I n / l i l u l o Tecnolgico

de lo Cofi/lripccin
DELEGACINJALISCO

PLANEACINESTRATGICADEUNAPEQUEA
EMPRESADE VALUACINYSERVICIOSTCNICOS

Tesis que para obtener el ttulo de Maestra en Valuacin Inmobiliaria e Industrial

presenta:
JUAN MANUEL BRAVOARMEJO

Estudios con reconocimiento de validez oficial por la Secretara de Educacin

Pblica, conforme al acuerdo RVOE SEP N. 2003368 de fecha 17 de diciembre de
2003.

Guadalajara,Jalisco.Juniode2006

ADIOSQUEMEADADOTANTO YMEAPERMITIDO
LLEGARATERMINAROTRODEMISANHELOSYMETASDE
MUCHOSAOS

AMIAMIGA,CMPLICE,COMPAERA,NOVIAYESPOSA;LA
GERACONTODOMIAMORDEESTOS31AOS,QUESE
DICENRPIDO,PEROTIENENMUCHOMRITO,PORTODA
LAPACIENCIAAPOYOSYCONSEJOSMUCHASGRACIAS.

AMIQUERIDOHIJOJUANACHO PARAQUELESIRVADE
ESTIMULOENLAVIDA, QUEELESPRITUNOENVEJECE,
SOLOSALENLOSCABELLOSBLANCOS.QUEENLAVIDA
DE UNPROFESIONISTA ESRENOVARSEOMORIRYALOS
CINCUENTAHEPREFERIDO RENOVARME

AMISPAPASQUESEMBRARONESTA SEMILLACONSU
EJEMPLOYQUEESTNCELEBRANDOESTODESDEEL
CIELO

ATODOSMISMAESTROS,COMPAEROS,PERSONALDE
CMIC,ITCEICICYHEDICHOATODOS....ALINSTITUTO
TECNOLGICODELACONSTRUCCINQUENOSHAN
APOYADOENESTEGRANPROYECTO

MUCHASPEROMUCHASGRACIAS

La tesisse haelaborado en :introduccin, 12captulos y conclusiones.

Conestetrabajo se pretende que las pequeas empresas valuadorastengan una gua bsica
paraser mas eficientes en latoma dedecisiones de pensamiento estratgico de decisiones
diarias,de mediano plazo ya largo plazode una forma practica, metodolgica y acertada.
Para as podertener un mayor xito enel mercado, buscar nuevos nichosdeconsumidores o
productos ms rentables.
En el primer capitulo se planean los antecedentes de lavaluacin enelsiguiente loquees la
planeacin estratgica, eneltercero la cultura de planeacin enelgremio de los
valuadores
Enel cuarto se realiza la elaboracin de la Misinde una empresa valuadora yen la siguiente
la Visinde la misma empresa,se hace enseguida elanlisisde la auditoria intema yla
auditoria externa paraenseguida continuar con losobjetivos y las metasdedicha empresa
Enseguida sesiguen con la implantacin de estrategias yse hace el ejercicio con una
Matriz DOFA
OBJETIVOSANUALES Y SE REALIZAN DOS ESTRATEGIAS UNA :
ESTRATEGIA
Entrega mxima en96 horas
Y OTRA DE
ESTRATEGIA DE RESPONSABILIDAD
Despusde implantar estrategias, se establece que la organizacin necesita decidir sus
prioridades, sedefine la lnea de negociosquetendr que iniciar implantar.
Por ltimo se complementa la necesidad de planear contingencias.
Y alfinal del estudio se realizan lasconclusiones del trabajo

PLANEACINESTRATGICADEUNAPEQUEA
EMPRESAVALUACINYSERVICIOSTCNICOS

OBJETIVO GENERAL

NIVELES DEACUERDO A LA TAXONOMA

2
3

VALORAR
OBJETIVOS PARTICULARES
[PROPONER

X
X

ESTABLECER

X
X
X

ARGUMENTAR
JUSTIFICAR

OBJETIVO GENERAL
VALORAR
Valorar la necesidad de implantar la planeacin estratgica en las micro y pequeas empresas de
valuacin ydeserviciostcnicos,que permita desarrollar una metodologa de metas, planes afuturo,
coadyuvando as,asufortalecimiento y consolidacin
OBJETIVOS PARTICULARES
PROPONER
Cmodesarrollar un programa de planeacin estratgica aplicada a la valuacin de las pequeasy
microempresas en lazona occidente de la Repblica Mexicana
ESTABLECER
Establecer los criterios para latoma dedecisiones diarias,deforma practica y metodolgica
ARGUMENTAR
Argumentar la necesidadde implementar unsistema de planeacin estratgica que deba de influenciar
lasdecisiones daras.
^JUSTIFICAR
Justificar queslo con una buena planeacin se podr anticipar alfuturo y aprovechar las oportunidades.
DETECTAR
Detectar las ventajas: competitivas, fortalezas ydebilidades de una empresa, as como el entorno
poltico, social,econmico ytecnolgico del negocio

CUESTIONAMIENTOS O PREGUNTAS A LOS OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL
Qu seentiende por planeacin?
Qu seentiende como planeacin estratgica?
Para qu sirvetener unsistema de planeacin estratgica?
Qu factores intervienen en el desarrollo de la planeacin estratgica?
Qu se entiende por empresa?
Culessonlascaractersticas de una micro o pequea empresa?
Cules son las particularidades de una micro o pequea empresa del ramo de la valuacin?
Porqu es importante la planeacin estratgica en las micro o pequeas empresasde valuacin?

OBJETIVOS PARTICULARES
PROPONER
Cmo elaborar la misinde unaempresa valuadora?
" Misin
responde atres preguntas :
1) Qu produce odebe producir la empresa ?
2) Paraqu mercado debe de producir loque produce ?
3) Cul esel propsito opropsitos que se persiguen haciendo loque se
hace odebe hacerycomercializando donde se comercializa ylo debe
comercializarse ?" ( 1 >
Porqu establecer lavisin de la empresa?
Lavisin contendr la visualizacin futura ola respuesta de loquese anhele
que ser la empresa en un plazodeterminado,despus deformular un plan
estratgico,deber deser realista yde acuerdo alas posibilidades de la
empresa
1 Planes estratgicos de direccin Alejandro Lerma Kirdmer Sistemas de informacin Contabley Administrativa
Computarizados,S.A de C V.2003.

i;

in

TT
a L i QJ-

ESTABLECER
Porqu establecer eldiseode la estrategia del negocio?
Cundo realizar una auditoria extema?
Cundo realizar una auditoria interna?
ARGUMENTAR
Cules son losobjetivosde la empresa?
Cules son lascapacidades de la empresa?
Culessonsus debilidades?
JUSTIFICAR
Cules son lasfortalezas ydebilidades internas?
Cules son lasdebilidades yfortalezas externas?
DETECTAR
Cmo integrar los planesde accin?
Cmo elaborar los planesde contingencia?
Cundo implementar la planeacin estratgica?

PLANEACINESTRATGICADEUNAPEQUEA
EMPRESADEVALUACINYSERVICIOSTCNICOS
Introduccin
1 Antecedentes (histricostcnicosymetodolgicos}
Quespianeacin?
Planear.
Planificacin
2 Cmosedefinelapianeacinestratgica?
Direccinestratgica
3 Laculturadeplanearenelgremiodelosvaluadores
4 Elaboracindelamisindelaempresa
5 Visin
6 Valores
7 Objetivosydiseodelaestrategiadelaempresa
8 Auditoriaextema
9 Auditoriaintema
10 Integracindeplanes
1 1 Pianeacindecontingencias.
12 Implementacinyejecucindelaestrategia.
13 Conclusiones.

Lasmicroypequeasempresasdevaluacin,carecendeunsistemadedireccinestratgica
quepermitapreveniramenazasyoportunidadesparasufortalecimientoyconsolidacin

Laplaneacinestratgicaenlasmicroypequeasempresasdevaluacin,permitirel
desarrolloyaplicacineficazdesusactividades

Aldesarrollarunametodologademetasyplanesafuturo,paralasmicroypequeas
empresadevaluacinsefundamenta lasaccionesdePlaneacinestratgicaquecoadyuven
asalfortalecimientoyconsolidacindelasmismas.

Eltrabajoseelaborarconbaseenunainvestigacin noexperimental.
Lasfuentesdeseleccinpararealizareltrabajosernlassiguientes:
(2)"Literarias,queincluyen:
Librosdetextodecarctergeneral
Monografasyestudiosespecializados
Revistasopublicacionesperidicasdeespecialidad.
Publicaciones,folletos,etc.,decentrosdeinvestigacin universidades
yorganismosoficiales.

Oo

Programasdeestudiosodeinvestigacin.
Ponencias,actasdecongresodelrea.
Tesisuniversitarias.
obien
Entrevistasconespecialistas.
Experienciaspersonalesenlapracticadelavaluacin.
Asistenciaaseminarios,conferenciasydebates.
Correspondencia concentrosdeinvestigacin".

l(

( 2 ) Gua de procedimientos y recursos paratcnicas de investigacin.

Ra!Dorra,Carlos Sevilla, Editorial Trillas 1988Pg..16.

PLAN DE TRABAJO

COMPILACIN DE INFORMACIN
Lectura documental seleccionada
Notas
Entrevistas a especialistas
2 METODOLOGA

Clasificacin de datos
Anlisis yseleccin de la informacin
Evaluacin yorganizacin de informacin seleccionada.
3 REDACCIN

Elaboracin de contenido deltrabajo

Redaccin detemas y sub-temas
Revisin ycorreccin.

