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Direccin Estratgica en Entornos

Dinmicos
Profesor Miguel Bazn Garca

Producto Bruto Interno (ndice 1994=100)


Miles de millones soles
250
218.8
200

194.3

195.9

2008

2009

176.9

162.5
150.8
150
119.3

122.8

123.1

1999

2000

2001

129.2

134.5

141.1

100

50

0
2002

2003

2004

2005

2006

2007

2010*

* Noviembre 2010
Fuentes: BCRP

Cambios en el Entorno
Principales cifras para el 2011 (2)
PRODUCTO BRUTO INTERNO
(Var. % anual)
2010 (e)

2011 (p)

PBI global

8.7

7.3

Agropecuario

4.2

4.4

Pesca

-11.3

18.1

Minera

-4.3

-2.0

Hidrocarburos

29.7

22.6

Manufactura no
primaria

16.9

8.9

Construccin

16.9

12.3

Comercio

9.5

6.5

(e): estimado
(p): proyectado

2011 PAD - Escuela de Direccin Universidad de Piura

Fuente: BCR, APOYO Consultora

Cambios en el Entorno
Clasificacin de economas segn ingresos

2011 PAD - Escuela de Direccin Universidad de Piura

Cambios en el Entorno
Principales cifras para el 2011 (3)
INVERSIN SEGN SECTORES
(US$ millones)
Minera

+50%

Petrleo y gas
+30%

Electricidad 1/
+20%
a2011

Infrastructura 2/

2010

1000

2000

3000

4000

5000

6000

1/ Generacin y transmisin.
2/ Concesiones y grandes obras pblicas en saneamiento, irrigacin y carreteras

2011 PAD - Escuela de Direccin Universidad de Piura

Fuente: APOYO Consultora

Cambios en el Entorno
Tendencias de los Precios en el Per

Producto

2010

2011(p)

Oro (US$/oz)

1418.75

1400

Cobre (US$/tm)

9739.50

11383

Zinc (US$/tm)

2432.50

2408

Algodn (cUS$/lb)

144.81

Petrleo(US$/Barril)

91.38

Azcar(cUS$/lb)

32.12

86.36

Fuente: Bloomberg - Reuters


2011 PAD - Escuela de Direccin Universidad de Piura

Retail

Fuente: Andina
2011 PAD - Escuela de Direccin Universidad de Piura

Inkafarma y Boticas BTL

Fuente: Andina 20/01/2011


2011 PAD - Escuela de Direccin Universidad de Piura

Fuente: Andina 08/02/20/11

Farmacias
Departamento
Lima
LaLibertad
Lambayeque
Arequipa
Ica
Junin
Piura
Prov.Const.DelCal
Ancash
Cajamarca
Huanuco
Tacna
Cusco
Ayacucho
Pasco
Puno
Tumbes
Loreto
Moquegua
SanMartin
Ucayali
Total
2011 PAD - Escuela de Direccin Universidad de Piura

Puntos de Ventas
Inkafarma
Boticas BTL
198
104
28
12
19
5
16
9
13
6
13
5
13
4
13
6
12
4
8
5
7
5
6
2
4
8
2
2
2
1
2
1
2
2
1
0
1
0
1
1
1
3
362
185

Total
302
40
24
25
19
18
17
19
16
13
12
8
12
4
3
3
4
1
1
2
4
547
Fuente: CrditosPer
9

FEMSA

2011 PAD - Escuela de Direccin Universidad de Piura

Fuente:

Diario Gestin 29/03/10

10

Cemex en el mercado peruano

2011 PAD - Escuela de Direccin Universidad de Piura

Fuente: Diario Gestin

11

Despacho locales de cemento: 2002 2010


Millones de toneladas
9.0
8.3
8.0
7.1
6.7

7.0
5.9

6.0
5.1
5.0
4.4
4.0

3.6

3.4

3.7

3.8

2002

2003

4.0

3.0

2.0
1.0
0.0
2000

2001

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

Fuente: ASOCEM
2011 PAD - Escuela de Direccin Universidad de Piura

12

Capacidad instalada por empresa


Millones de toneladas

2009

2010

2011P

2012P

Empresa
Clinker

Cemento

Clinker

Cemento

Clinker

Cemento

Clinker

Cemento

C. Lima S.A.

3.6

3.6

4.5

3.6

4.5

4.8

5.5

C. Pacasmayo
S.A.A.

1.175

1.9

1.27

2.9

1.325

2.9

1.325

2.9

C. Andino S.A.

1.18

1.5

1.18

1.5

1.18

2.1

1.88

2.1

Yura S.A.

