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projet providentiel, disposant, en tant que tel, davantages en nature importants et dune rmunration plus
leve que ceux qui travaillent directement la
Petit petit, la pratique du projet sinstitutionnalise construction. Les btisseurs de cathdrales, quant eux,
par une division du travail entre diffrents mtiers. Au sorganisent trs tt en professionnels du projet. Les
Moyen ge en France, les constructions de ponts, de loges qui se tiennent autour du chantier servent transcathdrales romanes, de chapelles ou de monastres mettre la fois les valeurs des mtiers entre matres,
sont coordonnes par des matres maons locaux, la compagnons et apprentis mais aussi les techniques de
fois architectes et entrepreneurs.
ralisation des ouvrages.
partir du XIIe sicle, la
Aprs la rationalisation
du colbertisme, cest
construction des comaprs la Rvolution
plexes
cathdrales
franaise que la progothiques implique un
duction de larchitecsavoir et un savoir-faire
ture sera considrablenouveaux. Non seulement
modifie.
ment la construction
Lobjectif prioritaire
des cathdrales rvle
est dquiper le pays.
de formidables innovaLexpertise des architions techniques afin de
tectes est conteste car
matriser les efforts des
les besoins et les propousss et darer les
grammes ont chang.
espaces ddis aux
On assiste alors la
vitraux, mais elle invennaissance
dune
te une division du traapproche trs polyvail entre ce que le
technique avec des
vocabulaire moderne a
ingnieurs forms en
appel le matre douarchitecture limage
vrage
(prescripteur,
de Durand qui met
client,
destinataire,
financeur de louvrage)
au point une mthode
et le matre duvre
trs dirigiste du projet
(qui met en uvre
2002,
[Fernandez,
pour satisfaire le besoin
p. 108]. Au XVIIe sicle,
exprim). La figure de
dans le domaine des
larchitecte se substitue
projets ddifices en
progressivement celle
France, les ingnieurs
du matre maon.
se distinguent des
Larchitecte est la fois
architectes et comvritable concepteur et
mencent peser fortematre duvre de loument sur la producvrage. Il traduit en
tion de lespace en
formes, en poids et en
sappuyant sur un
rsistance les concepts
rseau dinstitutions
thologiques proposs L o les plans des cathdrales romanes taient dessins mme le sol, larchitecte nouvelles et en codipar le chapitre des cha- gothique conoit ex-ante lobjet raliser utilisant la gomtrie, loptique, la rsis- fiant leurs savoirs et
noines et lvque. Pour tance des matriaux. (Projet de plan dune glise double collatral, en collabora- leurs pratiques. Un
tion avec Pierre de Corbie (en haut) et plan du chevet de la cathdrale Saint Etienne
comprendre les inten- de Meaux - Dessins de Villard de Honnecourt, architecte franais, XIIIe sicle)
appareil technique
tions des commandidtat merge dans les
taires qui, le plus souprojets architecturaux.
vent, sont des prlats lettrs et pour interagir avec eux Perronet et Prony sont deux figures emblmatiques de
pendant le projet, larchitecte doit possder de solides cette rationalisation administrative, mais aussi mathconnaissances thologiques et philosophiques. Il assure matique et scientifique, de la gestion des projets.
aussi toute lorganisation et lconomie du chantier en Dailleurs, le corps des Ponts et Chausses, cr au dbut
dirigeant les travaux, en choisissant les matriaux, en du XVIIe sicle, est conu au dpart sur le modle du gnie
coordonnant les diffrents corps de mtiers ou en conce- (et) sinscrit dans le droit-fil des proccupations de rationavant les procds de construction, comme les machines lisation dun Colbert en venant unifier le statut des ingdlvation par exemple. Larchitecte des cathdrales nieurs appoints par le roi pour la surveillance des changothiques est bien un homme dexception, un acteur tiers [Picon, 1988]. Lcole Nationale des Ponts et
Collection Roger-Viollet
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DE LA RATIONALISATION LA STANDARDISATION
DE LA GESTION DE PROJET
partir des annes 1930, la gestion de projet se rationalise, sans pour autant se constituer en modle de
gestion. Ce nest que plus tard, la fin des annes
1950, que la gestion des projets dingnierie conduit
la standardisation des outils, des pratiques et des
acteurs et srige en vritable modle.
ve des autorits publiques, les problmes de dcision, de formulation et datteinte des objectifs
(presque nimporte quel prix) comptaient davantage que lefficience. Les projets coloniaux, plus tard
tiers-mondistes, permettent daccumuler de nouveaux savoirs. Porte par la conviction de la matrise du dveloppement socio-conomique grce aux
projets, la gestion de projet senrichit de nouvelles
dimensions, comme la prise en compte de donnes
socioculturelles ou linteraction entre la planification macro-conomique et le dveloppement local.
