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INDICE TEMTICO

1. HABILIDADES SOCIALES
a. DEFINICIN
b. COMPONENTES
c. COMUNICACIN
d. EMPATIA
e. TRABAJO EN EQUIPO
f. HABITOS DE TRABAJO Y ORGANIZACIN
g. RESOLUCIN DE PROBLEMAS
2. LOS CINCO PENSAMIENTOS
3. AUTOESTIMA

1. HABILIDADES SOCIALES:
a. DEFINICIN:
A la hora de definir las habilidades sociales hemos de considerarlas dentro de un marco
cultural determinado, donde los patrones de comunicacin varan entre culturas y dentro
de una misma cultura, dependiendo de factores como la edad, el sexo, la clase social y
la educacin.
Hay que considerar que para que una habilidad sea efectiva va a depender de lo que se
desea lograr en la situacin particular en la que uno/a se encuentre: la conducta
apropiada en una situacin puede no serlo en otra.
Adems las personas traen tambin a las situaciones sus propias actitudes, valores,
creencias, capacidades cognitivas y un estilo propio de interaccin.
De las diversas formas en las que podemos definir las habilidades sociales nos
decantamos por la que entiende por Habilidad Social al conjunto de conductas que
emiten un individuo en un contexto interpersonal dado, donde expresa sus sentimientos,
actitudes, opiniones, deseos, derechos de una forma adecuada a la situacin, respetando
esas mismas conductas en los dems. Esas conductas estn encaminadas a resolver los
conflictos inmediatos de la situacin, minimizando la probabilidad de futuros
problemas.
Es la forma en la que se transmite la respuesta.
Hay que practicarlas porque permite desarrollar las capacidades de relacionarse con
otras personas, de participar en actividades de grupo con actitudes solidarias y
tolerantes, de superar las inhibiciones y prejuicios, de reconocer y valorar crticamente
las diferencias de tipo social y de rechazar cualquier discriminacin basada en
diferencias de raza, sexo, clase social, creencias y otras caractersticas individuales y
sociales.

b.

COMPONENTES

Cuando una persona experimenta continuos fracasos, explotacin, opresin, puede


dejarla con un sentimiento de impotencia y desproteccin. As, nos podemos encontrar
con personas que carecen de habilidades y de seguridad en s mismos/as, por lo que los
profesionales deben ayudarles a adquirirlas.
Es preciso ensear a la gente cmo defenderse solo/a sin ser agresiva/o, amenazante,
castigador/a, manipulador/a o demasiado controlador/a, y sin degradar a otras personas.
Las personas han de reafirmar abierta y directamente sus pensamientos, sentimientos,
opciones o necesidades.
Podemos distinguir tres estilos de respuestas, que puede expresarse de forma directa o
indirecta:

PASIVO/A: no consigue sus objetivos, ya que no defiende su posicin;

ASERTIVO/A: consigue sus objetivos, defendiendo su posicin y sin coste


emocional;

AGRESIVO /A: consigue sus objetivos, pero de forma inadecuada y con alto
coste emocional;
PASIVO:
Conducta no verbal:
Ojos que miran hacia abajo; Voz baja; vacilaciones; gestos desvalidos; negando
importancia de la situacin; postura hundida; puede evitar totalmente la situacin; se
retuerce las manos; tono vacilante o de queja; risitas "falsas"
Conducta verbal
Quizs"; "Supongo"; "Me pregunto si podramos"; "Te importara mucho";
"Solamente"; "No crees que"; Ehh; "Bueno"; "Realmente es no es importante"; "No
te molestes".
Efectos
Conflictos interpersonales Depresin Desamparo Imagen pobre de uno/a mismo/a Se
hace dao a s mismo/a Pierde oportunidades Tensin Se siente sin control Soledad No
se gusta a s mismo/a ni les gusta a los /as dems Se siente enfadado/a Lo suficiente de
las conductas apropiadas en el momento correcto
ASERTIVO:
Conducta no verbal
Contacto ocular directo; nivel de voz conversacional; habla fluida; gestos firmes;
postura erecta; mensajes en primera persona; honesto/a; respuestas directas a la
situacin; verbalizaciones positivas; manos sueltas.
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Conducta verbal
"Pienso"; "Siento"; "Quiero"; "Cmo podemos resolver esto?"; "Hagamos"; "Qu
piensas?"; "Qu te parece?"
Efectos
Resuelve los problemas Se siente a gusto con los dems Se siente satisfecho/a Se siente
a gusto consigo mismo/a Relajado/a Se siente con control Crea y fabrica la mayora de
las oportunidades Se gusta a s mismo/a y a los /as dems Es bueno para s y para los /as
dems Demasiado, demasiado pronto. Demasiado, demasiado tarde
AGRESIVO:
Conducta no verbal
Mirada fija; voz alta; habla fluida/rpida; enfrentamiento; gestos de amenaza; postura
intimidatoria; deshonesto/a; mensajes impersonales
Conducta verbal
"Haras mejor en"; "Haz";
"No sabes"; "Deberas";
"Debes estar bromeando";
"Si no lo haces...,";
"Ten cuidado"; "Mal".
Efectos
Conflictos interpersonales Culpa; Frustracin Imagen pobre de s mismoa/a. Hace dao
a los dems. Pierde oportunidades. Tensin; soledad. Se siente sin control. No le gusta a
los dems. Se siente enfadado/a

c. COMUNICACIN
Qu es la comunicacin?

el tipo de comunicacin que establezcamos,


cmo la establezcamos y
como la perciben los/as receptores/as del mensaje,
Todo ello facilitara el
establecimiento de una
comunicacin
ms
eficaz.

Elementos a considerar en la comunicacin

La comunicacin es el proceso de trasmitir y recibir informacin de una o varias


personas a otra u otras distintas. A travs del proceso comunicativo trasmitimos unos
contenidos que llevarn a la consecucin de una accin o reaccin. Tenemos que tener
en cuenta varios aspectos:

Cules son los elementos de la comunicacin?


La comunicacin, cmo la entendemos y cmo la hemos aprendido, necesita de varios
elementos para que se produzca. Los elementos bsicos de la comunicacin son,
BIDIRECCIONAL

CONTEXTO

El emisor: es la persona que emite el mensaje.


El receptor: es la persona que recibe e interpreta ese mensaje.
El mensaje: es el paquete de informacin que el/la emisor enva el receptor.
El canal: es la va por a cual se transmite el mensaje, la informacin.
El cdigo: es sistema de signos utilizados por el emisor.
El contexto: es la situacin donde se produce la comunicacin.

Siendo algo tan importante, y tan bsico, cuando queremos comunicarnos con alguien,
no pensamos en el esquema expuesto anteriormente, simplemente lanzamos la

informacin, y esto es porque este esquema lo tenemos interiorizado y aprendido, por lo


que no necesitamos pensar en l para comunicarnos.
Uno de los elementos ms importantes de la comunicacin es el feed-back o
retroalimentacin, ya que la comunicacin no se produce en un solo sentido, no es un
proceso pasivo, sino que es bidireccional. Est siempre presente en la comunicacin.
Cuando yo emito un mensaje, ste llega al receptor/a, cuando ste mensaje llega de
nuevo al emisor/a, es ah donde se produce la retroalimentacin. El feed-back siempre
existe, aunque el/la receptor/a no haya entendido correctamente el mensaje. Supone una
evaluacin continua del proceso de comunicacin y est constituido por diferentes
seales, voluntarias o no que el sujeto interpreta de una determinada manera atendiendo
a sus esquemas cognitivos

(creencias, filosofa, modo de ver la vida y las

circunstancias que le rodean).


Puede ser positivo, cuando el mensaje que ha emitido el/la emisor/a es el mismo que ha
entendido el/la receptor/a; o negativo, cuando el mensaje que ha emitido el/la emisor/a
no es el mismo que ha entendido el receptor. En este sentido, el/la verdadero/a
responsable de que se establezca una comunicacin efectiva es el/la emisor/a, mientras
que lo verdadero es lo que entiende el/la receptor/a.
Por otra parte, uno de los factores claves de la comunicacin es la percepcin. La
percepcin es la actividad por la que recibimos a travs de nuestros sentidos los
estmulos del mundo exterior y los interpretamos.
Es una actividad intencional y mucho ms compleja de lo que aparentemente parece:
nuestros sentidos reciben una gran cantidad de estmulos y sin embargo consideramos
slo unos. Es decir, hacemos una seleccin de los estmulos recibidos y esta seleccin
est determinada por nuestras necesidades, deseos, motivaciones....
As, nuestra respuesta en una conversacin depende de lo que hemos odo no de lo que
se ha dicho; comprobamos lo que creemos que es mejor, no lo que objetivamente es
mejor; una misma ventaja puede parecer buena a una persona y mala a otra.
Las percepciones de los seres humanos parecen determinadas por sus necesidades. En
realidad rectificamos el mundo que nos rodea de acuerdo con nuestras propias
motivaciones. Esta reconstruccin est sujeta a factores psicolgicos y sociales. As se
percibe selectivamente lo que se cree que es til, seguro, cmodo.... para la satisfaccin
de necesidades y se ignora lo que se puede suponer un entorpecimiento para tal
satisfaccin.
Puesto que, por una parte, la comunicacin es una relacin interpersonal, y por otra, es
una actividad intencional y selectiva que influye en la comunicacin, entendemos que
tambin nuestra percepcin de los dems (nuestros interlocutores) es selectiva. Por lo
tanto, percibimos en los dems comportamientos a los que damos un significado, y el
comportamiento cobra un significado por las actitudes que revela.
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En este sentido, concebimos las actitudes como un conjunto de rasgos y caractersticas


que expresan la predisposicin de una persona ante determinada situacin. Es la manera
de reaccionar ante determinado objeto o estmulo, ante circunstancias concretas, y se
expresa a travs de las conductas tanto verbales como no verbales.
Hemos de considerar, as mismo, las posibles barreras que degradan el proceso de la
comunicacin. Estas barreras desfiguran el mensaje emitido lo que provoca la prdida
de gran parte de la comunicacin, como las interferencias.
Existen barreras comunes al emisor, al receptor y al medio, como es: no escuchar;
carecer de empata; carecer de feed-back; y las reacciones emocionales.
Cules son los diferentes tipos de barreras en la comunicacin atendiendo a su
procedencia?
Existen una serie de elementos y factores que hemos de tener en cuenta al objeto de
favorecer y mejorar nuestras habilidades de la comunicacin interpersonal:

del emisor: basarse en presupuestos; usar argot profesional; no vocalizar;


elaborar el mensaje de forma poco clara; incoherencia entre lo que se dice y lo
que se hace.
del receptor: tender a evaluar; la percepcin y los estereotipos.
del medio: los ruidos.