1.19

1.8

1.19

1.8

C. Sur S.A.

0.33

0.34

0.33

0.34

0.33

0.34

0.33

0.34

C. Selva S.A.

0.16

0.19

0.16

0.19

0.16

0.19

0.2

0.3

Total

7.635

9.73

7.73

11.23

8.595

13.03

10.535

14.14

Fuente: ASOCEM

2011 PAD - Escuela de Direccin Universidad de Piura

13

Qu capacidades son necesarias para competir en


este entorno?
Capacidad Estratgica que implica la habilidad de pensar estratgicamente desde
una perspectiva global, buscando oportunidades de negocio en todo el mundo.
Capacidad de Innovacin en la direccin de las empresas. La Direccin de las

empresas

ha de saber manejar efectivamente las alianzas, jointventures

adquisiciones.
Capacidad de innovacin En productos, mercados, tecnologa, etc.
Capacidad en la Direccin de los Recursos Humanos, para en simultneo y sin
conflictos trabajar con expatriados y locales. Contratar, formar y conservar.
Capacidad de Adquirir Nuevos Conocimientos y saber diseminarlos efectivamente
en la organizacin.
Capacidad Organizacional, para adaptarse a diversos diseos organizativos que se
adecuen al cambiante entorno.
2011 PAD - Escuela de Direccin Universidad de Piura

14

Desarrollo de la capacidad estratgica

Lo primero es vencer una barrera mental


Pensar estratgicamente a nivel global no es pensar en un pas a la
vez, sino ver todo el mundo en simultneo.
No replicar el modelo de negocio del pas de origen, sino reconfigurarlo
sobre una base global.
Para ello: entender muy bien el sector donde compite, las capacidades
internas de la empresa y conocer los mercados y consumidores.

2011 PAD - Escuela de Direccin Universidad de Piura

15

Capacidades de innovacin

El rpido crecimiento internacional requiere alianzas / adquisiciones.


Un proceso de ingreso autnomo es muy lento
Estos esquemas permite velocidad y agilidad
El manejo de estos mecanismos no es nada sencillo.
Hay que saber prepararse para negociar, generar confianza, sostener
relaciones de largo plazo, mecanismos de resolucin de conflictos,
informacin transparente etc.

El desarrollo del espritu innovador y emprendedor en la empresa.

2011 PAD - Escuela de Direccin Universidad de Piura

16

Desarrollo de las personas

Es el recurso ms escaso en los procesos de globalizacin.


Una fuerte posicin competitiva se basa en tener la mejor gente en
cada localidad y en cada funcin.
Una empresa que quiere ser exitosa ha de manejar de modo
extraordinario su personal.

2011 PAD - Escuela de Direccin Universidad de Piura

17

Buscar el aprendizaje global

El rpido crecimiento
conocimiento.

est

asociado

al

manejo

del

Para ser exitoso no basta replicar las estrategias y procesos


que han funcionado en un principio.
Se debe enfatizar el aprendizaje continuo y estar abierto al
nuevo conocimiento que se puede adquirir de cada mercado.
Este aprendizaje es una agenda para toda la organizacin.

2011 PAD - Escuela de Direccin Universidad de Piura

18

Capacidad de adaptacin de la organizacin

En la medida que una empresa se internacionaliza y se


expande por el mundo, la organizacin se debe adaptar.

Una estructura mal diseada es como una camisa de fuerza


que inhibe el crecimiento.
Estas capacidades se han de conjugar todas en forma
simultnea y no secuencial.

2011 PAD - Escuela de Direccin Universidad de Piura

19

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO EN
ENTORNOS DE ALTA INCERTIDUMBRE
Profesor Miguel Bazn Garca

La paradoja del cambio

Cambio
Innovacin

INVARIANTES
Emprendimiento
Valores

2011 PAD - Escuela de Direccin Universidad de Piura

21

Niveles de Incertidumbre

A
B

C
1. Un futuro
bastante claro

2. Futuros
alternativos

Una sola
perspectiva del
futuro.

