ANTECEDENTES HISTRICOS AL PROCESO DE REINGENIERA

En el cristianismo se habla mucho de las enseanzas de Jesucristo, aquellas que

diera hace ms de 2 mil aos, algunos atribuyen que muchas de esas predicadas
por Jess de Nazaret se aplican cotidianamente, tal es el caso el mencionado en
el evangelio de Juan, captulo 3 y versculo 3 que transcribe lo que Jess dijo te
aseguro que el que no nace de nuevo, no puede ver el reino de Dios
(1Biblegateway, 1996) y existe toda una explicacin espiritual en tanto a dicha
enseanza pero que se puede resumir que se requiere de un cambio radical de
nuestras actitudes para poder ser nuevas criaturas bendecidas por el espritu de
Dios. Es decir, que en esa poca Jesucristo ya hablaba de la Reingeniera.
A lo largo de la historia de la revolucin industrial, las empresas fueron las
primeras en aplicar el fundamento de la reingeniera sin que an se encuentre
definida como tal, pero dada la evolucin de la empresa se iba dando cambios
importantes que requeran la atencin de nuevas herramientas de gestin para
alcanzar el xito deseado.
Definitivamente fue en el ao 1994 con la publicacin de 2Hammer y Champy que
la historia cambi para las empresas que buscaban de una herramienta que les
permita reinventar su accin frente al mercado objetivo, es decir, que culminaron
evolucionando con mejores ingresos, mejora en la atencin al cliente, se volvieron
ms eficientes y consolidaron un mayor posicionamiento en el mercado
(expansin de mercado).
En la actualidad, las empresas estn en constante cambio, buscando desarrollar
estrategias que les permita redimensionar sus operaciones, esto es, la utilizacin
del trmino gerencial como sinnimo de empresa; por tanto, en la medida que
creen que pueden lograrlo lo vienen llevando a cabo y con buenos resultados,
especialmente en pases donde cuentan con todas las condiciones para
implementar procesos de reingeniera.

Serie de acontecimiento que dio inicio a la reingeniera:

La divisin del trabajo Smith (1776).
Con su aplicacin 3La riqueza de las Naciones, describi el Principio de la Divisin
del Trabajo, es decir consider que existe un conjunto de tareas que deben
llevarse a cabo y que estas hacen la especializacin para el desarrollo de la
actividad principal de la empresa. Este principio permite a la empresa desarrollar
lo siguiente:

Incremento de la destreza en los obreros de acuerdo a sus conocimientos.

Reduccin del tiempo de ejecucin de tareas.
Invento de tecnologa que permite facilitar el trabajo.

El Fordismo y el Taylorismo
4Henry Ford (1908) explic que la forma organizacional se da mediante una
secuencia de pasos coordinados que hace que el proceso se de en un tiempo
determinado. Por otro lado, 5Frederick Taylor (1911) explic que la fuente de la
riqueza no la constituye el dinero sino el trabajo del hombre, es decir que un
incremento de la productividad va a favorecer directamente con la generacin de
capitales.
La Post-Guerra
Dado el fin de la Segunda Guerra Mundial (1945) se vivi un modelo de expansin
hasta los aos 60 en el que se alcanz una bonanza que llev a la industria el
desarrollo de estrategias productivas acordes con las necesidades del mercado
mediante la 6autocratizacin del principio de Taylor, en industrias propiamente
administradas por exmilitares.

El Modelo Japons
A fines de los aos 60 en Occidente comenzaron a desarrollarse herramientas de
gestin con la finalidad de segmentar y analizar el mercado enfatizando en la
calidad de la produccin mediante la investigacin y desarrollo que les permiti
generar la base de una futura oportunidad de mercado, considerando una visin
de calidad y productividad.
Apertura de los mercados
A partir de 1973, las empresas japonesas polticas de incursin de mercado
occidental, con la finalidad de satisfacer la misma demanda en condiciones de
calidad y a menores costos lo cual prevaleci en un periodo de 20 aos.
Y es as como a fines de los 70 y comienzo de los 80 algunas compaas
occidentales comenzaron a enfocarse en los procesos al adoptar paradigmas que
los japoneses haban desarrollado, mejorando sustancialmente las actividades de
la cadena de valor.
Reingeniera de procesos
En 1994 se dio el inicio a la corriente conceptualizada por Hammer y Champy
denominada reingeniera que estipula que describe que es un cambio radical de
las actividades de un proceso para alcanzar un mayor beneficio, ms gil, ms
productivo y sin afectar los costos de la empresa, involucrando de manera directa
a todo el personal de la misma.