CONTENIDO DE MARCO TERICO

PLANEACIN ESTRATGICA DEUNA PEQUEA
EMPRESAVALUACINYSERVICIOS TCNICOS
Introduccin

1 ANTECEDENTES
1.1 Antecedentes histricos.
1.2 Antecedentes tcnicos.
1.3 Antecedentes metodolgicos.
1.4 Qu es planeacin?
1.5 Planear.
1.6 Planificacin (planificar)

2 PLANEACIN ESTRATGICACA
2.1 Cmo sedefine la planeacin estratgica?
2.2 Qu es el plan estratratgico ?

3 La cultura de planear enelgremio de los valuadores

4 Elaboracin de la misin de la empresa

5 Visin

6 Auditoria Interna
6.1 Procesos
7 Auditoria Externa

8 Objetivos

9 Metas

1 0 Implementacin y ejecucin de la estrategia.

1 1 Integracin de planes

1 2 Planeacin de contingencias.

1 3 Conclusiones.

PLANEACIN ESTRATGICA

pgina 13

PLANEACIONESTRATGICADEUNAPEQUEA
EMPRESADEVALUACINYSERVICIOSTCNICOS
INTRODUCCIN
Valorarlanecesidaddeimplantarlaplaneacinestratgicaenlasmicroypequeasempresasde
valuacin,quepermitadesarrollarunametodologademetasyplanesafuturo,coadyuvandoas,
asufortalecimientoyconsolidacin
Enlaactualidadlacompetenciadelasempresasvaluadorasescadadamayor,esoharequerido
quelosvaluadoressepreocupenmsporprepararseprofesionalmente, (en1976noserequera
elserprofesionistaparaservaluador),actualmentelatendendenciaeshatenerunacertificacin
delColegiodepertenencia,ocontarconunacduladeespecialidad.Delasultimas
disposicionesquese tienenenestamateriaeslaqueaparecepublicadaenDiarioOficialdela
Federacinel30dejuniode2003,enlasqueseestablecelasreglasdecarctergenerales
relativasaautorizacincomoperitovaluadordeinmuebles,paraobjetodecrditogarantizadosa
laviviendaenelqueindicaen " "ElCapitulo II, delosrequisitosparaobtenerlaautorizacin
Establecetenercdulaprofesionaldearquitecto,ingenierocivil,odealgunacarreraafnala
materiainmobiliariaexpedidaporlaDireccinGeneraldeProfesionesdeLaSecretariade
educacinPblica.
Apartedelniveldeestudiosmsaltos,eltrabajohademandadodemascalidadenlos
dictmenes,conestudiosdemercado, anlisisfsicos,mediciones,anlisisdeproductividad,
mejorcalidadenfotografa,dibujoyreproduccindereporte.
Siestonofuerapocoagregaremosqueeltrabajoseexigecadavezmsrpidoya un
costomsbajo.Aestotenemosqueagregar4" Los"jinetes"delApocalipsisolas finazas
alamexicana." SaloGrabinski, refiereaquelapequeaempresadespusdehacersu
mejoresfuerzoelpequeoempresarioyentregarsutrabajo,productooservicio,justoa
tiempo, yencalidad, seenfrentaalcontrarrecibodocumentoquecanjealafacturaoriginal
para suprobablepagoeldaX.
Anteriormentehabapocosvaluadores,(vedettesmuybiencotizados) con muchotrabajo,
actualmentesehaninvertidolospapelesenmuchaslocalidades,muchosvaluadoresypoco
trabajo,esdecirlomuchoentremuchossehacepoco.

Disposicionesquese tienenenelDiarioOficialdelaFederacinel30dejuniode2003.
Elperfildelpequeoempresario(delverboemprender)SaloGrabinski.

PLANEACINESTRATGICA

HOJA14

Lasempresasdelosvaluadoresgeneralmentesonpequeasomicroempresasde un10%
deinspiraciny90%detranspiracin,quesitienenunabuenaideayahabrquienlacopie.
Unaempresamuydesprotegidahastaensusideas.
Estohageneradoademsdelabajadeprecios;eltenermejoresestrategias,queeficientes
laactividaddelvaluadorparapoderdestacaren unmediotancompetido. Perocomo
hacerlosinunaplaneacinymetodologaadecuada?
Porello,enelpresentetrabajo,sedesarrollaunmodelodeplaneacinestratgicaparalas
microypequeasempresasdedicadasalramodelavaluacin,querepresenteunaherramienta
cotidianaensusactividades,permitiendoas,sufortalecimientoyconsolidacin
Conestetrabajosepretendequelaspequeasempresasvaluadorastenganunaguabsica
parasermaseficientesenlatomadedecisionesdepensamientoestratgicodedecisiones
diarias,demedianoplazoyalargoplazodeunaformapractica,metodolgicayacertada.Para
aspodertenerunmayorxitoenelmercado,buscarnuevosnichosdeconsumidoreso
productosmsrentables.
3
4

disposicionesquese tienenenelDiarioOficialdelaFederacinel30dejuniode2003.
Elperfildelpequeoempresario(delverboemprender)SaloGrabinski.

PLANEACINESTRATGICA

HOJA15

1 ANTECEDENTES
1.1 Antecedentes histricos.
1.2 Antecedentes tcnicos.
1.3 Antecedentes metodolgicos.
1.4 Ques planeacin?
1.5 Planear.
1.6 Planificacin (planificar)

PLANEACIN ESTRATGICA

HOJA 16

1ANTECEDENTES

^ ^ ^ H i

1.1ANTECEDENTES HISTRICOS
Lavaluacin comienza con tos primeros los primeros levantamientos
catastrales realizado en Egipto 3,000 aos antes de Cristo. En Roma yAtenas se realizan
valuaciones parafines fiscales.
Enelao 1880en Inglaterra el reyAlberto elgrande iniciaelcatastro yen 1,083
instrumentado por Guillermo" Elconquistador", LusVIen Francia inicia la medicin yla
valorizacin de lastierras del reinado,en 1115; EnAlemania se hacen los primeros
trabajos enelsigloXVI, Espaa desde 1575,Suizadesde 1811yen Italia se reiniciaron
en 1850(5

1.2 LAVALUACINENMXICO
Setiene noticias sobre el primer avalo,elcualfue practicado por elcabildo de la ciudad
de Mxico el 14de agosto de 1528,enelque se hace el libramiento aRodrigo de
Pontecillos de44 pesos oro por obras que hizoen laciudad. Endiciembre de 1536se
presenta la peticin para que setasen las obras de las casas y as hacer una
contribucin ms equitativa.

En 1607se hacen los primero avalos practicados por peritos designados por la
autoridad, con motivo de reunirfondos para llevar acabo las obras dedesage de aguas
excedentes delvalley la ciudadde Mxico,enelque segravarontodas las casas de la
PLANEACINESTRATGICA

HOJA17

ciudad.

Lavaluacin lefue asignada alarquitectoAndrs de laConcha quien declaro que elvalor

totalascenda la suma de $22"267, 555,que produjo una contribucin de $213,000.00;
Don Francisco Sedao public enelaode 1790 uncenso de padrn conelvalor de las
propiedades de la ciudadde Mxico.

Paraelaode 1869,seformo lacomisin de arquitectos e ingenieros, que designaron

valores deterrenos por m2en laCiudad de Mxico. En 1933,se crea la asociacin
hipotecaria Mexicana que otorgaba crditos ala iniciativa privada,en laque entodos los
casos seemita unavalosobre laposible recuperacin delprstamo. Posteriormente en
1935 lasecretaria de Hacienda y Crdito Pblico obligaba alas compaas aseguradoras
ajustificar la inversin desus reservas en bienes inmuebles, por medio de valuaciones
practicadas porel bancofiduciario, encargado portal efecto ( 5 )

" El23 defebrero de 1933,secre el Banco Nacional Hipotecario Urbano yde Obras
Pblicas, hoy Banobras, para llenarfunciones que nose haban encomendado hasta
entonces aninguna Institucin descentralizada ytampoco realizaban los Bancos de
iniciativa privada.

( 5 ) Dobner. H.Catastro.Pg..107 a121Pg..

PLANEACINESTRATGICA

HOJA18

SetratabadeabrirunafuentedecrditosalosGobiernosEstadosysusMunicipios,para
quepudieranllevaracaboobraspblicasindispensables,talescomo:introducciny
abastecimientodeaguapotable,alcantarillado,pavimentaciones,construccinde
mercados,rastrosetc.

Elotorgamientodeunoscrditosestabasujetodetodosloscasosadictmenes
valatoriosyaestudiosfinancierossobrelaposiblerecuperacindelprstamo.Estos
trabajosfueronrealizadosporeldepartamentodeAvalosdelbanco,organizado
formalmenteenelaode1935.

^'

Lasescasezdevaluadoresenestapocaobligoalasinstituciones hipotecariastanto,de
gobiernocomodeiniciativaprivadaaseleccionaraprofesionistascapacesde
desempearestaresponsabilidad,entreelperfilderequisitosquepretendieronque
tuvieranloscandidatosfueron:

a)Tenerconocimientosen laejecucindeconstrucciones
b)Conocerdepresupuestosyespecificacionesdeobra.
c)Sabersupervisarobras
d)Elaborarestimacionesdeavancesdeobras.
e)conocimientosdetopografaylevantamientodeplanosdeterrenosy
construcciones,esquemticosyarquitectnicos (adetalle)
f)Conocimientosbsicosdecontabilidadascomociertosconceptoseconmicos
yfinancieros.

PLANEACINESTRATGICA

HOJA19

* ; x x *BIBLIOTECA
1.3 ANTECEDENTES TCNICOS
En unprincipio laformacinde losvaluadores sediogeneralmente bajo lasombraygua
de unvaluador experimentado ydeconocido prestigio.

