Florida centre de Formació

Cicles Formatius.
Mòdul: FORMACIÓ I ORIENTACIÓN LABORAL

ÁMBITO
GESTIÓN DEL CONFLICTO Y EQUIPOS DE TRABAJO

CONTENIDOS
1. Valoración ventajas y desventajas del trabajo individual y colectivo.
2. Concepto equipo de trabajo
3. Tipos de Equipos de trabajo en empresas del sector
4. Características de un equipo eficaz
5. Participación en equipo. Roles diferentes
6. Etapas en la formación de equipos
7. Técnicas de dinamización de grupos
8. Definición del conflicto
9. Causas del conflicto en el mundo laboral
10. Métodos de resolución del conflicto en el mundo laboral
1. Valoración ventajas y desventajas del trabajo individual y
colectivo
El talento gana partidos, pero el trabajo en equipo
y la inteligencia gana campeonatos.
(Michael Jordan)

Nos guste o no, tenemos que aceptar que respecto a la forma de ser de las personas:
 Desde el nacimiento llegamos a ser quienes somos a través de procesos de
socialización.
 Vivir sin relación o referencia a los demás es imposible. Se llega al experiencia de
soledad por la vivencia de aislamiento y la nostalgia de los otros.
 Para bien o para mal tenemos que seguir viviendo con otros: familia, amigos,
equipos de trabajo, asociaciones u otros grupos sociales.

Por ello para desarrollarnos como personas y ser capaces de funcionar con más eficacia
debemos aprender a trabajar en grupo.

El grupo, que se ha de transformar en equipo de trabajo como

veremos más adelante, permite conseguir una sinergia positiva que
permite incrementar la calidad en el trabajo. La transformación de
grupos en equipos eficaces y productivos conlleva, además, otras
ventajas tales como la mayor motivación y satisfacción de la persona
trabajadora, compromiso común en el trabajo, mejor comunicación y
habilidades para el puesto y una mayor flexibilidad organizativa.

Para profundizar en la importancia del trabajo en equipo, lee el documento 1 y tras su

análisis responde a las siguientes cuestiones:

 Que aporta el trabajo en equipo frente a la actividad individual

 Señala actividades que desarrollarías mediante trabajo en equipo y otras de forma
individual (máximo 5 entre las dos). Justifica las propuestas

Para finalizar, decir que en nuestra vida realizamos actuaciones individuales y, en otras
ocasiones, grupales. Para analizar el grado de eficacia en realizar una actividad de una
forma o de otra, vamos a realizar la actividad número 1.

2. Concepto equipo de trabajo

Lo más hermoso del trabajo en equipo es
que siempre tienes a otros de tu lado.
(Margaret Carty)

Una vez vista la necesidad de la persona de trabajar con otros y la importancia de saber
trabajar con otros en la empresa, necesitamos identificar a qué responde ser grupo y cuándo
nos convertimos en equipo.

2.1 Grupo
Existe grupo cuando entre sus miembros se produce una interacción frecuente y una
interdependencia.

La interacción frecuente significa que la conducta de un miembro del grupo afecta

a otro. No se trata de un encuentro ocasional o transitorio entre las personas. No hay
grupo hasta que la conducta de un individuo no afecta a otro. Responde a la
pregunta ¿Cómo entro en relación con otras personas?.

Las interacciones pueden estar relacionadas con la tarea o actividad que tiene que
realizar el grupo y las que tienen que ver con el clima sociafectivo grupal. Las

2
 interacciones pueden afectar de forma positiva al funcionamiento (facilitan) o
negativamente (bloquean).

La interdependencia va más allá de la interacción y es lo que realmente permite,

Según Lewin1, decir que hay grupo. Esta
interdependencia puede ser de diferente
grado. Por ejemplo, no es la misma
interacción la que se da entre las personas
que se encuentran en una sala de cine, o lo
que hay entre las que se encuentran viendo
un partido de fútbol, o la establecida entre el
alumnado de una misma clase, o la que
tienen los miembros de una familia.
La interdependencia se da cuando en el
grupo existen normas, escritas o no, y cuando los miembros del grupo realizan
funciones o “roles” complementarios.

2.2 Equipo
Según Robbins2 “Un equipo de trabajo genera una sinergia positiva a través de un
esfuerzo coordinado. El logro final da como resultado un nivel de realización mayor
que la suma total de las aportaciones individuales”

Por tanto, el equipo va más allá del concepto de grupo y, desde la perspectiva de la
actividad en la empresa, contribuye a desarrollar una forma de trabajo más eficaz
para conseguir los objetivos.

En el documento 2 puedes analizar la diferencia entre grupo y equipo

Señalar que en nuestra actividad cotidiana participamos bien en grupos, bien en equipos.
Para mejorar nuestra eficacia y eficiencia como miembros de los mismos hemos de
aprender a actuar como Equipo y darnos cuenta de qué aspectos hemos de mejorar. Para
ello realizaremos la actividad número 2.

3. Tipos de equipos de trabajo y empresas del sector

Ninguno de nosotros es tan listo como todos nosotros juntos”
(Blanchard)

Existe la posibilidad de pertenecer a varios grupos, desempeñando diferentes roles y

buscando objetivos también diferentes en cada uno de ellos. Por tanto, podemos clasificar
los grupos desde diferentes perspectivas:

 Informales / Formales. Los grupos informales son los que surgen de forma
espontánea en las relaciones entre personas. Normalmente la unión se establece por
lazos afectivos y no tanto racionales, un ejemplo seria los compañeros de trabajo
que van a almorzar todos los días juntos. Los grupos formales son los que se crean
de forma deliberada, como seria todos los miembros del departamento de atención al
cliente en una empresa; tienen una estructuras, unos objetivos y unas normas claras
y establecidas.
 Abiertos / Cerrados. Los abiertos puedan variar su composición
frecuentemente y los cerrados permiten una estabilidad en el tiempo
 Pequeños / Medianos / Grandes. Nos referimos al número de miembros, en
el primer caso se trata de grupos de hasta 15 personas, los medianos entre 16 y 30
personas y los que superan este número se consideran grandes.
1
LEWIN, K (1978). Teoría de campo de la ciencia social. Paidós
2
ROBBINS, S (1996). Comportamiento organizacional: teoría y práctica. Prentice-Hall
Hispanoamericana, S.A.

3
  Homogéneos / Heterogéneos. Los homogéneos son los que sus
componentes tienen unas características similares, como ejemplo seria un grupo de
alumnos de un curso. Los heterogéneos son los que se componen de personas con
características diversas: edad, sexo, experiencia, formación, personalidad, etc.
 Primarios / Secundarios. Los primarios son los conformados por personas
que se relacionan directamente, tal es el caso de la familia o los amigos. En los
secundarios los miembros se relacionan indirectamente y la unidad se reconoce
mediante determinados artefactos como banderas, vestimenta o logotipos.

Características de los grupos primarios y secundarios

Grupos primarios
- Familia, grupo de amigos
- Socialización primaria, yo
social
- Relación personal cara a cara - Relaciones formales
- Intensidad afectiva
- Número reducido de
miembros
- Relación directa
- Expresión de la personalidad
- Todos se conocen
Grupos secundarios
- Institución o empresa
- Socialización secundaria
- Relaciones más impersonales
- Número grande de miembros
- Relación indirecta
- Reserva, distanciamiento
- Se conocen algunos

 Psicogrupos / Sociogrupos. Los psicogrupos tienen una estructura informal

y les unen fuertes lazos afectivos por lo que sus miembros son insustituibles. Un
ejemplo seria el grupo de amigos. Los sociogrupos se rigen por unas normas
establecidas y por escrito, claramente en este apartado incluimos a los grupos de
trabajo que se crea en el ámbito de las empresas.
 Temporales/permanentes. El tiempo, como horizonte, conforman unos
grupos. En el caso de las empresas, un Comité de Dirección seria un grupo
permanente, ya que su funcionamiento se produce a largo del tiempo. Sin embargo,
un equipo para la mejora en la atención al cliente finalizaría su existencia cuando
llegaran a las conclusiones de los cambios que hay que producir en la atención que
les prestamos.
 De pertenencia / De referencia. Pertenencia es el grupo al que pertenece el
individuo, de referencia es aquel grupo con cuyos valores y objetivos una persona se
siente identificada y al que desearía incorporarse y pertenecer realmente.