Un limitado
Un rango de
conjunto de
posibles
posibles
resultados futuros
resultados. Uno
de ellos ocurrir

2011 PAD - Escuela de Direccin Universidad de Piura

3. Un rango de
futuros

4. Verdadera
incertidumbre
Ni si quiera se
tiene un rango de
posibles
resultados futuros

Hugh Courtney. 20/20 Foresight, HBS Press ,2002


22

Direccin Estratgica en Entornos


Dinmicos
Profesor Miguel Bazn Garca

Proceso de anlisis: un modelo congruente

Entorno Externo
(Sector)

Es todo aquello que escapa al control o la influencia de la


organizacin, pero que puede influir positiva o negativamente en
su funcionamiento. Es el marco donde acta la organizacin

2011 PAD - Escuela de Direccin Universidad de Piura

24

El Sector
Origen del cambio
Competidores
Potenciales

Poder negociador de los


proveedores

Competidores en el
Sector
Industrial

Proveedores

Amenaza
de nuevos ingresos

Poder negociador de los


compradores

Compradores
Rivalidad entre los
competidores
existentes
Amenaza de productos
o servicios sustitutos

Sustitutos

Escenarios probables.
Entender las bases de la rentabilidad
Oportunidades y Riesgos: Sensibilidad
Fundamentos de la visin / la estrategia

2011 PAD - Escuela de Direccin Universidad de Piura

25

Proceso de anlisis: un modelo congruente

Entorno Externo
(Sector)

Visin
Misin
Externa

2011 PAD - Escuela de Direccin Universidad de Piura

Misin Externa: Conjunto de necesidades


reales de clientes que se quieren satisfacer
con los productos o servicios que se
deciden ofrecer, sabiendo y queriendo
proveerlos.
26

La Misin / Visin: La formulacin de las aspiraciones

Fuente: McKinsey & Company


2009 PAD Escuela de Direccin - Universidad de Piura - Miguel Bazn Garca

27

Desarrollo de la Visin

2009 PAD Escuela de Direccin - Universidad de Piura - Miguel Bazn Garca

28

Proceso de anlisis: un modelo congruente

Entorno Externo
(Sector)

Estrategia
Modelo de
Negocio

Tareas
Procesos
Crticos

Visin
Misin
Externa

2011 PAD - Escuela de Direccin Universidad de Piura

29

La Misin / Visin: La formulacin de las aspiraciones

Fuente: McKinsey & Company


2009 PAD Escuela de Direccin - Universidad de Piura - Miguel Bazn Garca

30

La estrategia: Opciones

Estrategia=Eleccin

Eleccin de los
segmentos de mercado
donde competir

Alinear las actividades


para construir la
ventaja competitiva
Eleccin de las
fuentes de la
ventaja competitiva
en cada negocio

Estrategia Comercial
Otras estrategias funcionales
Manufactura

Bajo costo/diferenciacin
Posicionamiento
2011 PAD - Escuela de Direccin Universidad de Piura

Financieras
Logstica
Etc.
31

Modelo de negocio: Conceptos Bsicos

Un modelo de negocio define cmo una organizacin interacta


con el entorno para obtener una estrategia nica, que permita atraer

los recursos y construir las capacidades necesarias para ejecutarla,


y as crear valor.

Entorno Externo
(Sector)

Valor

Rentabilidad

2011 PAD - Escuela de Direccin Universidad de Piura

Estrategia
Modelo de
Negocio

Tareas
Procesos
Crticos

Capacidades

32

Modelo de Negocio: Un ejemplo

Wal-mart
Economas de escala

Cultura
frugal

Fuerza negociadora
Gran volumen

Llamadas
a cobro
revertido

Bajo coste

Centros de ditrib. propios


Bajos precios

No rebajas

Buenas
previsiones de
ventas

Compartir
habitaciones
de hotel

Reputacin de
bajos precios

Fuertes incentivos

No taxis

Inversiones en
tecnologa (satlite)

Poca publicidad
Buena informacin
sobre la marcha de
las tiendas

Partnerships
con
proveedores

Bajo inventario

Pocos robos
2009 PAD Escuela de Direccin - Universidad de Piura - Miguel Bazn Garca

33

La paradoja del cambio

Por qu no sucede normalmente esto?