CONCEPTO DE REINGENIERA DE PROCESOS

La reingeniera potencia la idea de utilizar las tecnologas de la informacin para
vincular procesos que estaban repartidos entre varios departamentos funcionales,
de manera que e l ciclo de trabajo se organice en torno a esos procesos
integrados,

no

alrededor

de

los

feudos

funcionales

tradicionalmente

independientes entre s (Figura 9.6). De esta forma el diseo organizativo viene

condicionado por los procesos fundamentales que se desarrollan en la
organizacin.
Hammer y Champy (1993) definen la reingeniera de procesos (Business
Reengineering Process, BRP) como <<una revisin fundamental y un rediseo
radical de un sistema completo de procesos para alcanzar mejoras espectaculares
en crticas y contemporneas de rendimiento, tales como coste, calidad, servicio y
rapidez>>. Este planteamiento se apoya en las potencialidades de las nuevas
tecnologas de la informacin. La reingeniera tiene una orientacin tcnica, que
busca identificar las fases de cualquier proceso y reordenarlas en el orden lgico,
eliminando las que no producen valor, y coordinndolas de nuevo con la ayuda de
las tecnologas de la informacin. Es habitual referirse a este concepto
simplemente con el termino reingeniera.
ELEMENTOS QUE CONSTITUYEN EL CONCEPTO DE REINGENIERA DE
PROCESOS
Cambio radical. La reingeniera no consiste en mejorar lo que ya existe, sino en
crear algo radicalmente nuevo. Se trata de comenzar con la tradicional pgina en
blanco y reinventar el modo en que debe hacerse el trabajo. Para ello hay que
apartarse de un patrn establecido y abrir posibilidades que son radicalmente
diferentes. As, pues, para que una empresa adopte reingeniera, tiene que ser
capaz de deshacerse de las reglas y polticas convencionales que se aplicaban
con anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus
negocios pueden llegar a ser ms competitivos.

Proceso. A priori, por proceso suele entenderse una serie de actividades que,
tomadas conjuntamente, producen un resultado valioso para el cliente: por
ejemplo, desarrollar un nuevo producto. Todo proceso posee dos caractersticas:

Un cliente (interno o externo), cuyas necesidades hay que satisfacer.

Las actividades que configuren el proceso pertenecen a diferentes
departamentos o reas funcionales, es decir, el proceso cruza los limites
organizativos de diferentes especialidades.

Resultado

espectacular.

La

reingeniera

persigue

alcanzar

niveles

espectaculares en los resultados, que resultan imposibles de lograr utilizando el

diseo organizativo tradicional, lo cual obliga a descartar el sistema antiguo e
inventar uno nuevo, radicalmente diferente. Como dijo John Young (CEO de
Xerox); <<Creo firmemente en las metas ambiciosas. Sin ellas haramos las cosas
de la misma vieja manera y jams obtendramos un nivel de mejora apreciable,
ms all de pequeos cambios incrementales >>
Tecnologas de la informacin. Son una herramienta que potencia la
reingeniera. Se trata de un medio, no de un fin. La codificacin por barras, las
bases de datos interrelacionadas y el intercambio electrnico de datos facilitan la
recogida, almacenamiento y transmisin de la informacin. Pueden utilizarse
bases de datos, redes de telecomunicaciones y sistemas normalizados de
tratamiento para obtener las ventajas de la escala y la coordinacin, al tiempo que
mantienen las ventajas de la flexibilidad y el servicio. Por ejemplo, mediante una
base de datos compartida, se pueden tomar decisiones descentralizadas, al
tiempo que se mantiene la coordinacin global, porque la informacin est a
disposicin de todos los decisores descentralizados. 7
CARACTERSTICAS DE LA BPR
A partir de los requisitos que todo proceso de Reingeniera debe reunir para

alcanzar reducciones de costes, mejoras de la calidad y del servicio al cliente,

podemos determinar unas caractersticas comunes en dichos procesos:

1. Unificacin de tareas: se da pie a la unificacin de varias tareas en un

equipo y como consecuencia se logra una reduccin de plazos, al
eliminarse supervisiones, a la vez que se mejora la calidad, al evitarse
errores.
2. Participacin de los trabajadores en la toma de decisiones: son los propios
trabajadores los que toman las decisiones y asumen las responsabilidades
relacionadas con su trabajo. Esto, en cierta medida contribuye a que cada
empleado se convierta a su vez en su propio jefe.
3. Cambio del orden secuencial por el natural en los procesos: con el
protagonismo que adquiere el concepto de proceso en toda compaa, una
vez introducida la BPR, las cosas se van a empezar a realizar en el orden
en que se beneficie a los procesos, olvidndonos del orden seguido
tradicionalmente.
4. Realizacin de diferentes versiones de un mismo producto: con ello se
pretende dar fin a la estandarizacin y conseguir una mayor adaptacin de
dicho producto a las necesidades y gustos del cliente.
5. Reduccin de las comprobaciones y controles: se trata de establecer un
plan de evaluacin y control que contemple solamente los controles que
tienen sentido econmico. Actuando de esta manera se agiliza y flexibiliza
la estructura organizativa.
6. Papel protagonista del responsable del proceso: en su figura recae la
funcin de ejercer como nico punto de contacto, lo cual permite un trato
ms eficiente.
7. Operaciones hbridas: las operaciones en todo proceso de Reingeniera de
Procesos

gozan

de

una

naturaleza

dual.

Se

pueden

considerar

centralizadas y descentralizadas simultneamente ya que se pretende

disfrutar de las ventajas que presenta cada una de las dos opciones. 8

IMPORTANCIA

"La reingeniera no busca un cambio progresivo, consiste en empezar desde cero

con un diseo que podamos describir como "terreno por edificar". Bsicamente,
pone su acento en la necesidad de que el cliente sea el centro de la atencin del
conjunto de personas de una organizacin y, por tanto, subraya la importancia de
reorientar los procesos hacia la innovacin, ponderando la velocidad de respuesta
al cliente y la calidad final, Una caracterstica aadida de la reingeniera de
procesos es la importancia que atribuye al papel de las nuevas tecnologas."9
OBJETIVOS

Conocer y estudiar todas las etapas y aspectos de los procesos utilizados

en la actualidad.

Analizar en profundidad cada uno de los procesos, sus puntos fuertes y

dbiles, evaluando aspectos como coste, calidad, tiempo, etc.

Investigacin y bsqueda de nuevos procesos que aporten soluciones

distintas que aumenten la eficacia.

Diseo y documentacin de los nuevos procesos, controlando su puesta en

marcha y realizando las acciones correctivas necesarias. 10

INSTRUMENTOS Y TCNICAS
Como ya se pudo comprobar a partir de la definicin de la BPR, el objetivo
fundamental de todo programa de Reingeniera es la mejora radical (se trata de
reinventar y no de mejorar parcialmente o reforzar) de los procesos. Sin embargo,
hasta el momento no hemos hablado de los instrumentos y tcnicas que se
emplean para lograr tales objetivos. Diferentes autores proponen diversos
instrumentos de entre los cuales vamos a resaltar los siguientes:
1. Visualizacin de procesos: herramienta defendida por Barret11 que
considera

que la clave del xito se encuentra en el desarrollo de una correcta visin

del proceso. Se trata de realizar un diseo concienzudo de todos y cada
uno de los componentes del proceso objetivo.
2. Investigacin operativa: la investigacin operativa (IO) es una metodologa
que proporciona las bases empricas para la toma de decisiones, adems
de ayudar a mejorar la entrega de servicios.
3. Gestin del cambio: para llevar a cabo un programa de Reingeniera de
Procesos, es muy importante tener en cuenta el factor humano, y por tanto
la gestin del cambio organizativo.
4. Benchmarking: esta tcnica consiste en el intento de superar a los
competidores tomando como referencia a los lderes del sector. Se trata de
analizar los puntos fuertes y dbiles de los productos lderes en el mercado,
con el fin de obtener la mayor informacin posible de los procesos
operativos en las organizaciones responsables de dichos productos.
5. Infotecnologa12: segn Hammer, esta es la herramienta bsica de la
Reingeniera de Procesos.
TIPOS DE REINGENIERA
Existen tres tipos de reingeniera de procesos que una empresa puede emprender:

Tipo 1 Mejorar costos.

Tipo 2 Lograr la paridad, o ser el mejor de su clase.

Tipo 3 Realizar un punto de innovacin radical.

En realidad, como podr observarse, estos diferentes tipos de reingeniera se

definen por su motivacin. As para el primer tipo tenemos que la mejora de un
proceso puede conducir mediante su rediseo a importante reduccin de costes,
ms all de los que pueden lograrse con los esfuerzos tradicionales de reduccin
de costos.