Una herramienta que aumenta la comunicacin: la escucha activa


Los motivos por los cuales escuchamos a los dems son diversos: obtener informacin,
establecer lazos de empata, diferenciar, evaluar, estimar,
La escucha activa, con respecto a la otra persona, supone estar presente psicolgica,
social y emocionalmente (Egan, 1990). Constituye una habilidad de mucha exigencia;
requiere gran concentracin y la aptitud de suspender nuestros propios sentimientos y
reacciones naturales, para poder captar los sentimientos y reacciones naturales de quien
nos est hablando.
"Escuchar bien es difcil, pero merece la pena"
La escucha no selectiva, nos permite tener sensibilidad para el contexto social y cultural
ms amplio desde el cual un individuo habla. Es cuando la escucha sucede a varios
niveles: lo que dicen las personas y cmo lo dicen, en qu momento dicen ciertas cosas,
si ciertos temas son recurrentes,...
Podemos describir una serie de habilidades bsicas que lleva consigo la actividad de
escuchar:
Ser lo ms abierto/a e intuitivo posible, as como tener la mxima capacidad
emptica y el mximo autoconocimiento posibles.

Sostener la mirada.
Adoptar una orientacin y postura corporales que muestren receptividad y atencin.
Prestar atencin a las formas no verbales de comunicacin y a su significado.
Tener en cuenta el silencio y utilizarlo como una forma de comunicacin.
Adoptar una distancia fsica apropiada.
Captar y seguir atentamente las indicaciones no verbales.
Ser conscientes de nuestro comportamiento y de nuestros gestos, susceptibles de
distraer.
Evitar hacer comentarios imprecisos, poco claros y ambiguos.
Ser consciente de la importancia de que las personas encuentren sus propias palabras
y de que necesitan su tiempo para ello.
No olvidar la importancia del ambiente y del entorno fsico general.
Reducir al mnimo la posibilidad de interrupciones y distracciones.
Tener sensibilidad para el clima general de la entrevista, incluido lo que no se
comunica.
Estar atento/a al contenido emocional de lo que se dice.
Comprobar y tratar de buscar retroinforrnacin siempre que sea posible y apropiado.
Ser consciente de la importancia de elegir los momentos ms propicios, sobre todo
cuando hay fuertes sentimientos por medio. Recordar la importancia del tono, sobre
todo en relacin con temas delicados o dolorosos.
Evitar los peligros de las ideas preconcebidas, de los estereotipos o de las etiquetas,
as como de emitir juicios o hacer valoraciones antes de tiempo.
Ser lo ms natural, espontneo/a y relajado/a posible.
Se trata de reducir al mnimo nuestros propios prejuicios personales y nuestras
suposiciones estereotipadas. Hemos de hacer hincapi en la importancia de crear un
entorno seguro, exento de distracciones; es una tarea esencialmente respetuosa, sobre
todo si se hace con generosidad.
Cuando se escucha en silencio, este compromiso, este afecto y preocupacin han de
transmitirse a travs de nuestro lenguaje corporal, el cual, si se hace bien, puede ser tan
claramente expresivo que el individuo nunca se dar cuenta de que no hemos dicho nada
de manera verbal.
Lo esencial de una buena escucha es saber cmo llegar a las emociones y pensamientos
de los dems, y sta no es una habilidad fcil de adquirir. Hemos de diferenciar or,
donde puede que oigamos lo que se dice pero es una actividad pasiva; de escuchar exige
una participacin ms activa.
Ocurre a veces que todos/as somos poco proclives a escuchar, sobre todo si estamos/as
cansados/as o preocupados/as. Sin embargo, la situacin es ms grave cuando ha
arraigado en nosotros/as la costumbre de no escuchar atentamente porque estos patrones
conductuales son difciles de modificar.
Qu tipos de comunicacin existen?
Para facilitar una comunicacin eficaz entre profesionales y usuarios/as, es
imprescindible observar los elementos y acciones que intervienen en el proceso de

comunicacin. As podemos diferenciar los diferentes tipos de comunicacin, que


constituyen los componentes conductuales de las habilidades sociales, tales como:

La comunicacin verbal, que tiene como componente al habla, como


instrumento de comunicacin por excelencia del ser humano. En este tipo de
comunicacin intervienen los componentes paralingsticos, referidos a los parmetros
de la voz: volumen, tono, fluidez, claridad, velocidad, duracin.

La comunicacin no verbal, que tiene varias funciones bsicas, tales como:


sustituir, repetir, regular, contradecir el mensaje verbal, funcin de complementariedad y
acentuacin del mensaje verbal. Incluye la mirada, la expresin de la cara, los
movimientos de a cabeza, la sonrisa, la postura del cuerpo, los gestos de las manos, el
contacto fsico, la distancia/proximidad, la apariencia fsica.
Ambas comunicaciones estn estrechamente vinculadas entre s, sin embargo a veces
emitimos contenidos que no consiguen su objetivo de comunicacin porque el lenguaje
no-verbal que acompaa al contenido verbal lo contradice o matiza. Ms si cabe que
ms del 50% de la comunicacin que establecemos los humanos es comunicacin noverbal, resulta fundamental cuidar los aspectos no-verbales que acompaen los
contenidos verbales. Cuando ambos tipos de comunicacin no dicen o mismo, lo que
llega al receptor o la receptora es la no-verbal y se producen distorsiones en el mensaje.
Es por lo que tenemos que tener en cuenta ciertos verbos que intervienen en la
comunicacin y de la que depende en gran medida. Pero cuando vayamos a empezar
una comunicacin, sera conveniente que nos plantearnos qu es lo que quiero conseguir
con la comunicacin. Los verbos claves ms significativos, que sintetiza los elementos
clave de la comunicacin seran:
1. CONCRETAR OBJETIVOS Antes de empezar a comunicarse es fundamental
hacerse la siguiente pregunta: Qu quiero conseguir con esta comunicacin?. La
respuesta permitir adecuar los contenidos y las formas.
2. PREGUNTAR Para evitar los errores que conlleva dar algo por supuesto, para tener
la informacin que nos permita comunicarnos de forma ms eficaz y, desde luego, para
motivar al interlocutor o a la interlocutora, cuidando mucho el aspecto no-verbal. Los
errores ms frecuentes son:
* Formular varias preguntas seguidas sin esperar las correspondientes
respuestas.
* Hacer slo preguntas cerradas.
* Hacer preguntas de forma que se condicione la respuesta, buscando la
confirmacin de opiniones previas del profesional.
3. ESCUCHAR ACTIVAMENTE: Para que el/la usuario/a explique, argumente,
pregunte... y escuche. En comunicacin es fundamental demostrar que el receptor o la
receptora est escuchando realmente. Esto se logra especialmente con el lenguaje noverbal: mirando a los ojos, asintiendo con la cabeza, etc. Tambin el lenguaje verbal
facilita esta tarea, pidiendo alguna aclaracin, solicitando la repeticin de algn
comentario, etc.

4. EMPATIZAR La acepcin de este verbo es: ponerse en el lugar del otro o de la


otra, entender los sentimientos del otro o de la otra. Esto, a veces, es relativamente
sencillo. Sin embargo, a veces es bastante ms difcil comprender al otro o la otra.
Y de eso, de comprenderlo se trata; pues una buena empata va a ser clave para
establecer una comunicacin que facilite la tarea del profesional. Algo que, desde luego,
ayuda a comprender las razones del otro o de la otra es conocerlas y para ello lo mejor
es preguntar sin prejuicios, investigar sin apriorismos, indagar. Es muy importante que
el otro o la otra perciba que se le est entendiendo.
Por ello es conveniente que tanto el nivel verbal (entiendo que..., comprendo
perfectamente que ...) como el nivel no -verbal (expresin facial, tono de voz)
manifiesten dicha comprensin. Podra decirse, por tanto, que al igual que en la
escucha antes comentada tambin la empata deber ser activa para ser eficaz (que el
otro o la otra se entere).
5. RESUMIR/SINTETIZAR La experiencia ha demostrado que es importante ir dando
puntos de anclaje que permitan seguir la comunicacin y asimilar los mensajes en ella
contenidos. En la medida de lo posible, ser interesante que sea el propio receptor o
receptora el/la que resuma/sintetice los mensajes. De esa forma el emisor o la emisora
podr, adems, comprobar el grado de comprensin por parte del receptor o de la
receptora. Esto es lo que en comunicacin se llama retroalimentacin, feed-back.
6. RETROALIMENTAR El feed-back es precisamente un utilsimo instrumento para
verificar el funcionamiento del proceso comunicativo. Cuando no se recibe el mensaje
de la misma forma en la que se ha emitido, supone un riesgo, que tenemos que evitar, el
pensar que el problema lo tiene el receptor o la receptora por no entender y que es l o
ella precisamente el/la que debe plantearse alguna modificacin. Esta interpretacin de
la situacin disminuye las posibilidades de mejorar la comunicacin y, por tanto, merma
la eficacia de la propia intervencin profesional. Es importante sealar tambin que la
retroalimentacin es muchas veces no-verbal. Cabe recordar aqu que: a) Lo verdadero
en la comunicacin es lo que entiende el receptor o la receptora; y b) El/la responsable
de la comunicacin es el emisor o la emisora y, por tanto, el/la que debe plantearse
cambios.
Qu influye en la comunicacin en el trabajo?
La actuacin con cualquier tipo de colectivos requiere el empleo de las tcnicas de una
buena comunicacin, sobre todo la referente a la escucha activa, exige de nosotros/as
poder combinar la sensibilidad y la determinacin (Boswell, 1997) con la capacidad de
reconocer la incertidumbre que conlleva escudriar el mundo de otra persona.
Para entender a otro individuo, y todo su mundo de significados, tenemos que empezar
por reconocer nuestro desconocimiento de esa persona y de su mundo social.
Tenemos que aprender a utilizar formas adecuadas que nos provea de informacin
pertinente y suficientemente detallada, as como estar atentos/as a las demandas y
necesidades que nos expongan los usuarios/as.
Como seres humanos, siempre comunicamos algo, aunque puede que no sea con
palabras. Por esta razn la comunicacin es una parte esencial del trabajo: los jvenes

