AVALIAO DE DESEMPENHO DO BANCO DO BRASIL

A finalidade maior da avaliao de desempenho, segundo diversos

autores, mensurar o grau de contribuio de cada empregado para a
consecuo dos objetivos da empresa, procurando, a partir da, melhorar seus
resultados.
Uma empresa proativa, na era do conhecimento, precisa buscar formas
de remunerar as habilidades e competncias de seu pessoal de forma
personalizada e para tal precisa de instrumentos que mensurem este
desempenho, instrumentos que, por exigncia da evoluo das relaes
empresariais, devem ser cada vez mais sofisticados. Este trabalho descreve
algumas destas ferramentas, o esforo do Banco do Brasil para implementa-las
e as dificuldades decorrentes das limitaes de natureza estatutria.
Em sintonia com as prticas de mercado, o Banco est implementando
um sistema de gesto de desempenho cujo referencial terico o do Balanced
scorecard, relatado por Kaplan & Norton (2001), que visa identificar o nvel de
contribuio de cada profissional na formao do resultado de sua rea.
O desempenho avaliado sob cinco perspectivas: estratgias e
operaes, resultado econmico, satisfao do cliente, comportamento
organizacional e processos internos, fornecendo uma viso abrangente do
desempenho profissional ou da organizao. O resultado apurado impacta
positivamente a remunerao dos funcionrios, representando mais um
estmulo participao e ao envolvimento.
O sucesso da gesto de RH resultado do cumprimento do papel que
foi atribudo rea de recursos humanos: Atrair, desenvolver e manter
profissionais que garantam a produtividade do conhecimento e da informao e
a competitividade do conglomerado(RETRATO..., 2000)
A ltima distribuio da PLR no ano 2000 (participao nos lucros e
resultados no Banco do Brasil) premiou os 70.000 empregados com R$ 200,00,
independente da funo, avaliao de desempenho ou outra varivel.
As propostas, uma vez que um estatuto no se muda de uma hora para
outra, segue este sistema. Por meio da aquisio de habilidades pelo corpo
gerencial, procura-se otimizar os instrumentos de recompensa disponveis,
como treinamento, promoes, bolsas de estudo etc., de modo a minorar as
frustraes acumuladas pelo pessoal, fruto de uma poltica limitada.
Assim, segundo a direo do Banco: a gesto do desempenho um
processo que deve considerar, na prtica:

a)ajuste s mudanas de mercado (desde que dentro de suas limitaes);

b)os objetivos da unidade e da empresa ( como compatibilizar?);
c)foco no resultado (mas limitado ao papel social);
d)a satisfao dos clientes ( desde que aceitem nossos produtos);
e)estmulo ao autodesenvolvimento (limitado complexidade do cargo, cada
curso tem uma pontuao, quanto maior o grau, menor essa pontuao);
f)valorizao do desempenho excelente (subjetividade, despreparo com a
ferramenta); e
g) acompanhamento da evoluo do desempenho individual e coletivo.
Podemos citar como exemplo o Gerente empreendedor:
C.T. o gerente de vendas do banco. Visita seus clientes diariamente. A
administrao da agncia orienta C.T. a colocar o maior nmero possvel de
produtos e servios financeiros. Porm recomenda-lhe que a cada cliente seja
respeitado um valor mximo de emprstimos e um nmero mnimo de
garantias. C.T. identifica bons negcios, mas estes no se enquadram nas
normas do Banco. A prpria administrao reconhece que seriam timos
negcios. Mas as instrues esto acima da percepo mercadolgica. C.T.
no consegue cumprir suas metas e ganha uma nota baixa na avaliao de
desempenho.
Como funciona? Na teoria
A Gesto do Desempenho Profissional um ciclo contnuo composto
trs etapas: planejamento, acompanhamento e balanceamento, que
integram, se completam e se sucedem (Kaplan & Norton, 2001).
periodicidade semestral para acompanhar ciclo do negcio do Banco
Brasil. O desempenho acompanhado e avaliado por meio da observao
cinco perspectivas:

de
se
A
do
de

a)Estratgia de operaes: alinhamento das aes estratgia da empresa, s

polticas e diretrizes corporativas e aos planos da unidade.
b)Resultado econmico: capacidade de gerar resultados a partir de recursos
disponveis

c)Satisfao do cliente: atendimento s necessidades da clientela, voltando-se

para o incremento dos negcios, nas fases de organizao do
atendimento, venda e ps-venda.
d)Comportamento organizacional:contribuio para o aprimoramento da
cultura organizacional e de um clima interno produtivo.
e)Processos internos: contribuio para a melhoria dos processos internos, em
busca da excelncia do trabalho.
As perspectivas so mensuradas com base em duas dimenses:
a)Metas: so caracterizadas por informaes sistematizadas que comparam
o desempenho alcanado com o planejado ou por dados provenientes de
pesquisas.
b)Os fatores de desempenho: so padres de atuao observveis no dia-a-dia
de trabalho, com base em acordo previamente elaborado entre avaliador e
avaliado.
Por fim, aps planejar, acompanhar ao longo do perodo avaliativo,
feito o balanceamento. Neste momento sero verificados o atingimento das
metas e em que medida foram atendidos os padres pr-estabelecidos. Os
conceitos so medidos com a rgua abaixo:
QUADRO 3:
RGUA DE DISPERSO
A meta realizada corresponde a 40%, ou menos, da meta orada
Conceito: 1
A meta realizada situa-se entre 40% e 75% da meta orada
Conceito: 2
A meta realizada situa-se entre 75% e 95% da meta orada
Conceito: 3
A meta realizada situa-se entre 95% e 105% da meta orada
Conceito: 4
A meta realizada situa-se entre 105% a 140% da meta orada
Conceito: 5

