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PARTE 2 FORMULACIN DE ESTRATEGIAS

Hoy en da cientos de empresas, como Sears, IBM, Searle y Hewlett-Packard, han adoptado plenamente
la planificacin estratgica en su bsqueda por obtener mayores ingresos y utilidades. Kent Nelson, ex
presidente de UPS, explica el porqu su empresa cre un nuevo departamento de planificacin estratgica: Hemos apostado en grande en las inversiones tecnolgicas, y no podemos darnos el lujo de percatarnos cinco aos despus de que nos hemos equivocado de direccin.1
En este captulo se presenta la realidad de la administracin estratgica a travs de varios ejemplos contemporneos. Adems, se definen y ejemplifican diecisis tipos de estrategias, como las estrategias genricas
de Michael Porter: el liderazgo en costos, la diferenciacin y el enfoque. Tambin se comentan directrices para
determinar cundo es ms adecuado implementar diferentes tipos de estrategias. Asimismo, se hace una revisin general de la administracin estratgica en pequeas empresas, en organizaciones sin fines de lucro y en
agencias gubernamentales. ExxonMobil es una de las empresas que utilizamos como ejemplo, ya que ha sido
prototipo de excelencia en administracin estratgica durante muchos aos.

Objetivos a largo plazo

Los objetivos a largo plazo representan los resultados que se espera obtener al implementar ciertas estrategias. Las estrategias son las acciones que deben emprenderse para el logro de los objetivos a largo

Caso de administracin estratgica de excelencia

ExxonMobil CORPORATION
Fundada en 1870 y con sede en Irving, Texas, ExxonMobil es una corporacin
dedicada a la exploracin, produccin, transporte y venta de petrleo crudo,
gas natural, olefinas, hidrocarburos aromticos, polietileno, resinas plsticas de
polietileno y polipropileno, y a la generacin de energa elctrica. ExxonMobil
cotiza en el mercado pblico de valores, y se ha constituido como la empresa
petrolera ms grande y rentable del mundo. La compaa suministra combustible a 28000 gasolineras en cien pases, es bastante ms grande que otras del
mismo ramo como Royal Dutch Shell o BP, cuenta con 83600 empleados
y est liderada por el CEO Rex Tillerson, quien tambin es presidente de su junta
directiva. En 2010 sus utilidades presentaron un increble aumento de 59.7%, alcanzando los 30500 millones de dlares, en tanto que sus ingresos ascendieron
a 383000 millones de dlares, con un incremento de 23 por ciento.
Exxon gener 10650 millones de dlares en utilidades durante el primer
trimestre de 2011, monto equivalente a 6300 millones de dlares o 1.33 dlares por accin. Los ingresos presentaron un aumento de 26%, alcanzando
los 114 mil millones de dlares. se fue el mejor periodo para Exxon desde
el tercer trimestre de 2008, cuando sus ingresos llegaron a la cifra histrica
de 14830 millones de dlares, y ocurri en una poca en la que los conductores pagaban cuatro dlares o ms por galn de gasolina. Cada segmento
de la empresa experiment un incremento en sus ingresos, debido a que las
utilidades en su negocio de exploracin y produccin aumentaron un 49%,
alcanzando los 8700 millones de dlares, mientras que el negocio de derivados de la empresa, que incluye las refineras, present un gigantesco repunte
30 veces mayor, llegando a los 1100 millones de dlares.
Los precios del petrleo y la gasolina podran aumentar an ms, desestabilizarse la produccin petrolera debido al recrudecimiento de la agitacin poltica en Medio Oriente. ExxonMobil produce ms petrleo cuando
sus precios son altos. Los enfrentamientos originados en Tnez y Egipto se
han extendido a Siria, Yemen y Barin, Irn y Jordania. Los manifestantes
libios derrocaron a Muamar Gaddafi, el dictador rabe con ms tiempo en
el poder, tras la destitucin de Hosni Mubarak en Egipto.
En 2010 las ganancias por accin de Exxon ascendieron a 6.22 dlares,
lo que supone un aumento de 55%, en tanto que los gastos por exploracin
y capital de la empresa fueron de 32200 millones de dlares, lo que implic

