Lean Manufacturing

Reduzindo desperdcios e aumentando a qualidade!

Definio
Mas afinal, o que o Lean Manufacturing, ou Manufatura Enxuta na traduo para o Portugus?
uma abordagem sistemtica para identificar e eliminar o desperdcios (atividades que no agregam
valor) atravs da melhoria contnua, com o fluxo de material puxado pelo pedido do cliente.

As Origens do Lean
O lean manufacturing o nome que se d ao Sistema Toyota de Produo, que se baseia numa abordagem
sistemtica para identificar e eliminar o desperdcio (aquilo que no agrega valor) atravs da melhoria
contnua, com fluxo de material puxado, buscando qualidade total. E esse contexto de desafios e
mudanas requer funcionrios motivados, satisfeitos e comprometidos, uma vez que eles so
fundamentais no processo de desenvolvimento organizacional.
Mas a histria do lean remonta muito antes da fase em que comeou a ficar conhecido. O conceito do
lean manufacturing, como chamamos o Sistema Toyota de Produo, surgiu com o pai do fundador da
Toyota, foi quando Sakichi Toyoda (1867-1930), fundador da Toyoda Teares (Toyoda Automatic Loom)
criou, em 1924, o primeiro tear automatizado em que, alm de fazer as trocas automaticamente, tambm
parava a produo, caso o fio arrebentasse. Esse o conceito jidoka (capacidade do equipamento parar
e sinalizar em caso de problema), que um dos pilares do Sistema Toyota de Produo.

Kiichiro Toyoda (1894-1952), filho de Sakichi, ao viajar para os Estados Unidos com o intuito de licenciar
a fabricao de teares, ficou entusiasmado com os automveis e a indstria que estava em franco
crescimento nessa poca. Voltando para o Japo, iniciou, em 1933, uma linha de fabricao de automveis
dentro da prpria indstria do pai. Em 1936 lanado o primeiro automvel, o Standard Sedan AA 1936,
ainda com a marca Toyoda, e no Toyota.
Em 1937, Kiichiro funda a Toyota Motor Co, e convida seu primo, Eiji Toyoda (1913-2013), para trabalhar
com ele. No ano seguinte, Kiichiro lana o JIT (just-in-time), que significa entregar o que pedido, quando
e onde requerido. Isso implica em eliminao de estoques desnecessrios e aumento de produtividade.
O JIT o segundo pilar do Sistema Toyota de Produo.
Com o ingresso de Taiichi Onho (1912-1990) na Toyota, em 1943, refora-se o time que estava
construindo as bases do modelo Toyota de Produo. Taiichi Ohno, um engenheiro nascido na China, por
suas contribuies ao desenvolvimento do Sistema Toyota de Produo, reconhecido como um dos
maiores responsveis pelo seu sucesso.
Em 1953, o engenheiro Shigeo Shingo (1909-1990), que na poca j fazia consultoria, inicia sua jornada
na Toyota. Nesse mesmo ano, Taiichi adota o kanban na fbrica. Mais de 10 anos depois, seria adotado
tambm com os fornecedores, completando todo o ciclo de puxada de material.
A criao do sistema, em resumo, se deve principalmente a 5 pessoas:

O fundador da Toyoda Teares e mestre de invenes, Sakichi Toyoda

Kiichiro Toyoda, filho de Sakichi, fundador da Toyota e segundo presidente
Eiji Toyoda, primo de Kiichiro, tornou-se o quinto presidente
Taiichi Ohno, executivo e engenheiro, criador do kanban
Shigeo Shingo, engenheiro e criador do setup rpido e poka-yoke

Uma curiosidade: o termo enxuta, do ingls lean, foi criado, na verdade, por John Krafcik, do MIT
(Massachussetts Institute of Technology), na dcada de 80, num artigo em que ele descrevia as tcnicas
do sistema de produo e tcnicas de trabalho desenvolvidas pela Toyota. John Krafcik chamou o sistema
de enxuto pela reduo de quantidade, custos e tempo, ou seja: menos esforo dos funcionrios, menos
espao para a fabricao, menos investimento em ferramentas, menos tempo em planejamento, menos
estoques, menos fornecedores, e reduo de defeitos, com uma maior variedade de produtos. O termo
"pegou" e uma das maneiras como o Sistema Toyota de Produo referenciado.
"Tudo o que fazemos olhar para a linha do tempo, do momento em que o cliente nos d um pedido at
quando recebemos o pagamento. E estamos reduzindo este tempo removendo os desperdcios." Taiichi
Ohno (vice-presidente/Toyota), considerado por muitos como o pai do Lean Manufacturing.