Estrategia

2009 PAD Escuela de Direccin - Universidad de Piura - Miguel Bazn Garca

Ejecucin

34

Proceso de anlisis: un modelo congruente

Entorno Externo
(Sector)

Conocimiento

Estrategia
Modelo de
Negocio

Tareas
Procesos
Crticos

Visin
Misin
Externa

2011 PAD - Escuela de Direccin Universidad de Piura

35

El conocimiento

Es lo que la organizacin sabe y sabe hacerlo bien producto de


su aprendizaje organizacional.
Cmo desarrollar el conocimiento dentro en la empresa?
Cmo difundir el conocimiento?
Cmo innovar sin conocimiento?

2009 PAD Escuela de Direccin - Universidad de Piura - Miguel Bazn Garca

36

Cmo alinear la estrategia con las personas?


Cmo motivar a las personas de la organizacin para innovar?

Entorno Externo
(Sector)

Conocimiento

Entorno
Interno

Organizacin

Estrategia
Modelo de
Negocio

Tareas
Procesos
Crticos

Sistemas de
Direccin
Estructura
Formal
Estructura
Real

Visin
Misin
Externa

2011 PAD - Escuela de Direccin Universidad de Piura

Misin
Interna

37

Entorno Interno

Lo que estando dentro de la organizacin, escapa al


control de la actividad directiva, por ejemplo: La
presencia de un sindicato, caractersticas y situacin
familiar de los empleados

2011 PAD - Escuela de Direccin Universidad de Piura

38

La Organizacin: La estructura

Estructura Formal : Representa en una primera aproximacin el conjunto


de tareas, funciones, roles que constituyen el diseo de una organizacin:
el organigrama, relaciones entre puestos (jerarquas), modos previstos de
coordinar, perfiles profesionales, etc.

Estructura Real: Son las personas concretas que realizan las funciones
y tareas.

2009 PAD Escuela de Direccin - Universidad de Piura - Miguel Bazn Garca

39

La Organizacin: Sistemas de Direccin

Estructura

Estrategia

Sistemas de
Direccin

Sistemas de Direccin

Son los sistemas de informacin y control,


las polticas formales de la organizacin.
Definen la operacin de la organizacin en
conjunto, traduciendo las operaciones
necesarias para llevar a cabo la estrategia en
tareas (estructuracin y planificacin) y
asegurndose que se ejecuten las tareas
necesarias (control).

Sistemas de Gestin Operativos

Objetivos

Presupuestos

Comunicacin

Planificacin y fijacin de objetivos

Rendicin de cuentas

Sistemas de informacin

Evaluacin
Carrera profesional

Polticas de informacin

Remuneracin (Fija/Variable)
2011 PAD - Escuela de Direccin Universidad de Piura

40

La Cultura

Estilos de Direccin: Los estilos representan el modo concreto como se llevan


a cabo las operaciones y se toman las decisiones, de forma que se ayude a los
miembros de la organizacin (especialmente, no solo a los productores de la
organizacin) a desarrollar sus habilidades y actitudes que pueden ser tiles
para mejorar el objeto (capacidades) de la organizacin.
Valores de la Direccin: Los valores son el peso otorgado a los criterios al
momento de decidir y actuar a la satisfaccin de las necesidades individuales de
las personas afectadas por la decisin
Misisin Interna: Se refiere al desarrollo de la motivacin por motivos
intrnsecos y trascendentes que la organizacin intenta conseguir, a travs de
los oportunos aprendizajes, en sus partcipes.

2009 PAD Escuela de Direccin - Universidad de Piura - Miguel Bazn Garca

41

Es suficiente alinear la organizacin a la estrategia?:


La Cultura

Entorno Externo
(Sector)

Conocimiento

Entorno
Interno

Organizacin
Sistemas de
Direccin

Estrategia
Modelo de
Negocio

Estructura
Formal

Tareas
Procesos
Crticos

Estructura
Real
Cultura

Visin
Misin
Externa

2011 PAD - Escuela de Direccin Universidad de Piura

Estilos de
Direccin
Valores de la
Direccin

Misin
Interna

42

Congruencia del modelo de organizacin


Entorno
Externo

Estrategia

Sistemas de
Direccin

Estructura
Formal

Objeto

Estilos de
Direccin

Estructura
Real

Misin
Externa

Valores de la
Direccin

Misin
Interna

Entorno
Interno (Personas)

2009 PAD Escuela de Direccin - Universidad de Piura - Miguel Bazn Garca

43

Gestin de Periodos de Transicin


nico Gerente General y
Equipo de ejecutivos
Visin nica y global
Estrategias mltiples de
competencia

