano e, segundo seus
clculos, o saldo mdio mantido no Contas a Receber de R$3.000,00. Segundo a
equao acima, teramos:
PMR = (R$3.000,00 / 36.000,00) x 360 = 30
Isto , seu prazo de recebimento de 30 dias.
Como pode ser visto, o Perodo Mdio de Recebimento (PMR) apresentado em
nmero de dias, ou seja, o verdadeiro perodo mdio que o cliente est realizando
o pagamento empresa. Em muitos casos, o Perodo Mdio de Recebimento no o
mesmo concedido pela empresa.
Administrao do Circulante
O PMR, para fins de anlise, pode ser comparado com os seguintes indicadores:
106
prazos de crdito concedidos pela empresa sendo o PMR maior que o prazo
concedido pela empresa, significa que est ocorrendo inadimplncias por parte
dos clientes. Na situao contrria, em que o PMR menor que o prazo de crdito concedido pela empresa, os clientes esto pagando antecipadamente. Peguemos nosso exemplo anterior: considere que na poltica de crdito da empresa Beta, o prazo de crdito seja estipulado em 25 dias para pagamento. Isso
quer dizer que, em mdia, est ocorrendo inadimplncia de 5 dias por parte dos
compradores.
107
Isso significa que, em mdia, essa empresa investe R$3.000,00 no seu Contas a
Receber.
Rotao do Contas a Receber (ROCORE): traduz o nmero de vezes que
essa conta gira no ativo circulante. O ROCORE pode ser obtido a partir da seguinte
equao:
ROCORE = 360 dias / PMR = n. de vezes que as vendas a
prazo giram no perodo
ou
ROCORE = total de vendas a prazo / SMCR = n. de vezes que as vendas a prazo
giram no perodo
Onde:
ROCORE = Rotao do Contas a Receber
PMR = Perodo Mdio de Recebimento
SMCR = Saldo Mdio do Contas a Receber
Aplicando o ROCORE ao nosso exemplo da empresa Alfa, temos:
ROCORE = 360 dias / 30 dias = 12 vezes
Nesse caso, o SMCR tem um giro de 12 vezes no ano. Isso porque os clientes tendem
a pagar a cada 30 dias. Quanto maior o ROCORE, mais rpido circulam os recursos no ciclo
operacional e, consequentemente, mais lquida estar a organizao.
Administrao do Circulante
Conforme destaca Assaf Neto e Silva (1997), uma tendncia de crescimento desse
ndice revela uma consequente reduo no prazo do crdito concedido pela empresa.
Ao contrrio, uma retrao no giro dos valores a receber indica maior expanso nos
prazos de concesso de crdito.
108
De um modo geral, quanto maior for o giro do Contas a Receber, mais beneficiada
ser a posio de liquidez da empresa. Entretanto, como bem nos mostra Assaf Neto e
Silva (1997), os ndices de rotao no devem ser analisados isoladamente, fora do contexto amplo de desempenho da empresa. Uma elevao no giro, por exemplo, apesar
de poder sugerir inicialmente um resultado positivo, pode ter sido construdo com
elevado sacrifcio do preo de venda e, consequentemente, da margem de lucro. Por
outro lado, um crescimento no prazo de cobrana, em princpio uma indicao gerencial desfavorvel, pode ser financeiramente justificado por suas repercusses positivas
sobre o volume de vendas ou, ainda, ser lastreado por maiores prazos de pagamento
concedidos pelos fornecedores dos produtos vendidos.
Alm dos indicadores j demonstrados, podemos calcular os seguintes:
ndice de Inadimplncia (II): uma medida representativa da participao de
crditos com problemas na carteira de Contas a Receber, calculado para um perodo
qualquer (ASSAF NETO; SILVA, 1997). O ndice de Inadimplncia obtido a partir da
seguinte frmula;
ndice de Inadimplncia
Devedores duvidosos
Vendas totais
= %
O controle dos crditos com problemas processa-se pela avaliao do comportamento apresentado por esse ndice ao longo do tempo. Se o indicador ultrapassar o
nvel determinado como mximo pela empresa, deve ser processada uma anlise mais
pormenorizada desses devedores, ou at uma reviso da poltica de crdito.
Contas a Receber em dias de vendas (DVR): expressa o montante de contas a
receber em nmero de dias de vendas. calculado da seguinte forma:
DRV =
= nmero de dias
Inicialmente, as vendas anuais da empresa so de R$5.000.000,00 por ano e a poltica de crdito, cobrana e desconto adotada resulta em 72 dias para pagamento. O
custo das mercadorias vendidas representa 60% do valor de venda. Acrescenta-se que
o Custo de Oportunidade (COP) em Contas a Receber de 20% e o Custo com Devedores Duvidosos (CDD) de 1% sobre o Saldo Mdio de Contas a Receber (SMCR). Temos
a seguinte situao (quadro 3):
109
Vendas
R$5.000.000,00
R$3.000.000,00
R$2.000.000,00
ROCORE
PMR
72 dias
R$5.000.000,00 / 5 = R$1.000.000,00
Custo de oportunidade
R$5.000.000,00 x 1% = R$50.000,00
ndice de inadimplncia
R$50.000,00 / R$5.000.000,00 = 1%
Lucro incremental
Os autores.
Porm, as metas de vendas passadas aos vendedores sofreram aumentos significativos. Para alcan-las, a empresa prope que se oferea aos compradores 90 dias para pagamento. Com isso espera-se que as vendas cresam em 10%. O Custo de Oportunidade (COP)
continua sendo 20%, porm o Custo com Devedores Duvidosos (CDD) dever sofrer um
acrscimo, sendo 3% sobre o Saldo Mdio em Contas a Receber, uma vez que mais compradores tero acesso ao crdito. Todas essas informaes esto expostas no quadro 4. Veja:
Administrao do Circulante
110
Vendas
R$5.500.000,00
R$3.300.000,00
R$2.200.000,00
ROCORE
PMR
90 dias
R$5.500.000,00 / 4 = R$1.375.000,00
Custo de oportunidade
R$5.500.000,00 x 3% = R$165.000,00
ndice de inadimplncia
R$165.000,00 / R$5.500.000,00 = 3%
Lucro incremental
Os autores.
A princpio, a situao proposta seria mais vantajosa, uma vez que o lucro incremental sofreu um acrscimo de R$10.000,00. Porm, perceba que os custos cresceram
em R$190.000,00. Enquanto na primeira situao os custos abocanhavam 12,5% da
margem de lucro, na situao proposta eles consomem 20%. A definio dessa situao ir depender da poltica de venda da empresa em relao ao aumento da sua
participao versus o aumento dos custos da gesto em Contas a Receber.
Texto complementar
Com 190 milhes de habitantes espalhados no quinto maior territrio do planeta, o Brasil saudado em seu hino como um gigante pela prpria natureza. Depois
de uma longa e tenebrosa hibernao, parece que o gigante comeou a se mexer
e, quando um pas desse tamanho resolve sair do lugar, a repercusso costuma ser
mundial. o que se v atualmente. Crescimento econmico acima de 4% ao ano,
multiplicao de empregos, acesso ao crdito e elevao da renda esto reproduzindo no pas um fenmeno tpico de sociedades avanadas: a criao de um mercado
consumidor de massa, forte e cada vez mais complexo. Milhes de brasileiros tm
aproveitado o bom momento da economia para experimentar, pela primeira vez, as
delcias do consumo e legies de outros esperam, ansiosos, a sua vez chegar. De
acordo com um estudo feito com exclusividade para EXAME pelas consultorias Bain
& Company, de estratgia empresarial, e Euromonitor, de pesquisa e inteligncia de
mercado, o consumo anual no Brasil deve crescer de 780 bilhes de dlares em 2007
para 1 trilho em 2012. Com esse aumento de 220 bilhes de dlares , o mercado
brasileiro ser o terceiro entre os que mais contribuiro para o crescimento do consumo no mundo nos prximos cinco anos, um adicional calculado em 3,5 trilhes de
dlares. Segundo os especialistas da Bain e da Euromonitor, apenas Estados Unidos
e China daro contribuies maiores. O Brasil passa por um momento raro, com
forte crescimento da classe mdia, e esse movimento deve se intensificar nos prximos anos, diz o americano John Naisbitt, pesquisador de tendncias de consumo e
autor do livro Megatrends. natural que uma populao mais madura e com mais
renda passe a ter acesso a mais e melhores bens e servios.