Se ha considerado normalmente como unprofesional autodidacta, generalmente

arquitectos, ingenieros,
(6 )Apuntes DeValuacin de1990BancoNacional deObrasyServicios Pblicos, S. N.C 2-4

civiles, ingenieros agrnomos, mecnicos eindustriales, que han hecho una especialidad
prctica sin reconocimiento oficial,.Actualmente existe reconocimiento oficialde la
especialidad ylamaestras devaluacinyde acuerdoalas nuevas normas de Crditos
garantizados alavivienda delaSociedad Hipotecaria Federal unrequisito indispensable.

Por lo mismo notienen una culturade planeacin dealarama tcnica que pertenecen.
Noes dedudar que existan valuadores odespachos devaluadores que practiquenen
sus oficinasounidades devaluacinlaplaneacin estratgica, pero nolomanifiestanolo
tienen como una arma oculta, paratener ventajas con sucompetencia. Bibliografa,
apuntes oexperiencias encongresos, seminarios oconvenciones nose han encontrado
enelaspecto de lasempresas devaluacin,noobstante, que hay mucho material del
tema en otros ramos.

PLANEACINESTRATGICA

HOJA20

1.4 Ques planeacin?

Segneldiccionario Larousse:defineaunplan; comolaestructurageneraldeunaobra.
Detalledelascosasquehayquehacerparalaejecucindeunproyectoounaaccin.
"Laplaneacinseanticipaalatomadedecisiones.Esunprocesodedecir...
antesdequeserequierelaaccin ".(RusellAckoff 1981 ).
Esdecirlaplaneacinesunprogramaordenadoantesdequesenospresentenlos
problemas,losvaluadoresesperamosprimerolosproblemasyluegoplaneamoscomo
salirdeellos.

1.5 Planear
Planeareslaaccindehacerplanes.
LosplanessonmenosimportantesquelaplaneacinDaleMcConkev

Sisupiramosdondeestamosycmollegamosah,haciadndevanuestra
tendenciaysilosresultados,comoresultadonaturaldenuestrocaminar,son
inaceptables,podramoshacercambiosoportunos

AbrahamLincon

Alplanearhayqueacudiraseisfielesasistentesqueson :

Qu
Porqu
Cmo
Quin
Dnele
(5) Dobner.H.Catastro.Pg.. 107 a121 Pg..

CLiaHCiO

( 6 ) Apuntes De Valuacin de1990BancoNacional deObrasyServicios Pblicos,S.N .C 2-4

( 7 ) Planeacin Estratgica aplicada. 2003,Me Graw Hill( 8 ) Diccionario Larouse Manual Ilustrado.

PLANEACIN ESTRATGICA

HOJA 21

1.6 Planificacin.(planificar).
Panificar(Plan+Razlatinafacer=hacer Hacerplanes)
Losplanificadores nodebenplanearsinoservircomofacilitadotes,catalizadores
investigadores,educadoresysintetizadoresparadirigirelprocesodeplaneacincon
eficacia.
AHaxYN. Mailuf

PLANEACINESTRATGICA

HOJA22

2 PLANEACION ESTRATEGICACA
2.1 Cmosedefinelaplaneacionestratgica?
2.2 Queselplan estratratgico?

PLANEACINESTRATGICA

HOJA23.

2 PLANEACIN ESTRATGICACA
2.1 Cmo sedefine la planeacin estratgica
Laplanificacinestratgicafuecreadaenladcadade1960.
Enellibromencionadolosautoresdefinencomoplaneacinestratgicacomo"elproceso
porelcuallosmiembrosguadeunaorganizacinprevnsufuturoydesarrollanlos
procedimientosyoperacionesnecesariasparaalcanzarlo

(7)

Enlaspocasmodernastambinsehadefinidocomodireccinestratgicaparasustituir
eltrminodeplaneacinestratgicaperoenesencialasbasessonlasmismasdela
planeacin.FredR.David defineladireccinestratgicacomo: elarteylacienciade
formular,implantaryevaluarlasdecisionesatravs delasfuncionesque
permitanaunaempresalograrsuobjetivos"

( 8 ) .

"Enlaplanificacinestratgica noseesperanecesariamentequeelfuturoseamejorque
elpasado,nisesuponequepuedaextrapolarse;comoprimerpaso,serealizaun anlisis
delasexpectativasdelaempresa,elcualidentificalastendencias,amenazasoportunidadesy
sucesosinnovadores"singularesquepuedancambiarlastendenciashistricas.

(9).

( 7 ) Planeacinestratgica aplicada.Leonard D.Goodslein,Timothy M.Nolan,J,William Pfeiffer.

Me.GrawHill2003Pag..5
( 8 ) Conceptosdeadministracinestratgica,Fred.R.David
PearsonPrentice Hall2003.Pg..5
( 9 ) Ladireccinestratgica en laprcticaempresarial
PearsonEducacin1998.Pg..16,17.

PLANEACINESTRATGICA

HOJA24.

52

Enconclusindeacuerdoaiosconceptosanterioes

sa
nosotrosdefiniremoslaplaneacinestratgicacomo
69

m
m

Latcnicapormediodelacualsehacenplanespara,
implantar,evaluary tomardecisionesdelosobjetivosde
unaempresay sedesarrollanprocedimientosyoperaciones
necesariasparaalcanzarlos.

2.2 Plan estratgico

Eseldocumento enelcualseencuentralaguadelasdecisionesyaccionesdela empresa
paralograrsusobjetivosyaccionesaunamedianoplazo(traea cincoaos),nbasealamisindela
empresaorazndeser.

Enelplanestratgicoseestudialasituacindelaempresaconlasdebilidadesyfuerzasdela
empresaydesucompetencia,tambinredisefiaraelfuturodelaempresa.

Elplanestratgicoesunaherramientamuybuenaparaquelaempresalogresusobjetivoscon
eficiencia,midiendoestoconlosresultados,costosytiemposenobtenerlos.

PLANEACIN ESTRATGICA

HOJA 25.

Elplanestratgico debe de presentar enforma clara y precisa tres puntos :

1.- Cmo seencuentra la empresa actualmente

2.- Adonde pretende llegar.
3.- Qutiene que realizar para llegaradonde pretende llegar.
La planeacin estratgica esel mejor instrumento para poder valorar, direcionarla, ponerla en marcha,
dirigir yadministrar cualquier organizacin en las metas que se hanfijado adonde pretenden llegar.

Es muy importante queesta sea permeable atodos los niveles de la organizacin ,ensu puesta en
marcha yseguimiento deoperacin cotejando losobjetivos con los resultados obtenidos.

Laplaneacin sedesarrolla entres niveles :

a) Planeacin operativa
b) Planeacin tctica
c) Planeacin estratgica.

Laoperativa seencarga dequelas operaciones diarias ycotidanas sedesarrollen con eficiencia

ycumplansus propsitos.

Latctica se refier aldiseo yprocedimiento de lasacciones propias de laorganizacin para

asegurar lamejor cordinacin deldesempeo de lasfunciones,actividades, produccin y trabajos
desempeados por laempresa.

Planeacn estratgica,esla relacionada con con ladefinicin de la misin o raznde serde

laempresa.

PLANEACINESTRATGICA

HOJA26.

PLANEACION ESTRATGICA

PLANEACIONESTRATGICA

HOJA27.

3 Lacultura deplanearenelgremiodelosvaluadores

PLANEACINESTRATGICA

HOJA28.

3 Lacultura deplanear enelgremio de los valuadores

En primer lugar diremos,quedudamos que el gremio

de losvaluadores tome en serio lacultura de planeado

estratgica. Siestas organizaciones noconsidera con

seriedad elcompromiso de hacer planeacin

estratgica, muchas veces es porquetienen un modelo

(io).

decultura organizacional segn Deal yKennedy (1982 ),de Cultura Machista " enesta cultura

individualista setoman altos riesgos pero el entorno proporciona retroalimentacin rpida acerca de las
acciones fueron correctas o incorrectas " . Ejemplo deestos son la industria delcine,de la publicidad y
elgremio de los valuadores.
Unacultura que secree capaz ysuficientemente fuerte para soportar cualquier crisis yque puede
sobrevivir sin importar elentorno,que cierren loscrditos, que sequite laobligatoriedad de los avalos
catastrales,que exista unagran cantidad devaluadores, son unos valuadores suficientemente
fuertes para soportarlo todo ya pesar decualquier calamidad nosienten dispuestos acomenzar un
estudio de planeacin en susempresas,toman la postura extrema que la planeacin es para los
intiles y para losque notienen e que desperdiciar el tiempo.
Otro grupo devaluadores son losque noquieren enfrentar su realidad que sienten quetodo esta
tan mal que casotiene planear, oexaminar sus empresas, estos valuadores suponen quetodo lovan a
superar como de arte de magia ytodoempezara aser mejor, pero sin ninguna planeacin.
CONCLUSIN:
Lacultura organizacional de la planeacin estratgica debe comprenderse, sin esto resulta intil
cualquier esfuerzo.Al comprenderla yefectuar un proceso de planeacin estratgica exitoso surgir un
plan til para la empresa.
(10 ).

PlaneacinEstratgicaaplicada.2003,MeGraw Hillpag-73.

PLANEACINESTRATGICA

HOJA29.

4
*mvP

vm '-^M
1 1 BHIHHHi

PLANEACIN ESTRATGICA

IVAIOIAKI
IVIIOIVJ

L ^ l l

HI

Elaboracindelamisindelaempresa

PLANEACIN ESTRATGICA

HOJA 30

4.- Elaboracin de la misin delaempresa.