Fundamentos do Lean Manufacturing

A essncia do Lean Manufacturing consiste em reduzir desperdcios, atravs do Jidoka e do JIT, e com o
uso das ferramentas.
A ESSNCIA DO LEAN MANUFACTURING
REDUZIR DESPERDCIOS
Reduzindo tempo
Reduzindo estoques
Reduzindo rea
Reduzindo etapas
Reduzindo defeitos

Podemos fazer isso atacando os 7 desperdcios (chamados de "muda" pelos japoneses): Defeitos, Excesso
de estoque, Excesso de produo, Tempos de espera, Movimentao, Transporte, Super-processamento;
conceitos esses, desenvolvidos por Taiichi Ohno, aps ser convidado por Eiji Toyoda, primo de Kiichiro,
para trabalhar na Toyota. Lembrando que Eiji fora convidado por Kiichiro em 1938 para se juntar ao
projeto da nova fbrica. A nova fbrica havia sido inaugurada em 1937, j com o novo nome "Toyota", e
no mais "Toyoda", devido a um concurso de nome e logo promovido em 1936.
Durante seu trabalho, desenvolvendo o sistema enxuto da Toyota, Taiichi Ohno formulou o que chamou
de "os 7 desperdcios" da indstria: defeito, transporte, movimentao, excesso de estoque, excesso de
produo e mau ou super processamento. Eles no agregam valor e devem ser combatidos na busca da
satisfao do cliente.

Veja, a seguir, um quadro resumo com a viso macro do Sistema Toyota de Produo.

Glossrio Bsico do Lean Manufacturing

GLOSSRIO BSICO DO LEAN MANUFACTURING
TERMO

SIGNIFICADO

Andon

Significa "luz" em japons, e no lean tem o sentido de aviso luminoso. utilizado no processo para sinalizar o
status do processo: verde (sem problema), amarelo (risco, ateno requerida) e vermelho (produo parada,
assistncia requerida).

Genchi
Gembutsu

Significa "v e veja voc mesmo".

Gemba

Tem o sentido de "local onde as coisas acontecem", ou "onde o problema existe".

Gembutsu

Tem o sentido de "coisa que o foco de anlise".

Genjitsu

Tem o sentido de "informaes efetivas".

Hansei-kai

o processo de reflexo que ajuda a identificar oportunidades de melhoria na atividade.

Hoshin Kanri

o objetivo/viso estratgica desdobrada aos diferentes nveis da Organizao

Heijunka

Produo nivelada, em volumes e mix, com o objetivo de melhor utilizao da mo-de-obra e equipamentos.

Jidoka

Essncia do lean. a capacidade de um equipamento de parar e sinalizar quando ocorrer um problema na

produo.

Just In Time

a essncia do Lean. Significa fazer o que necessrio, quando necessrio, e na quantidade necessria.

Kaizen

Melhoria contnua.

Kaikaku

Significa uma soluo completamente inovadora, um salto de qualidade.

Kanban

Sinal visual que determina a necessidade de reabastecimento.

Muda

Desperdcio, atividade que no agrega valor.

Mura

Atividade executada de forma inadequada.

Muri

Atividade que exige muito esforo para ser executada.

Poka-Yoke

Sistema ou mtodo prova de erro.

Nemawashi

Processo informal em que se procura atingir os envolvidos em uma determinada deciso, objetivando conhecer
sua opinio e obter consenso.

Nichijo Kanri

a gesto (fundamental) diria.

Takt-time*

a
taxa
em
que
o
cliente
demanda
o
produto:
Takt
=
tempo
disponvel
de
produo
/
quantidade
demandada
pelo
cliente
*Ateno, o tact-time com "c" diferente, representando a quantidade de homens.hora/produto.