111
Administrao do Circulante
classes A e B, isso significa que j so 114 milhes os brasileiros que podem ser considerados consumidores. Outro estudo, da consultoria Value Partners, estima que,
numa hiptese conservadora, o nmero de consumidores no pas aumentar pelo
menos 7,5 milhes at 2010. A ascenso de milhes de pessoas classe C no um
fenmeno que se esgota em si mesmo. Mais pessoas consumindo na base significa
que quem produz e vende normalmente aqueles que esto no topo da pirmide social tambm tem mais chance de enriquecer. Essa progresso da renda o
nico lado bom de eventos que viraram notcia nos ltimos tempos como o caos
nos aeroportos ou o virtual estrangulamento no trnsito de metrpoles como So
Paulo. A frota de veculos no pas aumenta 2,5 milhes por ano. E as viagens areas
deixaram de ser artigo de luxo, premissa que anos atrs levou criao da Gol e
que hoje atrai novos nomes para o pas, como a americana JetBlue. Nos prximos
cinco a sete anos o mercado brasileiro vai dobrar de tamanho, afirma David Barioni,
presidente da TAM. Se Barioni estiver certo, o nmero de passageiros nesse perodo
passar de 50 milhes para 100 milhes por ano. Segundo projees da operadora
de telefonia Vivo, at 2012 o nmero de celulares no pas superar 200 milhes. At
l, em mdia, cada brasileiro ter seu telefone mvel. Cifras de crescimento dessa
magnitude so inimaginveis em mercados maduros, mas fazem parte do dia-a-dia
dos negcios em pases emergentes mais pujantes, como a China.
112
Um pas em transformao
Ao mesmo tempo, a expectativa de vida no pas cresceu da mdia de 51 anos
em 1950 para quase 73 atualmente. Nesse ritmo de avano, em 2050, ao nascer, os
brasileiros tero uma esperana de vida de 81 anos mesma taxa hoje verificada
[...]
Isso no tem passado despercebido s empresas, que comeam a desenvolver produtos para esse pblico. A Natura j est testando em seus laboratrios
cremes voltados para mulheres de 80 anos. A experincia resultado das incurses da empresa no mercado internacional. Ao observar os hbitos de consumidores nos pases da Europa e no Japo, seus executivos perceberam a importncia
desse mercado. Poderemos antecipar tendncias que j ocorreram l fora, diz Joel
Ponte, diretor de marketing de inovao da Natura. A LG est trazendo para o Brasil
os produtos focados na terceira idade que desenvolve na Coreia. Celulares com
teclas maiores j so oferecidos no mercado nacional. A ltima novidade, ainda
no disponvel aqui, so aparelhos que, alm de ser telefones, so capazes de tirar a
presso arterial ou medir o nvel de glicose do usurio. algo que devemos lanar
em 2010, diz Eduardo Toni, diretor de marketing da LG.
113
Administrao do Circulante
114
O varejo um dos setores mais sensveis s mudanas no perfil do consumidor. onde se percebe mais rapidamente as transformaes na renda e no comportamento de compra. Os supermercados, por exemplo, esto tendo de se reinventar
para atender um novo mercado. O grupo Po de Acar lanou no ano passado a
bandeira Extra Fcil, para lojas com rea de no mximo 200 metros quadrados. A
nova rede j conta com 19 unidades, de incio na capital paulista, e at o final deste
ano deve ganhar outras 80, algumas delas em outras cidades grandes do pas. A
nova marca do grupo um misto de padaria e loja de convenincia, instalado em
reas de passagem (prximas, por exemplo, s estaes do metr) e nos bairros de
renda mais alta. Notamos que os solteiros e os sem-filhos no costumam ir a um
grande supermercado, diz Sylvia Leo, diretora da Extra Fcil. Boa parte dos 3 000
itens oferecidos nas lojas vendida nas menores pores disponveis pelos fabri-
No setor imobilirio, a evoluo das mulheres como consumidoras tem traduo em nmeros. H dez anos, 5% dos apartamentos de dois ou trs dormitrios estavam no nome delas. Hoje so 38%. Para conquistar esse mercado em ascenso, a
construtora Tecnisa pesquisou os gostos femininos e se adaptou a eles. Desde 2005,
a empresa possui um programa de relacionamento com os clientes que envolve o
envio de mimos em uma caixa. Mulheres adoram caixas, diz Carlos Alberto Julio,
presidente da empresa. Uma semana aps fechar um negcio, a Tecnisa manda
casa de seus novos clientes, por exemplo, uma caixa com duas taas e uma garrafa
de champanhe. Cada vez mais, vemos as mulheres tomando as decises de consumo em vrios setores, diz Franck Rosez, diretor de marketing da financeira Cetelem. Descobrimos que isso se d at em produtos voltados para os homens. Foi o
115
que pde ser constatado na anlise do banco de dados dos cartes de crdito de
um dos clientes da financeira, a Camisaria Colombo, rede de moda masculina com
128 lojas em 17 estados. Dos 300 000 nomes cadastrados com nosso carto, 30%
so mulheres, afirma lvaro Jabour, dono da rede. Elas so clientes assduas, com
renda prpria para comprar roupas para marido e filhos. A descoberta fez com que
a empresa abandonasse uma antiga tradio de ter apenas vendedores homens.
Hoje, metade de seus atendentes nas lojas so mulheres.
Captar os humores do mercado ser cada vez mais importante daqui em diante
tudo indica que o pas vive os primeiros contornos de uma mudana radical na
economia. A teoria econmica ensina que o tamanho dos mercados importa, pois
s a escala permite oportunidades de segmentao e sofisticao. A emergncia
de milhes de consumidores classe C abre espao para crescimento de padro
chins em inmeros segmentos, mas a mudana vai muito alm desse fato. Paralelamente, os segmentos mais abastados da classe C esto migrando para a B e
o mesmo ocorre da B para a A. Ou seja, oportunidades de negcios vo surgir dos
mercados populares aos artigos de alto luxo. Vai se dar bem quem souber entender
o que quer, afinal, seu consumidor. Recentemente, a TAM detectou, com base em
pesquisas, a necessidade de um programa de bandas tarifrias para oferecer produtos que se encaixem s necessidades e possibilidades de diferentes clientes. H
desde passagens mais baratas, para quem no faz questo de acumular milhas, de
levar muita bagagem ou de flexibilidade para mudar horrios, at mais caras, para
o consumidor de altssimo padro, que quer o conforto da primeira classe para ir a
Paris, diz Barioni. Ou seja, no d para cobrar muito de quem quer viajar barato
mas no d para oferecer um servio muito simples a quem quer conforto. Na nova
etapa de pujana do mercado brasileiro, decifrar o que quer o novo consumidor
brasileiro virou questo de sobrevivncia.
Administrao do Circulante
Atividades
116
117
Gesto de Estoques
Este captulo estuda o item menos lquido do Ativo Circulante: os Estoques. A
administrao de estoques deve ser acompanhada com muita propriedade pelo
gestor financeiro, uma vez que esse investimento interfere diretamente nas finanas
corporativas.