Esta clasificación general se concreta, en cada ámbito profesional,

mediante denominaciones específicas. Así, en sanidad, existe un
grupo permanente que denominamos Sesiones Clínicas donde, los
miembros del servicio hospitalario correspondiente, se reúnen con una
periodicidad determinada (semana, mes) para analizar historias
clínicas de los enfermos. En el ámbito de la educación existe el
claustro de profesores de grupo, donde se analiza la dinámica de
funcionamiento de un grupo y se evalúa su rendimiento. E el ámbito de
la gestión comercial existe la reunión del equipo de ventas donde se
analizan argumentarios de ventas, clientes, productos, etc.

Es importante conocer, para cada ámbito profesional, en el que vamos a desarrollar nuestra
actividad laboral, los tipos de equipos de trabajo que se dan, ya que, en el contexto de los
mismos, tendremos que realizar nuestras aportaciones como trabajador/a. Para ello,
vamos a realizar la actividad número 3 que consiste en la recogida de información sobre la
tipología de equipos de trabajo que existen en nuestro sector de actividad.

4
4. Características de un equipo eficaz
“Once voluntades sueltas sólo serán un equipo de fútbol
cuando se pongan de acuerdo alrededor de una idea, de un
sentimiento o de un interés. Sólo entonces lo distinto se pone
al servicio del fin común”
(Jorge Valdano)

Un grupo eficaz es aquel que «se cree lo que hace», que tiene claro su sentido, ve su
utilidad y sabe que colectivamente puede lograr mejor sus objetivos. Podemos hablar de
toda una serie de características y condiciones diversas que le son propias y que distan de
los grupos ineficaces. A continuación se detallan sus características:

Características de un grupo o equipo eficaz e ineficaz

Grupo o equipo eficaz Grupo o equipo ineficaz
La atmósfera es informal y relajada La atmósfera es de aburrimiento,
indiferencia y/o tensión
Todos participan en las discusiones y Unos pocos dominan la discusión y a
suelen estar relacionadas con las tareas veces aportan elementos que nada tienen
del grupo que ver con ella
Los miembros aceptan y comprenden las Los miembros presentan objetivos
tareas del grupo diferentes, en conflicto con las tareas del
grupo
Se escuchan todas las ideas No se escucha. Cada uno suelta su
discurso sin escuchar a otros
Existen diferencias, desacuerdos, que se Los desacuerdos se suprimen
expresan sin hostilidad autoritariamente, degeneran en guerra
abierta o se “resuelven” por votación e
imposición de una “mayoría pequeña”
La mayoría de las decisiones se toman Las decisiones se toman prematuramente
por consenso y sin examinarlas a fondo
La crítica o retroalimentación es frecuente La crítica entraña hostilidad personal y
e intenta limar obstáculos produce tensión
Los miembros tienen la libertad de El sentir personal se oculta, creando un
“expresar su sentir”. No evasivas, ni “clima artificial” y de desconfianza
“agendas encubiertas”
Hay una asignación de tareas y Las decisiones suelen ser confusas.
decisiones claras Nadie sabe quién va a hacer qué cosa
No hay muestras de que se luche por el El “líder” formal siempre intenta resaltar
poder su labor “fiscalizadora”

Para mantener su eficacia el grupo o equipo de trabajo, las tareas y actividades que realiza
deben de ser:
 Coherentes con la razón de ser del grupo
 Necesarias para el logro de sus objetivos
 Revisadas para analizar qué tareas faltan o sobran
 Eliminadas o reducidas en lo posible cuando se trata de
tareas innecesarias, burocráticas o duplicadas
 Cotejadas y comparadas con los resultados obtenidos
realmente

Por todo ello, es necesario que comiences a desarrollar habilidades

para conseguir competencias de trabajo eficaz en equipo, y lo vamos a hacer mediante la
actividad número 4.
5
5. Participación en equipo. Roles diferentes
“Nadie es como otro. Ni mejor ni peor. Es otro. Y si dos están
de acuerdo es por un malentendido”
Jean Paul Sartre

Para que el trabajo de un equipo consiga la máxima eficacia, cada uno de los miembros, ha
de ser consciente de las motivaciones, manifiestas u ocultas, de los demás y desear que los
otros integrantes se preocupen por lograr los objetivos del equipo.

La manera de conseguir los objetivos es mediante la participación de los

miembros del equipo. Cada uno de ellos desarrolla lo que denominamos
un rol, que es la función o papel que se desempeña en el grupo
(coordinador, secretario, …). El rol, a la vez, interactúa con las
características personales de quién lo desempeña. Esto es lo que se
denomina rol esperado. Además, existe el denominado rol percibido y
rol representado.

El rol percibido es el conjunto de conductas que una persona en una

determinada situación cree que debería representar (en algunos casos, el rol percibido
puede ser idéntico al rol esperado).

El rol representado es el comportamiento real del individuo. Cuando los roles

representados se desvían en exceso de los roles esperados, el individuo puede optar entre
adaptarse al rol que se espera de él o dejar el grupo.

Una vez señalados las tres posibilidades respecto a los roles se ha de tener en cuenta que:

1. En una organización formal, se esperan determinadas actividades de una posición,

actividades que constituyen el rol de esa posición desde el punto de vista de la
organización. Para ello, la empresa, establece descripciones de trabajo que definen
las actividades de cada posición en particular y cómo ésta se relaciona con las
demás posiciones dentro de la organización. Por ejemplo, de quién ocupe la
dirección de producción de una empresa, se espera que organice los procesos de
trabajo para conseguir los objetivos establecidos.

2. La mayoría de nosotros representamos roles múltiples. En una organización, por

ejemplo, podemos ocupar simultáneamente el rol de responsable (soy la directora
del departamento de atención al cliente), compañera (tengo relaciones con las
personas de mi departamento) y subordinada (dependo de la dirección de ventas).

3. Además, existe lo que se denomina conjunto de rol, es decir, las expectativas que los
demás atribuyen a la conducta de un individuo con un rol determinado. A mayores
expectativas, más complejo es el rol (si a un compañero le eligen como
representante sindical, se cree que fa a defender a toda costa a los/las
compañeros/as).

4. Cada individuo tiene una percepción diferente de la conducta asociada a un rol

determinado. A esta situación la llamamos percepción de rol. En las organizaciones,
la exactitud en la percepción del rol puede tener un impacto definitivo sobre el
rendimiento. Este punto se complica aun más porque dentro de la organización
puede haber tres percepciones diferentes de un mismo rol:

a) La organización. La posición que un individuo ocupa en una organización

es la suma de todos los roles que la organización ha definido para esa
persona. Ello incluye la posición en la estructura de mando, el nivel de

6
 autoridad asociado con la posición y las funciones y deberes de la misma.
Estos roles, definidos por la organización, van unidos a la posición y no a un
rol en concreto.

b) El grupo. La percepción de los roles nos muestra que están relacionados

con los individuos de los diversos grupos a los que pertenecen, sean éstos
formales o informales. Por ejemplo, en un grupo de vendedores, se puede
esperar del más veterano que represente al grupo ante el jefe de ventas,
aunque esta persona pueda no ser el mejor agente de ventas.

c) El individuo. Cada uno de los individuos que ocupa una posición dentro de
una organización tiene una percepción de su rol claramente definida. Además
de la influencia que ejercen la organización y el grupo al que pertenece, en
dicha percepción también influyen sus valores y actitudes básicas. Por
ejemplo, un supervisor de primera línea recién ascendido puede percibir su rol
como el de un representante de su grupo ante la dirección, en vez de un
representante de la dirección ante su grupo (rol esperado).