Jusquaux annes 1960, diffrentes formes de projets dingnierie se dveloppent : projets militaires,
plates-formes ptrolires, barrages, construction
navale, constructions autoroutires, implantation
duniversits, de sites industriels Les mthodes et
les techniques de gestion de projet sont matrises
par les ingnieurs : montages financiers, estimation
des cots, conception des prototypes, des devis, des
modes opratoires, gestion des chantiers, des approvisionnements, ngociation des contrats
Pourtant, il sagit bien du degr zro du management de projet. Dune part, les savoir-faire sont dtenus par quelques entreprises isoles qui nont pas standardis ni diffus leurs processus et leurs outils.
Chacun vit dans son splendide isolement convaincu, de
lextrme singularit de son expertise [Navarre, 1993,
p. 189]. Dautre part, la spcificit de la gestion de
projet nest pas encore affirme : les entreprises nont
pas ddi de systme de gestion particulier aux projets. Elles ralisent des projets comme une opration
presque comme les autres. Cest dans les annes 1960
que la gestion de projet se dveloppe et se dtache de
la singularit des expriences individuelles et des russites ponctuelles, pour entrer dans lre de la rationalisation standardise. Cest le degr un .
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Petit petit, au fil de ses congrs annuels, le PMI uni- remet en question la pertinence du modle standard
formise les pratiques professionnelles de la gestion de [Midler, 1993b, p. 25]. En sortant des projets unitaires
projet. Le PMI est prsent dans plus de quarante-cinq ou correspondant des petites sries, la gestion de propays avec un maillage trs local dans chacun dentre eux. jet va chercher concilier la performance conomique,
Lassociation compte plus de cent mille membres en la grande srie et le niveau de crativit et de qualit de
2002, contre cinq mille en 1989. Trois initiatives sont la production unitaire. Par un retour de linnovation et
prises au dbut des annes 1980 [Navarre, 1993]. Elles du march, cest dans lindustrie manufacturire que le
management de projet va se transformer.
institutionnalisent dfinitivement le modle standard :
llaboration dun corps de connaissances synthtique en gestion de projet dans le PMBOK dont la
premire dition remonte 1987 (le Project
Management Body Of Knowledge est tlchargeable sur DU MODLE TAYLORIEN DE GESTION DE PROJET
le site du PMI, http://www.pmi.org/) ;
A LINGNIERIE CONCOURANTE
le dveloppement de la certification projet : le gestionnaire de projet certifi respecte un code thique et Avant mme que le PMI ait formalis son modle,
matrise un corps de connaissances standardises, via lindustrie manufacturire ralisait des projets selon
une formation et un examen qui sanctionne sa pra- un mode qualifi de taylorien ou de squentiel. Les
tique professionnelle ;
limites de ce modle sont lorigine du dveloppe ladoption dune charte thique et dun serment ment de lingnierie concourante.
visant construire une profession de chef de projet
sur le modle des professions charte : les btisseurs
de cathdrales ne sont pas trs loin.
Ces initiatives constituent, au-del des diffrents Le modle taylorien ou squentiel de gestion de
secteurs dactivit, une identit commune aux projet
acteurs projets. Professionnaliss et dment certifis, ils deviennent un nouveau groupe social pour La plupart des produits nouveaux sont conus au sein
Tomas Blomquist et Anders Sderholm [2002], de grandes entreprises selon une logique de renouveldeux chercheurs de
lement des gammes des
existants.
lcole scandinave de
produits
gestion de projet qui
Lorganisation
du
ont particulirement
modle squentiel repotudi le dveloppese sur trois caractrisment du management
tiques [Midler, 1996] :
de projet anglo-saxon
une intgration dans
et nord-europen.
lentreprise de la plupart
Finalement, le modle
des expertises ncesstandard du PMI est la
saires au dveloppement
fois formalis, professiondu projet (les experts de
nalis, diffus, standardila conception sont salas et essentiellement nord
ris par lentreprise) ;
amricain. Il entre en
une sparation des
crise aprs le second choc
expertises entre diffptrolier. Plusieurs causes
rents mtiers ;
sentrecroisent : lappau une coordination hivrissement des pays en
rarchique des expertises
voie de dveloppement,
mtiers en vue de ralila monte des risques
ser le projet.
internationaux, larrive
Cest cette coordination
sur les marchs de lingde lactivit qui est
nierie de nouveaux comsquentielle. Le dveptiteurs Surtout, laploppement des projets
parition, au dbut des
est symbolis par la
annes 1980, de noucourse de relais, image
veaux enjeux, de nouqui a fait flors
velles organisations pro[Takeuchi et Nonaka,
Ncessitas , Commoditas et Voluptas : des degrs diffrents, les crijets et de nouvelles tres
1986]. Pour tre ralis,
dAlberti se retrouvent dans toute lhistoire des projets architecturaux.