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que tienen conductas disruptivas en la escuela, la persona adicta al alcohol o a las


drogas, la madre que est demasiado deprimida como para levantarse de la cama, o la
persona mayor extremadamente independiente para buscar ayuda cuando la necesita;
todas estn comunicando algo acerca de cmo se sienten, de sus vidas y las
adversidades por las que han pasado, y posiblemente siguen pasando.
Por este motivo, aprender a entender lo que la gente comunica, y a expresar con
palabras nuestros/as propios/as pensamientos y sentimientos, es una tcnica que
debemos desarrollar.
Por ello es preciso que detectemos aquellos aspectos que pueden perjudicar nuestra
labor profesional. Si mostramos falta de seguridad nosotros/as mismos/as, ello puede
que perjudique a los/as usuarios/as que se encuentran en situacin de necesitar a alguien
que los represente o defienda.
As mismo, podemos tener en cuenta los posibles factores que pueden facilitar o
perjudicar la comunicacin, al objeto de mejorar nuestras competencias personales y
profesionales, as como el poder detectar las carencias de los colectivos con los que
trabajemos. De esta forma presentamos alguna ideas-claves, tales como:
Qu factores facilitan la comunicacin?
1. Escoger un lugar adecuado: lo ms tranquilo y acogedor posible.
2. Escoger un momento adecuado:
a. Emocionalmente, tanto por parte del usuario o de la usuaria como por parte
del profesional
b. Disponer de un cierto tiempo.
3. Preguntar, sin dar nada por supuesto.
4. Escuchar activamente. Sigue, sigue... te escucho
5. Empatizar Entiendo que te sea difcil...
6. Pedir opinin.
7. Declarar deseos. Me gustara que...
8. Manifestar acuerdo parcial con argumentos del otro.
9. Dar la informacin en sentido positivo, enfatizando los aspectos positivos.
10. Utilizar un lenguaje adaptado, evitando el uso de jerga profesional.
Qu factores dificultan la comunicacin?
1. Escoger un lugar inadecuado:
2. Escoger un momento inadecuado:
a. Por alteracin emocional del o de la usuario/a o del profesional
b. Por no disponer de un cierto tiempo.
3. Acusar. Eso tena usted que haberlo pensado antes
4. Amenazar. Si no cambia su actitud no vamos a ningn lado
5. Exigir. Es que yo le diga; la prxima semana me va a traer...
6. Utilizar frases del tipo deberas.... Es que tienes que hacer es...
7. Utilizar el sarcasmo o la irona. No le dola, no, cuando se pinchaba
8. Etiquetar. Tiene usted muchas manas
9. Generalizar. Siempre me pone usted las mismas pegas, todo lo que usted dice...,
nunca cumple nada de lo que acordamos...
10. Ignorar mensajes verbales y no-verbales del interlocutor o de la interlocutora.
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11. Juzgar. Esta conducta suya es inmoral, intolerable, esta actitud es de cobardes
12. Menospreciar los argumentos del interlocutor o de la interlocutora. Qu tontera,
cmo puede decir eso!, eso no es lo importante

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d. EMPATIA
La empata es un intento de ponernos en el lugar del otro o de la otra con la esperanza
de que podemos sentir y comprender sus emociones, pensamientos, acciones y mviles.
Trata de comprender, con tanta solicitud y sensibilidad como sea posible, la naturaleza
de la experiencia de otro/a individuo, su propio y nico punto de vista y qu significado
tiene para l/ella. La empata va ms all de la compasin (comprensin pasiva) a la
hora de transmitir una disposicin a adentrarse en la vida interior de una persona
(Kadushin, 1990).
Shulman (1984) divide las habilidades asociadas a la empata en tres partes:

Llegar a los sentimientos, lo que supone pasar a ocupar el puesto del cliente
(Shulman, 1984) y acercarse as todo lo que humanamente sea posible a la
experiencia ajena.

Exteriorizar una comprensin de los sentimientos del cliente, lo cual implica


dejar de lado la incredulidad o reacciones similares y, en cambio, indicar con
palabras, gestos, expresiones, posturas fsicas o a travs del tacto, la
comprensin del trabajador o trabajadora de la emocin expresada.

Traducir con palabras los sentimientos del cliente, lo que es especialmente


importante cuando son incapaces de expresar ciertos sentimientos, bien porque
no entienden del todo una emocin, o porque el cliente podra no estar seguro
de que es normal tener un sentimiento semejante o compartirlo con el
trabajador/a.

La aptitud para ser emptico/a es una de las habilidades ms importantes, ya que


implica un intento de comprender los pensamientos, sentimientos y experiencias desde
el punto de vista del otro o de la otra para comprender lo que ste/a podra estar
sintiendo.
Puede ser difcil expresar con palabras una comprensin llena de sensibilidad y exacta
de la experiencia ajena. Nuestra experiencia personal es un punto de partida til. Es
importante ser comprendido por otro ser humano, porque puede conducir a una
comprensin de nuestros propios actos y reacciones.
Las palabras empleadas para transmitir empata tienen que entenderse con facilidad y
ser coherentes con el medio de comunicacin con el cual el individuo est familiarizado.
La empata se basa en la reflexin sobre s mismo/a y en el autoconocimiento, y en una
aptitud para llegar a ese conocimiento y comunicarlo a travs de la palabra y/o del
lenguaje corporal.

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e. TRABAJO EN EQUIPO
Cuando se habla del trabajo en equipo se habla de muchas cosas a la vez, hay quien
entiende de la misma manera equipo que grupo, quien cree que un conjunto de personas
ya se constituye en un equipo. Sin embargo se trata de conceptos diferentes.
La primera diferencia entre equipo y grupo la encontramos en las definiciones que da el
Diccionario:
Equipo: Grupo de personas organizadas para un servicio,
deporte, etc.

Grupo: Pluralidad de seres o cosas que forman un conjunto.

El equipo se refiere a un conjunto de personas interrelacionadas que se van a organizar


para llevar a cabo una determinada tarea, mientras que el grupo se refiere a ese conjunto
de personas sin considerar la tarea para la que han formado un conjunto, considerndolo
en su totalidad.
Pero para que un conjunto de personas se convierta en un equipo necesita cumplir una
serie de requisitos imprescindibles:
1.- Aunque es cierto que no existe un nmero ideal en su

composicin es importante que los miembros reconozcan que


se necesitan los unos a los otros y que sin esa necesidad que
tienen los unos de los otros es improbable poder llevar a cabo
los objetivos previstos. A esto se le llama sentido de
interdependencia.
2.- Adems, es importante que el equipo tenga una identidad

propia que le defina y le de coherencia, porque va a ser


precisamente ese sentimiento de coherencia el que le va a
identificar como equipo.
3.- Como consecuencia de las caractersticas anteriores, en el

equipo tiene que haber una interaccin entre sus miembros (la
interdependencia se materializa por medio de la interaccin y
sta genera una identidad comn que es el motor del equipo).
Como consecuencia de esa necesidad de interaccin que hay en el equipo, que hemos
llamado interdependencia, cada uno de sus miembros debe desempear un rol que le
complemente con el resto del equipo. Esta es una caracterstica que en el grupo no se da.
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Esta afirmacin hace que la realizacin adecuada de un rol determine el resultado final
por la interdependencia existente entre ambos. Es decir, los roles en el equipo
interactan mientras que en el grupo, no. Estos roles pueden hacer mencin a la
distribucin de funciones que asume la organizacin en la que se desarrolla la labor,
teniendo una variabilidad muy alta de un centro a otro, o incluso dependiendo de las
caractersticas personales de la persona a la que se atribuye dicho rol.
De esta manera, podemos dar una definicin ms concreta sobre equipos de trabajo:
unidades compuestas por un nmero de personas indeterminado que se organizan para
la realizacin de una determinada tarea y que estn relacionadas entre s, que como
consecuencia de esa relacin interactan dentro del mismo equipo para alcanzar los
objetivos que se han propuesto alcanzar, reconociendo que se necesitan las unas a las
otras para dicho cumplimiento y reconocindose con identidad propia como equipo.
Adems estas exigencias hacen que los roles de sus miembros se deban complementar.
Hace bastante tiempo se considera que el trabajo en equipo puede generar grandes
beneficios al realizar una tarea, "dos cabezas piensan ms que una" o "el pueblo unido
jams ser vencido" son frases populares que as lo evidencian, pero ms all de esta
concepcin popular rara vez en el entorno empresarial se analiza, de una manera
rigurosa, la conformacin de Equipos o Grupos de Trabajo.
Hay varios elementos clave que se deben tener en cuenta para que los equipos sean
altamente eficientes, por ejemplo, sera difcil que un grupo consiguiera buenos
resultados si no existe confianza entre sus miembros. Bsicamente los elementos los
constituyen las siguientes tres parejas:
Valoracin y Motivacin
Confianza y Empata
Comunicacin y Compromiso