un aumento de
19%. Exxon es una
gigantesca y bien
aceitada maquinaria de administracin financiera, que
genera e invierte dinero, y ha sido increblemente exitosa
durante ms de 14
dcadas. Por si fuera
poco, en lugar de intentar evadir el pago
de impuestos, Exxon
paga cada ao alrededor de 35% de sus ingresos netos en contribuciones federales.
Un ingrediente clave del plan estratgico de ExxonMobil es su apuesta de
que para el ao 2030 el gas natural desbancar al carbn como la segunda
fuente ms importante de energa. Por ese motivo Exxon adquiri recientemente
XTO Energy por 25000 millones de dlares. XTO tiene un procedimiento patentado para la extraccin econmica del gas natural de esquisto. Hace poco tambin adquiri al productor de esquisto Ellora Inc. por 695 millones de dlares, y
compr activos de gas natural de esquisto de Petrohawk Energy Corp. por 575
millones. Segn predicciones de Exxon, el mundo consumir aproximadamente
35% ms de energa en 2030 que hoy, y el gas natural satisfar 26% de la demanda mundial de energa, en comparacin con el 21% actual.
Recientemente la firma energtica ucraniana, Naftogaz y ExxonMobil
suscribieron un memorndum de cooperacin para explorar depsitos de
gas de esquisto en Ucrania. Ese pas compra a Rusia 60% de su energa a
precios de importacin supuestamente muy altos. ExxonMobil tambin est
ayudando a Ucrania a buscar depsitos de gas metano en minas de carbn.
Fuente: Documentos de la corporacin. Tambin, ngel Gonzlez, Exxon Predicts
Gas Use Will Surpass Coals, Wall Street Journal, 27 de enero de 2011, B3.

CAPTULO 5 ESTRATEGIAS EN ACCIN

plazo. El marco temporal para la implementacin de estrategias y el logro de objetivos debe ser congruente, desarrollando por lo general en un periodo de dos a cinco aos.

Naturaleza de los objetivos a largo plazo

Los objetivos deben ser cuantitativos, medibles, realistas, comprensibles, desafiantes, jerrquicos, alcanzables y congruentes entre las diversas unidades organizacionales. Asimismo, cada objetivo debe contar con
su propia lnea de tiempo, Por lo general, los objetivos se enuncian en trminos de crecimiento de activos o
ventas, rentabilidad, participacin de mercado, grado y naturaleza de la diversificacin, grado y naturaleza
de la integracin vertical, utilidades por accin y responsabilidad social. Los objetivos claramente establecidos ofrecen mltiples beneficios: dan direccin, facilitan la sinergia, contribuyen a la evaluacin, permiten
establecer prioridades, reducen la incertidumbre, minimizan los conflictos, estimulan el esfuerzo, y ayudan
tanto a la asignacin de recursos como al diseo de las tareas. Los directivos cuyos valores y actitudes difieren pueden basarse en objetivos para tomar decisiones congruentes. Por ltimo, los objetivos sirven como
estndares para la evaluacin de personas, grupos, departamentos, divisiones y organizaciones completas.
Todos los niveles de una organizacin, ya sean corporativos, divisionales o funcionales, necesitan
objetivos a largo plazo. Muchos acadmicos y profesionales atribuyen el declive competitivo del sector
industrial estadounidense a que sus directivos tienen una orientacin estratgica demasiado enfocada en
el corto plazo. Arthur D. Little afirma que, en lugar de basarse en bonificaciones por mritos, las remuneraciones que las empresas pagan a sus directivos debieran fundamentarse ms en el logro de objetivos
y estrategias de largo plazo. La tabla 5-1 ofrece un modelo general para relacionar los objetivos con el
desempeo. Cada organizacin puede adaptar estos lineamientos a sus propias necesidades, pero los incentivos siempre deben estar vinculados tanto a objetivos anuales como a objetivos de largo plazo.
Sin objetivos a largo plazo, la organizacin navega a la deriva hacia un puerto desconocido. Es difcil
imaginar que una organizacin o un individuo puedan alcanzar el xito si carecen de objetivos claros (vea
las tablas 5-2 y 5-3). El xito rara vez es accidental; por el contrario, es fruto del trabajo duro, dirigido
hacia la consecucin de ciertos objetivos.

Objetivos estratgicos y objetivos financieros

En las organizaciones suelen presentarse dos tipos de objetivos en particular: los financieros y los estratgicos. Entre los objetivos financieros figuran los relacionados con el aumento de ingresos, utilidades, dividendos, mrgenes de utilidad, rendimientos sobre la inversin, utilidades por accin, precio por accin,
flujo de efectivo, etctera; por su parte, entre los objetivos estratgicos se encuentran una mayor participacin de mercado, un menor tiempo de entrega que la competencia, mayor rapidez para el lanzamiento
TABLA 5-1