Uno de los aspectos primordiales en la planeacin estratgica es la elaboracin de la misin,es
decir unenunciado breve de la razn deser de la organizacin la narracin de los orgenes por los cuales se
cre y opera la empresa. Debedeser unenunciado brevey claro. La misin de la empresa debe de
responder acinco preguntas :
Es necesario sealar para esta investigacin que la misin es elcompromiso que seestablece con la
sociedad encuanto alo que se pretende hacer.
1.- Que produce o queservicios debe de producir o proporcionar la empresa ?
2 - Para qu mercado desempea estos servicios oproductos la compaa ?
3.- Cual es el propsito decomercializar estos productos oservicios y donde se
comercializarse ?.
4.- Cmo lleva a la empresa en el cumplimiento desus actividades ?
5.- Por qu existeesta compaa ?

Loa componentes para una declaracin de la Misin segn Fred R. David son los siguientes:
1.-

(ii).

Clientes.
Quienes son los clientes de la empresa ?

2.-

Productos o servicios
Cuales son los principales o productos oservicios de la empresa ?

3.-

Mercados
Geogrficamente Dnde compite la empresa ?

4.-

Tecnologa
La empresa esta actualizada tecnolgicamente alostiempos actuales

5.-

Inters ela supervivencia, elcrecimiento y la rentabilidad.

Esta la empresa comprometida con elcrecimiento desu gremio.

6.-

Filosofa
Cuales son las prioridades ticas de la empresa ?

PLANEACIN ESTRATGICA

HOJA 31

(11) Conceptosdeadministracinestratgica, Fred.R.David

PearsonPrenticeHall2003.Pg..5

7.-

Conceptos propios.
Cul es la mayor ventaja competitiva de la empresa ?

8.-

Preocupacin por la imagen pblica

Es sensible la empresa a las necesidades sociales y dela comunidad ?.

9.-

Inters en los empleados.

Son un activo valioso de la empresa ?

PLANEACION ESTRATGICA

HOJA 32

Lamisin deBravoValuart, S,C.

Nuestra misinesde servira ias instituciones financieras,decrdito, gubernamentales, consumidores y
empresas dei ramo inmobiliarioe industrial que lesgustedeestimaciones de valorapegadas ala
realidad,oque requieran deservicios tcnicos complementarios, conunservicio eficaz, que les brinde
unaatencin personalizada agradable,enunlugar confortable conuna buenadecoracin y una buena
ubicacin.
Laempresa esta enfocada a proporcionar servicios quecomprenden lasestimaciones y avalosde valor
particulares avaladas por nuestra empresa y las Bancariasavaladas pornosotros y por instituciones
bancarias reconoidas y autorizadas por lasociedad Hipotecaria Federal.Asicomocontamos con
estimaciones y dictmenes paraasuntosjudiciales,inspecciones deobras paradeterminar elavance de
obrastiempocontratado y lacalidad especificada.
Tenemos experiencia desde 1976,asicomo contamos conlaltimatecnologa, paraque nuestros clientes
tengan lamejor experiencia ytcnica del ramoascomo lamejor calidad y
presentacinde nuestros informes Nuestra filosofa esorientar a nuestrosclientesenel valor para:
tomar decisiones eninvertir, comprar, vender, rentar oalgnfinlegalde unbien inmueble, muble o
intangible.
Nuestro mercadoestaenfocadoalmexicanoyalinternacional,laempresaselocalizaenlaciudadde
Guadalajara ysuprincipalradiodeaccinsonlos EstadosdeJalisco, Colimay Nayarit, paralos
clientesquetiene lanecesidaddeunadecisinen nuestroterritoriocon unacalidady
profesionalidadaniveldecualquier partedelmundo.Contamosconel PremioJaliscoenValuacin y
elPremio NacionaldeLos Institutos MexicanadeValuacin,hemosaportadosistemasparavaluary
elaborar regmenesdecondominio ascomounmtodoparalastasasdecapitalizacin.
Tambin proporcionamos servicioscapacitacinenvaluacinenelaulayenelcampo prctico.

PLANEACINESTRATGICA

HOJA 33

Cuidamos nuestra imagen pblicacon honestidad y tica profesional nohacemos valores ala
medida. Inspeccionamos nuestros servicios con lasnormas bancarias y las impuestas por nosotros
paratener unos productos conmejor calidad que la competencia.
Nuestra principal publicidad son nuestros mismos clientes.
Buscamos capacitar a nuestro personaly estimularlos con las mejores sueldos y prestaciones enel
medio

Nosotros valuamos; Usted decide con seguridad.

PLANEACIONESTRATGICA

HOJA 34

PLANEACION ESTRATGICA

MISIO
VISION

5 Visin

PLANEACIN ESTRATGICA

HOJA 35

5.-VISIN

Corresponde a lavisualizacin de donde se percibe la empresa

en tos prximos dos,tres,cuatro, cinco aos (oel periodo de tiempo
que sedetermine en la planeacin )
Lavisin es unanhelo de prever el futuro que nodebe de
separarce de la realidad y las posibilidades de laempresa, debe de
ser sufucuentemente claroy poderoso paraqueeste sueo o visin
se pueda hacer realidad.

Visin es el arte de ver lascosas invisibles

JONATHAN SWIFT
Donde no hayvisin el pueblo perece.
PROVERBIOS 29:18
Una visin corporativa, centra, dirige motiva, unifica e incluso
estimula a unaempresa alograr un rendimiento superior.
Eltrabajo de unestratega es identificar y proyectar una visin clara.
JHONKEANE
El mejor modode predecir el futuroes inventarlo.
Alan Kay

PLANEACIN ESTRATGICA

HOJA 36

LaVisin deBravoValuart, S.C.

Distinguirce en la comunidad jalisciense como la mejor
opcin deempresa valuadora, independiente, honesta,
imparcial, confiable, con servicios de la mejor calidad,
oportunos asus clientes, parael apoyo en latoma de
decisiones seguras.

PLANEACIN ESTRATGICA

HOJA 37

PLANEACION ESTRATGICA

MISIN
VISION
_jy

AUDITORIA INTERNA

PLANEACION ESTRATGICA

AUDITORIA INTERNA

6.1

Procesos

6.2
6.3
6.4

Auditoria interna
Fortalezas
Debilidades

HOJA38.

AUDITORIA INTERNA

Losgrandesespritus hanencontrado siempre una oposicin

violenta departedelasmentesmediocres.
ALBERTEINSTEIN
Unaempresaquecontinua utilizando unaestrategia quetuvo
xito anteriormentetarde otemprano caervctima deun
competidor.
WILLIAMCOHEN
Unaempresadebedellevaracabotodas lastareasconlaideaque
esposible realizarlasmucho mejor,
TOMAS WATSONJR.

PLANEACION ESTRATGICA

HOJA39.

Procesos
Muchas veces laetapadeauditoria internaesuntrabajo difcil porque implica realizarun
anlisis actualdelaempresaydesulneadenegocios para suculminacin conxito serequiere
ser honestosyveraces enlainformacin yseobtendr unabuena planeacin sisetiene buena
informacin.Sisetienen mala informacin setendr unaplaneacin equivocada einservible.

Loa procesos alosdiferentes lneasdenegociosotrabajos realizados porlaempresa

Seenumeran lossiguientes:

% d e oarticipacin

LNEAS DE NEGOCIOS
Avalos comerciales (particulares)

15%

Avalos Bancarios directos dela institucin

50%

Avalos Bancarios de promocin

5%

Avalos Catastrales

10%

Estimaciones devalor

5%

Avalos Jurdicos

10%

Inspecciones de obras

5%
total

100%

Como sepodr observar los avalo sonel80%departicipacindel

mercado porlocualdetallaremos elprocesodeunavalo para planear
estratgicamente losmismos

PLANEACIN ESTRATGICA

HOJA40.

PLANTEO DEL
PROBLEMA

ENTREVISTA
PRELIMINAR

ARCHIVO DE
REFERENCIAS

CALCULO DE
ANLISIS DE
DATOS

CONCLUSION DE
VALOR

CORRELACIN
DE INFORMACIN

JUICIO POR
ESCRITO

PLANEACINESTRATGICA

HOJA 41.

1) PLANTEO DEL PROBLEMA

Eslanecesidad deunclientedeacudir aunespecialistaenvaluacinpara encargarle que efecte

undictamen devalor,enunafecha determinada, deunoovariosinmuebles. Esteestudio ser
efectuado conunaopinin razonada,argumentada ypreparada porescritoporelPeritoValuador
enforma independiente eimparcial,siendosoportadatoda su informacin.

2) ENTREVISTA PRELIMINAR.
Sehar unacitaconelclientepara determinar elpropsitopara elquesevaluarelinmueble,
saber qudocumentacin nospuedeproporcionar,escrituras,planos,presupuestos,contratosde
compraventa, recibosdegastosdeadministracin, agua,impuestosprediales,elevadores,gastosde
mantenimiento,ensicualquier gastodeducibledela rima, ascomocontratosodatosdelas rentas
(siest arrendado).
Nosdar laubicacin delinmueble,lasseaspara llegar almismomsfcilmente, ylas facilidades
para lainspeccin.

Porltimosiseestadeacuerdoenelaborar eltrabajo portener lacapacidad tcnica yeltiempo

necesariopara realizarlo,sehar saberloshonorariosyperodo deentrega del dictamen.

3) VISITA OCULAR.
Elprimer paso,unavezplanteadoelproblema aresolver yefectuada laentrevistapreliminar con
elclienteser lainspeccin alinmueble,yaqueserimposible realizarunabuenavalorizacin sin
elexamen desta. Seguiremoselorden queutilizan losformatos bancariospara explicarcadauno
de
estospuntos,estosdatosdeberndeaparecer comomnimo eneldictamenfinal por escrito.
Enesta se anotaran losdatos delcontexto, eltipo deconstrucciones dominantes, el lote tipo
de lazona,el equipamiento y mobiliario urbano, lacontaminacin del ambiente,visual,
olores, sonido, las vialidades principales, losservicios, comunicaciones, comercios ydatos de
referencias, lasofertas de mercado en lazona.Al ingresar al inmueble setomarn los datos
tcnicos de la misma especificaciones, edad,estado de mantenimiento, fotografas del

PLANEACIN ESTRATGICA

HOJA42.

inmueble medidas si es necesario.