performances
dans (Livre darchitecture d'Averulinus XVIe sicle Architectes et maons le projet passe de mtier
dautres secteurs dactivit construisant un palais).
en mtier. La perfor-
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de renouvellement des produits, le modle taylorien est inoprant. Dans dautres contextes, cette
organisation du dveloppement des projets fut performante. La comparaison avec les performances
des entreprises japonaises en matire de dveloppement de nouveaux produits a t dterminante
dans lmergence, la diffusion et la thorisation du
modle concourant. Par opposition la mtaphore
de la course de relais, celle du match de rugby rend
compte de lingnierie concourante. Chaque
membre de lquipe progresse en mme temps que
Collection Rue des Archives
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Par opposition la mtaphore de la course de relais, celle du match de rugby rend compte de lingnierie concourante. Chaque membre de lquipe
progresse en mme temps que les autres tandis que de nombreuses combinaisons restent possibles tous les stades du jeu.
la recherche dune performance globale est plus difficile car chaque mtier tend tirer le projet son
avantage, en labsence dune rgulation projet part
entire ;
le traitement des modifications est long et coteux
car il implique des retours en arrire des mtiers qui
sont dj passs dautres tches ;
en labsence dune coordination centrale du projet,
le risque est lev de multiplier des outils de pilotage
diffrents comme les systmes de planification ;
la coupure entre les acteurs de lamont (p. ex. les designers, le marketing) et les acteurs de laval (p. ex. les fabricants) empche que les seconds prennent bien en compte les contraintes des premiers et rciproquement
Face lexigence de la vitesse de dveloppement et
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Type A
Phase 1
Dlai
Type B
Dlai
Phase 1
Type C
Dlai
Phase 1
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De la ralisation lexploration.
Quil sagisse de problmes de gestion unitaire (dans le
cadre du modle standard) ou du dveloppement de
produits et de services complexes et diversifis en
ingnierie concourante, la gestion de projet rationalise les efforts de conception et de ralisation. La gestion de projet a dabord t conue comme une mise
en relation et en tension des concepteurs, et non
comme un dispositif dapprentissage, dinnovation,
de production et de capitalisation des connaissances.
Depuis quelques annes, la gestion de projet est tire
par les entreprises vers une logique dexploration
interrogeant en cela les fonctions traditionnelles de
linnovation. Cest ainsi que des chercheurs tudient
depuis la fin des annes 1990 le passage de la R & D
(Recherche et Dveloppement) la RID ( I pour
innovation) [Le Masson, 2001] ou sintressent la
gestion des projets doffres innovantes . Ces derniers,
situs gnralement trs en amont des filires, caractrisent des dveloppements de produits ou de process
sans march dfini ex ante et, souvent, sans technologies valides. Ces projets dexploration se caractrisent
par des modes de gestion diffrents des projets de ralisation [Lenfle et Midler, 2001]. Toute la difficult
est dexplorer simultanment des possibilits techniques et des valeurs dusage. Rien ne permet de
dterminer a priori le droulement du projet, ce qui
rend impossible, par exemple, toute sparation en
tches distinctes dans un organigramme technique ou
la dtermination dobjectifs pralables.
Du mono-projet au multi-projets
La problmatique du multi-projets a merg dans lindustrie manufacturire venant contrebalancer labsence de continuit inter-projets, la faible capitalisation
des connaissances et le gaspillage des ressources qui
rsultent dune vision centre sur le projet isol. Elle
apparat dans les secteurs o la multiplication des
fusions et des acquisitions conduit en particulier
sinterroger sur les synergies possibles en R & D et sur
la cohrence globale des stratgies et des portefeuilles
de projets [Aggeri, 2000]. Le multi-projets relve
principalement de deux perspectives. Dune part, la
conception modulaire se dveloppe partir de la
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CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
La gestion de projet sest progressivement structure.
Les pratiques singulires sont devenues des modles
contingents. Jusquau dbut du XXe sicle, lhistoire de
la gestion de projet se confond avec celle des techniques ou des professions. Lactivit projet na pas
alors de statut spcifique. La gestion de projet ne
devient un modle de gestion que dans les
annes 1950 et 1960. cette poque, elle sautonomise et se standardise, notamment parce que les diffrences sectorielles sont perues comme moins importantes que les sujets de proccupation communs en
matire de management des projets dingnierie. La
standardisation des pratiques et des outils est largement encourage par les grands donneurs dordres qui
y voient une source de rationalisation de leurs efforts.
Lingnierie concourante constitue un modle de gestion performant pour les projets de dveloppement de
nouveaux produits. Aucun modle dorganisation des
projets ne sest impos comme un one best way face
la varit des types de projet grer et des enjeux
volutifs qui leur sont associs.
Au-del de la prsentation des modles et de leurs
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