Estrategias y Rutinas de Vinculación en Empresas Basadas en La Innovación.

UNIVERSIDAD AUSTRAL FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
INSTITUTO DE INVESTIGACIONES EN ECONOMA Y DIRECCIN

PARA EL DESARROLLO IDIED
REA: INNOVACIN Y ENTREPRENEURSHIP
ESTRATEGIAS Y RUTINAS DE
VINCULACIN EN EMPRESAS
BASADAS EN LA INNOVACIN:
UN ESTUDIO DE CASOS
EQUIPO DE INVESTIGACIN:
Investigadores
Lic. Eduardo Remolins (Director del Proyecto)
Lic. Mara Marta Coria
Consultor Externo
Prof. Marcelo Paladino
Rosario, Febrero de 2002
Eduardo REMOLINS Mara Marta CORIA
ESTRATEGIAS Y RUTINAS DE VINCULACIN

EN EMPRESAS BASADAS EN LA INNOVACIN:
UN ESTUDIO DE CASOS
Abstract
El presente trabajo constituye un estudio de casos de ocho empresas basadas en la innovacin de los
sectores de software y electrnica de la ciudad de Rosario. Los objetivos centrales de la investigacin son
tres: el estudio de la estrategia de innovacin, de las rutinas de vinculacin y la organizacin de estas
empresas.
El trabajo exploratorio permiti identificar un conjunto de cambio en estas empresas. stos encuentran
motivacin en la creciente volatilidad del entorno econmico argentino y la velocidad del cambio
tecnolgico.
Los resultados muestran que las empresas estn tendiendo a definirse por sus competencias centrales.
Adems, estn tendiendo a adoptar una organizacin por proyectos, a trabajar con una dotacin flotante
de personal y retribuir a su personal en forma variable, en base a su desempeo. Por otro lado, estn
incorporando cada vez ms a sus usuarios avanzados al proceso de innovacin.
Las caractersticas encontradas corresponden a una tendencia observada en estas empresas y se identifican
como ms convenientes para empresas que han adoptado un modelo de negocio basado en la integracin
de tecnologa.
IDIED Universidad Austral
Estrategia y Rutinas de Vinculacin en Empresas Basadas en la Innovacin
ndice
INSTITUTO DE INVESTIGACIONES EN ECONOMA Y DIRECCIN PARA
EL DESARROLLO (IDIED)......................................................................................... 7
INSTITUTO DE INVESTIGACIONES EN ECONOMA Y DIRECCIN PARA
EL DESARROLLO (IDIED)......................................................................................... 7
AGRADECIMIENTOS ................................................................................................. 9
PRLOGO.................................................................................................................... 10
INTRODUCCIN ........................................................................................................ 11
1
MARCO TERICO............................................................................................. 13
1.1
EL PROCESO INNOVATIVO Y SUS RESTRICCIONES .....................................................................13
1.2
ESTRATEGIA INNOVATIVA ........................................................................................................14
1.2.1
El debate sobre la estrategia en la firma............................................................................14
1.2.2
Michael Porter y el enfoque racionalista ...........................................................................15
1.2.3
El enfoque de las capacidades dinmicas ..........................................................................16
1.3
RUTINAS DE VINCULACIN .......................................................................................................17
1.3.1
Aprendiendo del mercado...................................................................................................18
1.3.2
Aprendiendo de las alianzas...............................................................................................20
1.3.2.1
1.4
Formas de colaboracin .......................................................................................................... 21
ORGANIZACIN PARA LA INNOVACIN .....................................................................................22
1.4.1
La organizacin basada en proyectos ................................................................................23
1.4.2
Caractersticas de la mejor prctica organizacional .........................................................25
2
METODOLOGA EMPLEADA Y CARACTERIZACIN DE LAS
EMPRESAS .................................................................................................................. 28
2.1
METODOLOGA DE TRABAJO ....................................................................................................28
2.2
LAS EMPRESAS ESTUDIADAS ....................................................................................................29
2.2.1
2.3
Caractersticas de las empresas .........................................................................................31
2.2.1.1
Facturacin.............................................................................................................................. 31
2.2.1.2
Empleo .................................................................................................................................... 32
2.2.1.3
Exportaciones.......................................................................................................................... 33
RESUMEN .................................................................................................................................33
ESTRATEGIA...................................................................................................... 35
3.1
DISTINTAS DEFINICIONES DE LA MATRIZ DE COMPETENCIAS EN LAS EMPRESAS ANALIZADAS ..35
3.2
ASSIST S.A...............................................................................................................................39
3.3
GPL .........................................................................................................................................40
3.4
GRUPO TESIS ............................................................................................................................41
3.5
NEURALSOFT............................................................................................................................42
3.6
OPENWARE...............................................................................................................................43
3.7
BLC .........................................................................................................................................44
3.8
SOLUCIONES PUNTO COM ........................................................................................................45
3.9
GRUPO CONSULTAR .................................................................................................................45
3.10
DE LA MATRIZ TCNICA A LA MATRIZ ORGANIZACIONAL .........................................................46
VINCULACIONES EXTERNAS ....................................................................... 49