Water Spider Pessoa responsvel em dar suporte ao operador de produo, principalmente nas situaes como alimentao
(Mizusumachi) de material.

As Ferramentas do Lean Manufacturing

Ao longo do tempo, desde o kanban e o smed, vrias foram as ferramentas que foram se incorporando
ao Lean. Veja a figura abaixo:

Veremos, mais adiante, cada uma delas em detalhes.

Desperdcio x Ferramenta do Lean

De acordo com o desperdcio encontrado, podemos fazer uso de determinadas ferramentas, como mostra
a tabela a seguir:
A ESSNCIA DO LEAN - COMBATE AOS 7 DESPERDCIOS ("MUDA")
DESPERDCIO
Defeitos

DESCRIO
Produto
fora
especificao

POSSVEIS SOLUES LEAN

da Poka-yoke (dispositivo prova de erro)
Desenvolvimento de competncias (treinamento)
DFA (produto desenvolvido para requerer menos material,
menos tempo e menos recursos durante o processo)

TPM (manuteno bsica realizada pelo operador de

produo)
Evento Kaizen
PDCA
Ferramentas da Qualidade
Cell Design (projeto e layout adequado na estao de trabalho)
Excesso de
Estoque

Excesso de inventrio KanBan (programao puxada)

de matria-prima
VSM (mapeamento da cadeia de valor)
Gesto visual
Evento Kaizen
PDCA
Ferramentas da Qualidade (na Organizao ou no fornecedor)

Excesso
Produo

de Produo de mais do KanBan (programao puxada)

que necessrio para
Heijunka ( nivelamento da carga)
atender o cliente
TPM (manuteno bsica realizada pelo operador de
produo)
Gesto visual
VSM (mapeamento da cadeia de valor)
Evento Kaizen
PDCA
Ferramentas da Qualidade

Tempos de
Espera

Tempo de espera para KanBan (programao puxada)

materiais,
pessoas,
Heijunka ( nivelamento da carga)
equipamentos
ou
informaes
Setup rpido
VSM (mapeamento da cadeia de valor)
TPM (manuteno bsica realizada pelo operador de
produo)
Lean SixSigma (metodologia para melhoria de processos)
Gesto visual
Evento Kaizen
PDCA

Ferramentas da Qualidade
Movimentao Movimento de pessoas 5S
que no agrega valor
Cell Design (projeto e layout adequado na estao de trabalho)
VSM (mapeamento da cadeia de valor)
Evento Kaizen
PDCA
Ferramentas da Qualidade
Transporte

Transporte
de Sistema puxado
materiais/produto que
VSM (mapeamento da cadeia de valor)
no agrega valor
Organizao por fluxo de valor
KanBan (programao puxada)
Evento Kaizen
PDCA
Ferramentas da Qualidade

Mau ou Super- Esforo na produo da DFA (produto desenvolvido para requerer menos material,
Processamento pea que no agrega menos tempo e menos recursos durante o processo)
valor do ponto de vista
Lean SixSigma
Design(metodologia para melhoria de
do Cliente
processos)
Evento Kaizen
PDCA
Ferramentas da Qualidade

Mapeamento da Cadeia de Valor

O mapeamento da cadeia de valor (MCV), ou em ingls value stream mapping (VSM), uma atividade de
anlise de processo que visa identificar as etapas de um processo, tanto as que adicionam valor ao
produto ou servio, como aquelas que no.
O VSM conecta etapas do processo, com materiais e informaes. Isso possibilita enxergar uma fotografia
do processo, facilitando perceber nveis de estoque, tempos e lead times, e, consequentemente,
potenciais reas para melhoria.
Os 5 Pontos da Cadeia de Valor, por Taiichi Ohno:
1) Identificar o valor sob a tica do cliente
2) Analisar a cadeia de valor e remover os desperdcios