4) ARCHIVO DE REFERENCIAS.
Esel acervo de informacin quetiene laempresa deofertas de inmuebles, datos de
investigaciones directas en lossitios,ofertas en publicaciones especializadas, peridicos,
revistas y librosespecializados en anlisis de costos, presupuestos,catlogos de especificaciones
y materiales.
Libros devaluacin con ponencias,conferencias mtodos devaluacin.
Normas legales de lavaluacin.
Tablas yreglamentos catastrales.
Planos de colonias,fraccionamientos, condominios y poblaciones.

5) CLCULO YANLISIS DE DATOS

Esta etapa es de la ms ignoradas por loclientes, yaque creen que con lavista yaestamos en
posibilidad deestimar elvalor comercial delel inmueble pero la realidad es que nicamente
conesta etapa esel iniciode un procesodevaluacin,
asetapas son las siguientes :
1 Clculo de superficies de :
a) Terreno (encaso de condominios superficie global del
conjuntoy la i privada individual,ascomo el indiviso )
b) Construcciones
c) Elementos accesorios
d) Obras Complementarias
2 Clasificacin detipos de construcciones.
3 Estudiodetasa de capitalizacin
4 Estudio de deducciones
5 Determinar factor de productividad.
6 Clasificacin yseleccin deofertasde rentasde mercado
7 Homologacin de rentas
8 Calculode enfoque de ingresos (capitalizacin o rentas )
9 Clculos devalores nuevosde reposicin VNR
10 Clculos devalores unitarios netosde reposicin VUNR
11 Clasificacin yseleccin de ofertas deventas deterrenos en el mercado

PLANEACION ESTRATGICA

HOJA43.

12 Homologacin deciatosde terrenos

13 Valuacin deterreno.
14 Valuacin de construcciones
15 Clculo decostos de elementos, accesorios, obras complementarias e instalaciones
especiales
16 Aplicacin deenfoque decostos( valor fsico odirecto ).
17 Clasificacin yseleccin deofertas deventas de inmuebles en el mercado
18 Homologacin dedatos de inmuebles en venta
19 Estimacin devalor de mercado.

6)

CONCLUSINDEVALOR.

Eneste momento el valuador elegir laestimacin de valor desu estudio,yasea el valor

fsico,el valor de mercado el valor para unseguro ocualquiera que haya sidoelobjeto y
propsitodel avalo
Elvalor como la belleza es subjetivo.
Haydiferentes razones para realizar un avalo de loscuales mencionaremos los
siguientes :
Dictmenes Valuatorios o Propsitos:
1)

Comercial.

2)

Crdito.

3)

Venta.

4)

Compra.

5)

Catastral.

6)

Dacin de Pago.

7)

Herencia (Legado).

8)

Contables.

9)

Fusin de Empresas.

10) Liquidacin de Empresas.

11) Activos.
12) Embargos y Remates.
13) Seguro oValor de Seguro.

PLANEACINESTRATGICA

HOJA44.

14) Fianzas.
15) Legales (Civiles yPenales).
16) Donaciones.
17) Divorcios.
18) Rentas.
19) Indemnizaciones.
20) Expropiaciones.
21) Financieros.
22) Construccin.
23) Proyecto de Inversin.
24) Emisin de acciones.
25) Fiscal.
26) Econmico.
27) Subjetivo.
28) Decentado.
29) Objetivo.
30) Directo.
31) Depreciado.
32) Actualizado.
33) Intrnseco.
34) Extrnseco.
35) Estimativo.
36) Fsico.
37) Capitalizacin de Renta.
38) Garantas.
39) Venta Obligada.
40) Histrico (Referido).
41) Reposicin.

PLANEACIN ESTRATGICA

42) Potencial.
43) De Capricho.
44) Liquidez.
45) Apropiacin de Fondos para Reposicin deActivo Fijo.
46) Compra deterreno yconstruccin.
47) Residual.
48) Aportacin.
49) Disolucin.
50) Arrendamiento.
51) Sucesin.
52) Permutas.
53) Impuestos.

7) CORRELACIN DE INFORMACIN.
Eneste momento aparentemente estaterminado eltrabajo hayque revisar yordenar toda la
informacin hacer unchequeo de lassuperficies, losdatos deescrituras, medidas y linderos,
indivisos, cuentas,detalles de redaccin yortografa, separar las documentacin que se
devolver alcliente ylaque sedeber archivar en nuestro acervo. Lacantidad de copias y
juegos,elcontrol de entregadeltrabajo yde cobrodel mismo.

8) JUICIO VALUATORIO POR ESCRITO

Eneste punto eselde insistir que untrabajo serio devaluacin sedeber de hacer por
escrito,elque no lo hagadeesta forma nosecompromete anada serio,yel hacerlo de
forma oral secorreel riesgo deque nosecomprenda deque se mal interprete y lo peor del
caso como noentrega nada no le paguen nada.

PLANEACION ESTRATGICA

HOJA46.

AUDITORIA INTERNA
Laauditoria interna es para saber que es laempresa, donde seencuentra actualmente ya
donde se pretende llevarla, araesto implica el estudio de la matriz DOFE,que significa el
estudio de lasdebilidades, oportunidades, fortalezas yamenazas de laempresa.

AUDITORIA

FACTORES
INTERNOS

FACTORES
EXTERNOS

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

DEBILIDADES

AMENAZAS

PLANEACIN ESTRATGICA

HOJA47.

FACTORES INTERNOS

FORTALEZAS

Enunciaremos lascaractersticas, rasgos particulares que distinguen ala empresa y la

colocan en un lugar deventaja con respecto alasempresas rivales enel mercado en
diferentes reascomo el proceso valuatorio, lacalidad de los servicios, lasfinanzas, la
investigacin el desarrollo la administracin latecnologa.

A) 30 ANOS PRESENCIA EN EL MERCADO

B) PREMIO JALISCO DE VALUACIN
C) PREMIO NACIONAL DE INSTITUTOS MEXICANOS DE
VALUACIN
D) MTODO DEVALUACIN DETASAS DE CAPITALIZACIN
E) LOS MEJORES EQUIPOS DETRANSPORTE Y OFICINA.
F) REPORTES CON LA MEJOR CALIDAD Y TECNOLOGA.
DEBILIDADES
(ii).

TIEMPOS DE ENTREGA
COTIZADOS MS CORTOS
Mis clientes jams se quejaron de los tiempos de entrega
que cotizaba hasta que lacompetencia inici una guerra desleal!.
-Elgerente de una empresa que cerr.
(11).

LaCarrera

PLANEACIN ESTRATGICA

Eiiyahu M.Coldratt

RobertE.Fox

Ediciones Castillo .S.A de C.V.1992

Aqu nombraremos lascaractersticas, rasgos particulares que distinguen alacompetencia y

lacolocan en un lugar superior con respecto a nuestra empresa en diferentes reascomo el
proceso valuatorio, lacalidad de los servicios, lasfinanzas, la investigacin el desarrollo la
administracin la tecnologa.

A)RELACIONESCONFUNCIONARIOS.
B)PRECIOSBAJOS
C)COSTOSDEOPERACINMNIMOS.
D)RESPUESTAMSRPIDA
E)AJUSTESDEVALORESALGUSTODELCLIENTE.

PLANEACION ESTRATGICA

HOJA49.

"i T T C

PLANEACIN ESTRATGICA

MISIN

AUDITORIA INTERNA
AUDITOR IA EXTE

aja

AUDITORIA EXTERNA
Factores externos

PLANEACIN ESTRATGICA

7.1

Procesos

7.2

Auditoria interna

Pgina 50

AUDITORIA EXTERNA

Lamejorpreparacin pararealizar unbuentrabajo maanaes

hacer unbuentrabajo hoy.
ELBERTHUBBARD
Siustedesmsrpido quesucompetidor estaenuna posicin
endeble,ysiustedeslamitadderpido,estacabado.
GEORGESALK
Sitodos piensandelamismamanera,entonces nadieesta
pensando.
GEORGEPATTON

FACTORESEXTERNOS
Medio ambiente, elcual implica una evaluacin de informacin econmica ,poltica,
social cultural,demogrfica,, tecnolgica, gubernamental,tcnica, competitiva con el fin
de identificar lasoportunidades yamenazas competitivas

PLANEACIN ESTRATGICA

Pgina 51

OPORTUNIDADES

A) NECESIDAD DE ESTAR BIEN INFORMADOS ALCOMPRAR, O

VENDER UN INMUEBLE SE REQUIERE DE VALUACIONES.
B) LAOBLIGATORIEDAD DE REALZAR AVALOS CATASTRALES
PARA LATRASMISIN DE DOMINIO.
C) LAS INSTITUCIONES DECRDITO YFINANCIERAS REQUIEREN
DEBUENOS PERITAJES PARA GARANTIZAR SUS CRDITOSY
OPERACIONES MONETARIAS.
D) LOSCRDITOS GUBERNAMENTALES, FEDERALES,
ESTATALES. INSTITUCIONALES ( INFONAVIT, IMSS, ISSTE, PEMEX
ETC.). REQUIERE DESERVICIOS TCNICOS DEVALUACIN.
E) COMPETENCIA CON BAJA CALIDA ENSUS SERVICIOS.

