TEORIAS CLSICA Y NEOCLSICA DE LA ADMINISTRACIN

1. TEORIA CLASICA DE LA ADMINISTRACIN

1.1 ANTECEDENTES - HISTORIA
La teora clsica de la administracin (1800 a 1900 Aprox.), a cambio de la Cientfica, eficiencia a travs de la
racionalizacin del trabajo del obrero, se caracteriz por el nfasis y la importancia dada en la estructura y la
organizacin que debe tener una empresa para lograr la eficiencia.
Como es de notar, en las dos teoras el objetivo comn era el de lograr la eficiencia y productividad.
En la escuela cientfica prima el trabajo individual, en la escuela clsica, por lo contrario, se parte de un todo
organizacional y su estructura para garantizar la eficiencia en todas las partes involucradas, stas ltimas se pueden
distinguir e identificar como departamentos, secciones, simplemente personas, es decir se hace presente la
divisin y especializacin del trabajo formando as de labor individual la parte fundamental de un todo u objetivo
general.
La teora clsica argumentaba que con los conocimientos cientficos y con una metodologa adecuada y encaminada
a la gerencia, se podan obtener excelentes resultados.
Para demostrar esto y aumentar sus bases de conocimiento sobre la gerencia, Fayol mencion las Seis Funciones
Bsicas de la Empresa, demostrando as su participacin y respaldo a la Divisin y Especializacin del Trabajo
partiendo de lo individual como parte de un todo, y un todo para lograr los objetivos.
1.2 SEIS FUNCIONES BASICAS DE LA EMPRESA (Segn Fayol):
1.2.1 Funciones Tcnicas: Las relacionadas con la produccin de Bienes Servicios de la Empresa.
1.2.2 Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra y venta intercambio del bien servicio.
1.2.3 Funciones Financieras: Relacionada con la bsqueda y gerencia de capitales.
1.2.4 Funciones de Seguridad: Relacionada con la preservacin y proteccin de los bienes y personal de la
empresa.
1.2.5 Funciones Contables: Relacionada con el contrato de los inventarios, registros, balances, costos y
estadsticas.
1.2.6 Funciones Administrativas: Relacionada con la investigacin por parte de la direccin y correlacin de las
cinco funciones anteriores.
Esta ltima (La Administracin), coordina y sincroniza las otras funciones y siempre estar encima de ellas.
Ninguna de esas funciones anteriores tiene la capacidad de organizar y coordinar esfuerzos individuales y armonizar
sus acciones. Dicha atribucin constituye otra actividad la cual se ha denominado como Administracin.
1.3 CONCEPTO DE LA ADMINISTRACIN

Fayol define la Administracin como el acto de:

1.3.1 Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de accin
1.3.2 Organizar: Constituir tanto la estructura material como social de la empresa
1.3.3 Dirigir: Guiar y Orientar al personal
1.3.4 Coordinar: Enlazar, unir, armonizar todos los actos y los esfuerzos colectivos
1.3.5 Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las ordenes dadas
Tal y como vimos anteriormente, Fayol define la administracin segn la siguiente estructura jerrquica, y afirma que
la administracin no es una funcin esttica, exclusiva para la alta jerarqua, si no que es una funcin que se
disminuye de manera proporcional entre la estructura jerrquica; a medida en que se desciende, aumenta la
proporcin de otras funciones, y a medida en que se asciende, aumenta la administracin.
Niveles Jerrquicos:

Planear Mas Alto

Organizar

Dirigir Otras Funciones

Coordinar Administrativas

Controlar Mas Bajo

1.4 PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIN SEGN FAYOL:

La teora clsica se caracterizo por su enfoque normativo y prescriptivo: determinar cuales elementos de la
administracin (funciones del administrador) y cuales principios generales debe seguir el administrador en su
actividad. Este enfoque se convirti, por lo tanto, en la razn de ser principal de la teora clsica.
La ciencia de la Administracin, como toda ciencia, se debe basar en leyes principios. Fayol intento definir los
principios generales de administracin:
1.4.1 Divisin del trabajo: especializacin de las tareas y de las personas para aumentar la eficiencia.
1.4.2 Autoridad y Responsabilidad: Autoridad es el derecho de dar ordenes y el poder de esperar obediencia; la
responsabilidades una consecuencia natural de la autoridad. Ambas deben estar equilibradas entre si.
1.4.3 Disciplina: Depende de la obediencia, la dedicacin, la energa, el comportamiento y el respeto de los
acuerdos establecidos.
1.4.4 Unidad de Mando: cada empleado debe recibir ordenes de un solo superior. Es el principio de la autoridad
nica.

1.4.5 Unidad de Direccin: Es el establecimiento de una cabeza y un plan para cada grupo de actividades que
tengan un mismo objetivo.
1.4.6 Subordinacin de Intereses Individuales a los Intereses Generales: Los intereses generales deben estar
por encima de los particulares.
1.4.7 Remuneracin de Personal: Debe haber una satisfaccin justa y garantizada para los empleados y para la
organizacin en trminos de retribucin.
1.4.8 Centralizacin: Concentracin de la autoridad en la alta jerarqua de la organizacin.
1.4.9 Jerarqua Cadena Escalar: Lnea de autoridad que va del escaln mas alto hasta el mas bajo. Es el
principio del mando.
1.4.10 Orden: Un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar. Es el orden del ser humano.
1.4.11 Equidad: Amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal.
1.4.12 Estabilidad y Duracin del Personal en su cargo: La rotacin tiene un impacto negativo sobre la eficiencia
de la organizacin. Cuanto mas tiempo permanezca una persona en un cargo, mejor.
1.4.13 Iniciativa: La capacidad de visualizar un plan y de asegurar su xito.
1.4.14 Espritu de equipo: La armona y la unin entre las personas constituyen fortalezas para la organizacin.
1.5 LA DIVISIN DEL TRABAJO
La organizacin se debe caracterizar por una divisin del trabajo claramente definida. La divisin del trabajo
constituye la base de la organizacin; La divisin del trabajo conduce a la especializacin y a la diferenciacin de
tareas. La idea bsica era de que las empresas con mayor ndice de divisin del trabajo, serian las mas eficientes.
Mientras la administracin cientfica se preocupaba por la divisin del trabajo a nivel del obrero, fragmentando las
tareas de este, la administracin clsica se preocupaba por la divisin en los rganos que componen la organizacin.
Esto es por departamentos, divisiones, secciones, unidades, etc. Para la teora clsica puede darse esta divisin en
dos direcciones:
1.5.1 Verticalmente: Esta dada por los niveles de autoridad y responsabilidad, como en la escala jerrquica,
definiendo los diferentes niveles de la organizacin con sus varios niveles de autoridad.. Esta ultima aumenta a
medida que se asciende en la jerarqua de la organizacin.
1.5.2 Horizontalmente: Esta dada segn los diferentes tipos de actividades desarrolladas en la organizacin, como
la especializacin del trabajo, en un mismo nivel jerrquico, cada departamento o seccin pasa a ser responsable de
una actividad especifica y propia.