El tipo 2 busca claramente ser el mejor de su clase, al mismo tiempo que se logra
la paridad competitiva con los que en el pasado estableci las normas y pusieron
las reglas. En este tipo de reingeniera cobra fundamental importancia la
aplicacin del benchmarking.
Por ltimo, el tercer tipo de reingeniera intenta encontrar y realizar puntos de
innovacin radicales, cambiando las reglas y crear la nueva definicin del mejor de
la clase para todos los que estn tratando de llegar a serlo.
ENFOQUE DE REINGENIERA
Orientacin a procesos
Ambicin
Infraccin de reglas
Uso creativo de la informtica
Diamante del sistema de negocios
VENTAJAS Y BENEFICIOS
Ventajas: Permitir un rpido reposicionamiento de la empresa en el mercado,
gracias a importantes reducciones de costos, mejoras rpidas en la calidad de
servicios, tiempos de reaccin, reduccin de desperdicios y mejoras en los niveles
de satisfaccin y tiempos de ciclos.
Para aquellas empresas amenazadas por problemas financieros o de liquidez, le
permite rpidamente y de forma efectiva reducir costos y mejorar su flujo de
fondos.
Para otras le permitir avances importantes en materia tecnolgica tanto a nivel
productos / servicios, como a nivel procesos- que le permitan igualar o mejorar su
posicin en relacin a las organizaciones competidoras.

Beneficios: Los principales cambios que se producen en los procesos tras la

reingeniera son:

Varias tareas se combinan en una.

Los trabajadores pasan a tomar decisiones sobre su trabajo.
Las etapas de los procesos se ejecutan en su orden natural.
Los procesos tienen mltiples versiones que se adaptan a las condiciones

del entorno.
El trabajo se realiza en el lugar ms razonable.
Se reduce el nmero de verificaciones y los controles
Existe un nico punto de contacto con los clientes externos
Se proponen opciones mixtas: centralizacin- descentralizacin."13

APLICABILIDAD DE REINGENIERIA DE PROCESOS

ROLES DE LA REINGENIERA
Para llevar a cabo la reingeniera de procesos se han identificado los siguientes
roles:
El Lder
Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de
reingeniera. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de
aceptar los cambios radicales que implica la reingeniera. Sin este lder el proceso
de reingeniera queda en buenos propsitos sin llegar a culminarse como se
espera.
Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visin para reinventar la
empresa bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a
empleados y directivos de los propsitos a lograr, as como los avances logrados.
Designa a quienes sern los dueos de los procesos y asigna la responsabilidad
de los avances en el rendimiento.
Dueo del proceso
Gerente de rea responsable de un proceso especfico y del esfuerzo de
ingeniera correspondiente.

En las empresas tradicionales no se piensa en funcin de procesos, se

departamentalizan las funciones, con lo que se ponen fronteras organizacionales a
los procesos.
Los procesos deben de identificarse lo ms pronto posible, asignar un lder y este
a los dueos de los procesos.
Es importante que los dueos de procesos tengan aceptacin de los compaeros
con los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la
reingeniera, y su funcin principal es vigilar y motivar la realizacin de la
reingeniera.
El oficio de los dueos no termina cundo se completa el proyecto de reingeniera,
cundo se tiene el compromiso de estar orientado a procesos, cada proceso sigue
ocupando de un dueo que se responsabilice de su ejecucin.
Equipo de reingeniera.
Formado por un grupo de individuos dedicados a redisear un proceso especfico,
con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniera y su
ejecucin.
Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y
convertirlos en realidades.
Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez, de tal
manera que se debe formar un equipo por cada proceso que se est trabajando.
El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, mximo, de los cuales una parte
debe de conocer el proceso a fondo, pero por poco tiempo para que no lo acepten
como algo normal, y otra parte debe ser formada con personal ajeno al proceso,
pudiendo ser gente de fuera de la empresa, que lo pueda cuestionar y proponer
alternativas.
Comit directivo.

Cuerpo formulador de polticas, compuesto de altos administradores que

desarrollan la estrategia global de la organizacin y supervisan su progreso,
normalmente incluye a los dueos de proceso.
Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan sobre
cuestiones que van ms all de los procesos y proyectos en particular.
"Zar" de la reingeniera.
Es el responsable de desarrollar tcnicas e instrumentos de reingeniera y de
lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa.
Se encarga de la administracin directa coordinando todas las actividades de
reingeniera que se encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueos de
proceso y equipos de reingeniera.
METODOLOGA