Valoracin y Motivacin: es vital que cada miembro del grupo desempee una labor
que sea reconocida y valorada por los dems miembros, pero adems, esta actividad
debe ser satisfactoria para l mismo. Estas dos caractersticas, valoracin de los dems
y autovaloracin, se convierten en el mejor factor motivacional de los individuos
especficamente y del equipo en general.
Confianza y Empata: si bien los miembros no tienen que ser amigos ntimos, s es
importante que entre ellos exista una buena relacin de trabajo y que cada uno confe en
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el trabajo de los dems. Cada miembro debe estar seguro de lo que hace l mismo y de
lo que hacen los dems, adems debe entender la importancia de su propio trabajo y de
la funcin general del grupo.
Comunicacin y Compromiso: cada elemento de una organizacin tiene una funcin
que se mezcla con la de los dems y la fusin de todas lleva a la consecucin de los
objetivos empresariales. Al conformar un equipo de trabajo hay que asegurarse de que
existan suficientes canales de comunicacin que permitan a todos los miembros conocer
los objetivos generales que guan su trabajo, adems se debe contar con el compromiso
de cada miembro para conseguir los objetivos del grupo y de la organizacin en general.
Adems de los tres factores bsicos, para conformar equipos de trabajo efectivos, que
consigan resultados y en los cuales se presente una mnima cantidad de conflictos es
necesario tener muy claras las funciones que desempear cada miembro y las
caractersticas del individuo que va a desempear estas funciones.
Las nueve funciones que describen las posiciones de los individuos de acuerdo con las
caractersticas de cada uno son:
1. Planta: quien desempea esta funcin posee gran ingenio y creatividad, tiene la
capacidad solucionar problemas difciles y no se caracteriza por ser apegado a las reglas
o a la etiqueta. Tiene como principal debilidad la dificultad para relacionarse con gente
corriente que no tenga altos niveles de creatividad.
2. Coordinador/a: las personas que ejercen la coordinacin tienen seguridad de s
mismas, tienen un alto grado de madurez en todos los aspectos de su vida, irradian
confianza por los poros, no necesariamente toma las decisiones pero s promueve a que
los dems las tomen, con capacidad para la definicin de objetivos y no necesariamente
es quien posee ms inteligencia dentro del grupo.
3. Formador/a: es extrovertido/a y se relaciona fcilmente con los dems, presiona y reta
a los dems para la consecucin de objetivos, es bueno resolviendo problemas y tiende a
ser malgeniado.
4. Trabajador/a en Equipo: hace amigos con facilidad, es complaciente, prefiere
escuchar, evita el conflicto, alta capacidad de percepcin pero con indecisin en la toma
de decisiones crticas.
5. Rematador/a: perfeccionista, cumplido/a con su trabajo, ansioso/a, meticuloso/a,
descubre errores que los dems no descubriran, no es bueno/a delegando y tiende a
preocuparse de ms.
6. Iniciador/a: conservador/a, prefiere la accin a las ideas, con desconfianza, disciplina
e inflexible.
7. Investigador/a de Recursos: inicialmente presenta mucho entusiasmo pero despus de
este fervor pierde inters, extroversin, entusiasmo y buena capacidad de comunicador.
8. Especialista: se enfoca en un campo reducido de accin pero lo hace muy bien, con
decisin y dinamismo, aporta conocimientos poco corrientes.

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9. Evaluador/a Supervisor/a: estratega del grupo, es perspicaz y moderado/a, bueno/a


como analista pero con dficit en la motivacin.
Las nueve categoras funcionales sumadas a los tres factores bsicos (Valoracin y
motivacin; confianza y empata; y comunicacin y compromiso) permitirn crear
equipos de trabajo en los cuales los individuos se complementen entre s y puedan
desarrollar su actividad grupal de una manera exitosa.
Es importante siempre contar con el apoyo de los compaeros/as de trabajo en
determinada rea de una compaa, ya que sintiendo su colaboracin y aprobacin, se
logra una satisfaccin muy grande que ayudar a que las labores se realicen mejor y de
una manera ms eficiente. Por lo tanto, la creacin de equipos autodirigidos dentro de
una empresa, es un tema que no debe ser relegado dentro del estudio de los recursos
humanos.
Una persona miembro de un equipo puede explotar todo su potencial al servicio de una
compaa y, adems, como dice el dicho: "la unin hace la fuerza". La gerencia puede
evaluar las capacidades de sus empleados/as, midiendo la eficiencia de los grupos de
trabajo y valorando la lealtad y grado de compromiso que se tenga hacia stos.
Siempre existir colaboracin entre todas las personas que componen un equipo. Nunca
se abandonar a su suerte a uno slo de sus participantes y se entiende que el bienestar
de un individuo se reflejar en el bienestar del grupo y viceversa. Por esta razn, una
situacin ideal dentro de una empresa es organizar el trabajo en torno a pequeos
equipos, cuyos objetivos sean altos y cuyas metas sean las mismas de la compaa.
Objetivo:
El objetivo primordial de los equipos autodirigidos es buscar enriquecer
intelectualmente y dar ms facultades a los miembros del mismo.
Las caractersticas ms importantes de estos "supergrupos", "equipos de alto
rendimiento" o "grupos autnomos de trabajo", como se les quiera llamar, es que cada
uno realiza tareas interdependientes, es decir, la labor de un miembro va enlazada con la
de otro y el xito slo se lograr al reunir todos estos esfuerzos y conseguir los
resultados deseados.
Todas las decisiones que se toman al interior de estos equipos son en consenso, por
ejemplo, para elegir a sus miembros, solucionar problemas que tengan que ver con el
trabajo como tal, disear sus propios puestos, programar sus horas de descanso, etc.
Tienen plena autoridad para autodirigirse, claro est, bajo parmetros aprobados por la
gerencia de la empresa.
Para lograr todo lo anterior, estos equipos deben estar altamente capacitados, ya que no
se le puede dar tanta autoridad a individuos que no tengan claro sus objetivos y que no
estn en capacidad de poder solucionar problemas, o proponer buenas ideas para el
correcto funcionamiento del grupo y por ende, de la empresa.

17

Contar siempre con alguien y sentir que no se est slo, son caractersticas muy
importantes dentro de los equipos autodirigidos en una empresa
En compaas muy grandes donde el nmero de personal es muy alto, lo ms
recomendable es disear equipos autodirigidos, escogiendo a los mejores individuos
quienes pueden aportar lo mejor de s para tomar las mejores decisiones, sobre todo, en
aquellas reas o departamentos donde se presenten la mayor cantidad de inconvenientes.
Es muy importante que la empresa apoye los equipos que vayan a formarse y respetar
las decisiones que se tomen dentro de stos, siempre y cuando no vayan en contra de las
normas ticas o legales que maneje la compaa. Adems, debe propenderse porque la
confianza y el respeto mutuo sean las bases sobre las que se desarrolle el espritu del
grupo, as como la igualdad y la oportunidad para todos.
Para pertenecer a un equipo, es necesario capacitar a las personas que harn parte de l.
Especificar sus funciones, deberes y obligaciones para con el grupo. Ya no existirn los
manuales para el empleado sino los manuales para el miembro del equipo, la asociacin
de actividades del miembro del equipo, en vez de la asociacin de actividades del
empleado y ya no existirn empleados de planta sino miembros del equipo.
La gran ventaja es que existe ayuda y contribucin para alcanzar las metas de una
organizacin. Cada uno de los miembros depende de alguien ms y la confianza que se
les otorga no debe ser defraudada jams.
El objetivo primordial de los equipos autodirigidos es buscar enriquecer
intelectualmente y dar ms facultades a los/as empleados/as. Con esto, se incrementar
el grado de compromiso de un individuo hacia su organizacin y los objetivos y metas
planeados se conseguirn extraordinariamente y en un tiempo acorde con las
necesidades de la empresa.
f. HABITOS DE TRABAJO Y ORGANIZACIN
SEIS PRINCIPIOS BASICOS DEL PROTOCOLO O ETIQUETA
En resumen, los seis principios bsicos del protocolo o etiqueta de los negocios son:
1. Sea puntual.
2. Sea discreto.
3. Sea corts, agradable y optimista.
4. Intersese por los dems, no slo por usted mismo.
5. Vstase correctamente.
6. Use un lenguaje escrito y oral correcto.
Los quejosos, solitarios y agoreros, y la gente simplemente negativa, acaban por ser
eliminados en los negocios. Los positivos y optimistas son los que tienen las mayores
probabilidades de progresar.
TAMBIEN LA OFICINA O LUGAR DE TRABAJO ES NUESTRA PRESENTACION

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Los factores fundamentales para que nuestra OFICINA se convierta tambin en una
buena carta de presentacin, son los siguientes:
1) La DECORACION. (El buen gusto).
2) La ILUMINACION. (Transmisin de sensaciones agradables)
3) El MOBILIARIO. (La comodidad).
4) El ORDEN. (Una buena impresin de desempeo personal).
AMAS LA VIDA? PUES NO MALGASTES EL TIEMPO, PORQUE ES LA TELA
DE LA VIDA.
Benjamin Franklin
La administracin del tiempo es, hoy, una de los temas claves del mundo laboral,
aunque la importancia de esta cuestin no es nueva en absoluto. Bien lo revelan estas
palabras:
Aquel que prepara las cosas que tiene que hacer durante el da, y luego se atiene a ese
plan, lleva consigo el hilo que le guiar a travs del laberinto de una vida ocupada. Pero
all donde no se traza plan alguno, donde la disposicin del tiempo se deja
exclusivamente en manos del azar, no tarda en reinar el caos.
Esta cita no es de ningn autor contemporneo, especialista en el manejo del tiempo,
sino de uno de los ms clebres escritores del siglo pasado, el francs Vctor Hugo.
Es importante sealar que el buen uso del tiempo va mucho ms all de nuestro trabajo.
El gran escritor argentino Jos Ingenieros lo expres as: Nada hay que iguale el valor
del tiempo. El dinero mismo no puede comparrsele, pues ste vuelve y aqul no; en
una vida se pueden rehacer diez fortunas, pero con diez fortunas no se puede
recomenzar una vida.
El tiempo es oro es, por lo tanto, un refrn poco preciso. Si bien el tiempo es la
dimensin en la que se crea y se utiliza el dinero, es mucho ms: es la propia vida.
Adems, vale la pena repetirlo: el tiempo no se puede comprar. Ni con todo el oro del
mundo. Y no slo en el terreno laboral. No se puede comprar el tiempo para estar con la
familia, o los amigos, o para cultivarse internamente. Por eso, el tiempo, por lo comn,
es algo ms que dinero. Porque sea cual sea su fortuna personal, no podr comprar un
minuto ms del tiempo que tengo yo, o del que tiene el gato echado frente a la
chimenea.
Todos tenemos la misma cantidad cada da, y slo
algunos sabemos sacarle verdadero partido. El tiempo no
se puede ganar, pero s se puede perder. Lo que
debemos aspirar es a emplearlo mejor.
(EL ARTE DELTIEMPO).
Este es un principio muy importante: no podemos gestionar el tiempo, lo nico que
podemos hacer es gestionarnos a nosotros mismos en relacin al reloj: es decir,
organizarnos inteligentemente.
Para ello, debemos comenzar por comprender dos puntos importantes :

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1) El tiempo es el nico bien real que tenemos.