3) Fazer fluir o valor na cadeia

4) Fazer o fluxo ser puxado pelo cliente
5) Buscar a perfeio atravs da melhoria contnua
O mapeamento da cadeia de valor visa identificar o processo como est hoje, do jeito que ele est
rodando neste momento, e no da maneira que deveria funcionar. Ele deve ser um retrato do agora, e
no uma foto de uma situao terica ou ideal. Somente identificando a realidade, que conseguiremos
identificar os problemas e as oportunidades.
Para realizar um mapa da cadeia de valor, recomenda-se seguir a seguinte sequncia:
1) Identificao do cliente,
2) Processos, equipamentos e recursos,
3) Estoques,
4) Fornecedor,
5) Fluxos externos de materiais,
6) Fluxos internos de materiais,
7) Fluxo de informaes,
8) Lead times de produo (incluindo etapas que no agregam valor),

Mas ateno, o mapa deve refletir a realidade, conservando um visual compreensvel. Seja
objetivo, mapeie os processos-alvo, ou seja, aqueles que se suspeita haver desperdcio.

Os smbolos mais usados num mapa da cadeia de valor (ainda que hajam variaes) so os seguintes:

SMBOLOS - CADEIA DE VALOR (VSM)

(veja os smbolos na figura abaixo)
Fornecedor / Cliente

Normalmente, o cone do fornecedor aparece no canto superior esquerdo, e o do cliente, no

canto superior direito. Coloca-se dentro do cone informaes relevantes, como o nome da
empresa, volume mensal, nmero de turnos, etc.

Usualmente, para evitar um interminvel e confuso mapa, representa-se uma rea ou linha em
uma mesma caixa, agregando, ento, as etapas intermedirias. Caso existam etapas disconexas,
Etapas do processo / Controle
ou estoques significativos, voc pode representar em caixas diferentes. Vale sempre o bom
de produo
senso, pois o objetivo visualizar o processo para atividades de melhoria. Cuide sempre das
reas onde haja problemas.
Transportes

Para indicar o transporte externo de materiais, indique se h transporte rodovirio, areo ou

martimo.

Dados do processo

Indique o C/T (tempo do ciclo), C/O (tempo de set up), up time, turnos, informaes da qualidade
do processo, etc.

Quantidade de Inventrio

um tringulo com um "I" no seu interior, serve para indicar estoque em processo, ou como os
americanos e ingleses chamam, WIP (work in process, work in progress).

Atividade Kaizen

Indica um potencial de melhoria, ou evento kaizen.

Flexas de fluxo de produo

Indicam o caminho percorrido pelo material, que pode ser atravs de um fluxo puxado ou
empurrado.

Flexas de fluxo de informao

Indicam o sentido do fluxo das informaes, que podem ser eletrnicas ou no.

Estoque

Serve para indicar volumes de estoque em locais do processo, ou onde necessrio. Existe um
cone especfico para indicar estoque de segurana.

Kanban de produo

Indica a necessidade de produo de peas para suprir o sistema kanban.

Kanban de retirada

Esse cone representa o carto de transporte de material para rea que o necessita, transporte
esse feito pelo abastecedor ou pelo prprio operador.

Sinal de kanban

Indica onde quer que haja um sinal kanban que deflagra um abastecimento, como no caso de
duas caixas de material na clula de processo, onde uma caixa em p significa que est vazia e
que precisa ser reabastecida. O sinal pode ser tambm um espao vazio, ou outro qualquer.

Painel de kanban

o local onde ficam os cartes do kanban.

Heijunka
Heijunka o nivelamento da produo, em volumes e mix, com o objetivo de criar estabilidade, base para
anlise de fluxo, padronizao, utilizao do kanban e melhor controle da qualidade.
Vamos analisar os dois quadros abaixo para entender melhor:

Veja que ambos os quadros tem uma produo diria balanceada em volume, ou seja, produz-se
quantidades iguais em todos os dias; porm, apenas o segundo quadro est balanceado em mix, ou seja,
produz-se com muito mais regularidade todos os tipos de produto. Para entender melhor, vamos olhar
especificamente o produto B. No primeiro quadro so produzidas quantidades apenas na tera e na sexta-

feira, enquanto que no segundo, produz-se uma menor quantidade diria, mas ela ocorre em todos os
dias da semana. Esse o princpio do nivelamento heijunka, como j dissemos, ele proporciona uma maior
estabilidade da produo, facilitando o uso de kanban, bem como, maiores controles de fluxo e qualidade.
O objetivo amortecer as variaes de demanda, de modo a permitir um ambiente de manufatura o mais
regular possvel, com produo dos vrios modelos, em quantidades que atendam aos pedidos. O
heijunka ameniza o efeito chicote (lembrando que o chamado "efeito chicote" diz que uma pequena
variao na demanda do cliente pode desencadear grandes variaes nos fornecedores).