5. Debido a la multiplicidad de roles y al conjunto de los mismos, un individuo puede

verse ante una situación compleja de representar roles simultáneos, donde el
rendimiento de uno de los roles impide el rendimiento
de los demás. Como miembro de un grupo, el
individuo se enfrenta a tremendas presiones para
mantener su propia identidad y responsabilidad a
cambio de su lealtad al grupo. A esta situación se la
denomina conflicto de rol.

Dentro de un grupo se pueden desempeñar roles muy

diversos. Estos pueden orientarse, por un lado a la tarea u
objetivo final principal del grupo y, por otro, al desarrollo y
mantenimiento del propio grupo.

De forma sintética indicamos los principales tipos de roles y las características más
destacables de los mismos

Roles orientados a la tarea

Iniciación Persona que ofrece ideas, alternativas, propuestas
Coordinación Reúne, relaciona, sintetiza y reformula las diferentes aportaciones
Facilitación Estimula la participación y anima a la productividad del grupo
Interrogación Pregunta, solicita aclaraciones
Información Aporta información, datos, experiencias.
Critica y Critica, enjuicia, cuestiona
evaluación

Roles dirigidos al desarrollo del grupo

Animación Crea un clima positivo, de cohesión, escucha y participación
Observación Analiza, resume, interpreta y registra, realiza funciones de secretaria
Negociación Recoge las diferentes posturas e intereses, busca acuerdos
Conciliación Busca la armonía, la mediación y el acuerdo en momentos de con-
flicto.

Estos roles, como ya hemos señalado, interaccionarán con los comportamientos

individuales, estrechamente relacionados con la personalidad de cada uno, que dará como
resultado el ejercicio del denominado rol representado.

7
Para darnos cuenta de la importancia del juego de roles en un grupo, vamos a desarrollar la
actividad número 5.

6. Etapas en la formación de equipos

“De donde venimos no significa nada. Hacia donde vamos y lo que
hacemos para llegar allí es lo que nos dice que somos”
(Joyce Carol Cates)

En el desarrollo de los equipos de trabajo se generan etapas de proceso de maduración que

se inicia con la dependencia, continúa con la contradependencia, conduce a las personas a
la independencia y las integra finalmente, a través de interdependencia.

Etapa de dependencia
En el nuevo grupo, se genera inicialmente una dependencia de quién ejerce las funciones
de dirección del mismo. Es lo que denominamos "dependencia jerárquica".

Esta dependencia genera incertidumbre y la ansiedad de las personas ante el

desconocimiento de los objetivos y expectativas de/la Jefe/a, quién tiene la potestad de
organizar y dirigir la vida del nuevo grupo. Para evitar las incertidumbres, los miembros del
equipo, van a pedir instrucciones precisas de qué hacer, cómo realizarlo. Las consecuencias
de una situación serán la falta de colaboración y la insatisfacción, que inciden sobre la
productividad.

El líder formal ha de tener la sensibilidad necesaria para identificar los efectos negativos que
producirá este estado de cosas en los resultados de la organización y debe buscar un
cambio.

Etapa de contradependencia
Esta es la etapa del proceso de maduración que más apertura y disponibilidad requiere por
parte de los responsables de equipo, puesto que los miembros del grupo empezarán a
manifestar no sólo sus opiniones con respecto al trabajo, sino
que expresarán sus estados de ánimo cada vez con más
naturalidad y plantearán sus necesidades o inconformidades
con menor temor.

La persona que ejerce el liderazgo en el grupo deberá utilizar

su habilidad para escuchar los puntos de vista de los demás,
dialogar con ellos a fin de clarificar las divergencias posibles
y negociar los términos de un compromiso mayor, a partir de
la distinción que existe entre necesidades y deseos, tanto de la empresa como de los
individuos.

Esta etapa está caracterizada por contradicciones a través de las cuales el grupo busca su
manera de ser y las raíces de su compromiso con la empresa. Así favorece la gestión del
sentido de responsabilidad social.

Para avanzar en nuestro grupo respecto a la idea de contradependencia, vamos a realizar la

actividad número 6.

Etapa de Independencia
La anterior etapa provoca un acercamiento e interacción en el equipo. Por ello, sus
miembros se sienten distendido y aparentemente cohesionados. Es síntoma de esta
distensión una búsqueda típica de la unanimidad o del consenso en la toma de decisiones,
como si la expresión de un desacuerdo pusiese nuevamente en tela de juicio el pacto básico
de independencia.

8
En esta etapa los miembros del equipo se interrogan sobre las implicaciones de su
integración.

Una vez más el equipo busca, en medio de la confusión y de opiniones opuestas, el nivel de
participación auténtica que permita a la vez cooperar y no perder la individualidad. Cuando
esto es posible el equipo ha logrado una comunicación más completa

Etapa de Interdependencia.
En esta etapa los miembros del equipo tienen clara conciencia de la
capacidad de cada uno de los miembros y de las habilidades de que
disponen, así como de la aceptación de sí mismo y de los demás con
todas sus posibilidades y limitaciones.

Dada su interdependencia, el equipo es capaz de hacerse cargo de sí

mismo y expresar su autonomía. Sabe evaluar su propio progreso,
controlar su funcionamiento, regular las tensiones que surgen e intervenir
activamente para modificar la situación cuando ésta no es satisfactoria o
productiva.

Como conclusión, podemos decir que “los grupos aprenden igual que las
personas. El rendimiento del grupo depende del aprendizaje individual y
de su capacidad para aprender a trabajar en equipo".

7. Técnicas de dinamización de grupos

Olvido lo que oigo, recuerdo lo que veo, aprendo lo que hago
(Confucio)

Las técnicas son un conjunto de instrumentos, medios, estrategias y procedimientos que,

aplicados de forma adecuada a la dinámica de los equipos de trabajo, permiten fomentar la
participación, aprovechar el potencial del grupo e incrementar su eficacia. Las técnicas
plantean diferentes formas de organizar el trabajo en grupo con el objeto de optimizarlo.

Son muchas las técnicas que existen. La decisión sobre la adecuación y oportunidad de la
utilización de cada una de ellas estará en función de variables como:

 Que queremos conseguir en el trabajo del grupo o equipo

 El tamaño del grupo. No se puede utilizar y/o aplicar una técnica de la misma
manera a un pequeño grupo o a un grupo grande
 Participación. Hay técnicas que facilitan más la participación que otras
 Recursos. La aplicación de las técnicas exige unos recursos de espacio (temporal y
material), de recursos, etc. Que habrá que tenerlo en cuenta.
 Características de los miembros del grupo. Hay técnicas que se adaptan mejor a
un tipo de personas que otras.
 Madurez, entrenamiento y experiencia del grupo. Habrá que tener en cuenta en
que etapa de desarrollo está el grupo para ver la técnica que se adecua mejor
 Conocimiento de la técnica. Es importante haber vivido la técnica con antelación
para poder aprovecharla al máximo.
 Experiencia en dinámica de grupos. Si el conductor del grupo tiene experiencia se
podrá desarrollar con mayor profundidad la técnica planteada.

Al trabajar en grupo es conveniente preveer con antelación el procedimiento y haber

decidido las técnicas a utilizar.

Muchas técnicas tienen al principio una etapa de trabajo individual. Hay que tener en cuenta
que el trabajo en grupo no significa que siempre todo se tiene que hacer entre todos.