4.1
EL PAPEL DE LOS USUARIOS AVANZADOS Y LOS SOCIOS TECNOLGICOS EN EL PROCESO DE
INNOVACIN ...........................................................................................................................................49
4.2
ASSIST S.A...............................................................................................................................51
4.3
GPL .........................................................................................................................................54
4.4
GRUPO TESIS ............................................................................................................................55
4.5
NEURALSOFT............................................................................................................................56
4.5.1
Vinculacin con otras empresas: Presea Corporativo...................................................58
4.6
OPENWARE...............................................................................................................................58
4.7
4.8
BLC .........................................................................................................................................60
4.9
GRUPO CONSULTAR .................................................................................................................61
4.10
DE LA INNOVACIN PUSH A LA PULL ........................................................................................62
ORGANIZACIN................................................................................................ 65
5.1
CARACTERSTICAS ORGANIZACIONALES EN LAS EMPRESAS ESTUDIADAS ................................65
5.2
ASSIST S.A...............................................................................................................................67
5.3
GPL .........................................................................................................................................68
5.4
GRUPO TESIS ............................................................................................................................68
5.5
NEURALSOFT............................................................................................................................69
5.6
OPENWARE...............................................................................................................................70
5.7
5.8
BLC .........................................................................................................................................71
5.9
CONSULTAR .............................................................................................................................72
5.10
DE LA ORGANIZACIN FUNCIONAL A LA ORGANIZACIN POR PROYECTOS ...............................72
CONCLUSIONES ........................................................................................................ 75
ANEXO I GUA DE LA ENTREVISTA................................................................. 81
BIBLIOGRAFA .......................................................................................................... 82
OTRAS PUBLICACIONES DE LA SERIE ESTUDIOS DEL IDIED.................... 84
ndice de Tablas, Grficos y Esquemas
TABLA 1.1: MATRIZ DE COMPETENCIAS - PRODUCTOS .................................................... 17

GRFICO 1.1: MATRIZ DE MERCADO TECNOLOGA ....................................................... 18
GRFICO 1.2: FORMAS ORGANIZACIONALES ................................................................... 24
TABLA 2.1: LAS EMPRESAS ESTUDIADAS ......................................................................... 29
GRFICO 2.1: AO DE FUNDACIN DE LAS EMPRESAS ..................................................... 31
GRFICO 2.2: FACTURACIN DE LAS EBIS ESTUDIADAS (EN $) ....................................... 31
GRFICO 2.3: CANTIDAD DE EMPLEADOS EN LAS EBIS ................................................... 32
GRFICO 2.4: EXPORTACIONES ....................................................................................... 33
TABLA 3.1: MATRIZ DE COMPETENCIAS TCNICAS HUECA .............................................. 37
ESQUEMA 3.1: DE LA MATRIZ TCNICA A LA MATRIZ ORGANIZACIONAL ......................... 38
TABLA 3.2: LA MATRIZ DE COMPETENCIAS AMPLIADA .................................................... 39
TABLA 3.3: MATRIZ DE COMPETENCIAS DE GPL............................................................. 41
ESQUEMA 3.2: AUTOMATIZACIN DE PROCESOS INDUSTRIALES ...................................... 41
TABLA 3.4: MATRIZ DE COMPETENCIAS DE NEURALSOFT ............................................... 42
TABLA 3.5: LOS FRAMEWORKS DE OPENWARE ................................................................ 43
TABLA 3.6: MATRIZ DE COMPETENCIAS PRODUCTOS DE BLC ...................................... 44
TABLA 3.7: MATRIZ DE COMPETENCIAS PRODUCTOS DE SOLUCIONES PUNTO COM ...... 45
TABLA 3.8: MATRIZ DE COMPETENCIAS PRODUCTOS DEL GRUPO CONSULTAR............. 46
ESQUEMA 4.3: CADENA DE VALOR DE LA TECNOLOGA ................................................... 47
TABLA 4.1: ETAPAS DE LANZAMIENTO DE UN PRODUCTO A MEDIDA EN ASSIST .............. 51
TABLA 4.2: ETAPAS DEL PROCESO DE CREACIN LANZAMIENTO DE ATD................... 52
TABLA 4.3: ETAPAS DEL PROCESO DE CREACIN LANZAMIENTO DE OPUS OPERA 53
TABLA 4.4: ETAPAS DE ADAPTACIN / IMPLEMENTACIN EN GPL .................................. 54
TABLA 4.5: ETAPAS DEL PROCESO DE CREACIN LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS
EN GRUPO TESIS ...................................................................................................... 55
TABLA 4.6: ETAPAS DEL PROCESO DE MEJORAMIENTO DEL PRODUCTO PRESEA .............. 57
TABLA 4.7: ETAPAS DEL PROCESO DE CREACIN LANZAMIENTO DE PRESEA
CORPORATIVO ....................................................................................................... 57
EN OPENWARE ......................................................................................................... 58
EN SOLUCIONES PUNTO COM................................................................................... 59
TABLA 4.10: ETAPAS DEL PROCESO DE CREACIN LANZAMIENTO DE NUEVOS
PRODUCTOS EN BLC................................................................................................ 60
TABLA 4.11: ETAPAS DEL PROCESO DE CREACIN LANZAMIENTO DE NUEVOS

