El conflicto.

Prevencin y faclitacin
Ulises, Octubre 2010
En la realizacin de cualquier proyecto colectivo, un grupo de personas pasa por diferentes fases de
evolucin y crecimiento. El conflicto es inevitablemente una de ellas. Con prctica y trabajo
personal podemos reducir la violencia y mitigar el dolor que todo conflicto conlleva, pero no
podemos eliminarlo, simplemente porque el conflicto es necesario para aprender a reconocer las
diferencias y apreciar la diversidad que sustenta la vida. Igual que el dolor o la enfermedad nos
avisan de que algo va mal en nuestro cuerpo, el conflicto nos revela que algo va mal en nuestros
grupos y que debemos tomar medidas para recuperar la armona y el bienestar grupal.
Antes de comentar qu podemos hacer para facilitar una situacin conflictiva, conviene explicar
cmo se produce el conflicto, pues ello nos permitir trabajar en su prevencin. Una vez que
comprendamos la dinmica del conflicto, podemos crear una estructura organizativa adecuada,
mejorar la comunicacin interna, hacer un trabajo grupal para conocer los roles que jugamos en
grupo, explorar las diferencias de poder existentes, los privilegios que conllevan y los posibles
abusos que de ellas se derivan. Todo ello ayuda a prevenir los conflictos grupales, o al menos a
eliminar la violencia y la destruccin que muchas veces arrastran y convertirlos en simples disputas
sobre puntos de vista.
Cmo surge el conflicto
Si todo proyecto colectivo suele comenzar con una etapa de enamoramiento, en la que la energa es
muy alta y las relaciones entre las personas muy cordiales, cundo y por qu surge el conflicto?
No se debera hacer algo para evitarlo? Para poder responder a estas preguntas debemos tener en
cuenta algunas cosas: en la fase de enamoramiento todo el mundo da lo mejor de s y se queda con
lo mejor de los dems, pero al hacer esto se marginan aspectos importantes de las personas, aquellas
partes que no nos gustan de nosotros o que no nos gustan en los dems. Se busca la unidad y se
descartan las diferencias, al menos aquellas diferencias que nos cuesta aceptar. Tarde o temprano
estas diferencias surgen. No podemos evitarlo porque forman parte de nosotros. Podemos retenerlas
un tiempo, hasta que un da, de repente ya no podemos ms y entonces surge la primera friccin, el
primer gesto de desaprobacin, el primer gesto de resignacin o silencio. De una u otra manera,
dependiendo de la distribucin de poder en el grupo, la diferencia se expresa.
El conflicto comienza entonces con el descubrimiento de una diferencia. Una diferencia que
percibimos como una amenaza, sea porque cuestiona lo que somos (valores, creencias, identidad),
sea porque pensamos que nos impedir satisfacer ciertas necesidades. Normalmente al principio ni
siquiera somos totalmente conscientes de lo ocurre, slo sabemos que algo nos molesta en el otro.
La falta de consciencia y la no existencia de un espacio donde gestionar las diferencias, nos lleva a
respuestas emocionales muchas veces exageradas (combustibilidad) que alimentan el conflicto y
producen una escalada de la tensin desde esa primera incomodidad casi intrascendente hasta el
estallido de una crisis, que suele venir acompaada de una gran violencia debido a la liberacin de
una energa emocional reprimida durante mucho tiempo. Por ltimo, el conflicto se sostiene en el
tiempo debido principalmente a la desigual distribucin de poder entre los miembros del grupo, que
permite que las personas con ms poder resuelvan las diferencias a su favor, mientras que otras se
ven forzadas a aceptar el dictado de las primeras, aunque en ocasiones ello suponga una violencia
contra ellas mismas. Diferencia, Combustibilidad y Poder son por tanto los elementos claves que
estn presentes en todo conflicto.