2. TEORIA NEOCLSICA DE LA ADMINISTRACIN

Los autores neoclsicos no forman propiamente una escuela definida, si no un movimiento relativamente
heterogneo. Algunos autores definen este movimiento como Escuela operacional, escuela del proceso
administrativo, incluso enfoque universalita de la administracin; esto debido a que sus ideas no difieren de las
clsicas, esto es, que se basan y fundamentan en las teoras de que dejo Fayol y Taylor, adicionando un material
fundamental como el de la aplicacin y la verdadera practica para poder llevar a cabo los objetivos planteados en
cada administracin de una organizacin.
Para los autores neoclsicos la administracin consiste en orientar, dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo de
individuos para lograr un objetivo en comn. El buen administrador es el que posibilita al grupo alcanzar sus
objetivos con un mnimo de recursos utilizados.
2.1 CARACTERISITICAS DE LA TEORIA NEOCLSICA
2.1.1 nfasis en la practica de la administracin
2.1.2 Reafirmacin de los postulados clsicos
2.1.3 nfasis en los principios bsicos de la administracin
2.1.4 nfasis en los objetivo y los resultados
2.1.5 Eclecticismo
2.1.1 nfasis en la practica de la administracin: La teora neoclsica se caracteriza por hacer un fuerte anlisis en
los aspectos prcticos de la administracin, por el pragmatismo y por la bsqueda de resultados concretos y
palpables, no se preocupo mucho por los conceptos tericos de la administracin. Los autores neoclsicos buscaron
desarrollar sus conceptos en forma practica y utilizable, su pensamiento era el de la teora solo tiene valor cuando
se operacionaliza en la practica
2.1.2 Reafirmaron de los postulados clsicos: Los autores neoclsicos retoman gran parte del material desarrollado
por la teora clsica, redimensionndolo y reestructurndolo de acuerdo con las contingencias y dentro de un mbito
moderno y de poca actual, dndole as una configuracin mas flexible y amplia.
2.1.3 nfasis en los principios bsicos de la administracin: Los principios de la administracin que utilizaban los
autores clsicos como leyes cientficas, son retomados por los neoclsicos como criterios mas o menos elsticos, en
la bsqueda de soluciones administrativas practicas, se basan en la presentacin de y discusin de principios
generales de cmo planear, organizar, dirigir y controlar.
2.1.4 nfasis en los objetivos y los resultados: Mientras que la administracin cientfica hizo nfasis en los
mtodos y en la racionalizacin del trabajo y la teora clsica por su parte, en los principios generales de la
administracin, la teora neoclsica, los considera medios en la bsqueda de la eficiencia, pero enfatiza fuertemente
los fines y los resultados, en la bsqueda de sta. En este movimiento se encuentra un fuerte cambio hacia los
objetivos y los resultados.
2.1.5 Eclecticismo en la Teora Clsica: Los autores neoclsicos a pesar de basarse mucho en la teora clsica,
son ampliamente eclcticos, es decir rene lo que le parece verdadero y til de varias teoras, y de esta manera
recogen el contenido de casi todas las teoras administrativas a saber:

De La Teora De Las Relaciones Humanas: Se basaban y hacan nfasis en la Organizacin informal, las
dinmicas de grupos, de comunicaciones y liderazgo. Se podra catalogar al respecto como una corriente humanista,
donde enfatizan la maximizacin del capital de mano de obra mediante la socializacin y establecimiento de
comunidades productivas.
De La Teora Estructuralista: Retomas la importancia de las relaciones de la organizacin y el ambiente externo,
el estudio comparativo de las organizaciones a travs de sus estructuras, la adopcin paralela entre los conceptos de
organizacin formal (teora clsica) y organizacin informal (teora de las relaciones humanas) intentando de este
modo hacerlos compatibles.
De La Teora Del Comportamiento: Conceptos recientes de motivacin, estilos de administracin, el
comportamiento humano en las organizaciones, los conflictos organizacionales e individuales, equilibrio
organizacional entre el sistema de recompensas y contribuciones.
De La Teora Matemtica: Intento de aplicar la investigacin operacional y sus mtodos de cuantificacin, el
enfoque de medicin de resultados.
De La Teora De Sistemas: El enfoque de la organizacin compuesta por mltiples subsistemas su de integracin
y reciprocidad.
Debido a ese eclecticismo, la teora neoclsica se considera como una teora clsica actualizada.
2.2 EFICIENCIA VERSUS EFICACIA EN LA ADMINISTRACIN
Cada empresa debe considerarse desde el punto de vista de la eficacia y la eficiencia, simultneamente; a
continuacin veremos de que trata cada una y sus diferencias.
2.2.1 La Eficacia:
La eficacia es una medida normativa del alcance de resultados. La eficacia se preocupa por hacer las cosas
correctas para atender las necesidades de la empresa y el ambiente que la rodea. En trminos econmicos, la
eficacia de una empresa se refiere a su capacidad de satisfacer una necesidad de la sociedad a travs de proveerle
productos (bienes servicios).
Se concentra en el xito en cuanto al alcance de los objetivos y tiene la atencin dirigida hacia los aspectos externos
de la organizacin. Esto traduce a un caso real, a que el objetivo de la eficacia se limita a satisfacer una necesidad
sea como sea sin importar el proceso productivo, pero satisfacerla.
La eficacia no se preocupa por los medios, si no simplemente por los objetivos.
2.2.2 La Eficiencia:
La eficiencia es una medida normativa de la utilizacin de los recursos en ese proceso, es una relacin tcnica entre
insumos y productos.
Para Emerson la eficiencia es la relacin entre lo que se consigue y lo que puede conseguirse. La eficiencia
entonces esta dirigida hacia la mejor manera (the best way) de hacer o ejecutar las cosas (mtodos) a fin de que los
recursos (personas, mquinas, materias primas) se apliquen de la forma mas racional posible, es decir, la mejor
utilizacin de los recursos disponibles.