PUWEACIN ESTRATGICA

Pgina 52

AMENAZAS

A)LAPOSIBILIDAD DENOSEROBLIGATORIO ELAVALO

CATASTRAL PARAOPERACIONES DETRANSMISIN DEDOMINIO.
B)CAMBIODEGOBIERNOFEDERALENLAPRESIDENCIAY
POSIBILIDAD DECAMBIODEPOLTICA DEAPOYOALAVIVIENDA.
C)DISPONIBILIDAD DECRDITOS.
D)TASASDEINFLACINALTAS.
E)ALTASTASASDEINTERS.
F)FALTADETICAENDICTMENESVALUATORIOS.
G)COMPETENCIA DELASUNIDADES DEVALUACIN(NOCOBRAN
VITICOSENAVALOSFORNEOS
H)COMPETENCIA CONBAJOSPRECIOS.

PLANEACIN ESTRATGICA

Pgina 53

PLANEACIN ESTRATGICA

MISIN
VISIN
AUDITORIA INTERNA
AUDITORIA EXTERNA
OJETIVOS

PLANEACIN ESTRATGICA

OBJETIVOS

Pgina 54.

Los objetivos deben de salir deforma natural de la misin de la empresa

OBJETIVOS
1.- Proporcionar servicios deavalosyestimaciones devalor, confiables, conla
mejor calidad de presentacin y la mejortcnica confiable en laapreciacin deun
valor. La mejor calidadde presentacin entenderemos lossiguientes propsitos:
a) Limpieza eneltrabajo
b)buena redacciny ortografa
c)La mejor calidaddeppeleenoriginales yencopias.
d)La mejor calidadenfotografas.
e)dar msque losdems
f) y no porser laltima sea la menos importante ya quees lade
entregar atiempo nuestrosservicios.
La mejortcnica confiable en lavaluacinentenderemos comoeldeestar
actualizados eltener niveldeestudios demaestra envaluacinyacudira
seminarios ycursos deactualizacin constantemente. Aplicarestos conocimientos
a losdictmenes emitidos
2.-Nuestra mejor promocin nuestros clientes. Elhacer nuestrotrabajo biennos
recomendara
3.-Servicios mejores que la competencia
4.-Capacitacin yestmulos desalarios anuestro personal.
5.- Radios deaccinen losestados deJalisco, NayartyColima.
6.- Cuidar nuestra imagen pblica con honestidadytica profesional; no hacemos
valoresa lamedida.

PLANEACIN ESTRATGICA

Pgina 55

7.-Ispeccionar nuestros servicios con las normas bancaras y las impuestas

por nosotros

PLANEACIN ESTRATGICA

Pgina 56.

9 METAS

PLANEACIN ESTRATGICA

Pgina 57

9 METAS

NOEXISTE UNALNEA DEMETA !

(12).

No hay lnea de meta la carrera por laventaja competitiva es hermana del

perfeccionamiento del perito valuador debe ser permanente ytoda lavida.
Siempre podremos hacer mejores avalos yservicios tcnicas.
La competencia atrabajado mssagazmente, no msarduamente que
nosotros .Debemos de aprender denuestras experiencias.

(13). Fred RDavid define la palabra metas(de unao omenos ),como

puntos de referencia oaspiraciones que lasorganizaciones deben lograr,
conelobjeto dealcanzar enelfuturo objetivos a un plazo mslargo.
Deben de ser:
a) mensurables
b)realistas.
c) coherentes
d) prioritarias.

Estas son muy Importantes para laelaboracin de estrategias.

PLANEACIN ESTRATGICA

Pgina 58

(12).

LaCarrera

EliyahuM.Coldratt

(13).

LaGerenciaestratgica

RobertE.Fox

FredR. David.

EdicionesCastiUo.S.AdeC.V.1992

FondoEditorial Legis,1990

Lametamsimportanteenlaactualidadenlavaluacineseltiempo los
productos son muysimilares ylaventajacompetitiva eselentregar atiempo
esporesoqueenseguida analizaremos comoobtener unrendimiento ptimo del
tiempo paraser unaempresa lderenelmercado.

PROCESO DE ADMINISTRACIN
\
\ /

4 CONTROL

1 PLANEACIN

\\

vi

\
\\

/\

3 OPERACIN

L _

2 ORGANIZACIN

\
X

-^^^^

' ' -,

Eltiempo puededarladiferencia entreunavida plena productiva ouna

existencia sintrascendencia.

PLANEACIN ESTRATGICA

Pgina 59

Existen dosestilos de mal manejo detiempo:elexceso de actividades,

( congestin )ylocontrario (vaco )
Eltiempo desperdiciado porel personal de lasempresas es dinero
tirado a la caera.
Servaluadorexitoso actualmente significa notenertiempo.

Siempre corriendo yllegandotarde, un reflejo de laimpuntualidad yde la mala

organizacin deltiempo.

Cmomanejareltiempo
Planear eltrabajo diario
Fijarmetasanuales porescrito
Hacer lista diaria de pendientesjerarquizando las ms importantes
Dedicar eltiempo alascosas que puedes realizar yno lasutpicas o ambas
Llevar una agenda flexible para poder manejar lacrisisy lo inesperado.
Delegar gran parte de las actividades.
Manejar unasola vez la papelera que llegaydecidir que hacer con
ella.(documentos, recados,correspondencia ).
Disear unaestrategia para evitar interrupciones a la hora de trabajar.
Saber decir "no"cuando sete requierenencosas que interfieren conel
tiempo destinado a realizartrabajos o asuntos pendientes
Tenerel hbito de la relajacin para reducir lastenciones.
Eltiempo es un recursovital,escaso y no renovable.
Quinestiene asucargo personal aprendan estrategias para aumentar y
garantizarel buen manejo detiempo detodos sus subordinados.

PLANEAC1NESTRATGICA

Pgina60

ADMINISTRACIN DELTIEMPO
La administracin deltiempo esla administracin de s mismo.
Eltiempo es oro "Time is Money ".
Eltiempoesvida.

LADRONES DELTIEMPO
La verborrea comoestilo de comunicacin
Las repeticiones Intiles.
Ellenguaje confuso yambiguo.
Eldesorden.
La indecisin
La mana de pasar muchotiempo hablando y muy poco pensando.
Confundir lourgente con lo importante
Pasardemasiado tiempo realizando cosassin aclarar intenciones, propsitos y
objetivos.

ENEMIGOS DELTIEMPO EXTERNOS

Interrupciones detelfono.
Interrupciones devisitas inesperadas
Urgencias.
Mobiliario incmodo.
Incapacidad de subalternos
Falta de informacin adecuada.
Exceso de reuniones
Liderazgo deficiente
Trmitesexcesivos (burocracia )

PUWEACIN ESTRATGICA

Pgina61

Ruidosydistracciones visuales.
Sistemas decomunicacin deficientes

ENEMIGOS DELTIEMPO INTERNOS

Nosaberdecirno.
Quereracaparar actividades por nosaberdelegarlas.
Sobreestimar laspropias capacidades.
Subestimar laspropias capacidades.
Aplazar,dejarlascosas paradespus.
Indisciplina enelcumplimiento delospropios planes.
Confusinydesordenenlapropiaoficina.
Faltademotivacin;indiferencia.
Tensiny preocupaciones.
Obsesinpor lotrivial,meticulosidad.
Inconstancia,hbito dedejartareas inconclusas.

" LADRONES DELTIEMPO "DELVALUADOR

Faltademotivacinydisciplina delysuequipo.
" Abarcar muchoyapretarpoco " :elempeo dehacerdemasiadas cosasal
mismotiempo.
Apoyosecretarial ineficiente.

5 PUNTOS CONCISOS
AiainLakein," Elgurdelaadministracin delTiempo " sintetiza:
1.-Definirlosobjetivos acorto,medianoylargoplazo.Escribirlos y ordenarlos

PLANEACION ESTRATGICA

Pgina62

pororden de importancia.
2.- Elaborar diariamente laslistade cosas por hacer.
3.- Empezarcon las "A "s, nocon las "C "s,es decircon losasuntos de
primera, nocon losdetercera importancia.
4.- Encaso de duda preguntarse: Culesel mejor uso de mistiempos en
estos momentos ?.
5.- Manejar cada papel( documentos, correspondencia, recados) una sola
vez hacer lascosas de inmediato. Nodejar que losasuntos se conviertan en
" pendientes " .

TIEMPOYSALUD
Elbuen uso deltiempo esfuente de:
Orden.
Serenidad.
Eficiencia.
Seguridad.
Liberacin.
Inters por lavida
Satisfaccin que irradia entorno.
En una palabra,esfuente de saludfsica ymental.

Conclusiones DE:
Eltiempoes un recurso no renovable
Para mejorar laadministracin deltiempo,audita enque logastas actualmente.
Eltiempo esoro.
Eltiempo novuela,laescasez detiempoes una ilusinde TOMAR
DECISIONES, equivocadas. Elmejor generador detiempo es latoma correcta de
decisiones.

PLANEACION ESTRATGICA

Pgina63

Cadahorainvertidaenplanificarparatomardedecisionesahorra varias
horasenlarealizacin.Hayquepreocuparse msportrabajar
inteligentemente que arduamente
Emplealosltimosminutosantesdeabandonartuoficina,enplanearpor
escrito lajomada siguiente,parraahorrarvaras horas
Todoejecutivo debeplanearperiodos deconcentracin interrumpida.La
secretaraeslaclaveyprotectora delusoefectivodeltiempo.
Loimportanteenlavidanoeshacerloquesequiere,sinoquererloquesehace.
Noshemosconvertidoenesclavosdelatiranadelourgente.Loqueproduceel
stressquenosproporcionantensinypresin queproducen hipertensin,
ulceragstrica,colitis,jaqueca,enfermedadescutneasypropensin alinfarto.
Adems enfermedades
Noeseltrabajo pesadoens,sino ladudayeltemordenosaberTOMAR
DECISIONEScorrectas,CONCENTRARSE ENTAREASMSNOBLES,ES
DECIRLASQUECONMENORESESFUERZOSPRODUCENMS.Principio
80/20.(Pareto).
Porltimoolvdatede :
Hacertebolas.
Elhayseva.
oelaverqusale.
PorFavor:
PlanificayTomabuenasdecisiones.
EstetrabajoesunasntesisdelaobradeAdministracindeltiempodeMauro
RodrguezEstrada.
EditorialManualModerno.
12a.impresin,aode2002,Mxico D.F.