Retencin( innovacin
incremental)

Seleccin

Cambio revolucionario

Variacin
(Innovacin discontinua y
arquitectnica)
Cambio revolucionario

2009 PAD Escuela de Direccin - Universidad de Piura - Miguel Bazn Garca

Mltiples relaciones
congruentes
Estrategia
Tareas crticas
Organizaciones formales
Personas
Cultura
44

Gestin de Periodos de Transicin

Estado actual

Perodos de transicin

Estado futuro

Cuestiones claves

Poder y poltica

Ansiedad individual y
la resistencia al cambio

Prdida de control
durante el perodo de
transicin

2009 PAD Escuela de Direccin - Universidad de Piura - Miguel Bazn Garca

45

Direccin Estratgica en Entornos


Dinmicos
Profesor Miguel Bazn Garca

Crditos y Referencias
La presente conferencia se basa en ideas y aportes conceptuales de profesores de Harvard Business
School, Stanford Graduate School of Business, IESE Business School y PAD Escuela de Direccin de
la Universidad de Piura, y tambin de la empresa consultora McKinsey & Company.
Michael L. Tushman- Charles A. OReilly III Harvard Business School Stanford Graduate School of Business
Linda M. Applegates Harvard Business School .
Jos Carlos Jarillo, Direccin Estrategica, Mc Graw-Hill, Mxico, 1991
Michael E. Porter - Harvard Business School
Kenneth Andrews - Harvard Business School
McKinsey & Company.
Joan E. Ricart, IESE Business School.
Stephen Bradley. Harvard Business School
Juan Antonio Prez Lpez, IESE Business School.
Miguel Bazn Garca PAD Escuela de Direccin de la Universidad de Piura.
Guillermo Solano Carranza PAD Escuela de Direccin de la Universidad de Piura.
Manuel Alczar PAD Escuela de Direccin de la Universidad de Piura.

Cualquier cometario o sugerencia puede escribir al profesor Guillermo Solano (gsolano@pad.edu)


2011 PAD - Escuela de Direccin Universidad de Piura

47

Cemento: Estructura interna

Ventas
Grupo econmico

Hoschchild

Cobertura

Zona norte

Produccin

Empresas

Participacin

MM S/.

Miles de TM

550.8

1,388.00

19.4%

Cementos Lima

945.2

2,935.00

41%

Cemento Andino

378.8

1,274.00

17.8%

7,166.44

100%

Cementos
Pacasmayo

Cementos Selva

Rizo Patrn

Zona centro

Cementos Sur
Rodriguez Banda

Zona sur
Cementos Yura
Total Dic 09

Fuente: Maximixe - Apoyo&Asociados


2011 PAD - Escuela de Direccin Universidad de Piura

48

Precio unitario por bolsa de 50 kg


Dlares con IVA

Pas

Mximo

Mnimo

Promedio*

Ecuador

7.00

6.35

6.61

Per

7.87

6.96

7.21

Bolivia

8.20

7.07

7.49

Venezuela

8.21

6.57

7.17

Argentina

8.75

7.36

7.49

Paraguay

9.60

8.14

7.17

Chile

9.67

9.11

7.96

Uruguay

10.74

9.77

9.00

Colombi

11.42

8.04

9.22

Brasil

11.74

8.89

9.64

(*) Surge del promedio de todas las cotizaciones obtenidas en cada pas
IVA: Impuesto al Valor Agregado
2011 PAD - Escuela de Direccin Universidad de Piura

Fuente:

PricewaterhouseCoopers
49

La paradoja del cambio


Dos Interrogantes

Por qu los
ganadores
frecuentemente
se convierten en
perdedores?

2011 PAD - Escuela de Direccin Universidad de Piura

Puede esto ser


evitado sin una
crisis?