A gesto dos estoques um relevante item dentro do Capital de Giro e precisa ser
analisado. Ainda que essa rea no seja de responsabilidade direta da administrao
financeira, essa deve estar parte de suas particularidades, visto que os estoques so
os investimentos menos lquidos do Ativo Circulante e que acarretam em custos considerveis s organizaes, especialmente s industriais.
O estoque um investimento e o gestor financeiro precisa estar atento ao seu
nvel, analisando-o constantemente sob a tica do custo/benefcio, para que os estoques no faltem (ocasionando perda de vendas), tampouco sejam conservados em
altos nveis (aumentando os custos de conservao).
Os estoques formam uma das variedades de investimentos de recursos pelas empresas, podendo representar elevada proporo dos ativos totais. No quadro 12, pode-se
visualizar a conta Estoques como parte do Ativo Circulante.
Ativo Circulante
Passivo Circulante
Disponibilidades
Contas a receber
Estoques
Salrios
Fornecedores
Impostos ...
Os autores.
Os estoques so materiais, mercadorias ou produtos que so fisicamente mantidos disponveis pela empresa, com expectativa de ingresso no ciclo de produo,
de seguir seu curso produtivo normal, ou de serem comercializados (ASSAF NETO,
2003).
119
Base de
dados
Histricos:
Vendas
Preo
Promoes
Aes da concorrncia
Tcnica de Previso
Sistemas de Apoio
Deciso
Usurios
reas
Finanas
Marketing
Produo
Compras
Logstica
Administrao do Circulante
120
Pode-se entender estoques como amortecedores das entradas e sadas dos processos de comercializao (produtos acabados) e produo (matrias-primas e produtos em elaborao). Assim, os estoques podem diminuir os efeitos de erros de planejamento e variaes inesperadas de oferta e demanda, bem como ajudar a isolar ou
diminuir a interdependncia de todas as partes da organizao (SANVICENTE, 1987).
Assaf Neto e Silva (1997) indicam algumas causas da existncia de estoques:
evita a interrupo no fluxo de produo os estoques asseguram que interferncias no fornecimento de matria-prima no prejudicaro o fluxo das atividades at a resoluo do problema. Se a produo dependesse diretamente da
entrega do fornecedor, esta passaria dependncia dos prazos acordados;
caractersticas econmicas particulares de cada setor em alguns setores, a
produo encontra-se concentrada em determinadas pocas do ano, enquanto
a demanda est distribuda ao longo do ano, a organizao no consegue uma
sada para os seus produtos na mesma proporo da oferta. O contrrio tambm
justifica a conservao dos estoques;
perspectiva de aumento imediato do preo do produto nesse caso admite-se
que o ganho obtido por adquirir na pr-alta mais que compense os custos de
estocagem;
proteo contra perdas inflacionrias esse fato evidenciado quando o
mercado de capitais no se encontra plenamente desenvolvido e as alternativas
de investimento no so adequadas; e
a poltica de vendas do fornecedor quando recebe descontos dos fornecedores para adquirir maior quantidade de matria-prima, o administrador incentivado a ter maior comprometimento de recursos em estoques.
Conservar estoques em uma organizao acarreta em inmeros custos que precisam ser avaliados, para que recursos financeiros no sejam desperdiados nesse tipo
de investimento. Os custos de estoques mais relevantes, segundo Matias (2007) so:
custo de estocagem considera o custo do capital investido (custo de oportunidade); o custo de armazenagem e manuseio; gastos com seguro, impostos,
depreciao e obsolescncia;
custo de insuficincia de estoques diz respeito perda de vendas, insatisfao do cliente e ruptura do cronograma de produo;
Gesto de Estoques
121
custo de qualidade considera as falhas e inconformidades, as trocas em garantias e assistncia tcnica, a imagem e a reputao da empresa, assim como o
tempo ocioso.
Enquanto os custos de estocagem, de encomenda, embarque e recepo e os
custos de qualidade so fceis de mensurar, os custos de insuficincia de estoque precisam de uma anlise mais profunda, j que as perdas que a organizao adquire por
no ter o estoque adequado ao momento so subjetivas.
O objetivo estipular uma quantidade de estoque que no exceda o necessrio, sob pena de elevao de custo; e que no falte, para que no haja interrupo do
processo produtivo ou at mesmo perda de vendas. Sanvicente (1987) afirma que o
volume de estoques mantido por uma empresa depender:
da disponibilidade dos itens necessrios, isto , da velocidade com que podem
ser adquiridos; quanto mais acessvel, menor dever ser o estoque e vice-versa;
da durao do ciclo de produo no caso de empresa industrial; quanto mais
longo o ciclo, maior a necessidade de estoques de matria-prima e produo em
andamento;
dos hbitos de compra dos clientes, pois maior previsibilidade de encomendas
permite a reduo relativa dos investimentos em estoques;
Administrao do Circulante
122
Os estoques esto sujeitos a ao e planejamento de outras reas da Administrao, como vendas, produo, logstica e materiais (compras). Os executivos responsveis por essas reas normalmente tm opinies divergentes quanto aos nveis
apropriados de estoque. Cada um tem um ponto de vista dos nveis de estoque em
funo de seus prprios objetivos. Gitman (2002) afirma que a disposio do gerente
financeiro no sentido de manter estoques em nveis baixos, garantindo que o dinheiro da empresa no esteja sendo investido em excesso em estoques. J o gerente de
marketing tem interesse por grandes estoques de produtos acabados, visto que dessa
forma todos os pedidos seriam atendidos rapidamente e no haveria perda de vendas
por escassez de produtos.
O gerente de produo busca assegurar o processo produtivo, para que haja
nvel adequado de produtos acabados com qualidade a custos baixos. Para tanto, tal
gerente se beneficia de nveis altos de estoques de matrias-primas, o que evita atrasos na produo, alm da fabricao de grandes lotes, diminuindo os custos unitrios
de produo. J o gerente de compras se preocupa basicamente com o estoque de
matrias-primas, sendo sua responsabilidade garantir o atendimento da produo em
quantidades adequadas, nos prazos desejados e a preos favorveis (GITMAN, 2002).
Entretanto, pelo grande volume de recursos aplicados em itens de baixa liquidez,
as empresas buscam alta rotao em seus estoques como forma de elevar sua rentabilidade e contribuir para a conservao de sua liquidez.
Baseando-se nessa lgica, possvel identificar dois principais objetivos na administrao de estoques de uma organizao:
objetivo imediato diminuir as necessidades de Capital de Giro associadas ao
nvel de estoques; e
objetivo a longo prazo desenvolver um conjunto de tcnicas que facilitem a
gesto de estoques em fundamentos slidos e contnuos.
Assim, com a finalidade de otimizar os recursos investidos na conta Estoques e
promover a sua rotao, os gestores dispem de vrias tcnicas de controle de estoque. Dentre as utilizadas no planejamento e controle de estoque, destacam-se o sistema ABC, o Lote Econmico de Compra (LEC), o Ponto de Reencomenda e o sistema
Just-in-Time (JIT).
Sistema ABC
O Sistema ABC classifica os estoques em trs grupos: A, B e C. O grupo A inclui
os itens que necessitam maior investimento. Tais itens demandam maior ateno por
parte dos administradores, pelo alto investimento e sua importncia no processo
produtivo.
J o grupo B representa os itens que tem o maior investimento depois do A. O
grupo C consiste, geralmente, em um grande nmero de itens cujo investimento
relativamente pequeno.