Diferencias amenazantes
Por regla general, a las personas nos cuesta aceptar diferencias que cuestionen nuestras opiniones,
creencias o valores; diferencias de actitud, como por ejemplo las que resultan de una mayor o
menor dedicacin, compromiso, esfuerzo, etc.; diferencias de carcter que se traducen en ms o
menos orden, estructura, inteligencia, palabras, silencio; diferencias en la manera de hacer las
cosas, rpido o lento, organizado o improvisado, individual o colectivamente, etc.; diferencias en el
uso de los recursos existentes o de la informacin disponible, etc. Y todo ello sin olvidar que las
grandes diferencias sociales, que desgraciadamente son todava causa de exclusin o marginacin
en nuestras sociedades gnero, color de la piel, riqueza, edad, religin, preferencia sexual,
educacin, etc. estn tan presentes en la cultura que no resulta difcil que se nos cuelen en nuestra
comunicacin cotidiana introduciendo una violencia de la que ni siquiera somos conscientes.
Cualquiera de estas diferencias podemos percibirla como una amenaza a nuestra integridad, valores
o necesidades, generando una tensin que nos lleva a reaccionar de una u otra manera. El primer
paso para prevenir conflictos sera pues aceptar la diferencia, dejar de verla como una amenaza y
buscar maneras de utilizar la diversidad para la satisfaccin de nuestras necesidades individuales y
colectivas.
Aprendizaje emocional
Lo diferente cuestiona lo que somos y nos provoca respuestas emocionales en muchos casos
exageradas. El aprendizaje emocional es por tanto otro paso necesario en la prevencin del
conflicto. Ante lo diferente percibido como una amenaza, utilizamos patrones automticos de
respuesta que hemos incorporado en nuestras vidas desde el nacimiento, y que normalmente
reproducen valores culturales dominantes. Los dos principales mecanismos de defensa en la cultura
occidental son la evitacin o huida y el ataque. Recurrimos a uno u otro segn el poder que tenemos
en cada momento, aunque en general determinadas personas tienden ms a huir, adaptarse o
resignarse, mientras que otras tienden a imponer sus puntos de vista, utilizando la violencia si es
necesario, o se resisten con violencia a los dictados del otro.
Aunque a veces puede ser necesario evitar el conflicto, o incluso recurrir a la fuerza, en la mayora
de los casos ambos patrones de respuesta contribuyen a mantener o aumentar la tensin en nuestras
relaciones y son contrarios a la diversidad y la vida. Ambos se basan en el miedo. Una tercera
opcin es posible: desprendernos del miedo, conectar con nuestro poder interior, y responder desde
ah a lo diferente buscando maneras creativas que permitan satisfacer las necesidades de todas las
partes. Esto se llama asertividad, e incluye un trabajo personal de gestin de la rabia que se genera a
partir de las continuas fricciones en nuestras relaciones, de la tensin creada por estructuras
organizativas opresivas y de la violencia cultural que vehicula la comunicacin. El aprendizaje
emocional y el desarrollo de la asertividad como patrn de respuesta a lo diferente son pasos
imprescindibles en la prevencin del conflicto.
Ser conscientes del poder que tenemos
Por ltimo, es necesario comprender cmo la desigual distribucin de poder en un grupo agrava los
conflictos creando estructuras invisibles de opresin. Cuando la diferencia surge, las personas con
poder sin olvidar que ser parte de la mayora da mucho poder utilizan su poder para imponer a
los dems su forma de pensar o de hacer. Esto les permite mantener sus privilegios y conseguir ms
fcilmente sus propsitos. Consiguen convencer al resto que lo que ellos hacen o dicen es lo natural,
es la verdad, y quien dice o hace lo contrario se equivoca y, por tanto, debe cambiar. En general el