9
Las tareas grupales están normalmente muy vinculadas a los objetivos, la planificación, la
asignación de tareas, la puesta en común de la información, el análisis de la realidad, la
creatividad, la toma de decisiones, la resolución de conflictos, la evaluación y la
coordinación

En numerosas ocasiones las técnicas tiene algún nexo o conexión con la creatividad. El
trabajo en grupo es una oportunidad para potenciarla.

A continuación, de forma resumida se describen dos grandes bloques de técnicas:

1. Para el análsisis y descripción de problemas

 Brainstorming. Tiene como objetivo que los participantes del grupo o equipo
generen ideas libremente, sin críticas ni reflexiones profundas. Se deben de
evitar las inhibiciones y los bloqueos que provocan las censuras.
 El diagrama de Pareto. Es una herramienta gráfica que permite definir cuáles
son los problemas fundamentales de una determinada situación y, por
consiguiente, detectar qué prioridades son las más urgentes
 Diagrama de Ishikawa, causa-efecto o espina de pescado. Es una
representación gráfica que muestra las relaciones entre una variable y los
posibles factores desencadenantes de la situación actual o posibles causas. En la
práctica asume la forma de raspa de pez, de ahí que se le denomine también
“diagrama de espina de pescado”.
 Análisis de campos de fuerza. Es una técnica de representación gráficas de las
fuerzas positivas o impulsoras y negativas o restringentes de cada tema que se
evalúa.,
 Los por qué en secuencia. Con ella se pretende generar ideas y pistas para
poder abordar algún problema. Se analizan las causas más probables de un
problemas con el objetivo de identificar sus orígenes. Se asemeja a la cesta de
cerezas que nos va remitiendo a distintas posibilidades
 Análisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades). Nos
permite conocer los factores clave para el éxito y el perfil de cualquier proyecto, y
qué deberemos tener en cuenta para seleccionar las estrategias o alternativas
más adecuadas para conseguir los objetivos propuestos.

2. Para la generación de alternativas

 Seis sombreros para pensar. Técnica generada por Edward de Bono para
generar ideas sin bloqueos que anulen la creatividad. Se trata de abordar un
problema desde distintos puntos de vista.
 El examen de los límites. También de Edward de Bono y consiste en
reestructurar los supuestos inicialmente considerados, e ir avanzando en el
estudio del problema mediante la búsqueda de los conceptos clave y los factores
limitadores
 El pensamiento utópico. Técnica que consiste en imaginarse que cualquier
cosa es posible, y a partir de ahí, ante un estímulo (una frase), se ponen en juego
todas las respuestas imaginables.
 Empleo de metáforas. Se trata de redefinir un problema al desbloquear las
limitaciones impuestas por nuestro lenguaje o la sistemática que hemos
aprendido, y que, habitualmente utilizamos para ver las cosas.
 Asociación forzada. Se pretende generar ideas implicando a todos los
participantes
 Sinéctica. Se pretende aprovechar la fuerza creativa inherente a la formación de
analogías.

10
  Método K-J. Se trata de llegar a una solución idónea mediante una adecuada
estructuración del problema. Esta estructuración hay que buscarla dentro de un
conjunto de distintas formulaciones generadas por un procedimiento aleatorio.
 Análisis morfológico. Una vez disponemos de alternativas a la solución de un
problema, procedemos a realizar todas las posibles combinaciones con los
elementos de las distintas alternativas.
 El grupo nominal. Consigue una participación idéntica de todos los miembros
del grupo y permite valorar, de forma equilibrada, las ideas y ordenar las
alternativas. Se posibilita que cada participante genere sus ideas sin discutir
previamente y por tanto, sin tener influencia de los demás.
 Método Delphi. Tiene como objetivo mejorar la calidad en la toma de decisiones
en grupo, pero se puede utilizar como técnica para encontrar soluciones creativas
a un determinado problema. Es un proceso interactivo de preguntas-respuestas
que se prolonga hasta lograr el objetivo deseado.
 Técnica 6-3-5. Posibilita generar ideas sin ninguna restricción técnica. Seis
personas se reúnen y cada una de ellas dispone de una hoja en blanco. Cada
persona escribe tres ideas sobre el problema que se plantea y sólo dispone de 5
minutos para plasmarlas en el documento. Tras ello, cada uno da al compañero
de al lado la hoja volviéndose a repetir el proceso a partir de la ideas que se
disponen del/la compañero/a anterior.
 El embalse de ideas. El mismo objetivo y proceso anterior, pero las ideas no se
trasladan al/la compañero/a anterior sino al centro de la mesa y se coge, al azar,
otra hoja del centro (conseguimos mantener el anonimato y evitamos la limitación
de personas que pueden realizar el ejercicio).
 Phillips 6/6. Se pretende conseguir la participación activa de todos los miembros
del grupo. Se divide el gran grupo en grupos de 6 y se disponen de 6 minutos
para anotar el análisis del pequeño grupo y luego se presenta al gran grupo
donde se analizan las aportaciones
 Cuchicheo (o diálogos simultáneos). En el gran grupo se dialoga por parejas y
luego se realiza una puesta en común analizándose las aportaciones que se
presentan desde las parejas.
 El árbol de la transformación total (ATTO). Como técnica de creatividad
pretende generar ideas sin ninguna restricción crítica. Se imaginan todos los
cambios reales o irreales que pueden realizarse en un objeto o situación
introduciendo todo tipo de modificaciones: color, forma, función, etc.

Estas técnicas grupales nos pueden servir para desarrollar en el grupo una serie de
aspectos, además de los ya enunciados, como:
 El desarrollo de las personas y del grupo: pensamiento divergente, capacidad de
expresión, cambios de actitud, cambios de motivación y posibilidad de acción
 La realización de las tareas: productividad, generalización del conocimiento,
expresión de puntos de vista, evaluación crítica.
 La mejora del espíritu de equipo, escuchar y sentirse escuchado/a, respeto al otro
y compromiso.
Por todo ello, es importante la adquisición de capacidades en torno a la utilización de las
técnicas de grupo ya que, como futuros profesionales de la empresa, tendremos que decidir
cuál de ellas es la más adecuada para afrontar el análisis que se quiera desarrollar en cada
momento.

Para la práctica de técnicas de trabajo en grupo vamos a llevar a cabo la actividad número
7.

11
8. Definición de conflicto
"En una guerra todos pierden, incluyendo al 'vencedor', quien en
realidad es sólo el que pierde menos"
Manuel Gross Osses

Los grupos, como sistema que son, crecen y se desarrollan a partir de las similitudes y
diferencias de los elementos que los integran. Con frecuencia, las diferencias generan
conflictos.

Podemos definir conflicto como aquella situación en la que “los actores o las partes
implicadas siguen metas diferentes, valores contradictorios o intereses opuestos, pero
también puede haber conflicto cuando ambas partes persiguen la misma meta”.

Conflicto no es igual que competición. La competición no

implica necesariamente conflicto, aunque puede hacerlo. Sin
embargo, el conflictos si supone competición.
La ausencia de conflictos en un grupo puede ser más aparente
que real, y ser debida probablemente a una fuerte jerarquía.
También puede darse el caso de que algunos conflictos sean
irreales, que la causa real no aparezca a simple vista, o que no
tenga relación con la queja original

El conflicto puede ser un reto y una oportunidad de superación.

Decía Horacio que la adversidad tiene el donde despertar
talentos ocultos que en la prosperidad habrían permanecido durmiendo.

El conflicto puede producir en el grupo consecuencias positivas:

 Cambio, introduciendo modificaciones sobre el funcionamiento anterior,
 Creatividad, en busca de nuevas alternativas y posibilidades,
 Flexibilidad, eliminando la posible rigidez en su funciona- miento,
 Productividad, buscando soluciones, propuestas de mejora,
 Distensión, al liberar energías contenidas que podían afectar al rendimiento,
 Motivación, estimulando para emprender nuevos retos,
 Cohesión, especialmente cuando es resuelto de forma coopera tiva,
 Especialización, mayor conocimiento y habilidad para determinadas funciones,
 Aprendizaje, de habilidades de comunicación o negociación.