Gesto de Estoques
123
100%
97%
80%
Categoria C
Categoria B
Curva ABC
Categoria A
15%
50%
100%
Administrao do Circulante
LEC =
124
2 X D X Cp
Cun
= n.o em unidades
Onde:
D = Demanda do item no perodo
Cp = Custo de pedir, por pedido
Cun = Custo de manter o estoque, por unidade e por perodo
Exemplo:
Considere que a empresa Volants, montadora de automveis, utiliza 1 600 unidades de pneus por ano. Seu custo de pedir de R$50,00 por pedido e o custo de manter
cada pneu de R$1,00 por ano. Substituindo os valores para D = 1 600, Cp = R$50,00 e
Cun = R$1,00, na equao do LEC temos:
LEC =
2 X 1 600 X R$50,00
R$1,00
= 400 unidades
D
LEC
Onde:
NP = Nmero de pedido
D = Demanda do item no perodo
LEC = Lote Econmico de Compra
Voltando ao nosso exemplo em que a demanda era de 1 600 pneus e o LEC de 400
unidades, temos:
NP =
1 600
400
= 4 pedidos
ND =
360
4
= 90 dias
Gesto de Estoques
360
4
125
Ponto de reencomenda
No clculo anterior, o nmero de dias para pedir no considera o tempo de entrega do fornecedor, ou seja, assim que o pedido emitido a encomenda chega empresa. Todavia, na maioria dos casos, existe um tempo entre o pedido e o recebimento
dos itens. Assim, o ponto de reencomenda considera tal espera e pode ser obtido pela
seguinte equao:
Ponto de reencomenda = tempo para reposio, em dias x demanda diria
Considere que o fornecedor de pneus da empresa Volants leva, em mdia, 10 dias
para entregar a encomenda. Sabemos que a demanda diria de, aproximadamente,
5 unidades. Portanto, temos:
Ponto de reencomenda = 10 dias x 5 unidades = 50 unidades
Assim, sabemos que, para minimizar os custos totais dos estoques, a empresa
Volants dever fazer pedidos de 400 unidades cada vez que seu estoque chegar a um
nvel de 50 unidades.
Caso a empresa almeje trabalhar com estoques de segurana, teis em caso de
haver imprevistos, deve-se acrescentar ao Ponto de reencomenda o nmero de itens
que a gesto julgue como suficiente para cobrir as sazonalidades que podero acontecer ao longo do perodo.
Administrao do Circulante
Sistema Just-in-Time
126
Texto complementar
O segredo da Toyota
A empresa japonesa ameaa a liderana da GM e, em breve, se tornar
a maior montadora do mundo. Como ela conseguiu isso?
(SORIMA NETO, 2003)
Gesto de Estoques
A indstria automobilstica vive uma das maiores crises de sua histria. Lder mundial na produo de veculos, a General Motors luta para evitar a concordata. A Ford
anunciou seu segundo grande plano de reestruturao em menos de uma dcada.
A Volks vai demitir 20 mil funcionrios. Poucas empresas de grande porte no setor
tm escapado do prejuzo ou do risco de quebrar. Uma, em especial, tem passado ao
largo da mar. Trata-se da Toyota, montadora que mais cresce no mundo. Desde o
ano 2000, metade do aumento da produo mundial saiu de suas fbricas. A Toyota
lucrou no ano passado US$11,4 bilhes, mais que as 12 principais concorrentes juntas.
127
Em seu atual ritmo de expanso, deve chegar ao fim do ano como a maior fabricante
de automveis do mundo, ultrapassando a GM. Para completar, a Toyota a pioneira
na produo dos carros hbridos, tecnologia-chave para o futuro da indstria.
Qual o segredo da Toyota? Sua frmula se baseia numa obsesso: a eliminao
de qualquer desperdcio e a busca incessante por melhor qualidade e custos mais
baixos. Hoje, essas ideias soam como lugar-comum para a indstria. Mas foi a Toyota,
liderando outras montadoras japonesas, que as firmou como padro internacional.
Quando seus carros comearam a ser vendidos nos Estados Unidos e na Europa, nos
anos 70, os consumidores estavam habituados com modelos grandes e caros, que
costumavam ter muitos defeitos. O sucesso dos veculos mais confiveis e baratos
vindos do Japo levou todas as montadoras a rever seus conceitos. Muitas adotaram
ideias lanadas pela Toyota, como a de no ter estoques e s reunir as peas na linha
de montagem quando for preciso, prtica conhecida como Just-in-time. Mas, mesmo
copiando, ningum conseguiu reproduzir o esprito original da Toyota.
Administrao do Circulante
Esse estilo nico pode ser visto em qualquer unidade, da chamada Cidade da
Toyota, em Nagoya, filial brasileira em Indaiatuba, interior de So Paulo. Em suas
fbricas, tudo sincronizado e medido. A cada minuto, sai um novo carro da linha de
montagem. A busca incessante por melhorias no fica s no discurso. incorporada
rotina de trabalho. Os 265 mil funcionrios so treinados para resolver qualquer
problema e tm autonomia para interromper a produo quando necessrio. Tudo
de forma rpida, evitando paralisaes demoradas e perda de tempo. O treinamento contnuo. H equipes de instrutores que viajam pelas 53 fbricas, em 27 pases,
divulgando os mesmos conceitos. Os empregados so desafiados a atingir metas
ambiciosas. O desafio atual elevar a participao no mercado mundial de 10% para
15%. Vamos atingir esse objetivo at 2010, disse a POCA Ai Ishiota, porta-voz da
montadora no Japo. H quem aposte que essa meta ser cumprida em dois anos.
128
se expandir. Enquanto a GM e a Ford fecham fbricas nos EUA, a Toyota abre novas
unidades l, no Mxico, na Tailndia, na Rssia e na China.
Uma terceira razo para o sucesso da empresa a rapidez para se adaptar a
mudanas de mercado. A Toyota capaz de lanar um modelo em 12 meses, um
tero do tempo de outras montadoras. Essa velocidade permite desenvolver um
novo carro logo quando a empresa v uma brecha de mercado ou ento reagir a
lanamentos bem-sucedidos dos concorrentes. Foi assim que a Toyota conseguiu
responder rapidamente chegada dos modelos de luxo americanos e europeus
ao mercado japons na dcada de 90. Hoje, tem 60 modelos venda s no Japo
e vrias diferentes verses no exterior. Tambm foi graas a essa agilidade que a
Toyota tomou mercado de marcas tradicionais nos Estados Unidos. Com a alta do
petrleo, os americanos passaram a procurar carros mais compactos e econmicos.
As montadoras de Detroit demoraram a se mexer. J a Toyota lanou h dois anos
o Scion xB, um compacto que custa US$15 mil e agrada especialmente ao pblico
mais jovem. Foi um sucesso. Agora, ela pioneira nos carros hbridos.
O Brasil um dos poucos lugares onde a imagem da Toyota ficou durante muito
tempo associada ao atraso. Durante anos, ela manteve aqui um modelo ultrapassado, o jipe Bandeirantes, que nada tinha a ver com sua fama de empresa de ponta.
De acordo com um concorrente, a fabricao do jipe foi a maneira encontrada para
manter os contatos no mercado brasileiro sem correr maiores riscos. Na virada da
dcada, a Toyota resolveu voltar a investir no pas, desta vez seguindo risca seu
padro internacional. Deu prioridade rentabilidade. Em vez de entrar nas reas
mais congestionadas, como a dos carros populares, especializou-se no segmento de
modelos acima de R$40 mil. Lanou no Brasil o Corolla, o carro mais vendido da histria (30 milhes de unidades), e passou a export-lo para outros pases da Amrica
do Sul, Amrica Central e Caribe. A Toyota ainda detm menos de 5% do mercado
brasileiro, mas foi uma das nicas montadoras no pas a dar lucro no ano passado,
ao lado de Ford e Fiat. A Toyota tem bala para ser mais agressiva no Brasil. Mas sua
estratgia ir devagar, pensar no longo prazo, diz Corrado Capelano, analista da
consultoria Roland Berger.