2) El tiempo no es algo vago, general, es el ahora, es el presente, es el hoy.
Porque EL AYER ES UN CHEQUE SIN FONDOS, EL MAANA ES UN PAGARE,
pero EL HOY ES EL EFECTIVO QUE DEBEMOS APROVECHAR.
Por lo tanto, Quien gana tiempo, lo gana todo. No hay que malgastar el tiempo. Una
vez pasado, no se puede volver a tener; se va para siempre. El tiempo, usado con
acierto, nos puede proporcionar no slo dinero, sino, adems, la realizacin de nuestros
sueos y el logro de nuestros objetivos.
METODO PARA MANEJAR EL TIEMPO
ADECUADAMENTE:
1) Planificar. Hacer una lista de objetivos a cumplir.
Todos los expertos dicen que los minutos ms productivos del da son los dedicados a
planificar. As, 20 minutos diarios de planificacin pueden ayudarle a ahorrar una hora,
hacerlo diariamente le ahorrar 5 horas a la semana, lo que significa 250 horas al ao,
ms de 2 semanas extra de tiempo para alcanzar sus objetivos.
2) Priorizar. Decidir cules de ellos son los ms importantes para que encabecen la
lista.
Ya que nada es ms fcil que estar ocupado, y nada ms difcil que ser efectivo.
Nunca se repetir lo suficiente: deben fijarse prioridades. Algunas personas llevan a
trmino todas las tareas posibles que aparecen en su lista, logrando un elevado
porcentaje de tareas realizadas, pero su efectividad es baja debido a que las tareas
desempeadas en su mayora son de una prioridad C.
3) Agendar. Determinar cundo se har cada uno de los puntos.
La clave no es dar prioridad a lo que est en la agenda, sino ordenar en la agenda las
prioridades.
4) Hacer el seguimiento. Hacer las cosas de acuerdo a lo planeado y verificar los pasos
de cada objetivo.
g. RESOLUCIN DE PROBLEMAS
Que es un conflicto?
La resolucin del conflicto hace referencia a la ciencia del conflicto, del cambio, de la
crisis. Es una disciplina innovadora que recoge los conocimientos que tiene la
humanidad para intentar encontrar soluciones a uno de sus problemas ms ancestrales:
la conflictividad.
El conflicto es una parte de la vida que puede usarse como una oportunidad de
aprendizaje y crecimiento personal por parte de los estudiantes el aprendizaje de las
habilidades de resolver conflictos es tan "educativo" y esencial para el xito a largo
plazo de los jvenes como el aprendizaje de las matemticas.
Beneficios del Conflicto si se maneja de manera constructiva:

Aprender a resolver problemas


Construir relaciones sociales de calidad y duraderas.
Aprender ms de m y de las dems personas.

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Desarrollar un pensamiento ms creativo.

Aspectos negativos del conflicto:

DESTRUYE O NO FAVORECE LAS RELACIONES SOCIALES.


DISMINUYE LA AUTOESTIMA.
ANSIEDAD, ANGUSTIA, DEPRESIN
NO ENRIQUECIMIENTO PERSONAL (EXPERIENCIAS DE OTRAS
PERSONAS)
Actitudes y creencias sobre el conflicto

Si la mayora de las palabras que se te ocurren cuando piensas en lo que significa


conflicto son positivas o neutras, enhorabuena, tu actitud te ayudar a resolver los
conflictos que te van surgiendo. Pero seguramente se te ocurren ms palabras y/o
sentimientos negativos.
Esto puede indicar que ya te acercas al conflicto con una actitud negativa y con ideas
sobre el conflicto como algo malo, que provoca dolor, y por tanto con la necesidad de
alejarlo y alejarte de l.
Es cierto que su definicin suele ser negativa, as en latn conflictus significa para
atacar juntos aspecto negativo lo de atacar, pero aporta la necesidad de intervencin de
ms de 1 persona. En el diccionario de la lengua espaola: combate: lucha, pelea
problema, cuestin, materia de discusin. Habrs odo alguna vez:
no busques los, deja todo como est...., no discutan, calladita ests ms guapa,..
Estas actitudes y creencias nos afectan en la manera de relacionarnos con las dems
personas y con nuestro estilo de respuesta ante el conflicto. Se adquieren a travs de:

Los mensajes recibidos desde la infancia.


Los modelos de conductas de familiares, medios comunicacin, etc.
Nuestra propia experiencia

Una definicin ADECUADA sobre el conflicto sera:


Es una diferencia expresada (la conocen las dos partes) entre al menos dos partes
interdependientes que reconocen tener motivaciones incompatibles (ganador y
perdedor), gratificaciones limitadas, (no dispone de algo en cantidad suficiente: dinero,
cario,), y que tienen conciencia de la interferencia de la otra persona para conseguir
sus objetivos (hay dependencia una de otra para resolver el problema).
Es pues positivo y creativo, su existencia es una consecuencia de la diversidad de
personas, y es un promotor del cambio personal y social. Conflicto no es antagnico a la
paz, sino el camino para lograrla
LA LIBERTAD HUMANA (DIVERSIDAD)... IMPLICA CONFLICTOS.

21

...El conflicto es parte de la vida diaria, puede resolverse de modo pacfico generando
un aprendizaje importante.
...El conflicto es necesario porque nos hace crecer, nos hace argumentar y buscar
razonamientos del por qu de las acciones
....supone aceptar sus intereses, dialogar, y buscar formas distintas de resolucin.
Existen una serie de habilidades personales que favorecen la resolucin del conflicto:

Mentalidad abierta.
Ser flexible.
Empata: ponerse en los zapatos del otro/a
Saber escuchar.
Reconocer las diferencias.
Valorar a las personas, eliminar mis prejuicios.

Cules son las fases del conflicto?


Nuestras experiencias en las situaciones de conflicto siguen unas fases que hace que se
repita el ciclo, este puede ser positivo o negativo.
Actitudes y creencias. Por aqu comienza el ciclo, y va a determinar la forma en que
respondemos. Lucia tiene 12 aos y en su familia siempre ha visto como en su casa los
conflictos no se enfrentan, se disimulan.
El conflicto: Es cuando ocurre, (dos amigas, una de ellas Luca es interrumpida por la
otra cuando estaba hablando, Luca piensa que a nadie le importa su opinin. Est
experimentando un conflicto)
La respuesta. Cuando empezamos a actuar (hablar, gritar, abandonar). Depender de
nuestro sistema de creencias. (Luca se amular y cuando su amiga le pregunte que
le pasa disimular)
El resultado. La respuesta llevar siempre al mismo resultado. Puede ser positivo o
negativo, segn sea la repuesta. (Luca ante la evitacin habr dolor, frustracin, baja
autoestima).

22

EL CICLO DEL CONCLICTO


CREENCIAS
ACTITUDES
CONFLICTO

Y
SOBRE EL

OCURRE EL
CONFLICTO

RESULTADO
1)Real 2)Posible

RESPUESTA
LO QUE HACEMOS CUANDO OCURRE
EL CONFLICTO
1)Qu hiciste?

OCURRE
CONFLICTO

2)Qu pudieste
hacer?

Qu se necesita para aprender del conflicto, y cambiar nuestros patrones?:


A) Tomar conciencia de las actitudes y las respuestas que mantienen nuestra conducta
negativa.
B) Compromiso personal de cambio. Aceptar crticas constructivas de las dems
personas.
C) Aprender las habilidades necesarias para producir el cambio: comunicacin
adecuada,y saber responder segn la situacin.
D) Obtener refuerzos positivos del entorno ante las mejoras.
Tipos de conflictos.

Intrapersonales. Ocurren dentro de la mente de la persona (objetivos, uso del


tiempo, decisiones cuestiones morales)Se resolveran por otros medios
(psicoterapia..)

Interpersonales. 2 o ms personas, dos hermanas que quieren usar el nico


coche de la casa. (Conflicto sobre recursos)

Intragrupales. Conflicto entre los miembros de un mismo grupo (la clase,


colectivo ...)

23

EL

Intergrupales. Se da entre grupos de diferente tamao (colectivos, culturas,


pases), lo difcil aqu est en identificar y afrontar las mltiples necesidades,
valores y preocupaciones que los grupos manifiestan.

Escalada y desescalada del conflicto

Qu los AGRAVA?
Entra una 3 persona y se
pone de una de las partes.
Una
parte
se
siente
amenazada por la otra.
No inters o historia de
conflictos sin resolver.
Aumentan gritos, miedo o
frustracin, agresividad.
No
se
reconocen
necesidades importantes.

Qu los REDUCE?
Comunicacin positiva.
Las emociones negativas se
expresan de modo verbal.
Las amenazas son reducidas.
Las
terceras
personas
cooperan.
Las
necesidades
son
abiertamente discutidas

LOS 5 ESTILOS DE ENFRENTAMIENTO AL CONFLICTO


El tipo de respuesta a los conflictos Viene determinado por:
a. Nuestra experiencia personal y directa con el conflicto.
b. Las actitudes sociales acerca del conflicto asimiladas.
c. Modelos de conductas de las personas que estn a nuestro alrededor.
Solemos tener un estilo predominante aunque segn las circunstancias se pueden utilizar
el resto de los etilos.

24

ESTILO DE
RESPUESTA

DOMINACIN
COMPETIR

CARACERSTICAS

Cundo es apropiado

se preocupa por sus intereses


intenta ganar el mximo para l.
Cree que se ha solucionado el
problema cuando ha conseguido lo
que quera alto inters propio y
bajo por los otros, usa la fuerza,
ignara las necesidades del otro

En
situaciones
de
emergencia
Ests seguro de tener
razn y te interesan ms
los resultados que las
relaciones
El tema es trivial
Nadie toma la iniciativa

Cundo NO es apropiado?

CONDUCTAS
ASOCIADAS

MODELO DE
RESOLUCIN

La colaboracin an no
se ha intentado
La colaboracin con los
otros es importante
Se utiliza de manera
rutinaria
Afecta
negativa
e
innecesariamente a la
autoestima
de
los
dems

Interrumpir,
dominar, GANAR
subordinar y estereotipar a -PERDER
las personas.
Mantener
postura
arrolladora
y
aire
arrogante.
Esconder
informacin,
opinin y sentimiento.
Escucha ineficaz.
Gritar, abusar, culpar y ser
sarcstico

El tema es trivial
La
relacin
es
insignificante
Hay poco tiempo y
no hace falta tomar
una decisin
Tienes poco poder y
quieres bloquear al otro

Haz de proteger tanto las


relaciones como los temas
implicados
Si se utiliza para casi todo
Si
hay
sentimientos
negativos

Permitir
que
sea GANAR
interrumpido, subordinado -PERDER
y
Postura dbil y aire
derrotado.
Reprimir
informacin,
opinin y sentimiento.
Ser indeciso y abandonar

Cundo es apropiado

Cundo NO es apropiado?