KanBan
O kanban uma metodologia de movimentao de materiais e produo, deflagrada por um sinal visual.
Okanban poder utilizar cartes e quadros para controle, ou apenas um sinal visual como o espao vazio
(onde estava o material) ou a caixa vazia de material em um local especfico. O kanban funciona melhor
quando a produo nivelada atravs do heijunka (ver tpico especfico), pois nesse caso, evitam-se as
alteraes abruptas de consumo de material.
Kanban de 2 caixas: no kanban de duas caixas o material disposto como no exemplo da figura abaixo
(lado esquerdo). O operador de linha de produo, ao consumir o material da primeira caixa, a coloca na
parte superior do rack, e passa a consumir o material da caixa que estava atrs. O abastecedor da linha
poder, ento, ver o sinal visual que indica a necessidade de abastecimento, sinal este que a caixa vazia
na parte superior do rack. Ao retornar com a caixa cheia, o abastecedor de linha a recoloca atrs da caixa
que est sendo utilizada. Deve-se ter em mente que a quantidade e o tamanho das caixas deve ser
dimensionado de acordo com a demanda de produo e com a disponibilidade de abastecimento. E assim
o processo segue sem interrupes.

Kanban de 2 cartes: no kanban de 2 dois cartes, um deles indicar a autorizao para produzir, e o
outro indicar a autorizao para movimentar uma caixa de material. Funciona da seguinte maneira,
quando o operador consome todo o material da caixa, ele retira o carto de movimentao da caixa vazia,
colocando-a no local de caixas vazias. Com esse carto, ele vai ao local de caixas cheias e substitui o carto
de produo, que est na caixa, pelo de movimentao, levando a caixa cheia para sua rea de trabalho,
para consumo. O carto de produo que estava na caixa, ele o deixa no painel de produo, o que serve
como autorizao para que o operador daquele setor produza o equivalente a mais uma caixa. Veja a
figura abaixo:

Poka-Yoke
um mtodo de montagem a prova de erro. Uma forma de no permitir que o processo seja executado
de forma indadequada. Veja, na figura, alguns exemplo de poka-yoke.

Evento Kaizen
Evento Kaizen uma atividade de 3 a 5 dias, com o objetivo de analisar oportunidades de melhoria e
tomar as aes necessrias dentro do prprio perodo da atividade, de tal modo que as mudanas sejam
percebidas por todos. Os membros do time devem se dedicar 100% do tempo ao evento kaizen.

O evento kaizen deve buscar:

Eliminar atividades que no agregam valor

Estabelecer um fluxo mais contnuo do processo
Simplificar o processo
Aumentar a qualidade do processo
Reduzir o tempo do processo
Reduzir uso de material

Gesto Visual
Metodologia que busca mostrar informao devida em locais apropriados, com o objetivo de melhorar a
eficincia do processo, garantir a correta execuo, ou distribuir a informao de forma mais efetiva.
Exemplos:

Painel de produo semanal

Edital com os valores, a misso e a viso da empresa
Painel com problemas detectados, aes, datas e responsveis pela execuo
Painel com indicadores da Qualidade
Painel com os objetivos da Organizao e seus resultados

Design For Assembly (DFA)

Design for assembly uma metodologia de trabalho que busca projetar um produto pensando - alm
das caractersticas do produto em si - na melhor forma de produzi-lo (simplificao), gastando menos
material e o menor tempo possvel.

Setup Rpido

Setup rpido, surgiu como SMED (single minute exchange of die), uma metodologia criada por Shingeo
Shingo, e que buscava o setup no tempo de um dgito, ou seja, abaixo de 10 min. Hoje, por extenso, tem
o sentido de buscar reduzir o tempo de todo e qualquer setup de processo.