Gesto de Estoques
129
Atividades
1. O que so estoques?
Administrao do Circulante
130
Gesto de Estoques
131
Fontes de Financiamento
para o Ativo Circulante
Este captulo aborda o lado direito do Balano Patrimonial, ou seja, o Passivo Circulante. Voc estudar as possibilidades de financiar o Ativo Circulante por meio das
atividades operacionais da empresa, da obteno de recursos financeiros de terceiros
de curto prazo e de recursos de longo prazo.
A necessidade de Capital de Giro de uma empresa pode ser financiada atravs de
dois grupos de fontes:
fontes internas; e
Internas
Fontes
Externas
Recursos prprios
fontes externas.
Recursos de terceiros
Figura 1 Necessidade de Capital de Giro.
As fontes de financiamento do Ativo Circulante so representadas no Balano Patrimonial por todas as obrigaes de curto prazo de uma empresa, mais uma parcela
de recursos de terceiros de longo prazo e de capital prprio. Tais fontes de financiamento surgem:
das atividades normais da empresa, quando so denominadas fontes operacionais. Como exemplo, temos: salrios a pagar, fornecedores e impostos. O financiamento a partir das atividades normais da empresa pode ser considerado
como uma fonte interna de recursos;
133
de emprstimos e financiamentos obtidos junto a instituies de crdito, chamadas de fontes financeiras. Esse tipo de fonte externa organizao;
do capital prprio, advindo do capital social da empresa e de lucros retidos,
sendo uma fonte externa de recursos financeiros.
Observe o quadro 1:
Ativo Circulante
Passivo Circulante
Disponibilidades
Contas a Receber
Estoques
Salrios
Fornecedores
Impostos
Fontes operacionais
Os autores.
Ativo Permanente
Patrimnio Lquido
Mquinas e equipamentos
Imveis
Capital Social
Lucros Retidos
Fontes financeiras
Recursos prprios
Neste captulo estudaremos essas trs formas de financiar as atividades das empresas. Primeiramente abordaremos o financiamento proveniente da atividade operacional da empresa. Em seguida ser abordada a forma de financiamento a partir de
instituies financeiras (capital de terceiros) e, por ltimo, o financiamento a partir de
recursos prprios.
Administrao do Circulante
134
Como principais fontes operacionais de recursos financeiros, pode-se citar: fornecedores, salrios, impostos a pagar e adiantamento de clientes.
Crdito mercantil
Trata-se, neste caso, do que se pode denominar fonte espontnea de recursos financeiros, ou seja, provm da atividade normal da empresa. Basicamente, o crdito mercantil, como fonte espontnea, representado pela possibilidade que a empresa tem de adquirir o uso de fatores de produo sem o pagamento instantneo (SANVICENTE, 1987).
Os fornecedores podem financiar o Ativo Circulante das empresas quando concedem prazos para pagamento das mercadorias. De acordo com Matias (2007), os fornecedores estabelecem os termos de crdito, determinando:
os prazos para pagamento: nmero de dias da entrega at o pagamento;
as condies de pagamento: valores acrescidos decorrentes de atrasos;
os descontos oferecidos, caso a empresa pague antes do vencimento; e
o perodo para sua obteno.
A conta Fornecedores a pagar , para as empresas, a principal fonte de financiamento a curto prazo no-garantido e resulta da compra de mercadorias a prazo, sem
que o comprador necessite submeter-se a muitas formalidades para evidenciar sua
obrigao para com o vendedor. O comprador, aceitando a mercadoria que lhe enviada, na realidade concorda em pagar ao fornecedor o montante exigido, de acordo
com as condies de venda. As condies do crdito concedido em tais transaes so
normalmente estipuladas pela fatura do fornecedor (GITMAN, 2002, p. 628).
A empresa pode conseguir prazos para o pagamento de compras de mercadorias ou materiais diretamente dos seus fornecedores. Portanto, possvel que esses
itens entrem na empresa, sejam elaborados e transformados, passem para o estoque
e sejam vendidos, dando lugar a recebimentos, antes do pagamento devido por sua
compra ou pelo menos mais prximo desta data. Nessa modalidade, quanto maior o
prazo de pagamento em termos relativos distncia entre o incio e o fim do ciclo de
operaes da empresa, mais se permitir reduzir proporcionalmente as exigncias de
Capital de Giro da empresa.
135
Salrios a pagar
A conta Salrios a pagar tambm uma fonte espontnea de financiamento que
surge das atividades operacionais da empresa. Resulta de servios recebidos que ainda
devero ser pagos.
Para Gitman (2002), a empresa pode, de certa forma, manobrar os salrios a pagar,
quando obtm um emprstimo a custo zero de seus empregados, na medida em que
estes recebem somente algum tempo depois de terem realizado seu trabalho. O perodo de pagamento para empregados em regime horrio muitas vezes controlado por
regulamentos de sindicatos ou por legislao estadual e federal. Contudo, em outros
casos, a frequncia de pagamento fica a critrio da empresa.
Vale ressaltar que atrasos no pagamento comprometem a produtividade devido
desmotivao gerada.
No caso de mo-de-obra, a empresa pode pagar quinzenal ou mensalmente, em
geral alguns dias aps o final da quinzena ou do ms.
Adiantamento de clientes
A empresa tem um adiantamento de clientes quando recebe valores antecipadamente por uma entrega futura do produto. Isso ocorre normalmente quando o produto feito por encomenda ou quando a demanda maior que a oferta (MATIAS, 2007).
Administrao do Circulante
136
Unidades
poupadoras
Obrigaes
diretas
Poupanas
Unidades
investidoras
POUPANAS
OBRIGAES
INDIRETAS
Intermedirios
financeiros
OBRIGAES
DIRETAS
Unidades
investidoras
FINANCIAMENTOS E
EMPRSTIMOS
Figura 3 Funcionamento de um mercado financeiro com intermedirios.
Unidades
poupadoras
A figura 2 mostra uma transao direta, em que poupadores cedem seus recursos a investidores que adquirem uma obrigao para com eles. Porm, na maioria dos
casos, h a figura de um intermedirio financeiro para efetuar tais transaes. Podemos
analisar o papel do intermedirio financeiro na figura 3.
137
Emprstimos bancrios
Esse um tipo de servio mediante o qual o banco comercial se compromete a
conceder uma empresa um crdito numa conta que pode ser movimentada vista.
Trata-se, assim, do que tambm chamado de linha de crdito, ou adiantamento em
conta corrente (SANVICENTE, 1987).
Administrao do Circulante
Nesse caso, os fundos so obtidos pela empresa na medida das suas necessidades, isto , aps a promessa e disponibilidade de saldo na conta bancria, a empresa
far uso dos recursos sempre que precisar efetuar os seus diversos tipos de pagamento
(SANVICENTE, 1987).
138
Para que uma empresa obtenha crdito junto a uma instituio financeira necessrio que seja feita uma anlise das informaes qualitativas, das informaes restritivas e de suas informaes financeiras, o que ter peso decisivo na concesso de
crdito, uma vez que identificar a capacidade de gerao de caixa e de pagamento da
empresa, mostrando o seu comprometimento com terceiros e classificando-a quanto
ao risco de crdito. A instituio financeira far uma anlise do risco de crdito, classificando o risco da empresa, conforme o quadro 2.
Dias de atraso
Nvel de risco
% Proviso
AA
10 - 30
31 60
61 90
91 - 120
121 - 150
151 - 180
Superior a 180
0,5
10
30
50
70
100
Desconto de duplicatas
Atravs de uma operao de desconto, uma empresa obtm de um banco comercial um emprstimo de recursos, cujo prazo representado pela distncia entre o momento em que a empresa recebe o valor efetivo emprestado, e o momento em que, na
ausncia da operao, deveria ter sua disposio os fundos envolvidos. Esses fundos
significam a materializao de crditos concedidos pela empresa aos seus clientes (em
consequncia da concesso de prazos de pagamento na compra de bens ou prestao
de servios) (SANVICENTE, 1987).