Así pues, la clave no está en el conflicto en sí mismo, sino en cómo se gestiona y en cómo
se resuelve. Un conflicto sobre un tema de gran relevancia, que adquiere una elevada
intensidad, que no queda resuelto de forma satisfactoria o que permanece enquistado,
puede minar seriamente el futuro de cualquier equipo.

Los diferentes grados de conflicto dentro del grupo afectan a su productividad y a su

rendimiento. Tanto la ausencia de conflicto como una situación excesivamente conflictiva
pueden afectar negativamente al rendimiento. Un nivel medio de conflicto genera un cierto
grado de activación en el grupo que, en general, afecta positivamente al rendimiento y a la
productividad.

12
 Rendimiento en función del grado de conflictividad

En lo referente a la cohesión interna del grupo, ésta se incrementa cuando se adoptan

actitudes no competitivas para resolverlo, o bien cuando el conflicto proviene del exterior. El
«enemigo externo», además de incrementar la cohesión, suele producir mayor orientación
del grupo hacia el trabajo y generar estructuras más rígidas, en las que suele darse una
mayor autocracia del liderazgo.

Sin embargo, la mayoría de las veces el conflicto tiene su origen dentro del propio grupo. Se
deriva de causas internas, producto muchas veces de la propia interacción. Suele surgir del
difícil encaje de las personalidades y motivaciones de los miembros.

9. Causas de conflicto en el mundo laboral

A quien va usted a creer, ¿A mí, o a sus propios ojos?
Groucho Marx

Los conflictos en el grupo son predecibles. Si el responsable no percibe el descontento

inicial probablemente los problemas crecerán. Hay una serie de síntomas que pueden
revelar que se está incubando un conflicto:

 Crisis
 Tensión
 Malentendidos
 Incidentes
 Incomodidad
 Clima enrarecido
 Rumores
 Percepción selectiva (ver las cosas desde una sola óptica)
 Percepción negativa del otro
 Deficiencias en la cantidad y calidad de la comunicación

Una vez declarado el conflicto hay que afrontarlo, dialogar,

analizar las causas de la forma más objetiva posible, buscar
las soluciones de forma conjunta, analizar sus implicaciones
para el desarrollo del trabajo, tomar decisiones y realizar un
seguimiento de su eficacia y validez.

Podemos encontrar las causas del conflicto en diferentes

aspectos del grupo. Veamos algunos ejemplos de cada uno de
ellos:

13
  Objetivos: indefinición dé objetivos, objetivos personales y grupales dispares o
incompatibles,
 Comunicación: malentendidos, cortes y fallos en la comunicación
 Información: falta de información; información errónea.
 Percepción: fallos en la percepción; subjetividad; perspectivas diferentes.
 Poder: concentración de gran cantidad de poder en un individuo o subgrupo.
 Estructura: indefinición de la estructura; conflicto entre estructura formal e informal.
 Relaciones: caracteres o intereses incompatibles; roces en la interacción; respuestas
emocionales.
 Seguridad: amenaza de ser expulsado del grupo; posibilidad de pérdida de estatus.
 Tarea: falta de concreción de las tareas asignadas; reparto no equitativo de las
cargas de trabajo; solapamiento de funciones.
 Roles: pertenencia a varios grupos que requieren comportamientos que pueden no
ser compatibles.
 Recursos: reparto irregular de bienes materiales.
 Valores: diferencias de valores; cuestionamiento o choque de los principios éticos.

Realiza la actividad número 8 para observar las causas del conflicto y cómo abordarlo.

El germen de muchos conflictos grupales está en las propias diferencias individuales en la

manera de ver y entender las cosas. Los conflictos pueden crecer y complicarse hasta llegar
a la ruptura de la relación entre los miembros o las partes en conflicto. Más allá del motivo
que los originó pueden ir complicándose. A ello pueden contribuir los errores en la
comunicación, las críticas generales a las propias normas establecidas o las discrepancias
en la forma misma de resolverlo.

10. Métodos de resolución de conflictos en el mundo laboral

Los conflictos mas graves, si se superan, dejan tras de si una sensación de
seguridad y calma que no se pierde con facilidad. Estos conflictos, y la lucha
que entrañan, son necesarios para obtener resultados valiosos y perdurables
Carl Jung

Las respuestas individuales ante los conflictos presentan cierta variabilidad. Se observan
conductas y actitudes dispares que tienen que ver con el estilo personal de cada individuo.

Nos podemos encontrar tres tipologías o estilos de hacer frente individualmente a los
conflictos:

 Actitud pasiva: supone sumisión, concesión, resignación, silencio, docilikdad,

frustración y resentimiento
 Actitud asertiva: diálogo, acuerdo, empatía, moderación, actitud positiva y
constructiva, paradigma ganar-ganar, conciliación, consenso.
 Actitud agresiva: autoritarismo, confrontación, imposición, acusación, amenaza,
insulto, egocentrismo, agresión, actitud negativa e hipercrítica, paradigma ganar-
perder.

La comunicación asertiva es una de las claves de la resolución de conflictos, pero también

es una vacuna eficaz que puede prevenirlos. Una conducta esencialmente agresiva y
manipuladora, o excesivamente pasiva y sumisa, es con frecuencia origen de conflictos y, a
la vez, un obstáculo importante para poder alcanzar una solución satisfactoria.

14
Respecto a la solución de conflictos encontramos los siguientes las siguientes estrategias:

 NEGOCIACIÓN entre las partes

 MEDIACIÓN. Si no se llega a ningún acuerdo mediante la negociación entre las
partes, se busca una tercera parte (mediador/a) que ayuda a tomar las decisiones. El
acuerdo final se toma por acuerdo entre las partes.
 ARBITRAJE. Supone que las partes que se encuentran negociando, al no llegar a
un acuerdo directamente o mediante una mediación, buscan a una tercera parte a la
que se someten en la decisión que determine.

La negociación es clave en el trabajo profesional. Tanto con los clientes, con los
proveedores, en los equipos de trabajo, con los responsables o con los compañeros/as.
Para ello es importante conocer la manera en como nos podemos posicionar en los
procesos de negociación.

El mejor posicionamiento es el de GANAR-GANAR donde se tiene en cuenta el interés

propio (asertividad) pero se acepta que la otra parte también tiene unos intereses
(cooperación). Un método relevante de negociación que responde a esta idea es el
denominado método Harvard o de intereses. Los elementos clave de este método, a través
de su proceso son:

1. Centrarse en el problema y no en las personas. Muchas veces no somos capaces de

separar y, dado que tenemos una persona delante con la que no estamos de
acuerdo, no conseguimos identificar el problema que nos separa.
2. Concretar los intereses comunes y no nuestra posición. Son numerosas las personas
que lo que les importa es conseguir una determinada cosa, cantidad, estatus, poder,
…y no buscan, en el proceso de negociación, cuales son los intereses comunas a las
dos partes.
3. Generar alternativas y soluciones. Buscar la participación de las partes implicadas
para que analicen las diferentes posibilidades que hay para solucionar el
desacuerdo.
4. Fijar los criterios a seguir para valorar las alternativas.

15
 5. Valorar y seleccionar la o las alternativas más convenientes en base a los criterios
establecidos anteriormente. Tras ello, elaborar el plan de acción.

Para profundizar en este método de negociación vamos a reflexionar en torno a una

situación empresarial. Mediante la actividad 9 analizaremos la solución a un conflicto.