La eficiencia no se preocupa por los fines, si no simplemente por los medios.

EFICIENCIA EFICACIA
nfasis en los Medios

nfasis En Los Resultados

Hacer Correctamente las Cosas

Hacer Las Cosas Correctas

Resolver Problemas

Alcanzar Objetivos

Salvaguardar los Recursos

Optimizar la Utilizacin de los Recursos

Cumplir Tareas y Obligaciones

Obtener Resultados

Entrenar Subordinados

Proporcionar Eficacia a Subordinados

Mantener las Maquinas

Maquinas Disponibles

Jugar Ftbol Con Arte

Ganar El Partido

Algunas diferencias entre Eficiencia y eficacia.

2.3 CENTRALIZACION VERSUS DESCENTALIZACION
En la teora neoclsica se expone y discute a cerca de puntos de vista clasistas, como la organizacin lineal
caracterizada por la centralizacin de la autoridad, y los de la teora cientfica, la cual defenda la organizacin
funcional, la cual se destacaba por una excesiva descentralizacin de la autoridad.
De esta manera los neoclasistas nos presentan un cuadro comparativo entre las ventajas y desventajas de la
centralizacin y descentralizacin.
2.3.1 CENTRALIZACION
Este grado determina el mximo de autoridad, control, decisin e intervencin que recaen sobre una sola persona,
que generalmente es quien esta en los niveles mas altos de la escala jerrquica.
La centralizacin ocurre cuando la autoridad es retenida y se circunscribe a las manos de un alto ejecutivo de la
organizacin.
2.3.1.1 Ventajas de la Centralizacin:

Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visin global de la empresa.

Quienes tomas decisiones y estn situados en altas posiciones, estn generalmente mejor entrenados que
quienes estn en niveles mas bajos.

Las decisiones son mas consistentes con los objetivos empresariales globales.

Elimina la duplicacin de esfuerzos y reduce los costos operacionales de la descentralizacin.

2.3.1.2 Desventajas de la Centralizacin:

Las decisiones son tomadas por administradores diestros en su oficio, pero que a su vez estn lejos de los
hechos reales de la empresa.

Quienes toman las decisiones, situados en la cima, raramente tienen contacto con las personas y
situaciones involucradas.

Los administradores situados en niveles inferiores estn distanciados de los objetivos globales

Las lneas de comunicacin mas distanciadas ocasionan demoras y un mayor costo operacional.