Outro ponto que merece destaque a cobrana de algumas taxas para operacionalizar as transaes financeiras de emprstimos. Uma delas diz respeito ao IOF (Imposto de Operaes Financeiras). O IOF cobrado tanto de pessoas fsicas como de pessoas
jurdicas e sua base de incidncia depende do montante emprestado e do prazo de pagamento. Seu clculo linear, ou seja, proporcional ao prazo de pagamento. Para operaes em bases mensais a alquota obtida dividindo-se a alquota anual por doze. Para
operaes em bases dirias a alquota obtida pela diviso da alquota anual por 365. O
imposto incide somente no primeiro ano, ou seja, para operaes com prazos superiores a 12 meses paga-se o imposto relativo apenas ao primeiro ano (MATIAS, 2007).
139
Ao vender a prazo, a empresa coloca-se na posio de espera at a data do vencimento da fatura, caso no se utilize da operao de desconto. Porm, se tiver a necessidade de recursos para o giro normal de suas operaes, poder efetuar o desconto
desta duplicata. nesse sentido que o desconto pode ser considerado um adiantamento, bem como uma operao de emprstimo de curto prazo (SANVICENTE, 1987).
Hot Money
Hot Money um financiamento de curtssimo prazo, geralmente de um a dez dias,
por meio de contrato, garantido por duplicatas ou nota promissria e taxa de juros
em relao ao CDI (Certificado de Depsito Interbancrio), mais um spread1 que varia
de acordo com a instituio financeira. A transferncia de recursos ao cliente pode
efetuar-se atravs de uma comunicao telefnica ou eletrnica (internet), desde que
existam regras no contrato que a permitam (MATIAS, 2007).
Administrao do Circulante
140
Spread: entendemos spread como a diferena entre o que o banco cobre quando empresta recursos ao cliente e a taxa que paga quando adquire dinheiro.
(LIMA, 2007).
A maior vantagem desse tipo de operao o custo zero dessa fonte de financiamento. Por outro lado, com o lanamento de novas aes, existir maior participao
de investidores no Patrimnio Lquido da empresa, o que pode ser justificado por um
bom investimento feito com os recursos adquiridos.
Para as Sociedades Annimas, uma maneira bastante usual de financiar as atividades com capital prprio o lanamento de novas aes no mercado de capitais, o
chamado Mercado Primrio. As empresas lanam novas aes no mercado primrio, os
investidores adquirem os papis e, consequentemente, financiam as atividades.
141
Texto complementar
Administrao do Circulante
142
A relevncia das operaes amparadas pela Finame para o dinamismo das operaes do BNDES torna-se evidente quando se analisa a trajetria dos desembolsos,
que representam a liberao efetiva dos recursos dos financiamentos contratados.
Nesse sentido, enquanto os desembolsos do BNDES acumulados em doze meses
totalizaram R$66,6 bilhes em outubro de 2007, com expanso de 37% em relao
aos doze meses anteriores, os relativos s operaes com a Finame somaram R$19,5
bilhes, aumentando 62,8% na mesma base de comparao.
A anlise dos desembolsos por segmento econmico revela a predominncia
das concesses destinadas aos segmentos industrial e de infraestrutura, cujos volumes somaram R$29,8 bilhes e R$25,9 bilhes, respectivamente, nos doze meses
encerrados em outubro, registrando, na ordem, crescimentos de 15% e de 60% no
perodo. O desempenho do setor industrial foi favorecido pelas concesses aos
ramos de metalurgia, qumica e petroqumica, enquanto o dinamismo do setor de
infraestrutura evidenciou, em linha com os incentivos proporcionados pelo Programa de Acelerao do Crescimento (PAC), aumento em linhas de financiamentos que
devero contribuir, nos prximos anos, para a sustentao dos investimentos privados. Ressalte-se, ainda, que o aumento na demanda por recursos para investimentos
vem sendo influenciado pelas altas taxas de utilizao da capacidade observadas
em vrios setores e pelo nvel, menor desde 1994, atingido pela Taxa de Juros de
Longo Prazo (TJLP) principal indexador dos financiamentos contratados junto ao
sistema BNDES, corrigindo 76% da carteira de operaes diretas e 83% dos contratos
vinculados a repasses interfinanceiros, que recuou de 9% a.a., no primeiro trimestre
de 2006, para 6,25% a.a. no ltimo trimestre de 2007.
[...]
143
Atividades
1. Quais as principais fontes de financiamento de uma empresa?
Administrao do Circulante
144
145
Porte/Setor
Indstria
Comrcio e Servios
Microempresas
At 19
At 9 empregados
De 20 a 99
De 10 a 49
Mdias
De 100 a 499
De 50 a 99
Grandes
500 ou mais
100 ou mais
Ainda em relao classificao das empresas, apresentaremos aqui alguns conceitos das principais formas de empresas: empresa individual, empresa limitada e sociedade annima.
As empresas individuais so constitudas por um nico scio e, geralmente, uma
microempresa. O dono possui responsabilidade ilimitada em relao s obrigaes da
empresa, ou seja, responde com seus bens particulares a todas as obrigaes contradas pela empresa.
As empresas limitadas so constitudas por dois ou mais scios, os quais possuem responsabilidade limitada sobre a empresa. Isso significa que suas obrigaes
se limitam ao capital investido na empresa. Por esse motivo, uma forma bastante
encontrada.
J as sociedades annimas so empresas de grande porte e possuem inmeros acionistas (proprietrios de aes), sendo a responsabilidade dos proprietrios limitada ao
147
nmero de aes que possui. Esse tipo de organizao sofre muita interveno governamental, pelo seu porte e relevncia das atividades.
Porm, independente do tamanho ou forma, todas as empresas possuem obrigaes com tributos e encargos, em propores diferentes. Tributo uma prestao
pecuniria (em dinheiro) e compulsria (obrigatria) que no constitui sano de ato
ilcito (contrrio lei) institudo em lei (s lei cria tributos) e cobrada mediante a atividade administrativa plenamente vinculada (a lei diz como o tributo deve ser cobrado)
(BRASIL, 2008).
Por tratar-se de desembolso, geralmente a curto prazo, os tributos e encargos
tornam-se uma questo de fundamental importncia na gesto do Capital de Giro,
uma vez que os mesmos representam grande parcela dos custos das empresas.
Do ponto de vista da economia como um todo, a carga tributria no Brasil tem se
revelado elevada, como se pode ver no quadro seguinte:
2000
2001
1.086,70
1.184,00
Arrecadao tributria
358,02
406,87
32,95%
34,36%
PIB
(MATIAS, 2007)
Administrao do Circulante
148
lucro arbitrado ditado pelo prprio fisco, que impe alquotas e bases de clculo s empresas que no esto atendendo s obrigaes com o mesmo;
lucro real calculado com base no lucro realmente obtido por meio da apurao contbil.
Segundo Matias (2007), os principais tributos cobrados das empresas no Brasil, de
acordo com as regras vigentes em 2005, so classificados nas seguintes categorias:
tributos sobre receitas;
Principais tributos
Tributo sobre a receita
Alguns tributos so estimados a partir da receita das empresas. Dentre eles, podese citar: Imposto de Renda (IR), Contribuio Social (CS), Contribuio Social para Financiamento da Seguridade (COFINS) e Contribuio ao Programa de Integrao Social (PIS)
sobre o Lucro Presumido e Arbitrado, Imposto sobre Servios (ISS) e Sistema Integrado de Pagamento de Impostos e Contribuies de Microempresas de Pequeno Porte
(SIMPLES).
Matias (2007) critica esse tipo de tributo por ter uma caracterstica cumulativa:
uma vez que incide sobre a receita, os tributos vo se acumulando, incorporando-se ao
preo do produto dentro da cadeia produtiva, ou seja, a empresa que compra do seu
fornecedor no pode aproveitar o que j foi pago de imposto por ele, e sobre o que vai
vender haver nova incidncia do mesmo tributo.