PLANEACION ESTRATGICA

Pgina64

PLANEACION
ESTRATGICA

AUDITORIA INTERNA

PLANEACION ESTRATGICA

Pgina65

Existentres procesosempresariales bsicosestosson:

1 )Planificacin.
Laplanificacinfundamenta lasdirectrices,lmitesyestrategias para laempresa
2) Implantacin
Laimplantacineslamanera quelaempresadebedeactuardeacuerdoalas
lasdirectrices,estrategias ylmites.
3) Control.
ElControlcalifica losbeneficiosygananciasdelaorganizacinydicta lasreglas
yajustes necesariosquetenganque realizarseenlaplanificacinyenla
implantacin :
Laestrategia noesalgoquepueda unir unodemaneradescuidada,
sentndose alrededor deunamesade conferencias
TERRYHALLER.
Lamatrizde, amenazasoportunidades,debilidades yfortalezas (FODA).
Esunaherramienta deajuste queayudaacrearcuatrotiposdeestrategias:
a)Defortalezasyoportunidades (FO).
b)Dedebilidades yoportunidades (FO).
c)Defortalezasyamenazas(FA)
d)Dedebilidades yamenazas(DA).

acontinuacin elesquemadelamatrizFODA:
SegnFredR.David.

PLANEACIN ESTRATGICA

PS'na66

Dejar siempre en blanco

OPORTUNIDADES O
1.2.34.5.- Lista de oportunidades
6.7.8.9.10.AMENAZAS A
12.3.4.5.- Lista de amenazas
6.7.8.9.10.-

PLANEACIN ESTRATGICA

FORTALEZAS F
123.4.5.- Lista de fortalezas
6.7.8.9.10.ESTRATEGIAS FO
1.2.3.4.- Utilizar fortalezas para
5.-aprovechar oportunidades
6.-

7.8.10.ESTRATEGIAS FA
1.2.3.4.- Utilizar las fortalezas
5.- evitar las amenazas
6.7.9.10.-

i;
5.- Listadedebilidades
!:;
9.10.ESTRATEGIAS DO

3.4.- Superar las debilidades

5.- al aprovechar las
6.- oportunidades

9.-

8.-

DEBILIDADES D

10.-

ESTRATEGIAS DA

3 - Reducir ai mnimo
4.- las debilidades
5.- yevitar las amenazas
67.8.9.10.-

FORTALEZAS F
1.- 30 aos de experiencia
2.- Premio Jalisco de
valuacin.
3.- Premio Nacional de
IMV
4.- Mtodo Devaluacin de
Tasas decapitalizacin.
5.- Los mejores equipos
detransporte y oficina.
OPORTUNIDADES O
1.- Necesidades estar bien
informados al comprar o
vender.
2.- Obligatoriedad de
realizar avalos catastrales
para latransmisin de
dominio.
3.- Las instituciones de
crdito y financieras
requieren de buenos
peritajes para garantizar
sus crditos y operaciones
monetarias.
4.- Los crditos,
gubernamentales,
federales, estatales
institucionales {
INFONAVIT, IMSS, ISSTE,
PEMEX, ETC. ) requieren
deservicios tcnicos de
valuacin.
5.- Competencia con baja
calidad en sus servicios.
AMENAZAS A
1.-La Posibilidad de no
ser obligatorio el avalo
catastral para operaciones
detransmisin dedominio.
2.- Cambio del Gobierno
Federalen la Presidencia
y posibilidad de cambio
depoltica deapoyo ala
vivienda.
3.- Disponibilidad de
crditos.
4.- Tasas de inflacin
altas.
5.-Altas tasas de inters.
6.- Falta detica en
dictmenes valuatorios.
7.- Competencia de las
unidades devaluacin ( No
cobranviticos en avalos
forneos )
8.-Competencia con
precios bajos.

PLANEACIN ESTRATGICA

ESTRATEGIAS FO
1. Ofrecer servicios
demostrando la
experiencia y
reconocimientos locales y
nacionales
(F1,F,F3,F4, 0 1 , 0 3 , 0 4 )

2.- Mostrar la calidad en los

servicios
(F5, 05)

DEBILIDADES D
1.-Relaciones con
funcionarios.
2.- Precios bajos de la
competencia.
3.-valuadores con costos
mnimos.
4.- Respuesta ms
rpida.
5.-Ajustes devalores a la
necesidades del cliente
ESTRATEGIAS DO
1-Visitara los
funcionarios y fomentar las
relaciones personales con
los mismos.
(D1,D3,D4)

3.- Convencer y demostrar

que un buen servicio valey
que muchas veces lo
barato sale caro . El precio
ms bajo no es el mejor
dictamen.
(D2,D3, 0 5 )

4.- El no ajustar valores

hace alvaluador confiable
unvaluador que ajusta
valores, no se puede saber
cuando no los ajusta se
pensara que siempre lo
hace.
(D5,05)

5.-Ajustar atiempos ms
cortos
(02,03,04,D4)

ESTRATEGIAS FA
1,- Promover avalos para
so particular y peritajes
judiciales. Otros servicios
como regmenes de
condominio, estimaciones
devalor, justipreciaciones
dearrendamiento etc.).

ESTRATEGIAS DA
1.-Tener servicios ms
econmicos con
estimaciones devalores.
(D2,A8)

2.- Trabajar siempre en un

una lnea tica correcta
(A6, D5)

(A1,A2,A3,A4,F1,F2, F3)

2.- Demostrar
la confiabilidad de los
dictmenes cuando son
realizados por alguien de
experiencia. Un costo bajo
nogarantiza un buen
dictamen
(F1,F2, F3.F4, F5A6,A8)

3.- Realizar alianzas

estratgicas con
valuadores deotros sitios
para estar enla
posibilidades no cobrar
viticos en avalos de
otras localidades..
(A7)
Pgina68

Elpropsito deesta herramienta eselde crear ms alternativas de estrategias

Noquiere decir quetodas lasestrategias son lasmejores y no por haber sido
desarrolladas en la Matriz FODA, seelegirn para su implementacin

Una mxima de laadministracin que laestructura sigue a laestrategia; sin embargo

esta verdad es ignorada confrecuencia, pues muchasempresastratan de
implanta una nueva estrategia con una vieja estructura.

DaleMcconkey

IMPLANTACINDEESTRATEGIAS
Laformulacin correcta de lasestrategias nogarantizan elxito de la implantacin
de lasmismas, la implantacin de lasestrategias varia mucho por la dimensin
de laempresa ya setrate de una oen las empresas
unaempresa confines de lucro ouna de beneficencia, sies de produccin o
de servicios. La implementacin deestrategias requiere de acciones como las
de:
Modificacin deterritorios devenas.
La creacin de nuevos departamentos.
Elsierre de instalaciones.
Contratacin de nuevo personal odespido delactual.
Cambios deestrategias en los precios de ventas
Nuevos incentivos yprestaciones alpersonal.
Cambiosen la mercadotecnia ypublicidad.
Capacitacin alpersonal.
Esclaro queestas actividades difieren muchoen lasempresas deservicios, de
manufactura odesector pblico

PLANEACION ESTRATGICA

Pgina 69

Enlaspequeasempresas devaluacinydeserviciostcnicos laimplantacinde

lasestrategias sondelaresponsabilidad delpropietario oasociados

OBJETIVOS ANUALES

Losobjetivos determinados debensercomunicados conclaridadpuesto son

vitales paraelxito detodaempresa pequeaogigante.
Losobjetivos anualessepuedenestablecern lossiguientestrminos :
a)Beneficios econmicos (productividad,rentabilidad)
b)Expansinycrecimiento.
c)Clientes
d)rea geogrfica
e)Capacitar alpersonaleneltrato al pblico

PLANEACIN ESTRATGICA

Pgina70

La mejor estrategia est condenada aifracaso sise implanta de manera

equivocada

BERNARDREIMANN
ESTRATEGIA
Entrega mxima en 96 horas
AJUSTES ENELSISTEMA DE CONTROL
Laempresa nunca lleva uncontrol desu proceso de avalos por locualse le
sugiere uncontrol rpido y ordenado.

0 -24 HORAS

24 -48 HORAS

Recepcin De orden de trabajo

Revisin de documentacin
Registro de solicitud
Elaboracin de ruta de visita
Concertar cita

Visita al inmueble

72 -96 HORAS
Holgura

para entrega anticipada o

cubrir imprevistos y
emergencias

PLANEACIN ESTRATGICA

Toma de datosenel inmueble

del mercado de la zona

48 -72 HORAS

Captura, mercado, calculo y

cierre
impresin
Copiado y empaque
Entrega

Pgina71

ESTRATEGA DE RESPONSABILIDAD
RESPONSABILIDAD DEL PERITO
VALUADOR.

Lavaluacinesunaprofesintcnica,demucha prcticayexperiencia,perosobre
todo deunagran responsabilidad ticaenlaquesiempresedeber recordar:
AJUSTESENELSISTEMADECONTROL
Laempresacomunicara elcdigo deticadelaempresa
1)

Cuidatu reputacin es lo ms valiosoque puedes valuar, nunca comprometas tu

Integridad.