One Piece Flow

One piece flow, ou em portugus, fluxo unitrio de peas, o conceito de movimentar uma pea de
cada vez, entre as operaes dentro de uma clula.
Vantagens:

Mantm o inventrio em nveis baixos

Facilita o balanceamento
Reduz a possibilidade de problemas de qualidade em larga escala.

Porm, o fluxo unitrio de peas nem sempre produtivo ou interessante, pois devemos levar em conta
outras variveis como o tempo de transferncia entre estaes ou o custo do setup do equipamento.
Como exemplo, o fluxo unitrio de peas no funciona em algumas operaes de fundio ou jateamento.

Cell Design
Cell Design uma metodologia de trabalho que busca projetar uma clula de trabalho de modo a se
obter melhor aproveitamento do espao, da ergonomia, e dos fluxos de materiais e pessoas, visando
obter qualidade e um tempo timo de processo.

P.O.U.S.
Point of usage storage (POUS) a armazenagem do material no prprio local de uso, ou seja, no existe
uma armazenagem no almoxarifado, quando o material recebido, ele enviado diretamente ao local de
uso. Com isso, busca-se reduo de manuseio e espao.

O Programa 5S
Histrico do Programa 5S: Iniciou no Japo ps-guerra e consolidou-se a partir da dcada de 70, buscando
melhoria do ambiente de trabalho e da atitude das pessoas, melhorando a qualidade de vida dos
colaboradores, diminuindo desperdcios, reduzindo custos e aumentando a produtividade das
Organizaes. Seu nome provm de palavras que, em Japons, comeam com a letra S: Seiri, Seiton,
Seiso, Seiketsu, Shitsuke.
Objetivos: Proporcionar um aperfeioamento de conduta, com a inteno de atingirmos as seguintes
metas:

melhoria do ambiente de trabalho

melhoria da qualidade de vida (no trabalho e em casa)
aumento de produtividade
qualidade total
satisfao do funcionrio
reduo dos custos e desperdcios

O Significado dos 5S's:

Seiri = Senso de Utilizao
Cada pessoa deve saber diferenciar o til do intil
Somente a quantidade certa deve estar disponvel
Diferenciar o que tem uso dirio do que tem uso espordico
Seiton = Senso de Organizao
Uitilizar a forma mais adeqada de organizao, de modo que todos os objetos possam ser encontrados,
retirados e recolocados em seus devidos lugares
Cada coisa deve estar em seu lugar, as o uso
Cada coisa tem seu nico e exclusivo lugar
Seiso = Senso de Limpeza
Manter sempre limpo todo o ambiente de trabalho
Limpar o que est visvel e o que est escondido tambm
Limpar os locais de fcil acesso e os de difcil acesso, tambm
Estar atento s normas de segurana ao executar as atividades
Ajudar a conservar limpos os locais de uso comum
Seiketsu = Senso de Sade e Segurana
Cuidar bem da nossa prpria sade
Manter higiene pessoal
Manter hbitos saudveis e eliminar os prejudiciais
Respeitar as regras de segurana, zelando pela sua segurana e de seu colega
Shitsuke = Senso de Auto-disciplina
Empenhar-se na busca da satisfao dos 4 itens anteriores, sempre
Obedecer os regulamentos da empresa
Trabalhar em equipe, respeitando os colegas e suas opinies
Buscar a melhoria constantemente
Criar rotina das melhorias alcanadas

Zelar pelo ambiente de trabalho

Melhoria contnua

Cultura da Qualidade
Assim como ocorre com o six sigma e com outras metodologias que demandam mudana, tambm na
implantao do lean algumas empresas cometem alguns erros bsicos. O primeiro erro comum o de
imaginar que basta treinar um processista e ele vai voltar para a empresa implementando lean. preciso
aculturar as pessoas, preparar o ambiente. preciso divulgar dentro da Organizao o que o Lean
Manufacturing, e os ganhos potenciais que ele pode proporcionar, procurando aproximar a todos da nova
ferramenta, realizando treinamentos de base, de acordo com a responsabilidade de cada um. Outro erro
no haver o engajamento necessrio da alta direo, pois fundamental num ambiente de mudana
haver a participao e o exemplo das principais lideranas.

Bibliografia
http://www.gestaoindustrial.com/index.php/industrial/manufatura/lean-manufacturing