Documento 1
Lo individual y lo colectivo en el trabajo de equipo
Ronald Maraví

Un equipo es un conjunto de elementos que actúan de manera sinérgica con el

propósito de alcanzar un objetivo determinado. La presencia de cada integrante se
explica a partir de la naturaleza del objetivo. Es crucial, por eso, que lo conozcan y,
sobre todo, que se comprometan con él. Lo cual es posible a condición de que el
logro del objetivo resulte significativo para ellos. Cada elemento funcionará
adecuadamente siempre que el logro del objetivo les permita satisfacer cierto tipo de
necesidades. En otras palabras, el logro colectivo solo es posible si existe el logro
individual. Cada elemento fortalece al conjunto y, a su vez el conjunto fortifica a cada
elemento. Es un canal de doble vía. En un equipo no existe contradicción entre el
interés individual y el interés general.
El carácter sistémico de los equipos es la razón por la cual su éxito nunca se debe al
accionar de un solo elemento, ni a una parte de ellos. Puede ocurrir que uno de los
elementos sea la cara visible del equipo o que resulte el último eslabón en la cadena
de trabajo, pero de ninguna manera tal posición lo hace el "elemento estrella".
Lamentablemente, los procesos de evaluación del desempeño que solo premian el
mérito individual tienen un efecto contraproducente en el resto del grupo. Es un error
considerar que el desempeño de uno de los integrantes del equipo solo es
consecuencia de un accionar individual. Si alguien es capaz de alcanzar un alto nivel
es porque forma parte de un sistema determinado. Por ello, cuando el integrante de
un equipo es colocado en otro no siempre su rendimiento es el mismo. Es más, si
juntáramos a todos los "elementos estrella" de varios equipos y formáramos uno
nuevo, sería un dislate creer que tenemos un dream team. Este conjunto de estrellas,
incluso, podría, como equipo, ser de los peores. En ese sentido, es preferible diez
novatos que se creen parte de un equipo a diez genios que se creen, cada quien, una
entelequia.

Quienes luchan con probabilidad de éxito por posicionarse en el mercado no son

individuos sino equipos. En este contexto, jamás una individualidad podrá vencer a
una colectividad. En esa misma línea de reflexión, es importante agregar que si bien
la formación de un equipo le debe mucho a su fundador; el equipo le sobrevive.
Cuando la historia de una empresa revela que a la muerte del fundador acaeció la
muerte del equipo, erróneamente concluimos que el "elemento estrella" fue dicho
fundador. En realidad, no es la ausencia de éste lo que explica la muerte del equipo,
sino un mal reemplazo.

Como dijimos, un equipo existe porque existe un objetivo. El logro del objetivo implica
que cada integrante tenga claramente definida su posición y sus roles. Evitando la
duplicidad pero fomentando la polivalencia. En una empresa, por ejemplo, hay
quienes se encargan de la estrategia de ventas y quienes se encargan de diseñar los
programas de formación. Sin embargo, todos deben ser vendedores y maestros.
Piensa en tu organización. Es obvio que tienes una función específica; pero algunas
veces habrás hecho de vendedor del producto de la empresa y, otras, habrás
compartido tu saber y experiencia con tus colaboradores. Cuando somos parte de un
equipo eso ocurre de manera natural. Sabemos que tenemos un papel específico,

16
pero sabemos también que no somos isla sino archipiélago. Por esa misma razón,
cada miembro del equipo no puede obrar de manera independiente. Los equipos, por
definición, generan energía centrípeta.

La mejor manera de desaprovechar el talento de las personas es haciéndolas trabajar

al margen de un equipo. Es un desperdicio. El trabajador no sentirá que su tarea
contribuye con algo. Una piedra por si sola es nada, en armonía con otras es Notre
Dame.

En un equipo el todo y las partes están tan compenetradas que los procesos de
selección de personal efectivos encuentran limitada la definición que señala como su
objetivo: la búsqueda de la persona adecuada para el puesto adecuado.
Indudablemente, eso no basta. Quien se incorpora a un equipo no solo debe ser
capaz para el puesto sino, también, para el conjunto. Por consiguiente, es
importantísimo que antes de incorporar a alguien al sistema busquemos información
relevante con respecto a la procedencia de la candidatura. Tenemos que conocer si
proviene de un equipo o solo de un conglomerado de desconcertadas gentes.

La variedad es otra virtud de los equipos. Gracias a ella, la mente del equipo es
superior cualitativa y cuantitativamente a la mente individual. Esta es, normalmente,
monocorde. La del equipo; diversa, múltiple. Ante contextos cambiantes -como el
actual- esa pluralidad es vital. La capilaridad del equipo, es decir su capacidad para
absorber los cambios del contexto, y su capacidad de respuesta es inmensamente
superior a la que puede mostrar un individuo.

La hermosa y popular expresión dumasiana: "un pour tous et tous pour un", reseña
grandiosamente lo que nosotros hemos tenido que decir en tantas líneas. El objetivo
-o la misión- de cualquier equipo no debe ignorar el bienestar de quienes lo
conforman.
Pregúntate si eres parte de un equipo. Pregúntate si puedes identificar a los demás
integrantes del equipo, si eres capaz de reconocer cuál es papel que le toca a cada
uno y, por supuesto, a ti. Pregúntate si lo que te toca hacer agrega valor a la tarea del
conjunto. Pregúntate, cómo es que tu labor influye en el accionar de los demás y
viceversa. Pregúntate si conoces el objetivo del equipo y, sobre todo, si crees en él.

Documento 2
Diferencias entre Grupo y Equipo de Trabajo
Grupo Equipo
Sólo un interés común Hay una meta definida
Distribución igualitaria del trabajo El trabajo se distribuye según habilidades
y capacidades personales.
Cada miembro, al finalizar su tarea, ha Hay comunicación entre los miembros
concluido. No es necesario ayudar a los para asegurar los resultados. Al terminar
demás su trabajo un miembro ayuda a recoger
información a otros miembros o se
asignan nuevas funciones
Puede existir o no un responsable o Existe un coordinador que enlaza
coordinador avances, comunica dificultades, muestra
avances parciales de todo el equipo
Los logros se juzgan independientemente Los logros son méritos de todo el equipo
para cada miembro
No existe necesariamente un nivel de Alto nivel de compromiso. Cada miembro
compromiso grupal equipo realiza lo mejor que sabe por los
resultados.
Conclusiones personales. Pueden haber Conclusiones son colectivas

17
varias
Cada miembro es vuelve experto en lo
que se analiza pero ignorante en el
contexto
No existe un estilo, cultura, sistema de
valores colectivo
No es necesaria la autoevaluación
Hay, entre todos, nuevas experiencias de
aprendizaje que puede suponer
autoaprendizaje para los miembros
Se crea un sentimiento colectivo de
valores: responsabilidad, espíritu de
superación, honestidad.
Es continua la autoevaluación a lo largo
del proceso de trabajo
18
 Actividad 1-A
Las figuras de Poffemberger
OBJETIVOS
- Poner de manifiesto las ventajas del trabajo en equipo.
- Diferenciar entre un trabajo realizado en equipo y un trabajo realizado de forma
individual
- Demostrar cómo mejora el resultado en la solución de problemas y toma de
decisiones cuando se trabaja en equipo
INSTRUCCIONES
- El ejercicio consta de dos partes: una primera individual y una segunda grupal
- Se distribuye el grupo clase en grupos de 6, 8 miembros para realizar el trabajo
grupal. Cada grupo elegirá un portavoz para llevar sus conclusiones al grupo.

Trabajo individual
Mira atentamente las siguientes figuras que aparecen a continuación. Las 10 figuras
que aparecen en la lámina tienen áreas diferentes. La tarea consiste en, de forma
individual, ordenarlas de mayor a menor por el tamaña de su área, de tal forma que
la figura con el área mayor será la nº 1 y la figura con el área menor la nº 10. No
puedes ayudarte de ningún recurso técnico.