2)

Notemas decir nosesi noquieres ser convencido por la mentira.

3)

Notemas decir meequivoque, nocometas el mismo error dos veces.

4)

Notemas decir necesito ayuda, piensa queel bobo lo sabetodo.

Quin nosabe nada, nada duda.

5)

Sidudas calla o pregunta. Poco apoco se llega a valuador.

6)

Novales sinver, nifirmes sin leer.

Notemas decir lo siento.

PLANEACIN ESTRATGICA

Pgina72

w?

PLANEACION ESTRATGICA

Pgina 73

Despusdeimplantarestrategias,laorganizacin necesita decidir sus

prioridades.Entrelaspreguntas msimportantes queseharnson:
1 )Cualeslalneadenegociosquetendr queiniciarla
implantacinycuales ir,anenformasunsecuente.
2)Establecer queindicadores crticos de xito sonms
importantes.
Laorganizacindelasestructuras bsicas deempresas pequeas
valuadoras sondeestrcturasimple.

VALUADOR PROPIETARO

empleados
Estoesporqueestasempresascuando mucho lleganai propietario
concincoempleados,noesposibledesarrollarempresas con
unidadesestratgicas denegociosseparadas.Loimportantees
conocer larealidaddeestasempresas parapoderhacerlas
PLANEACIONESTRATGICA

Pgina74

cosas correctas.

Elplanoperativo variara mucho deacuerdo a la lnea de negocios

eneste caso pensremos enel principal para estas empresas
queesladelavaluacin.
Para loquetendremos lossiguientes elementos
1.- Unadescripcin delservicio que seva ofrecer, queeneste caso
lo mencionamos enel capitulo 6.1 en procesos.
2.- El Mercado objetivo deseado :

Avalos comerciales (particulares )

Avalos Bancarios directos de la institucin
Avalos Bancarios de promocin
Avalos Catastrales

3.- Los recursos necesarios para elaborar estos dictmenes

Personal de valuadores profesionales

Equipos de campo y entregas
Instalaciones de oficinas y equipos.
Equipo de administracin y contable
Capital
Equipo de marketing y ventas

PLANEACINESTRATGICA

Pgina76

4.-Unplanfinanciero completoenquesetomenencuentatocios
losgastosfijosyvariables ylasproyecciones deingresos.

5.-Unplandemarketing quecontenga losiguiente :

5.1.-Examinaryanalizar lasoportunidades delmercado.
LNEASDENEGOCIOS
1 Avaloscomerciales (particulares)
2 Avalos Bancarios directos dela institucin
3 Avalos Bancariosde promocin
4 Avalos Catastrales
5 Estimaciones devalor
6 Avalos Jurdicos
7 Inspecciones deobras

PLANEACINESTRATGICA

Pgina76

5.2- Dividiryescoger los mercados objetivo.

Avalos comerciales
Avalos bancales
Avalos bancarios de promocin
Avalos catastrales
Estimaciones de valor
Avlosjurdicos
Inspecciones de obras

5.3.- Disear laestrategias de marketing.

Eneste momento laempresa desarrolla un plande marketing
tomando en cuenta la posicin competitiva que laempresa ocupa
yen que lugardesea posicionarse
Porejemplo unaempresa valuadora puede ofrecer avalos con
una mejor calidad de presentacin ysuperior soportetcnico que
sucompetencia a unpreciosimilar. Otra podra ser unavalo
semejante pero a un precio ms bajo.
La estrategia de marketing se realiza con las denoinadas
PLANEACINESTRATGICA

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" cuatro P " .Plaza,precio,productoypromocin.

5.4.-Implementarelcontroldelmarketing.
Porltimosedeberdetrazaryponerenaccin unmodelode
planeacinycontroldemarketingenbasealdesarrollo delos
planesquesetengan paralalneadenegocio daavalos.

PLANEACINESTRATGICA

Pgina78

12PLANEACIN DE CONTINGENCIAS

Laabundancia destruyemsqueelhambre.
Laprevisindecontingencias eslaloteraenla planeacin
estratgica.
Porunclavosepierdeunaherradura,porlaherradura uncaballo,
y porelcaballoelcaballero.

Los acontecimientos noocurren normalmentetalcomo los planeamos,

perosinembargoesindispensable hacer planeacinestratgica.
Normalmentesehacen los planesconmayor probabilidad deque sucedan
o losquequeremos provocar que pasen,peroesraropensarenlas
contingencias,.

PLANEACINESTRATGICA

Pgina79

Como dice George Steiner: Los planes de contingencia representan la

preparacin para realizar una (s)accin (es)especifica (s)cuando se presenta
un hecho delcual nose realizo laplaneacin durante el procesoformal.
Porejemplo losvaluadores seven bastante influenciados, cuando hay
muchasventas de inmuebles acrdito por lasbajastasas de inters y las
condiciones econmicas generales.

Los procedimientos indispensables para la planeacin de

contingencias:
a)Vulnerabilidad yoportunidades eternas
b)Vulnerabilidad y oportunidades extemas.
c) ndices macroeconmicos yde sector.
d)Presupuestos ybalances de laempresa con indicadores
devarianzas con respecto a perodos anteriores.
ENFOQUE
INTERNO

EXTERNO

CUADRANTE1

CUADRANTE2

CUADRANTE3

CUADRANIb4

VULNERABILIDAD

NFASIS

OPORTUNIDAD

PLANEACIN ESTRATGICA

Pgina 80

Loprimeroquese halogradoesdar unadefinicin dePlaneacin estratgica

como:
Latcnica por medio de lacualse hacen planes para,implantar, evaluary
tomar decisiones delosobjetivos deunaempresa y se desarrollan
procedimientos yoperaciones necesarias para alcanzarlos.

Se logrohacerelejercicio deunodelosaspectos primordialesenla

planeacin estratgica quees laelaboracin de lamisin,esdecirun
enunciado brevedela razn deserdelaorganizacin lanarracin delos
orgenes por loscuales se creyopera laempresa.As como lavisindela
misma Lavisines unanhelo depreverelfuturo que nodebe de separarse
de larealidad ylasposibilidades de laempresa, debe deser
suficientemente claroypoderoso para queestesueo ovisinse pueda
hacerrealidad.

Serealizo laauditora interna incluyendoelproceso detallada de unavalo

inmobiliario,se podra haberrealizadovarios procesos mscomo unavalo
de maquinaria unaestimacin devalor, unvalor residual,etc.

Siguiendo conestaempresa seestablecieron losobjetivosy metas dela

misma Dando unamplio desarrollo altiempo dado quees unodelos
factores que nospueden distinguir de lacompetencia en unmercado muy
competidoyquees primordial laorganizacin delmismo paratener unbuen
servicio,conuna buena planificacin setoman buenas decisiones.

PLANEACIN ESTRATGICA

Pgina 81

Enseguida se hizoiaseleccin deestrategias conuna matrizDOFAyse

realizolaestrategia deimplantar la:
ESTRATEGIA
Entrega mximaen96 horas
AJUSTESEN
Laempresa nunca lleva uncontrol desuproceso deavalos por locualsele
sugiere uncontrolrpidoyordenado.
Esdigno demencionar queestaestrategia se hatomadoaprueba enel
campoyse ha logradoel recuperar unimportante cliente quecasise
tenia perdidoyaumentar los ingresosdeImismoen msdeun 100 %.
Espor esoimportante enelinsistiren planear.
Serealiza otroejercicio notan cuantifcable peronoporeso menos
importante queesla :
ESTRATEGIA DE RESPONSABILIDAD
RESPONSABILIDAD DEL PERITO
Lavaluacines una profesintcnica, demucha prcticayexperiencia,
perosobretododeunagran responsabilidad ticaenlaquesiemprese
deber recordar:

AJUSTES ENELSISTEMA DECONTROL

Laempresa comunicara elcdigodetica de laempresa
Porltimose menciona quees necesarioeltenertambin una
planeacin decontingencia.

PLANEACINESTRATGICA

Pgina82

BIBLIOGRAFA
Elperfildel pequeo empresario
(del verbo emprender)
Salo Grabinski
Editorial Edicol1988.
Convirtase en pensador estratgico
DominicSwards+ IanTurner
Editoria Panorama 1997
ConceptoseAdministracin estratgica
Novena edicin
Fred R. David
Pearson Educacin 2003
Guade procedimientos y recursos paratcnicasde investigacinRalDorra
CarlosSevilla
Trillas 1988
Planeacin estratgica aplicada
Leonard DGoostein
Timotlprioridades, sedefinelalneadenegociosquetendrqueiniciarimplantar.
J. William Pfeiffer
Me Graw Hill2003
Ladireccin estratgica en la prctica empresarial
Igor H.Ansooff
Pearson Educacin 1998
Bimboestrategia dexito empresarial
Roberto Servitje
Pearson Educacin 2003
Comunicar Claridad
Robert Heller
Grijalbo 1998
Planesesratgicos de direccin
Alejandro Lerma Kirchner
Sistemasde informacin ContableyAdministrativa Computarizados,S.Ade C.V.2003.
Catastro
Conceptos tcnicos avances,sistemas,aplicaciones.
Horst KarlDobnerEberl.
Compilador
EdtorialConcepto,S.A. 1979

^ TI O
PlaneacinEstratgica
RichardG.Hamrmesh
NoriegaEditores, Limusa1990
LaCarrera
EliyahuM.Coldratt
RobertE.Fox
EdicionesCastillo.S.AdeC.V.1992
LaGerenciaestratgica
FredR.David.
FondoEditorialLegis, 1990

I B L T E C A