poder de una persona en un grupo, dejando de lado el poder que deriva de ocupar una posicin
formalmente reconocida por el grupo, depende de contar con ciertas cualidades de tipo social,
psicolgico o espiritual, reconocidas o apreciadas por el resto del grupo. Sin entrar aqu en el hecho
de que todava en la actualidad cualidades como ser hombre, blanco, educado, guapo, etc. estn en
la base de importantes diferencias de poder en la sociedad occidental y por tanto, de injusticias
sociales todava no resueltas, en la mayora de los grupos, aun cuando las diferencias de tipo
social no sean determinantes en la distribucin del poder, existen importantes diferencias de tipo
psicolgico, estructural o espiritual que dan ms poder a unas personas que otras. Por poner un slo
ejemplo, una persona con capacidad para presentar y sostener iniciativas que pueden ayudar al
grupo a conseguir sus objetivos siempre ser ms valorada por el grupo que otra persona sin esa
capacidad. Sus posibilidades de influir en el grupo sern por tanto mayores, adems de contar con
ciertos privilegios que otras personas no tendrn.
Con todo, tener ms o menos poder no es el problema, sino cmo se utiliza el poder que uno tiene
es importante, no obstante, que un grupo trabaje el empoderamiento de las personas con menos
poder como parte de su empoderamiento colectivo. Si utilizamos nuestro poder como servicio, si
lo ponemos a disposicin del grupo para conseguir nuestras metas, hablamos de un poder creativo.
Si lo utilizamos para nuestro inters, rechazando o marginando a quien se opone, hablamos de un
poder reactivo o destructivo. El problema es que muchas veces no es fcil reconocer la frontera que
separa uno de otro, muchas veces no sabemos que estamos utilizando el poder en nuestro propio
beneficio. Es entonces que abusamos del poder. Abusamos cuando rechazamos la queja del otro
diferente, con sus propias necesidades, descalificndola hasta el punto de llegar a considerarla
fuera de lugar, un error o una enfermedad, algo antinatural o incluso peligroso. Normalmente las
personas con poder estn tan convencidas de que su manera de ser o actuar es lo natural, que ni
siquiera son capaces de ver el dao que hacen a otras personas al actuar as y, por tanto, no pueden
comprender que alguien se queje, o que les pida que cambien. Si tienes poder, es muy probable que
alguna vez hayas abusado inconscientemente de l. De ah la necesidad del conflicto. Nos ayuda a
ganar conciencia.
Afortunadamente las personas con menos poder tambin tienen recursos para resistir al poder y
enfrentarse a los abusos de los poderosos. Cuando eso ocurre, cuando alguien expresa una queja,
con la palabra, con gestos o con hechos, ha dado el primer paso para que la diferencia se haga
visible. Normalmente este primer paso no es suficiente. Las personas con poder suelen rechazar la
primera queja con facilidad. Es necesario tensar ms la cuerda: volver a quejarse, aumentar la
intensidad de la queja, si es necesario hacer dao. Es a esta tensin a lo que llamamos conflicto. Es
evitable? Seguramente no. La historia de la humanidad demuestra que no, mi experiencia personal
dice tambin que no. Creo que es muy difcil ser consciente de todas las diferencias relevantes para
las personas, es muy difcil renunciar a los privilegios adquiridos cuando los vemos como algo
natural, y por tanto, en la medida que tengamos poder, es bastante probable que nuestra primera
reaccin ante la expresin de una nueva diferencia sea negarla, rechazarla, suprimirla. Por eso el
conflicto es necesario. Sin tensin es difcil captar las seales que nos dicen que estamos
marginando lo diferente en nuestros grupos, que estamos abusando de nuestro poder o defendiendo
privilegios. Como dice el gran conflictlogo William Ury, "the world actually needs more conflict,
more actively engaged conflict. Because there is a lot of injustice, there is a lot of potential
situations that have been suppressed"1. El conflicto hace visible la diferencia, es el primer paso para
aceptarla y llegar a apreciarla.

Cmo manejar el conflicto

De los prrafos anteriores sobre la aparicin del conflicto se deduce que un grupo puede trabajar
activamente en la prevencin de conflictos (en su parte destructiva o irresoluble), si presta atencin
a las siguientes consideraciones:
Desarrolla estructuras organizativas adecuadas: una visin comn aceptada por todos, un
procedimiento para la toma de decisiones que todos comprenden y utilizan apropiadamente,
un protocolo para la entrada de nuevos miembros, un espacio de gestin emocional, etc. La
falta de una estructura adecuada genera fricciones, aparentemente interpersonales, de difcil
resolucin, pues el problema no est en las personas sino en la estructura. Esto se conoce
como conflicto estructural y es la causa ms frecuente de conflicto en los grupos.
Trabaja en mejorar la comunicacin interpersonal y grupal, apoyando una comunicacin
asertiva, consciente y compasiva.
Apoya el uso de formas creativas de gestin de la rabia, especialmente para las personas con
ms combustibilidad. La coescucha, meditaciones dinmicas, expresin corporal, danza,
ejercicio fsico, deporte, humor, expresin artstica, etc. son algunas de las muchas
posibilidades existentes.
Crea espacios para la gestin emocional colectiva, como puede ser el Forum (tcnica
desarrollada por la comunidad ZEGG en Alemania, extendida a otras muchas comunidades)
o el Foro Orientado a Procesos, FOP, del que hablar a continuacin.
Apoya el trabajo personal para que los miembros del grupo aprendan a conocer los roles que
juegan y puedan desidentificarse de ellos, como paso previo para poder aceptar el otro como
un ser diferente pero igualmente respetable.
Favorece la colaboracin entre los miembros, marginando actitudes competitivas, con el fin
de potenciar una cultura interna basada en valores que apoyan la vida.
Crea espacios para la celebracin conjunta, momentos en que los miembros del grupo
puedan sentir y conectar con la unidad que subyace y soporta la diversidad existente, ms
all de las diferencias visibles, sean mentales o emocionales.
Entre las diversas tcnicas para la gestin emocional colectiva, el Foro Orientado a Procesos
tcnica desarrollada por Arnold Mindell y la comunidad de facilitadores de procesos (Process
Workers) es una herramienta muy valiosa para ganar conciencia de los procesos inconscientes
que se dan en el grupo, especialmente en casos de polarizacin de roles o abusos de poder. Estos
procesos, no visibles para la mayora del grupo, afectan tanto al bienestar de las personas como a la
realizacin de los objetivos grupales, facilitando o dificultando que el grupo acceda a su sabidura
colectiva y pueda tomar las mejores decisiones en la realizacin de su visin comn.
El Foro Orientado a Procesos consiste bsicamente en la creacin de un espacio seguro para la
expresin de todas las voces, especialmente aquellas voces que ms nos cuesta or y que suelen ser
marginadas por la mayora o las personas con poder. Facilitado por una persona con experiencia, el
foro hace visible la diferencia en forma de una tensin o polarizacin entre roles que pueden
canalizar diferentes personas. Revela igualmente las diferencias de poder y las dificultades de las
personas con menos poder para expresar su voz. Nos permite ganar conciencia de las necesidades
diferentes de cada persona, de la existencia de privilegios en algunas personas, de cmo utilizamos
el poder que tenemos para conseguir satisfacer nuestros intereses. Con y sin conflictos claros, todo
grupo debera contar con algn espacio de gestin emocional como una prctica regular y cotidiana.