2.3.2 DESCENTRALIZACIN
La descentralizacin permite una autoridad parcialmente delegada y distribuida en los niveles de supervisin,
situados en los niveles jerrquicos inferiores. Se define como la accin de delegar a una a la instancia mas cercana,
las decisiones y acciones que afectan directamente al proceso productivo y de administracin de la organizacin ,
procurando as una aumento considerable de eficiencia.
2.3.2.1 Ventajas de la Descentralizacin:

Los jefes estn mas cerca del punto donde deben tomarse las decisiones. La descentralizacin
administrativa disminuye los atrasos causados por las consultas a la casa matriz o a los superiores distantes.
Las personas que viven los problemas son las mas indicadas para resolverlos localmente, economizando
tiempo y dinero.

Permite aumentar la eficiencia aprovechando mejor el tiempo y la aptitud de los funcionarios, evitando que
rehuyan la responsabilidad, dado que es mas fcil el transitar la estructura organizacional llegar al jefe.

Permite mejorar la calidad de decisiones a medida que su volumen y complejidad se reducen, aliviando a los
jefes principales del exceso de trabajo decisorio, pudiendo as ocuparse de problemas mas importantes,
dejando de lado trivialidades.

La cantidad de papel, as como los gastos respectivos, debido a que el tramite de documentos del personal
de las oficinas centrales, puede reducirse considerablemente. Adems que de esto, se gana tiempo, ya que
se tomas mas rpido las decisiones que tardaran varios das en ser comunicadas.

Permite la formacin de ejecutivos locales o regionales mas motivados y mas concientes de sus resultados
operacionales, que el ejecutivo corriente, pues la estructura descentralizada produce gerentes generales en
vez de simples especialistas en produccin, finanzas y en recursos humanos.

2.3.2.2 Desventajas de la Centralizacin:

Falta de uniformidad en las decisiones lo que incurrira en costos operacionales, para lo cual existen
reuniones de coordinacin entre los jefes inmediatos y la oficina central.

Insuficiente aprovechamiento de los especialistas, generalmente los especialistas se encuentran las oficinas
centrales, lo cual conlleva a pensar que ya no se necesita la asesora de la casa matriz.

Falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo de actividades. Al proceder a descentralizar, se

debe prever el entrenamiento necesario. Quizs el mejor sistema consista en la delegacin paulatina de las

funciones, comprobando con regularidad el desempeo con el fin de cerciorarse de que las funciones
existentes fueron satisfactoriamente asimiladas, antes de delegar nuevas funciones.

Al haber muchas personas involucradas, crece la posibilidad de que haya distorsiones y errores personales
en el proceso.

CONCLUSIONES
Vemos al estudiar las teoras clsicas y neoclsicas, que muchos de los pensamientos se reafirman y actualizan,
como se puede observar en la funciones del administrador: segn la teora neoclsica las funciones del
administrador corresponden a los elementos de administracin que inicialmente plante la teora clsica, pero con
una apariencia mas actualizada.
A continuacin, con relacin a l punto de las funciones del administrador, a continuacin veremos un cuadro
comparativo entre estas dos corrientes con sus principales expositores:
ESCUELA CLSICA:
FAYOL

URWIK

GULICK
Plantacin

Investigacin
Prever

Previsin

Organizar

Plantacin

Comandar

Organizacin

Coordinar

Coordinacin

controlar

Comando

Organizacin
Designacin
personal

de

Direccin
Coordinacin
Informacin

Control

apoyo

ESCUELA CLSICA:
KOONTZ Y O'DONEL NEWMAN

DALE

Plantacin
Organizacin

Plantacin

planeacin

Organizacin

Liderazgo

Direccin

Organizacin
Plantacin
Liderazgo
Control
Control

WANDIA

MINER

Plantacin

Planeacion

Organizacin

Organizacin

Motivacin

Direccin

Innovacin

Coordinacin

control

control

control

BIBLIOGRAFIA
CHIAVENATTO IDALBERTO, Introduccin a la administracin. 1994.