19
Trabajo en equipo
1. En la hoja adjunta anota el número asignado a cada figura por cada uno de los
miembros.
2. Calcula los valores medios de los puestos asignados por los miembros del grupo a
cada figura y anotarlos en la fila “media”. Por ejemplo la figura C ha obtenido los
puestos 2, 4, y 1, su valor medio es 2,33
3. En función de estos valores medios establecer el orden de las figuras en la fila “orden
del grupo”. Así la figura con un valor medio menor estará en el primer puesto
considerándose la de mayor tamaño y la figura con un valor medios mayor estará en
el décimo puesto considerándose la de menor tamaño.
4. Anotar el orden real de las figuras que aparece en la solución del ejercicio en la fila
“orden real”.
5. Cada miembro del grupo calculará las diferencias entre el orden establecido por él de
forma individual y el orden real y lo anotará en la fila “diferencias individuales”.
También calculará la suma de estas diferencias individuales y lo anotará en el
recuadro correspondiente.
6. El grupo calculará las diferencias entre el orden grupal y el orden real y se anotará en
la fila “diferencias grupales”. Se calculará la suma de estas diferencias grupales y se
anotará en el recuadro correspondiente.
7. Comparar los puestos asignados a cada figura individual y grupal con el orden real y
las diferencias y su suma individuales con las grupales. Extraer las conclusiones
pertinentes en relación con la utilidad del trabajo en los grupos.
8. El portavoz de cada grupo expone en el grupo-clase qué ha ocurrido en su grupo, si
ha existido diferencias entre los valores decididos de forma individual, y los del grupo,
y a qué conclusiones han llegado.

Conclusiones en pequeño grupo

Conclusiones en gran grupo

20
 ACTIVIDAD 1-B
TABLA DE RESULTADOS INDIVIDUALES Y ANÁLISIS GRUPAL
MIEMBRO FIGURAS
A B C D E F G H I J

Media
Orden grupo
Orden real
Diferencia. SUMA
Individual
Diferencias SUMA
grupales

Actividad 2
Trabajo en Equipo
OBJETIVOS
- Comprobar la mejor eficacia con el trabajo en equipo
- Establecer procesos de mejora en la actuación de los equipos
- Toma de decisiones del equipo

INSTRUCCIONES
- El ejercicio se desarrolla en pequeño grupo y en varias fases que el/la profesor/a
irá proponiendo
- Cada subgrupo organizará su trabajo y tomará las decisiones que estime
oportunas para el desarrollo de cada fase

Análisis del pequeño grupo

Tras la realización de las diferentes fases, el grupo reflexiona sobre su grado de
eficacia trabajando como Equipo

21
Conclusiones en gran grupo
Identificamos los elementos clave para un buen funcionamiento como Equipo

Actividad 3
Los equipos de trabajo en mi ámbito profesional
OBJETIVOS
Disponer de información respecto a la tipología de grupos de mi ámbito profesional
Elaborar informes

INSTRUCCIONES
El ejercicio consta de dos actividades
- Búsqueda de información en INTERNET o mediante entrevistas a profesionales
- Presentación de una memoria sobre las conclusiones partes: una primera
individual y una segunda grupal
Se conformarán grupos de cómo máximo 3 personas para el trabajo
Realizar la búsqueda de información o entrevista a un profesional.

CONTENIDO DEL INFORME A PRESENTAR

- Actividad profesional/empresarial analizada
- Tipos de grupos que se dan el ámbito de la actividad. Para cada uno de ellos se
expondrá: denominación del grupo, su objetivo y/o función, componentes y
contenido habitual de las reuniones o encuentros del grupo.
- Referencias de la información recogida

22
 Actividad 4
Equipo Eficaz
OBJETIVO
- Desarrollar un trabajo en equipo
- Favorecer el espíritu de equipo y la mejora en su eficacia

INSTRUCCIONES
- El/la profesor profesora leerá una lista de 40 palabras comunes.
- El gran grupo deberá escuchar con atención sin escribir nada.
- Terminada la lectura, cada uno, individualmente, reconstruirá la lista anotándola
en papel.
- Luego en parejas, tratarán de mejorar, completándolas, las listas hechas por cada
uno.
- En una tercera etapa, se trata de completar la lista en grupos de cuatro personas.
- Antes de su lectura los subgrupos decidirán qué posibles estrategias, funciones o
roles van a establecer para completar con éxito la tarea.

El/la profesor/a explica el origen del éxito del trabajo en los diferentes pequeños
grupos y la evaluación se realiza en función del rendimiento (número de palabras
conseguidas).
Una vez terminada la deliberación, se decide qué equipo ha sido el ganador.

Trabajo individual
Escucha atenta al listado e intenta retener las palabras

Trabajo por parejas

Confeccionar los dos juntos vuestra lista

Trabajo por cuartetos (pequeño equipo)

Confeccionar los lista todos juntos

Reflexión pequeño grupo y puesta en común en gran grupo

- ¿Cuáles han sido sus limitaciones y las capacidades mías (a nivel individual)?
- ¿Cuáles han sido las limitaciones y capacidades de los demás miembros de su
equipo?
- ¿Qué nivel de aceptación ha habido respecto de cada uno de los miembros del
grupo? ¿qué factores han contribuido a ello?
- ¿Cómo definiría su trabajo en equipo durante esta fase? ¿qué factores han
contribuido a dicho resultado?

23
 Actividad 5
El rol en el grupo
OBJETIVO
- Experimentar las presiones que ejercen las expectativas acerca de los distintos
roles
- Mostrar los efectos de dichas expectativas en el comportamiento individual dentro
de un grupo.
- Examinar los efectos que las expectativas producen en el funcionamiento total de
un grupo

INSTRUCCIONES
- El/la profesor/a colocará en el frente de cada persona una etiqueta. A lo largo del
ejercicio se mantendrá pegada. Por tanto, sólo la podrán ver los demás miembros
del grupo.
- El/la profesor/profesora propondrá un tema de debate
- Las personas que intervienen hablarán sobre el tema teniendo en cuenta lo que
indica en la etiqueta de los demás.

Reflexión pequeño grupo y/o puesta en común en gran grupo

Se reflexionará desde los siguientes interrogantes:
- ¿Cómo te has sentido durante el desarrollo del ejercicio?, ¿cuáles son los factores
que han contribuido a ello?
- ¿Cómo ha afectado a tu conducta el trato que te han proporcionado tus
compañeros?
- ¿Con qué grado de eficacia ha funcionado el grupo?, ¿qué factores han influido
en ello?

24
 Actividad 6
Contradependencia. Avanzar en el mutuo conocimento
OBJETIVO
- Comunicar a una persona o a un grupo de personas, de manera verbal o no
verbar, informaciones sobre los propios sentimientos e impresiones
- Abrirse a los demás y crear un clima de mayor confianza en el grupo

INSTRUCCIONES
- Se forman subgrupos y se distribuye el listado que aparece a continuación. Antes
de la distribución, cada miembros del subgrupo escoge tres números entre el 1 y
el 24
- Se nombra un moderador para coordinar el posterior debate en subgrupo
- Una vez formados los subgrupos, cada cual deberá responder ante el subgrupo
las preguntas que se le haya asignado.
- Concluida la anterior tarea, se comenta el ejercicio en el subgrupo durante
algunos minutos.
- Por último, en reunión conjunta del gran grupo, se hacen los comentarios
oportunos acerca de las siguientes cuestiones:
o ¿Qué grado de dificultad o facilidad habéis encontrado para expresaros con
total libertad en el subgrupo?
o ¿Qué factores han producido el anterior resultado?
o ¿Cómo se han tratado los posibles conflictos?
o ¿En qué ha beneficiado/dificultado la existencia de un moderador?