EVITACIN:

ESTILO DE
RESPUESTA
SERVILISMO/AC
OMODACIN:

Simula que no pasa nada, no le


preocupan ni sus objetivos ni los del
otro. Cree que se ha solucionado el
problema porque no hay tal

problema, renuncia a la satisfaccin


de sus intereses como el de los otros

CARACERSTICAS
se preocupa slo por los objetivos del
otro. Cree que se ha solucionado el
problema cuando el otro est
satisfecho. no tiene en cuenta las
diferencias y se centra en buscar los
aspectos comunes entre ambos para
satisfacer al otro

Tema trivial.

No quieres bloquear a la
otra persona, ya que la ves
debilitada

Ests encubriendo un
resentimiento
Quieres ganar
aceptacin
Es la condicin para
obtener la colaboracin

CONDUCTAS
ASOCIADAS

MODELO DE
RESOLUCIN
GANAR
-PERDER

de los otros

COLABORACION/
INTEGRACIN:

COMPROMISO
NEGOCIACIN

Busca la manera de generar ganancias


suficientes para que ambas partes
puedan realizar sus objetivos.. Alto
inters propio y por el otro,
comunicacin directa entre las partes.

Los temas y la relacin son


importante
La cooperacin en s es
importante
Un final creativo es
importante
Hay
una
esperanza
fundada de alcanzar los
objetivos

Hay poco tiempo


Los
temas
no
son
importantes
Los objetivos de los dems
estn con toda certeza
equivocados (Padre- Nio)
hasta q punto est seguro

Intenta repartir las ganancias y las Tiempo


y
recursos
prdidas entre los dos, de manera que limitados
cada uno consiga parte de sus Hay que encontrar una
solucin, aunque no sea la
objetivos.
mejor
Los
esfuerzos
para
colaborar podran ser mal
interpretados

Es esencial hallar la
solucin ms creativa
No puedes vivir con las
consecuencias

GANAR-GANAR

Manifestar
sentimientos, PERDERnecesidades directas.
PERDER
Postura decidida y aire
competente.
Expresar
informacin,
opinin
y
sentimiento

26

HABILIDADES SOCIALES PARA EL EMPLEO

27

La relacin ideal sera la colaboracin y si no es factible por que la relacin est muy
deteriorada o los intereses son muy incompatibles el compromiso (negociacin), en
ambas se intenta satisfacer las necesidades de las dos partes implicadas.
ESTILOS DE MENSAJES Y COMUNICACIN INTERPERSONAL DE
CONFLICTOS
La comunicacin realmente eficaz es una conexin de gente que hace posible el
cambio de pensamientos, sentimientos e ideas, las cuales llevan al entendimiento.
Es importante tanto como fase previa a su escalamiento, durante el conflicto e incluso
como mtodo de prevencin. El mensaje deber tener 5 partes aunque no tienen porqu
expresarse en este orden:
a. El comportamiento: La descripcin objetiva de la conducta, da la base
sobre como vamos a reaccionar. Pautas:
Describe lo que viste u oste de modo claro y sin interpretar.
Evita generalizaciones y crticas.
b. La interpretacin: consiste en dar una significacin a un comportamiento.
Tener claro que es subjetiva pero necesaria, estn basadas en:
Su experiencia pasada
Sus suposiciones
Sus expectativas
Sus creencias
Su humor actual.
Es importante expresarlo en 1 persona. Y decir cosas que parecen
enunciar hechos pero que realmente son interpretaciones (Tienes
sueo! esto es una interpretacin pues la conducta en la que te basas es
que ha bostezado.)
c. Los sentimientos (emociones). Los conflictos van acompaados de
emociones o sentimientos negativos, aadir como nos sentimos ante ese
hecho completa la informacin y reduce la posibilidad de generarse un
conflicto. Se pueden controlar modificando las ideas irracionales. Es
importante:
i. Describir exactamente como te sientes
ii. Tratar de utilizar diferentes palabras para describirlos
iii. No exageres los sentimientos
Los sentimientos pueden tener diferentes tamaos o grados, reconocer
esto e identificarlo ayuda a reconocer la gravedad del conflicto y en que
medida me afecta a m o a la otra persona ese conflicto.
d. Las consecuencias:
Expresa el efecto que tiene ese hecho en tu vida o en tu comportamiento.

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e. La intencin. Representa el elemento ltimo de un mensaje afirmativo.


Pueden comunicar 3 tipos de mensajes:
Su posicin frente a la cuestin.
Las preguntas que dirige a los otros
Exposicin de sus planes de accin
RECUERDA:
Expresa el efecto en tu vida o situacin inmediata.
No exageres.
Cntrate en ti.
Formular el mensaje de acuerdo con su estilo de expresin para parecer sincero/a.
Repetir o reformular algunas partes hasta asegurarnos que el receptor nos escucha.

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ETAPAS EN LA RESOLUCIN
CONFLICTOS:
1. CREAR ATMSFERA
Preparacin personal. Actitud positiva de
buscar una solucin, honesta y abierta.
Tiempo: renete con la otra persona(s) en un momento que sea satisfactorio para ambas,
sin distracciones, ruidos y ya calmadas...
Lugar: En un lugar aceptable tranquilo y que ofrezca igualdad de poder.
Afirmaciones de apertura:
Crea un clima de confianza, aprecio y confidencialidad.
(esta relacin es importante y me gustara que siguiera as).
Verbaliza la confianza en encontrar soluciones mutuamente aceptables. (quiero or tu
punto de vista, me alegro que a ti te interese tambin).
No interrumpir, no insultar
2. DEFINIR EL CONFLICTO
Aclarar las partes. Elimina todo tipo de cuestiones fantasma que surjan a partir de
malas percepciones. Separa a las personas del problema en s.
S claro/a contigo mismo/a y con la otra persona con respecto a cmo se siente y a
cmo percibe el problema. Usa afirmaciones de yo para decirle a la otra persona
cmo te sientes, en lugar de afirmaciones de t para culparla. Expresa tus necesidades
sin atacar.
Pregunta y escucha de forma activa, sin interrumpir y con empata
Elimina los estereotipos. Evita apretar botones calientes.
Identifica las necesidades que resultan esenciales para ambas partes y para la relacin.
Reconoce las necesidades legtimas de la otra persona y las tuyas, as como que los
intereses son mltiples. Divide el problema.
Distingue entre las necesidades reales y los deseos secundarios. Identificar los objetivos
fundamentales del otro/a que puedes aceptar
S flexible con las personas Recuerda la importancia de la relacin a largo plazo.
Imagina una buena relacin resultante de la buena resolucin del conflicto.

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3. EXPOSICIN DEL CONFLICTO


La primero persona cuenta su versin de la historia (hechos y sentimientos) mientras la
otra persona escucha.
La segunda persona repite lo que la primera persona ha dicho y despus hace preguntas
para comprender mejor situacin.
Se repiten los pasos 2 y 3 con la segunda persona contando su versin de la historia y la
primera persona repitiendo lo que dice.
4. GENERAR OPCIONES
Escucha con la mente abierta.
Preprate para discusiones inventndote opciones nuevas y especficas que satisfagan
las necesidades compartidas. No las consideres como objetivos finales, sino como
puntos de partida. Juntos considerarn nuevas posibilidades. Distingue entre inventar y
decidir. VALE TODO. BRAINSTORMING
Cuidado con las respuestas preconcebidas. Evita los estereotipos.
5. LLEGAR A ACUERDOS DE BENEFICIO MUTUO
Evita las soluciones en las que una parte gana y la otra pierde, que daan a la relacin a
largo plazo. Considera las necesidades de ambas partes y saldrn ganando. Evita un
concurso de deseos. Cntrate en la razn, no en la presin. No te dejes pisotear.
Las soluciones adoptadas debern ser operativas. Disea los pasos que no dan
lugar nunca a ventajas injustas para ninguna de las partes.
Evita negociar, ser inflexible, exigir o amenazar, que destruyen la resolucin de
problemas de modo cooperativo. Reconoce los elementos no negociables. Cntrate en
los intereses, no en las posiciones, llega a acuerdos sobre pequeas cosas.

CUESTIONARIO PARA EVALUAR SI ES UNA BUENA RESOLUCIN:


La solucin es especfica?
Quin?
Cundo?
Dnde?
Cmo?
Es equilibrada? (las dos personas pueden llevarla a cabo)
Pueden hacer lo que prometen?
Solucionar la resolucin el problema?

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6. EVALUAR Y VALORAR LOS RESULTADOS OBTENIDOS


Establece un tiempo para el seguimiento por si surgieran problemas inesperados, y
ayuda tambin a no romper lo acordado.
La evaluacin debe ser constante. Repasando el proceso seguido y aprendiendo de los
xitos y fracasos.
Favorece la autoestima, al ver que somos protagonistas de un cambio (personal,
social...)
Existen otros mtodos para la resolucin de conflictos?
Pese a tener habilidades e inters no siempre para dos personas es fcil resolver un
conflicto. Si hay mucha desconfianza, no hay comunicacin o si son muchas cuestiones
y complejas les es difcil identificarlas. De ah que tengan que buscar ayuda externa, de
una tercera parte que media o acta como puente entre ambas partes.
La justicia: Representa la intervencin del poder del estado; las partes encuentran la
solucin a travs del litigio en los tribunales.
El arbitraje: Un tercero facilita el proceso, representa a alguna institucin que tiene
autoridad para exigir el posterior cumplimiento del acuerdo alcanzado. Ambas partes
acuerdan cumplir con la decisin. Es ms corto y barato que la justicia. Se est
fomentando su uso.
(La cmara de comercio,..)
La conciliacin: La 3 parte (conciliador) facilita la comunicacin entre las partes para
que expresen sus sentimientos y necesidades, identifica cuestiones y explora soluciones.
Su objetivo es que sean aceptadas por las partes y que mejore la relacin entre ambas.
La mediacin: Un tercero imparcial asiste o facilita la negociacin de las partes, y
permite alcanzar un acuerdo al que les hubiera sido difcil arribar de no haber contado
con esa asistencia. No presta atencin a la calidad de la comunicacin o a que se
reestablezca la relacin deteriorada (Nota 3 y 4 a veces se usan como sinnimos)
h. LOS CINCO PENSAMIENTOS
Por otra parte, es preciso definir las Habilidades Cognitivas, constituyendo estrategias
de pensamiento que fomentan el ajuste y el desarrollo personal, permitiendo la eleccin
de una solucin o conducta adecuada y la evaluacin de las consecuencias a diferentes
problemas en distintas situaciones.
Spivack y Shure identificaron los pensamientos necesarios para resolver nuestros
problemas interpersonales. Esos pensamientos se aprenden, no son innatos, y son:
i. EL PENSAMIENTO CAUSAL,
ii. EL PENSAMIENTO ALTERNATIVO,
iii. EL PENSAMIENTO CONSECUENCIAL,