50

La paradoja del cambio

1. No es un fenmeno
nuevo.

2. Comn entre las


industrias

3. Visto en todo el mundo

2011 PAD - Escuela de Direccin Universidad de Piura

51

Manejo del riesgo segn diversos niveles de


incertidumbre
A

C
1. Un Futuro
Claro

2. Futuros
Alternativos

3. Un Rango de
Futuros

4. Verdadera
Incertidumbre

Hedging tiene Los riesgos de


La diversipoco sentido.
ficacin clsica
una estrategia
tiene poco
de enfoque son
La diversisentido
altos y no
ficacin clsica
cuantificables
(portafolio real
Hedging y
Se diversifica
de opciones) y Diversificacin
seguros son
por cualquier
los seguros son clsica y
tcticas
otro motivo
tctica tiles
valiosos.
seguros tiene
algn valor
Hugh Courtney. 20/20 Foresight, HBS Press ,2002
52
Diversificar
para manejar
el riesgo no es
intil

Proceso de Planeamiento Estratgico ante


diversos niveles de incertidumbre

4. Monitorear y
actualizar las
elecciones
estratgicas con el
transcurso del tiempo

1. Definir el problema
estratgico y el nivel
de incertidumbre
residual

3. Analizar posibles
soluciones y realizar
elecciones
estratgicas

2. Disear posibles
soluciones

2011 PAD - Escuela de Direccin Universidad de Piura

Hugh Courtney. 20/20 Foresight, HBS Press ,2002


53

Cambios en el entorno
La creciente globalizacin de los mercados y los cambios en el entorno
poltico, econmico y social.
Ms regiones y pases ofrecen oportunidades estratgicas.

Un conjunto global de competidores actan en muchos mercados.


La tecnologa ha redefinido las fronteras de los negocios, mercados y
competidores.
El acceso al conocimiento y la tecnologa.
La revolucin en la informacin refuerza la capacidad de la direccin para
manejar una empresa globalizada. Sin embargo, la decisiones y elecciones
son cada vez ms complejas.
La capacidad mundial de produccin se ha incrementado.
Los cambios estructurales en los sectores industriales.
La mejora de los medios y recursos para la direccin de las empresas.
2011 PAD - Escuela de Direccin Universidad de Piura

54

Cambios en el entorno

La competencia global ya no es slo prerrogativa de las grandes


compaas. Hoy empresas de todos los tamaos y sectores
compiten globalmente.

2011 PAD - Escuela de Direccin Universidad de Piura

55

Cambios en el entorno
Qu empresas son afectadas?
No slo las grandes empresas
Internet ha bajado las barreras de entrada al crecimiento internacional. Se
puede llegar a muchos clientes en todo el mundo muy rpido.
Ejemplo: Confeccin
No slo las empresas de alta tecnologa

Muchas empresas de sectores tradicionales estn mirando ms mercados


para expandirse. Hoy en da la lista de empresas globales incluye desde
retailing a seguros, de software a comida. Todas ellas persiguen seguir
siendo competitivas.
Ejemplo: Minera, Agricultura, empresas de diferentes sectores industriales
o de servicios.
2011 PAD - Escuela de Direccin Universidad de Piura

56

Cules son los elementos a considerar en el


desarrollo de una misin?

QU LOS
APASIONA?

MISIN

QU LOS
HACE
DISTINTIVOS?

CULES SON
LAS
PALANCAS
CLAVES DE
VALOR?

Fuente: McKinsey & Company


2009 PAD Escuela de Direccin - Universidad de Piura - Miguel Bazn Garca

57

La estrategia: Tareas / Procesos Crticos

Actividades claves necesarias para poner en prctica la


estrategia.
Proyectos, iniciativas, comunicaciones y el soporte que pone en
prctica lo esencial de la estrategia.
Mecanismos para la integracin de las actividades en el da a da
de la organizacin.

2009 PAD Escuela de Direccin - Universidad de Piura - Miguel Bazn Garca

58

La estructura: Diseo

Por unidades de negocio:


por productos
por mercados
por zonas geogrficas

Por especializaciones funcionales

Por recursos y capacidades


distintivas (I+D)

Por procesos de negocios

Segmentacin

Integracin

Autonoma
Asignacin de
derechos de decisin

2009 PAD Escuela de Direccin - Universidad de Piura - Miguel Bazn Garca

La propia jerarqua
Roles y procedimientos
Planificacin

59

Proceso de anlisis: un modelo congruente

Entorno Externo
(Sector)

Conocimiento

Entorno
Interno

Organizacin
Sistemas de
Direccin

Estrategia
Modelo de
Negocio

Estructura
Formal

Tareas
Procesos
Crticos

Estructura
Real
Cultura

Visin
Misin
Externa

2011 PAD - Escuela de Direccin Universidad de Piura

Estilos de
Direccin
Valores de la
Direccin

Misin
Interna

60

Direccin Estratgica en Entornos


Dinmicos
Profesor Miguel Bazn Garca