A meta realizada corresponde a 140%, ou mais, da meta orada

Conceito: 6
Fonte: Intranet, 2001.
Finalmente o problema se configura quando um funcionrio alcana os
melhores conceitos e que no lhe garantido o acesso s promoes ou
algum tipo de remunerao especial. A cultura da isonomia que, ainda, permeia
as relaes de trabalho nas estatais e a proibio do governo no sentido de as
empresas estatais no expandirem suas despesas com pessoal, frustra todo
este trabalho o que nos leva a concluir que a inteno boa e compe o
discurso, mas no se torna prtica prejudicando o desempenho global da
organizao.
Como funciona na prtica Quando Kaplan & Norton (2001) lanaram o
sistema de avaliao balanced scorecard,em 1992, pela revista Harvard
Business Review seu nico objetivo era mostrar as desvantagens de usar
medidas financeiras para julgar o desempenho, incentivando as empresas a
medir tambm fatores como qualidade e satisfao do cliente. Norton declarou:
Um bom balanced scorecard aquele
capaz de descrever sua estratgia.
Quem no fizer isso estar, em
essncia, vendo o scorecard como um
sistema de medida e no um sistema
para gerenciar mudanas (Kaplan &
Norton, 2001, p. 120).
Assim a leitura que se faz nas agncias em relao aos itens so:
a)estratgia de operaes: O alinhamento das aes estratgicas da empresa
aos planos da unidade (agncias) deveria considerar peculiaridades regionais.
Uma agncia urbana no deveria ter metas grandes de aplicao agrcola e as
agncias do meio rural deveria ter metas de colocao de carto de crdito
menores.
b)Resultado econmico: Os resultados econmicos podem ser gerados a partir
de recursos captados no mercado e reinvestido neste mercado.
c)Satisfao dos clientes: Os produtos deveriam ser formatados na medida da
necessidade do cliente
d)Comportamento organizacional: preciso ter claro para todos o que a
empresa espera de cada um atravs do dilogo

e)Processos internos: os processos internos se sobrepe ao atendimento

ao cliente.
UM SISTEMA COMPLEMENTAR INCOMPATVEL. HORRIO DE TRABALHO
Depois de longo conflito sindical em torno da carga horria dos
bancrios do Banco do Brasil, que por lei so seis horas, depois de muita briga
judicial e conseqente insatisfao de seu corpo funcional, o Banco implantou
o ponto eletrnico tambm para atender a nova filosofia, retro-descrita, de
tornar a empresa menos operacional e mais estratgica.
O ponto eletrnico, sistema informatizado onde o funcionrio d
entrada e sada, com a obrigao de cumprir rigorosamente seu horrio de
trabalho, podendo ser extrapolado mediante acordo escrito. O Banco,
inicialmente no prev extenso para a gerncia, sendo porm, objeto de
estudo. Dois grandes objetivos incorporam o ponto eletrnico: terminar com
os conflitos que arrastavam o Banco constantemente para a justia do trabalho,
que chegou a sugerir a medida e o controle cientfico da execuo das tarefas
pelos empregados. O sistema se sofistica a ponto de sugerir o intervalo de
lanche e repouso, sendo considerado uma falta a execuo de servios
durante este perodo. Proporciona ao Banco saber, uma vez que toda tarefa
registrada pelo computador central, o tempo que o funcionrio gasta para
cumprir determinado servio, e provveis tarefas executadas fora de seu
horrio determinado de trabalho. Registra tambm provveis desvios de
conduta em relao ao sistema, uma vez que todo procedimento registrado.
Aps pesquisa do sistema e observao de seus efeitos junto ao
desempenho dos funcionrios passveis do ponto eletrnico, definiu-se alguns
efeitos indesejveis da ferramenta. A primeira preocupao decorre da
dificuldade de se produzir um trabalho de qualidade, realizador e produtivo em
um espao de tempo to curto: seis horas. Carga horria dos bancrios no
gerentes. Em seguida identificamos claramente o carter automatizante do
ponto eletrnico.
A dificuldade de transformar o modelo de gesto pode ser percebida na
diviso de tarefas entre gerente e funcionrio, o primeiro retendo as funes
estratgicas e de deciso e o segundo atuando como executor. Isto demonstra
que, na prtica temos ainda em funcionamento o modelo burocrtico,
fragmentador, no qual no faz sentido as tcnicas de gesto de conhecimento,
pois este no encontra canais institucionais para se concretizar em produtos e
processos novos e melhores.
Esta situao tem gerado conflitos, pois se por um lado o discurso da
direo incentiva todos a estudar, por outro lado as funes repetitivas

desestimulam muitos que esto preparados acima do necessrio para exercer

a profisso, hoje automatizada.
Para terminar de caracterizar a escola em que se baseia o sistema, o
cargo descrito minuciosamente com responsabilidades e tarefas, e, de
quebra, ora, o sistema "manda-lhe" lanchar e descansar quinze minutos entre a
segunda e a quarta hora de trabalho.
O que percebe-se, comparando estas prticas com as das empresas
excelentes (que servem de benchmarking) que a aceitao da
responsabilidade na base da pirmide precisa ser construda atravs de
programas adequados de educao no trabalho, e no s treinamento
instrumental como o Banco tem feito, mas educao ampla como preceituam
os analistas citados nesta dissertao nas pginas seguintes.