Conclusiones análisis subgrupo

Conclusiones análisis gran grupo

Confeccionar los dos juntos vuestra lista

25
 LISTADO PREGUNTAS PARA EL FEEDBACK subgrupo
1) ¿Eres tímido/a?. Justifica tu respuesta.
2) ¿Cuál es tu mayor alegría en la vida?
3) ¿Qué hecho de tu infancia te gusta recordar?
4) ¿Qué cosas te gusta hacer y pocas veces lo consigues?
5) ¿Cuándo sientes una mayor seguridad?
6) ¿Qué es lo que no te gusta hacer?
7) ¿Te consideras una persona con iniciativa?
8) ¿Qué es lo que más te agrada de los demás?
9) ¿Qué es lo que más te entristece?
10) ¿Con quién te sientes más seguro/a?
11) ¿Te gusta el nivel de progreso actual?
12) ¿Tienes algún hobby?, ¿cuál?
13) ¿Te satisface tu vida?
14) ¿Qué es lo que más aborreces en la vida?
15) ¿Qué buscas en la vida?
16) ¿Preferirías que incineraran tu cuerpo?, ¿por qué?
17) ¿Te consideras una persona organizada, superorganizada o desorganizada?
18) ¿Qué es lo primero que lees en el periódico?
19) ¿Qué es lo que más aprecias de tu pareja o amigo/a
20) ¿Qué entiendes por valores personales? Cita algunos que aprecies.
21) ¿Cómo te sientes en medio de una multitud?
22) ¿Qué valor das a la práctica de la religión?
23) Qué cualidad es la que más aprecias en un grupo?
24) ¿Qué es lo que más te bloquea cuando estás en un grupo?

Actividad 7
Técnica de grupo. Phillips 6/6
OBJETIVO
- Aplicar una técnica de análisis de generación de alternativas
- Realizar propuestas para el cambio del módulo de FOL

INSTRUCCIONES
- Se forman subgrupos de 6 personas
- Cada subgrupo dispone de papel y 6 minutos para poder realizar propuestas
- El/la profesor/a explica el objeto de la técnica y el trabajo a desarrollar: formular
propuestas de mejora del módulo de FOL (contenidos, dinámica de clase,
recursos a utilizar, métodos de evaluación, …..)
- Los subgrupos se ponen a trabajar los 6 minutos. Nombran a un/a coordinador/a y
un/a secretario/a. Cada miembro del subgrupo realiza sus aportaciones que son
anotadas y un minuto antes del final se realiza un resumen.
- Se realiza una puesta en común por parte de cada coordinador y se discuten
brevemente las ideas y propuestas.

Conclusiones análisis subgrupo

26
Conclusiones análisis gran grupo

Actividad 8
Un conflicto
OBJETIVO
- Analizar la existencia de un conflicto
- Percatarse de las causas del conflicto

INSTRUCCIONES
- Se lee individualmente el caso ENCARGADO DE SECCIÓN reflexionando en
torno a las cuestiones que se plantean.
- Debate en pequeño grupo
- Análisis de solución en gran grupo

Respuestas en el análisis individual

Conclusiones debate en pequeño grupo

Puesta en común gran grupo

27
 ENCARCADO DE SECCIÓN

Juan es el encargado de una sección de una empresa industrial. Tiene conocimiento

de que un jefe de turno, Gabriel, se siente discriminado porque se han producido una
serie de cambios en la línea de producción que le afectan sólo a él y a su equipo y
está aireando por la empresa su malestar, además de emitir juicios valorativos acerca
del talante poco democrático de Juan. Los cambios introducidos en la línea de
producción se hicieron a instancias del departamento de control de calidad como
consecuencia de una serie de fallos detectados en el producto final y la decisión fue
tomada en una reunión a la que este jefe de turno no pudo acudir. Juan tiene la
entrevista de evaluación anual con Gabriel la próxima semana y no sabe qué hacer;
duda acerca de cuál es la mejor manera de hacerlo: si esperar unos días qua que se
calme y hablar con él durante la entrevista, salir al paso de estos infundios y llamar la
atención a este jefe de turno o dejar pasar la cuestión: No obstante, teme su reacción,
ya que esta persona tiene fama de tener poco tacto y generar situaciones
desagradables.

Cuestiones para el análisis

1. ¿Crees que hay un conflicto entre Juan y Gabriel? ¿Por qué?

2. ¿Qué harías si estuvieras en el puesto de Juan?
3. ¿Cómo te sientes cuando, por la responsabilidad que tienes, has de llamar la
atención a un compañero, jefe o colaborador que está actuando de forma
inadecuada?
4. ¿Encuentras difícil hablar con los compañeros, jefes, o colaboradores que
muestran comportamientos exigentes o desconsiderados? ¿Por qué?

Actividad 9
Resolución conflicto
OBJETIVO
- Analizar la situación de conflicto
- Aplicar una técnica de negociación cooperativa

INSTRUCCIONES
- Se lee individualmente el caso MONTAJES INDUSTRIALES reflexionando en
torno a las cuestiones que se plantean.
- Debate en pequeño grupo
- Análisis de solución en gran grupo

Respuestas en el análisis individual

Conclusiones debate en pequeño grupo

28
Puesta en común gran grupo

CASO MONTAJES INDUSTRIALES

A Roberto Roig todavía le zumbaban los oídos. Roberto es el director del

departamento de finanzas de la empresa Montajes Industriales Sdad. Cooperativa
ubicada en la Comarca de l’Horta. Acaba de recibir una llamada de Jaime González,
el jefe de fábrica. Jaime estaba furioso. Acababa de leer el informe preparado por
finanzas relacionado con los problemas de los costes en la planta de montaje.

Jaime, en un tono de voz muy alto, le dijo que no estaba de acuerdo con algunas de
las partes clave del informe. Afirmaba que si hubiese sabido más sobre el trabajo de
finanzas les hubiese mostrado hechos que desmienten la mayor parte de esas
conclusiones. También le preguntó por qué habían preparado el informe antes de que
él tuviese la oportunidad de comentarlo. Pero lo que más le molestaba era que habían
enviado ya el informe a la Dirección General. En su opinión, iban a crear una imagen
distorsionada de la sección de montaje, o quizás de toda la fábrica.

Roberto le contestó que comprobaría el tema. Por ese motivo, llamó a Fernando
Sánchez, miembro de su departamento y responsable de la elaboración del estudio
en cuestión. Fernando admitió que no había hablado con Jaime antes de terminar y
distribuir el informe. Tampoco había tenido oportunidad de estar mucho tiempo con
David Gutiérrez, jefe de la sección de montaje. Pero Fernando afirmaba que la culpa
no era suya. Había intentado reunirse con ellos más de una vez. Les había dejado
mensajes. Pero siempre estaban demasiado ocupados para reunirse y en múltiples
ocasiones estaban fuera de fábrica atendiendo las tareas de montaje externo que
debían realizar. Por ese motivo, decidió que era mejor terminar el informe y enviarlo,
para cumplir con la fecha fijada.

Ese mismo día, Jaime y David discutieron el problema durante la comida. David
también estaba furioso. Decía que Fernando había estado detrás de él para hacer el
informe, pero que las horas que proponía para las reuniones eran muy malas. David
estaba trabajando en un proyecto importante de montaje, prioritario para Jaime. En
ese momento, no disponía del tiempo que Fernando necesitaba. Intentó explicárselo
antes de comenzar el estudio, pero Fernando le contestó que no tenía alternativa, que
tenía que terminar la auditoria. David recordaba, con cierto resentimiento, que el
pasado año, la persona de finanzas parecía tener tiempo más que suficiente para la
auditoria de costes en un momento en que él no podía prestarles atención. Jaime le
dijo que iba a profundizar en el tema y concluyeron que les habían metido en un buen
lío sin necesidad

Cuestiones para el análisis

1. ¿Indica las fuentes del conflicto entre el grupo de finanzas y los responsables
de planta?
2. ¿Qué deben hacer ahora Roberto y Jaime para resolver el conflicto?
3. ¿Que puede hacer Roberto para evitar situaciones conflictivas en el futuro
entre el grupo de finanzas y los demás directivos de línea?

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