PIS
O PIS para empresas que optaram pela tributao do IR pelo lucro presumido
um tributo federal e tambm incide sobre as receitas. Para empresas que optaram pela
tributao do lucro real, a incidncia ocorre sobre o valor agregado.
149
COFINS
A COFINS mais um tributo federal para empresas que optaram pela tributao
do IR pelo lucro presumido. Tambm incide sobre a receita bruta. a mesma base de
clculo do PIS para empresas optantes pelo lucro presumido, sendo de 3% sobre a
receita bruta.
ISS
O ISS de competncia dos municpios e do Distrito Federal e incide sobre o valor
de determinadas prestaes de servios. Cada municpio estabelece as alquotas para
cada servio e as regras de cobrana. A alquota mxima de 5% sobre o preo do
servio, e a apurao mensal.
SIMPLES
Administrao do Circulante
O SIMPLES substitui o IR, a CS, o PIS, a COFINS, o INSS da empresa e o IPI, alm da
possibilidade de substituir o ICMS e o ISS caso seja firmado convnio entre a Unio, os
Estados e os municpios.
150
ICMS
O ICMS um imposto sobre o valor agregado de competncia dos Estados e da
Federao. Cada Estado tem poder de estabelecer as regras de cobrana do tributo, mas
obedecendo a certas regras contidas no Cdigo Tributrio Nacional e outras normas federativas, que valem para todos os Estados.
O imposto calculado sobre o valor dos produtos vendidos pela empresa mas, ao
contrrio dos tributos sobre a receita, possvel creditar o imposto pago pelos fornecedores nos produtos adquiridos pela empresa.
O perodo de apurao do ICMS mensal.
IPI
151
PIS e COFINS
O PIS e a COFINS, para as empresas que optam pela tributao do IR pelo lucro
real, incidem tambm sobre o valor agregado, embora em bases ligeiramente diferentes das do IPI e ICMS.
PIS e COFINS possuem bases de incidncia idnticas. O dbito dos tributos calculado sobre o total das receitas mensais. O clculo efetuado sobre bens e servios
adquiridos, energia eltrica, aluguis, despesas financeiras e despesa de depreciao.
O PIS tem alquota de 1,65% e a COFINS, de 7,6%.
IR e CS
Na opo pelo lucro real, a tributao incide sobre o lucro apurado contabilmente
ajustado pelas adies, excluses ou compensaes prescritas ou autorizadas pela legislao tributria. As adies so ajustes de despesas que o fisco considera como indedutveis, alm de outros itens que reduziram o lucro contbil, mas que a legislao no
permite que sejam deduzidos. Assim, essas despesas devem ser adicionadas ao lucro
tributvel. Por outro lado, as excluses so itens que no foram considerados no lucro
contbil, mas que devem ser reduzidos do lucro real, basicamente por incentivos fiscais.
As compensaes so ajustes em funo de prejuzos anteriores. A legislao atual s
permite a compensao de prejuzos at o limite de 30% do lucro real do perodo.
Administrao do Circulante
Existem duas formas de apurao do Imposto de Renda pelo lucro real: a apurao trimestral e a anual.
152
A receita financeira, tanto pelo lucro real como pelo presumido, somada base
de clculo do IR e da CS, sendo tributados, portanto, mesma alquota. H aplicaes
que tm Imposto de Renda Retido na Fonte pagadora dos rendimentos (IRRF), alquota de 15%. Nesse caso, o imposto retido apenas um adiantamento, podendo ser
descontado do IR a pagar. Alm do IR, h a incidncia de PIS e COFINS, pois a receita
financeira faz parte da receita bruta.
O Imposto sobre Operaes Financeiras (IOF) incide sobre o rendimento.
Sobre os passivos financeiros, h tambm a incidncia de IOF sobre o saldo devedor de 0,0041% ao dia. Para emprstimos acima de 12 meses, a alquota de 15%.
INSS
A Contribuio ao INSS pode ser separada em duas partes: a do empregado e a
do empregador.
At 752,62
7,65
De 752,63 at 780,00
8,65
De 780,01 at 1.254,36
9,00
De 1.254,37 at 2.508,72
11,00
153
Alquota (%)
At 1.164,00
De 1.164,01 at 2.326,00
15
174,60
27,5
465,35
Acima de 2.326,00
Administrao do Circulante
FGTS
154
Outros encargos
Alm de uma srie de outros benefcios menores estabelecidos em lei, como as
horas extras com acrscimos e os adicionais noturnos e de insalubridade, a lei estabelece que devem ser pagos aos empregados o 13 salrio e as frias remuneradas.
O 13 salrio o equivalente a um salrio mensal adicional pago normalmente
em novembro e dezembro.
Todo empregado tem direito a um ms de frias remuneradas, com adicional de
1/3 do salrio, pagas de acordo com o gozo das frias de cada empregado.
No que tange o Capital de Giro, o pagamento desses encargos requer uma ateno especial. Enquanto a empresa mantm operaes, h tributos a pagar. medida
que as operaes vo se realizando, os tributos devidos vo se acumulando no Passivo
Circulante, afetando a gesto do Capital de Giro (MATIAS, 2007).
155
Texto complementar
Administrao do Circulante
156
menos um erro, cometido por 94% das empresas analisadas, nada tem a ver com
tentativa de sonegao: as empresas simplesmente deixaram de utilizar crditos de
ICMS a que tinham direito ou seja, pagaram ao Fisco mais do que deveriam. Qualquer engano desse tipo ser detectado pelo Sped, resultando em mais autuaes.
A preparao para a entrada em funcionamento do novo sistema j comeou.
Foram investidos 127 milhes de reais para desenvolver o Sped, cujo embrio foi a
implantao da nota fiscal eletrnica, obrigatria para alguns contribuintes desde
abril desse ano atualmente, 4 800 empresas e suas filiais utilizam o sistema digital.
Em janeiro de 2009, outras 45 000 companhias sero obrigadas a usar a nota eletrnica. A convocao das empresas ser realizada em levas, comeando pelas maiores.
Somente as pequenas e as microempresas adeptas do Simples Nacional ficaro de
fora. O funcionamento da nota fiscal eletrnica d a dimenso do alcance que o
Fisco ter sobre a operao das empresas. Antes de liberar a nota online, o Sped vai
capturar informaes sobre o produto que ser vendido, seu preo e quem ser o
comprador. Dessa forma, praticamente todas as transaes comerciais das companhias ficaro armazenadas num banco de dados que ser utilizado pela Receita e
pelas 27 secretarias estaduais da Fazenda.
Alm da nota eletrnica, o Sped ter duas outras grandes fontes de informao. As empresas convocadas tero de enviar pela internet seus dados contbeis
(todos os pagamentos e recebimentos realizados, o que inclui vendas, compras e salrios de funcionrios, entre outros) e fiscais (todos os registros de notas fiscais que
geraram dbitos e crditos de tributos). Ambas as tarefas j so exigidas das companhias, mas na base da papelada. Agora, essas informaes sero confrontadas
com os dados fornecidos pelas notas fiscais eletrnicas, deixando, a sim, a empresa
praticamente nua sob o ponto de vista tributrio. O que as empresas acham disso?
Ser um enorme avano para quem trabalha corretamente, pois, quanto maior for
a exposio, mais empresas tero de cumprir as mesmas regras e mais justa ser a
concorrncia, diz Welson Teixeira, diretor de relao com o investidor da Sadia.