Distintas mediciones del desempeo por nivel organizacional

Nivel organizacional

Base para la bonificacin anual o remuneracin por mritos

Corporativo

75% basada en objetivos a largo plazo

25% basada en objetivos anuales
50% basada en objetivos a largo plazo
50% basada en objetivos anuales
25% basada en objetivos a largo plazo
75% basada en objetivos anuales

Divisional
Funcional

TABLA 5-2
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Caractersticas deseables en los objetivos

Cuantitativos
Medibles
Realistas
Comprensibles
Desafiantes
Jerrquicos
Alcanzables
Congruentes a travs de todos los departamentos

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PARTE 2 FORMULACIN DE ESTRATEGIAS

TABLA 5-3
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

Beneficios de tener objetivos claros

Dan direccin, pues ponen de manifiesto las expectativas

Permiten la sinergia
Contribuyen a la evaluacin, pues sirven como estndares
Establecen prioridades
Reducen la incertidumbre
Minimizan los conflictos
Estimulan el esfuerzo
Ayudan a asignar recursos
Ayudan a disear tareas
Constituyen la base para la toma de decisiones congruentes

de productos al mercado, disminucin de costos, mejora de la calidad del producto, aumento de la cobertura geogrfica, logro del liderazgo tecnolgico, anticipacin en materia de mejora o innovacin, etctera.
A pesar de que los objetivos financieros son especialmente importantes en las empresas, al presentarse la necesidad de tomar decisiones cruciales muchas veces se imponen los objetivos estratgicos, y
viceversa. Podra darse el caso de que una empresa aplique ciertas medidas para maximizar los objetivos
financieros a corto plazo, a costa de los objetivos estratgicos a largo plazo. Por ejemplo, mejorar a corto
plazo la posicin financiera mediante la introduccin de precios ms altos, podra poner en peligro la participacin de mercado en el largo plazo. Los riesgos asociados con anteponer el rendimiento financiero
de corto plazo a los objetivos estratgicos de largo plazo son muy graves, en especial si los implacables
competidores tratan de apoderarse de una mayor participacin de mercado a expensas de su rentabilidad
inmediata. En este enfrentamiento por la primaca entre los objetivos financieros y los estratgicos hay
otros factores en juego, como el riesgo de las acciones, la tica empresarial, la necesidad de preservar el
medio ambiente, y la responsabilidad social. Ambos tipos de objetivos deben incluir metas de desempeo
anuales y de ms largo plazo. En ltima instancia, la mejor forma de conservar una ventaja competitiva
a largo plazo consiste en perseguir sin tregua los objetivos estratgicos que fortalezcan la posicin de la
empresa frente a sus rivales. Si la organizacin se enfoca en primer lugar y ms que nada en lograr los objetivos estratgicos que mejoren su competitividad y su fortaleza en el mercado, tambin podr alcanzar
sus objetivos financieros.

Administracin sin objetivos

Un educador annimo afirm en cierta ocasin: Si considera que la educacin es costosa, piense en lo
cara que resulta la ignorancia. La idea en que se basa este dicho es aplicable tambin al establecimiento
de objetivos. Los estrategas deben evitar las siguientes formas de administracin sin objetivos.
Administracin por extrapolacin. Parte del principio segn el cual Si no est descompuesto, no
lo arregles. La idea es seguir haciendo lo mismo y de la misma forma, puesto que las cosas marchan bien.
Administracin por crisis. Se basa en la creencia de que la principal caracterstica de un buen
estratega es su capacidad para resolver problemas. Como los problemas y las crisis abundan tanto
en la vida de las personas como de las organizaciones, los estrategas se ven obligados a invertir su
tiempo y su energa creativa en solucionar los problemas ms apremiantes de cada da. En realidad
la administracin por crisis no es una forma de actuar, sino de reaccionar dejando y de dejar que los
acontecimientos dicten el qu y el cundo de las decisiones que toma la direccin.
Administracin por factores subjetivos. Parte del hecho de que no existe un plan general que
indique hacia dnde ir o qu accin tomar; en ese caso, el directivo se concreta a hacer su mejor esfuerzo para lograr lo que, desde su punto de vista, se debe llevar a cabo. Es la filosofa de que cada
quien se ocupe de lo suyo como pueda (conocida tambin como toma de decisiones basada en el
misterio, pues se deja que los subordinados interpreten qu est sucediendo y por qu).
Administracin por esperanzas. Asume que el futuro es incierto y que el xito se lograr eventualmente, sin importar cuntos fracasos lo precedan. En este caso las decisiones son tomadas con la
esperanza de que funcionarn y de que los buenos tiempos estn por llegar, en especial si la buena
fortuna est de nuestra parte.2