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32

iv. EL MEDIOS-FINES Y
v. EL PENSAMIENTO EN PERSPECTIVA.
Pensamiento causal. Es la capacidad de determinar cual es la causa o raz de un
problema (informarse y reflexionar). Puede haber una o varias causas. Los/as que no
tienen pensamiento causal, o lo tienen poco desarrollado, no ven la situacin como es en
realidad, sino que la ven deformada.
Pensamiento alternativo. Es la capacidad para generar el mayor nmero de soluciones
posibles a un problema. Los/as que no tienen pensamiento alternativo cuando tienen
algn problema se suelen sentir sin salida, acorralados/as.
Cuando sientas que ests en un callejn sin
salida sal por donde entraste, Jorge Bucay
Pensamiento consecuencial. Es la capacidad de preveer las consecuencias de un hecho o
de un dicho, antes de hacerlo o decirlo. Los/as que no tienen este pensamiento, actan
primero y piensan despus, encontrndose algunas veces con consecuencias desastrosas
o irreparables.
Pensamiento medios-fin. Es la capacidad de trazarse un objetivo y elegir los medios
mejores para conseguirlo. El/la que no tiene este pensamiento, o procede a bandazos,
esclavizado/a a cualquier estimulo que se presente, por carecer de objetivos, o no sabe
como llegar a sus objetivos, por desconocer los medios.
Pensamiento de perspectiva. Es la capacidad de ponerse en el lugar del otro o de la otra,
de comprender lo que siente o piensa (empata), este pensamiento es contrario al
egocentrismo. Los/as que no tienen este pensamiento, suelen decir las cosas ms
molestas en el momento ms inoportuno.
Las habilidades cognitivas hacen referencia a lo que se ha denominado Inteligencia
Social / emocional , entendida como el conjunto de habilidades necesarias para las
relaciones interpersonales y la solucin de problemas en situaciones sociales o de
interaccin con los/as dems.
i. AUTOESTIMA
La autoestima es esencial para la supervivencia psicolgica, es la capacidad de
establecer una identidad y darle un valor.
Constituye conjunto de experiencias subjetivas y de prcticas de vida que cada persona
experimenta y realiza sobre s misma.
Est conformada por los pensamientos, conocimientos, las intuiciones, las dudas, las
elucubraciones y las creencias acerca de una misma, as como por las interpretaciones
que elaboramos sobre lo que nos sucede, los que nos pasa y lo que hacemos que suceda.
Contiene las emociones, los afectos y lo s deseos fundamentales sentidos sobre una
misma, sobre la propia historia, los acontecimientos que nos marcan, las experiencias
vividas, las fantaseadas, imaginadas y soadas (Carolina Mosser, 1995).

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La autoestima implica la posibilidad de utilizar nuestros recursos para el desarrollo


personal. Est en nuestra manera de vida, en nuestro estado personal y de nuestra
calidad de vida, es una dimensin de la autoidentidad marcada por todas las condiciones
sociales y por la condicin de gnero.
Introduccin a los conceptos de rol y estatus social
Por rol entendemos una serie de pautas de accin y comportamiento asignadas a
hombres y a mujeres, respectivamente, e inculcadas y perpetuadas desde la niez, segn
lo descrito en las diferencias de gnero. Se entiende como un conjunto de expectativas
de comportamientos exigidas a los que ocupan una posicin determinada, orientan y
guan las aspiraciones de las personas.
Mientras que por estatus social entendemos la posicin social que un individuo ocupa
dentro de una sociedad. El estatus permite, en las relaciones interpersonales, saber el
marco o conjunto de comportamientos que se espera de ambos actores sociales. El
estatus, cambia segn el tiempo y al grupo que se pertenece. Una persona durante su
vida puede tener varios y estatus simultneamente: Por ejemplo una mujer puede ser
esposa, ingeniera, hija y madre a la vez.
As, toda posicin social o estatus tiene asignadas un conjunto de reglas o normas que
prescriben cmo deben actuar el individuo de la posicin. Pueden variar segn el paso
del tiempo o las caractersticas como la cultura o valores y normas que una sociedad
dada determina como propia y pueden ser diferentes a otra sociedad.
Los estereotipos
Los estereotipos se expresan como un conjunto de caractersticas comunes que se
aplican a un colectivo, en una cultura y en un momento histrico determinado. La
construccin de los estereotipos de gnero masculino y femenino ha limitado el
desarrollo de las capacidades humanas y homogeneizadas a toda la poblacin en dos
colectivos: el de los hombres y el de las mujeres, imponiendo una identidad de gnero
en detrimento de la construccin de una identidad personal (Salas y Serrano, 1998).
Los estereotipos que se han asignado a los hombres, facilita el ejercicio de la
dominacin, evitando la posicin de la sumisin y de la pasividad. En tanto que la
asignacin al gnero de la mujer, se reproduce y mantiene la funcin de atencin hacia
los dems, estando en funcin de los dems.
La construccin social de la identidad
La identidad se define a partir de elementos que singularizan a los individuos y los
hacen especficos, distintos, o, por el contrario que los hacen semejantes a otros.
Es un proceso cambiable, no es esttico. Cambiamos en relacin a nuestras vivencias y
experiencias, si bien existen aspectos primarios que son los elementos bsicos en la
formacin de las personas.

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La identidad abarca todos los componentes que conforman a las personas, y est
constituida por distintos elementos que le dan contenido y expresin, tales como: el
gnero, la clase, la nacionalidad, la edad, la religin, la adscripcin a un partido
poltico,...; los cuales vienen a identificar a una persona.
Son producto de las sociedades y las culturas que conforman a los sujetos que las
reproducen, donde las personas tendemos a establecer un sistema de clasificacin, a
partir del cual nos afirmamos o nos negamos (si soy una mujer, no soy un hombre, por
ejemplo). Las identidades se constituyen como un proceso de reconocimiento, en el que
el considerar a una persona semejante a otra conlleva el reconocerse en esa persona; as
como un proceso de desconocimiento, en el que considerar a una persona diferente de
otra conlleva el no reconocer a esa persona (por ejemplo, "yo me identifico con..", "yo
no me identifico con..").. Desde este sistema de clasificacin, estamos determinados
histricamente a ser de una manera y no de otra, donde la identidad masculina y
femenina, son identidades construidas (unas se especializan en ser mujer y otros se
especializan en ser hombres).
A partir de las diferencias sexuales se ha construido el gnero, las sociedades han
clasificado, asignado valores, actividades, funciones,....por lo que la identidad de gnero
no se puede entender como un proceso natural sino como un proceso construido por la
sociedad, la cultura.
Otro aspecto a considerar es la identidad que tiene para cada sujeto, la autoidentidad.
Esta implica la conciencia que cada persona tiene de s mismo en su relacin con el
mundo y por sentimientos acerca de si mismo, as como por elementos inconscientes
que se expresan en actos, sentimiento o procesos.
Es a partir de la identidad asignada, socialmente, la que da lugar a concebir nuestra
autoidentidad. Estas identidades asignadas se constituyen en una exigencia de SER o en
una prohibicin de SER.
Pueden surgir, a su vez, conflictos entre la identidad asignada y la autoidentidad
(DEBER SER y el cmo me siento). Por lo que la identidad asignada a la mujer
prevalece sobre nuestra autoidentidad.
TEORA DE LOS TRES TERCIOS
Imaginemos que cada uno recibe una parcela abandonada de tierra llena de maleza. Slo
tenemos agua, alimentos, herramientas, pero ningn libro disponible, ningn viejo que
sepa cmo se hace. Nos dan semillas, elementos de labranza y nos dicen: Van a tener
que comer de lo que saquen de la tierra.
Qu es lo que haramos para poder alimentarnos y alimentar a nuestros seres queridos?
Lo primero que haramos sera desmalezar, preparar la tierra, removerla, airearla... y
hacer surcos para sembrar.
Luego sembramos y esperamos ... Poniendo un tutor, cuidando que las plantitas se
vayan haciendo grandes, protegindolas para, un buen da, cosechar.
La vida del ser humano es igual.
La vida del ser humano est dividida en tres tercios:

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1 / Tercio de preparar el terreno


2 / Tercio de crecimiento o expansin
3 / Tercio de cosecha
Qu es el primer tercio?
Preparar el terreno equivale a la infancia y la adolescencia.
Durante estos perodos, lo que uno tiene que hacer en su vida es preparar el terreno,
desmalezar, abonar, airear, preparar todo para la siembra.
Qu error sera querer cosechar antes de desmalezar! Cosecharamos basura, no servira
para nada.
Qu es el segundo tercio?
El crecimiento o expansin equivale a la juventud y la adultez.
Habr entonces que plantar la semilla, regarla, cuidarla, hacerla crecer. Este es el tercio
de la siembra, del desarrollo.
Qu error sera desmalezar y seguir preparando el terreno cuando es el tiempo de
sembrar!
Qu error sera querer cosechar cuando uno est sembrando!
No cosechara nada. Cada cosa hay que hacerla en su tiempo.
Qu es el tercer tercio?
La cosecha equivale a la madurez.
Qu error sera en tiempo de cosecha querer seguir sembrando! Qu error sera,
cuando uno tiene que cosechar, ocuparse de hacer crecer y de engrandecer!
Porque ste es el tiempo de la recoleccin, la hora de recoger los frutos.
Y si no se cosecha en este tiempo, no se cosecha nunca.
Cunto dura cada tercio?
Lgicamente, esto depende del tiempo que va a durar nuestra vida.
Cuando nuestros ancestros vivan entre treinta y cinco y cuarenta aos, como promedio
y con toda la suerte, entonces un tercio era trece aos5. La juventud y la adultez se
desarrollaban entre los doce y los dieciocho aos, y la madurez se alcanzaba a los
veinticinco.
Cuando a principios de siglo nacieron nuestros padres, la expectativa de vida era de
sesenta aos. As, la duracin de los tercios se fue modificando.