Gesto Tributria do Capital de Giro
De fato, o Sped tem o potencial de ser uma arma poderosa contra a informalidade. Nem as micro e pequenas empresas, fora do sistema, passaro inclumes pelas
transformaes. Pela lei brasileira, nenhuma companhia pode vender ou comprar
de outra que esteja desabilitada pelos fiscos devido a alguma pendncia tributria
grave. Ocorre que, na prtica, h milhares de empresas que continuam operando e
emitindo notas apesar de desabilitadas. Isso deve mudar. A nota fiscal eletrnica consegue verificar online se vendedor e comprador esto autorizados a funcionar. No
h, pelo menos inicialmente, inteno de bloquear a emisso da nota eletrnica em
caso de irregularidade. Porm, as informaes ficaro registradas no banco de dados
157
Administrao do Circulante
[...]
158
Atividades
1. Cite e explique os tipos e formas das empresas.
159
Gabarito
Introduo Administrao Financeira
1. A Administrao Financeira o campo de estudo terico e prtico que objetiva,
essencialmente, assegurar um melhor e mais eficiente processo empresarial de
captao e alocao de recursos financeiros. Alm disso, tem como objetivo
maximizar a riqueza dos proprietrios para quem ela est sendo gerenciada.
2. As respostas podero conter:
planejamento financeiro, o qual procura evidenciar as necessidades de expanso da empresa, assim como identificar eventuais desajustes futuros. Por meio
do planejamento, ainda, possvel ao administrador financeiro selecionar, com
maior margem de segurana, os ativos mais rentveis e condizentes com os negcios da empresa, de forma a estabelecer mais satisfatria rentabilidade sobre
os investimentos;
controle financeiro, o qual dedica a acompanhar e avaliar todo o desempenho
da empresa. Anlises de desvios que venham a ocorrer entre os resultados previstos e realizados, assim como propostas de medidas corretivas necessrias, so
algumas das funes bsicas da controladoria financeira;
administrao de ativos, que deve perseguir a melhor estrutura, em termos de
risco e retorno, dos investimentos empresariais, e proceder a um gerenciamento eficiente de seus valores. A administrao dos ativos acompanha tambm as
defasagens que podem ocorrer entre as entradas e sadas de dinheiro de caixa,
o que geralmente associado gesto do Ativo Circulante.
administrao de passivos, que se volta para a aquisio de fundos (financiamento) e o gerenciamento de sua composio, procurando definir a estrutura mais
adequada em termos de liquidez, reduo de seus custos e risco financeiro.
3. Porque as pessoas de todas as reas de responsabilidade da empresa contabilidade, produo, marketing, recursos humanos, materiais, pesquisas e assim
161
por diante necessitam interagir com o pessoal de finanas para realizar seu
trabalho. Todos tm de justificar necessidades de acrscimos de funcionrios,
negociar oramentos operacionais, preocupar-se com a avaliao do desempenho financeiro e defender propostas que tenham, pelo menos em parte, mritos financeiros, para conseguir recursos da alta administrao. Naturalmente,
o pessoal de finanas, para fazer previses teis e tomar decises, precisa ter a
disposio e a capacidade de conversar com todos dentro da empresa.
Administrao do Circulante
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1. Em se tratando dos aspectos de curto prazo das empresas, remetemos gerncia do Capital de Giro que compreende as decises relacionadas aos Ativos
Circulantes e sua forma de financiamento, ou seja, os Passivos Circulantes.
Como bem destaca Assaf Neto e Silva (1997), o termo giro refere-se aos recursos correntes (curto prazo) da empresa, geralmente identificados como aqueles
capazes de serem convertidos em caixa no prazo mximo de um ano.
O Capital Circulante representado pelo Ativo Circulante, isto , pelas aplicaes correntes, identificadas geralmente pelas: Disponibilidades, Contas a Receber e Estoques.
O ciclo operacional de uma empresa inicia-se com as Disponibilidades, representadas pela conta Caixa. A partir da possvel efetuar a compra de matria-prima para iniciar o processo de produo. Com os produtos acabados, realizam-se as vendas, que podem ser vista (o dinheiro volta para a conta Caixa,
finalizando o ciclo operacional) ou a prazo. Sendo as vendas realizadas a prazo,
o crdito cedido aos clientes armazenado no Contas a Receber, onde os recursos financeiros ficaro estocados at a data do recebimento, momento em
que o dinheiro volta para a conta Caixa, encerrando o ciclo operacional.
3.
abordagem de risco-mnimo, ou conservadora, que financia todo o Ativo Circulante (permanente e varivel) com recursos de longo prazo. Com isso, o custo
do financiamento se eleva por ser todo de longo prazo. Em contrapartida, o
risco colocado em nveis muito baixos em razo de a empresa no necessitar
utilizar sua capacidade de captao de recursos a curto prazo;
a abordagem intermediria pelo equilbrio financeiro tradicional, onde o Ativo Permanente e o Capital de Giro permanente so financiados por recursos
de longo prazo. As necessidades variveis de Capital de Giro, por sua vez, so
cobertas por exigibilidades de curto prazo. Nessa abordagem, ocorrendo oscilaes no Capital de Giro, essas necessidades temporrias devero ser financiadas, medida que forem ocorrendo, por recursos de terceiros a curto prazo;
e os investimentos de carter permanente so cobertos por fundos de prazo
compatvel, ou seja, de longo prazo;
Gabarito
a abordagem de maior risco ou agressiva, que revela maior participao de recursos de curto prazo no financiamento de Capital de Giro, os quais cobrem todas
as necessidades variveis e parte das necessidades permanentes, representando
algo como 50% do Capital de Giro permanente. Essa abordagem apresenta mais
risco que a anterior, pelo maior esgotamento dos limites de crdito a curto prazo
da empresa, e tambm menores disponibilidades de aplicaes financeiras.
163
Isso porque o dinheiro contido no Caixa, nos Bancos ou nas Aplicaes de Curto
Prazo tem como caracterstica a alta liquidez. Em contrapartida, esse investimento no gera grandes rendimentos empresa.
Fluxo de Caixa
Administrao do Circulante
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Gabarito
3. Crdito: troca de bens presentes por bens futuros. De um lado, uma empresa
que concede crdito troca produtos por uma promessa de pagamento futuro.
J uma empresa que obtm crdito recebe produtos e assume o compromisso
de efetuar o pagamento no futuro.
165
Gesto de Estoques
1. Os estoques podem ser definidos como materiais, mercadorias ou produtos
mantidos fisicamente disponveis pela empresa, na expectativa de ingressarem
no ciclo de produo, de seguir seu curso produtivo normal, ou de serem comercializados.
2. Matria-prima: consiste em itens adquiridos pela empresa para uso na elaborao de seus produtos. Produtos em elaborao: engloba todos os itens que
esto passando pelo processo de produo. Produtos acabados: consiste de
itens que foram produzidos, mas ainda no vendidos.
3. Reduzir as necessidades de Capital de Giro associadas ao nvel de estoques e
desenvolver um conjunto de tcnicas para facilitar a gesto de estoques em
bases slidas contnuas.
Administrao do Circulante
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As empresas limitadas so constitudas por dois ou mais scios, os quais possuem responsabilidade limitada sobre a empresa. Isso significa que suas obrigaes se limitam ao capital investido na empresa. Por esse motivo, uma forma bastante encontrada.
2. Quantos aos tributos, esses podem ser determinados segundo algumas alternativas, como:
lucro presumido obtido a partir de um percentual das receitas, que o Fisco
presume ser o lucro da empresa;
lucro arbitrado ditado pelo prprio Fisco, que impe alquotas e bases de clculo s empresas que no esto atendendo s obrigaes com o mesmo;
lucro real calculado com base no lucro realmente obtido por meio da apurao contbil.
3.
tributos sobre receitas;
tributos sobre valor agregado;
tributos sobre o trabalho;
Gabarito
167
Referncias
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Referncias
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CIRCULANTE
ADMINISTRAO DO CIRCULANTE
DO
ADMINISTRAO