PARA

LA

APLICACIN

DE

LA

REINGENIERA

DE

PROCESOS
Se puede afirmar que no existe un procedimiento nico de hacer reingeniera
porque ella es un proceso en s mismo, que debe ser particularizado y
contextualizado en funcin de lo que se desea redisear. Sin embargo, diferentes
autores y consultoras han propuesto diversos estadios en la reingeniera.
Seguidamente se muestran algunas proposiciones:
Algunos modelos para la aplicacin de la reingeniera de procesos
Hammer y Champy (1994)
Identificacin de los procesos
candidatos
Seleccin de los procesos
Comprender
los
procesos
actuales
Diseo del nuevo proceso
Peppard y Rowland (1995) 15

Entender

los

procesos

existentes
Verificar las especificaciones
Disear el proceso
Navarro (2003)16
Mapa de procesos
Identificacin de los procesos
claves

 Desarrollo de la visin de
nuevos procesos
Reingeniera de procesos
Diseo y prueba de los nuevos
procesos
Mejora continua

Consultora Kaizen 18

Preparacin
Identificacin
Visin
Solucin: Diseo tcnico
Solucin: Diseo social
Transformacin

Consultora Aiteco 19
Lefcovich (2004) 17

Identificar

los

procesos

Estrategias y procesos de la

innovar
Identificacin

empresa
Objetivo del futuro proceso

posibilidades de cambio
Desarrollo de la visin del

diseado
Entender el proceso actual
Rediseo del proceso
Implantacin
del
nuevo

proceso
Comprensin de los procesos

proceso

de

las

actuales
Diseo y prototipo del nuevo
proceso

ETAPA 1: PREPARACIN
"El propsito de sta etapa es movilizar, organizar y estimular a las personas que
van a realizar la reingeniera. La etapa de preparacin produce un mandato de
cambio; una estructura organizacional y una constitucin para el equipo de
reingeniera, y un plan de accin, para ello se debe tener presente los siguientes
aspectos:"
ETAPA 2: IDENTIFICACIN
El propsito de esta etapa es desarrollar y comprender un modelo de negocio con
procesos orientados al cliente. En ella se producen definiciones de clientes,
procesos, rendimiento y xito; identificacin de actividades que agregan valor; un

diagrama de organizacin, recursos, volmenes y frecuencia, y la seleccin de los

procesos que se deben redisear.
ETAPA 3: VISIN
"El propsito de esta etapa es desarrollar una visin del proceso, capaz de
producir un avance decisivo en rendimiento. Se identifican en la etapa de la visin
los elementos existentes del proceso, tales como organizaciones, sistemas flujo de
informacin y problemas y cuestiones corrientes:"
ETAPA 4: REUBICAR Y REPROGRAMAR CONTROLES
"Busca reducir el nmero de actividades que no agregan valor al proceso,
simplificando la estructura de control de ste. Se logra esto integrando los
controles en actividades que, si agregan valor, remplazando detectar errores por
evitar errores, y moviendo la deteccin del error lo ms cerca posible al punto
donde ste ocurre.
ETAPA 5: EJECUTAR DISEO TCNICO
"Se trata de escoger la plataforma o plataformas sobre las cuales se va a montar
el sistema de aplicacin. Disea las estructuras de datos y de sistema y define
cualquier prototipo que se necesite para validar el diseo. Tiene que ver con el
rediseo "Interno" del sistema nuevo o revisado que apoya el proceso
rediseado.14

Tendencia de reingeniera
Se ha logrado identificar varias tendencias importantes que se estn presentando
hoy en el ambiente de los negocios con respecto a la reingeniera:
-

La reingeniera es la iniciativa nmero uno que toman altos ejecutivos para

alcanzar sus metas estratgicas.

La competencia, la rentabilidad y la participacin de mercado son las

cuestiones que con mayor frecuencia mencionan los altos ejecutivos para
apelar a la reingeniera de procesos.17 pg.
-

La mayora de los ejecutivos esperan ver resultados de la reingeniera de

procesos en un ao o menos.
Casi la mitad de los ejecutivos apelan a un programa de reingeniera si
puede afectar a por lo menos el 10 por ciento de sus ingresos o gastos; casi
el 90 por ciento de los ejecutivos apelaran a la reingeniera si va a afectar al

25 por ciento de ingresos y gastos.

Casi las dos terceras partes de los esfuerzos de reingeniera son
interdepartamentales y transfuncionales; el consenso es que entender los
mercados y a los clientes es el proceso ms crtico de redisear para la
mayora de los ejecutivos.

La reingeniera de procesos es un enfoque equilibrado que puede contener

elementos de estos programas ms tradicionales de mejoramiento, con los cuales
se confunde.