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YO IDEAL
COMPARACIN

YO REAL

CONCIENCIA DE
DEFICIT

DECISION
DE CAMBIO

DETERIORO DE IMAGEN

DECISION DE
CAMBIO

AUTOEXIGENCIA

BAJA
AUTOESTIMA

ESFUERZO Y
FRUSTRACION

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Acerca de los que se ven a s mismos como vctimas:


Un seor muy creyente senta que estaba cerca de recibir una luz, que le iluminara el camino
a seguir. Todas las noches, al acostarse le peda a Dios que le enviara una seal sobre cmo
tena que vivir el resto de su vida. As anduvo por la vida, durante dos o tres semanas en un
estado semi mstico buscando recibir una seal divina.
Hasta que un da, paseando por un bosque, vio a un cervatillo cado, tumbado, herido, que
tena una pata medio rota. Se qued mirndolo y de repente vio aparecer a un puma. La
situacin lo dej congelado, estaba a punto de ver cmo el puma, aprovechndose de las
circunstancias, se coma al cervatillo de un solo bocado. Entonces se qued mirando en
silencio, temeroso y tambin de que el puma, no satisfecho con el cervatillo, lo atacara a l.
Sorpresivamente, vio al puma acercarse al cervatillo. Entonces ocurri algo inesperado, en
lugar de comrselo, el puma empez a lamerle las heridas.
Despus se fue y volvi con unas ramas humedecidas y se las acerc al cervatillo con la
pata para que ste pudiera beber el agua, y despus se fue y trajo un poco de hierva hmeda
y se la acerc para que el cervatillo pudiera comer. Increble.
Al da siguiente. Cuando el hombre volvi al lugar, vio que el cervatillo an estaba all, y que
el puma otra vez llegaba para alimentarlo, lamerle las heridas y darle de beber. El hombre se
dijo: esta es la seal que yo estaba buscando, es muy clara. Dios se ocupa de proveerte de lo
que necesites, lo nico que no hay que hacer es ser ansioso y desesperado corriendo detrs
de las cosas. As que agarr su atadito, se puso en la puerta de su casa y se qued ah
esperando que alguien le trajera de comer y de beber. Pasaron dos horas, tres, seis, un da,
dos das, tres das,... pero nadie le daba nada. Los que pasaban lo miraban y el pona cara de
pobrecito imitando al cervatillo herido, pero no le daban nada. Hasta que un da pas un seor
muy sabio que haba en el pueblo y el pobre hombre, que estaba ya muy angustiado, le dijo:
- Dios me enga, me mand una seal equivocada para hacerme creer que las cosas eran
de una manera y eran de otra. Por qu me hizo esto?. Yo soy un hombre creyente...
Y le cont lo que haba visto en el bosque...
El sabio lo escuch y luego le dijo:
- Quiero que sepas algo. Yo tambin soy un hombre muy creyente, Dios no manda seales
en vano, Dios te mand esa seal para que aprendieras.
El hombre pregunt:
- Por qu me abandon?
Entonces el sabio le respondi:
- Qu haces t, que eres un puma fuerte y listo para luchar, comparndote con el
cervatillo?. Tu lugar es buscar algn cervatillo a quien ayudar, encontrar a alguien que no
pueda valorarse por sus propios medios.

Conocimiento de uno mismo


La autoestima constituye una valoracin basada en los propios juicios, quehaceres y
pensamientos; es un proceso de individualizacin que se asienta en la autovaloracin, la
autocrtica, la autoevaluacin, asumir la responsabilidad propia y las decisiones
propias. Tiene que ver con la capacidad de procesar su vida, de elaborar lo que se vive;
de analizar, entender y comprender su vida, y pasa por asociar lo que entendemos con
los afectos.
Es preciso que se establezcan lmites personales, diferencindose de los otros, para
posibilitar la autonoma entendida como definicin y delimitacin del Yo. Se ha de
aprender a construir el Yo, permitiendo la emancipacin personal necesaria para mejorar
la calidad de la vida personal y la calidad de las relaciones.

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Las constantes transformaciones de nuestra sociedad, suponen un reto al tener que


integrar el cambio como parte del vivir y la capacidad de adaptarse a nuevas
condiciones. Al ser la autoestima el producto de cmo hemos vivido, hemos de ubicar a
la persona segn su vida para poder analizarla.
Entendiendo la autoestima como un conjunto articulado de ideas, afectos, mitos,
creencias e interpretaciones sobre el yo, es necesario saber que juicios, que ideas tengo
sobre m, en el presente, pasado, y futuro, as como de las interpretaciones que hacemos
sobre nosotros mismos.
Los valores que tenemos, la concepcin del mundo y de la vida, la actitud ante la vida
(resultado de creencias, ideas,...), los afectos del yo (con qu afectos me muevo, que
capacidades desarrollo afectivamente,..),...influyen en nuestra autoestima.
Hemos de estar dispuestos a ser conscientes de que somos capaces de ser competentes
para enfrentarnos a los desafos bsicos de la vida y de que somos merecedoras de la
felicidad. Si bien hay que entender que la felicidad es cultural, es un estado que va a
depender de nuestras subculturas y valores.
Hay que tratar de tener confianza en nuestra capacidad de pensar, aprender, elegir y
tomar decisiones adecuadas; en nuestro derecho a ser felices. Confiar en que los logros,
el xito, la amistad, el respeto, el amor y la satisfaccin personal son adecuados para
nosotros.
Para eso hemos de desarrollar la autoidentidad para poder desarrollar la autoestima.
Hemos de aprender nuevos valores, aprender la vida de otra manera, suponiendo un
proceso en el que se va estableciendo prioridades, por lo que requiere tiempo para
poderlo integrar.
Mis puntos dbiles-mis puntos fuertes
Se precisa que podamos evaluar nuestra conducta de la manera ms adecuada para
proteger nuestra autoestima. Tenemos que tener la certeza de que nos juzgamos a partir
de nuestro propio sistema de valores y no del de los dems, con los que nos sentimos
obligados a aparentar que estamos de acuerdo. Hemos de valoramos con una actitud de
honestidad y de compasin, teniendo en cuenta el contexto y las circunstancias de
nuestras acciones, as como las alternativas que percibimos como accesibles.
Es imprescindible que eliminemos el sentido de culpa, cualidad de gnero que conlleva
a desarrollar la caracterstica de sentirnos culpables y de culpabilizar a los otros, al
mundo. La culpa es un mecanismo que impulsa a las personas a reparar el mundo, por lo
que hemos de tratar de eliminar la culpa en lugar de sufrir pasivamente.
Se precisa que reconozcamos nuestros puntos fuertes y nuestros aciertos. Para algunas
personas puede ser difcil aceptar sus pensamientos, sentimientos y acciones tanto
negativos, como positivos. El aceptar lo mejor de nosotros mismos puede ser un desafo
ms difcil que aceptar los aspectos negativos.
Como regla general, podemos negar cualquier expresin del yo que podamos
experimentar (por ejemplo: "una persona puede negarse a aceptar sus pensamientos ms

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oscuros, puede negar su dolor, puede negar su alegra, puede reprimir el recuerdo de
acciones de las que se siente avergonzada, puede reprimir tambin el recuerdo de las
acciones de las que se siente orgullosa, puede negarse a aceptar sus limitaciones, puede
negarse a aceptar su potencial, puede ocultar su debilidad, puede ocultar su fortaleza,
puede rechazar su cuerpo, puede rechazar su mente,..").
Si una persona puede simular que es mejor de lo que es en realidad, negando sus
defectos, puede fingir tambin que es peor de lo qu es, negando sus aptitudes. Puede
rechazar su inteligencia, su perspicacia, su seguridad, su fortaleza, su vitalidad o su
pasin. Puede que precisamente no acepte los rasgos ms dignos de valorar. Puede que
lo haga diciendo que as protege otros de sus valores, como su relacin con sus
familiares o sus amigos (que puede que se sientan intimidados o que le tengan envidia).
El aceptar plenamente sus aptitudes implicara responsabilidades que le asustan. La
socializacin de las personas suele provocar el desconocimiento de su propio potencial,
dando lugar al autorrechazo y afectando al desarrollo de la autoestima. Cuando se
rechaza y se sacrifica parte de nosotros mismos, ello supone un sentido del yo agraviado
y empobrecido.
Aceptacin.
La aceptacin pasa por experimentar la realidad de manera completa, siendo consciente
del sentimiento y experimentarlo como algo nuestro, sin negarla ni evitarla, sin tener
una relacin de enfrentamiento con una misma. Hemos de aceptar el hecho de que lo
que pensamos, sentimos, y hacemos es expresin del s-mismo en el momento en el que
ocurre, sea cuales sean nuestros defectos o imperfecciones.
Desde la infancia nos han enseado a fingir que no pensbamos lo que pensbamos o
que no sentamos lo que sentamos, porque lo que pensbamos o sentamos era molesto
para los adultos. Sacrificbamos parte de nosotros/as mismos/as por obtener amor y
aprobacin, aceptndonos a travs de la aceptacin de los otros. Negbamos tener
miedo, ira, evitbamos dar nuestra opinin, rechazbamos nuestra sexualidad y
renuncibamos a nuestras aspiraciones para ser buenas personas.
La aceptacin de lo que sentimos y lo que somos, en cualquier momento de nuestra
existencia, nos permite ser plenamente conscientes de nuestras elecciones y acciones,
permitindonos, as, cambiar, mejorar, evolucionar..., "no cambiamos aquellas cosas
cuya realidad negamos, ni superamos el miedo".
Aceptarnos a nosotros mismos, con nuestras virtudes y defectos, supone una actitud de
valorarnos y comprometernos ("estoy vivo/a y soy consciente de que existo").
Hemos de "ser para otros " a "ser para m", por lo que tenemos que ser protagonistas de
nuestras propias vidas ("yo soy el /la que me pienso, el/ la que construyo mis normas de
vida, soy yo el/ la que me valoro"), teniendo la capacidad de perder el miedo y
reconocer todo lo que se es: habilidades, destrezas, capacidades, conocimientos.

BIBLIOGRAFA

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Bimbela Pedrosa, Jose Luis. Cuidando al Cuidador. Counseling para


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