Cuando el conflicto bloquea la comunicacin

Cuando el conflicto est tan avanzado que la comunicacin entre las partes implicadas es muy dbil
o inexistente, la opcin de la mediacin suele ser de gran ayuda. Puede ser hecha por alguien del
grupo que no est directamente involucrado en el conflicto, o en casos ms graves, por alguien
externo al grupo y con los conocimientos y experiencia necesarios para llevar a cabo un trabajo
siempre difcil. Aunque muchas personas piensan que mediar es sencillo, en realidad para ser un
buen mediador se necesita conocer bien la tcnica y, sobre todo, haber desarrollado habilidades
personales relacionadas con la comunicacin, la empata, el desapego y la compasin. De lo
contrario se corre el riesgo de jugar el papel del salvador, del falso mediador que acta movido
ms por sus propias necesidades de reconocimiento que por servir al grupo.
De una u otra manera, la mediacin envuelve los siguientes pasos:
Crear una atmsfera propicia, de seguridad y confianza, trabajando primero con las partes
por separado, ms tarde en las reuniones conjuntas.
Clarificar percepciones, aclarando malentendidos y exponiendo las divergencias perceptivas.
Distinguir entre posiciones, intereses y necesidades. Posiciones e intereses son negociables.
Las necesidades no son negociables. Dificultad: En conflictos estructurales, no siempre es
posible satisfacer las necesidades de todas las partes. Es necesario cambiar la estructura
conflictiva para poder satisfacer las necesidades de todos. Problema: en un mundo en que
todo est tan manipulado, no resulta fcil reconocer cules son nuestras verdaderas
necesidades.
Fomentar los elementos conectores: el "nosotros" en lugar del "t vs. yo". Inculcar la idea de
un "poder para", en el que todos participamos y con el que todos ganamos, en lugar de un
"poder sobre", que excluye a los dems.
Proyectarse hacia el futuro, reconociendo y aprendiendo del pasado. Utilizar la fuerza de un
futuro sin conflicto como motor de arranque para cambiar el presente.
Fomentar el lenguaje de la responsabilidad como alternativa al de la culpa: facilitar la
reconciliacin, trabajar el perdn.
Identificar y desarrollar factibles gradualmente. Los factibles son pequeas cosas sobre las
que hay acuerdo y que se pueden implementar de una manera relativamente fcil.
Si es posible, desarrollar acuerdos verbales o escritos aceptados por todas las partes
afectadas.
Por ltimo, es importante recordar que, salvo los malentendidos, los conflictos no se resuelven con
la razn, sino que se disuelven en el tiempo, conforme integramos su enseanza. As que tal vez la
primera pregunta que debamos hacernos al comenzar un proyecto grupal sea "qu prefieres, tener
razn o ser feliz?"