PRODUCTOS EN GRUPO CONSULTAR ........................................................................ 61
GRFICO 4.1: CADENA DE VALOR DE LA TECNOLOGA: INCORPORACIN DEL USUARIO
AVANZADO .............................................................................................................. 62
GRFICO 4.2: DE LA INNOVACIN PUSH A LA PULL EN PRODUCTOS ENLATADOS ............. 63
GRFICO 4.3: DE LA INNOVACIN PUSH A LA PULL EN PRODUCTOS A MEDIDA ................ 63
ESQUEMA 6.1: ORGANIZACIN DE ASSIST ....................................................................... 67
ESQUEMA 6.2: ORGANIZACIN DE GPL .......................................................................... 68
ESQUEMA 6.3: ORGANIZACIN DEL GRUPO TESIS ........................................................... 69
ESQUEMA 6.3: ORGANIZACIN DE NEURALSOFT ............................................................. 70
GRFICO 6.4: ORGANIZACIN DE SOLUCIONES PUNTO COM ........................................... 71
GRFICO 6.5: ORGANIZACIN DE BLC............................................................................ 72
GRFICO 6.1: DESEMPEO DE LAS EBIS SEGN SU FORMA DE ORGANIZACIN ............... 74
CUADRO 1: ADOPCIN DEL MODELO ORGANIZATIVO ...................................................... 77
INSTITUTO DE INVESTIGACIONES
DESARROLLO (IDIED)
EN
ECONOMA
DIRECCIN
PARA EL
MISIN
El IDIED tiene por misin fomentar y sostener la investigacin en el campo de la

economa y la direccin a fin de proveer al desarrollo y bienestar de la regin.
Como manifestacin de lo anterior, el Instituto procurar brindar propuestas de cambio
mediante la creacin de un mbito de discusin interdisciplinario que de modo
omnicomprensivo aborde la compleja realidad regional.
OBJETIVOS
El Instituto tiene como objetivos promover y realizar estudios a solicitud de empresas y
del Estado; intercambiar con otras unidades acadmicas de esta Universidad u otras
Casas de Estudio del pas y del extranjero; otorgar becas de estudio, premios e
incentivos a la investigacin; realizar convenios de asistencia y/o cooperacin cientfica
con otras instituciones y su adhesin eventual; compilar informacin y generar bases de
datos sobre estudios existentes y legislacin vigente en relacin a la integracin
regional; apoyar la tarea docente; crear una revista cientfica; proponer cauce jurdico a
las conclusiones de las investigaciones que se realicen y promover tareas de extensin y
divulgacin acerca de las actividades del mismo.
El IDIED prestar adems distintos servicios a terceros sin necesidad de que los mismos
sean miembros del Instituto. Entre esos servicios se encuentran: proyectos por encargo,
investigaciones especficas, asesoramiento y consultoras, etc.
DIRECTORIO
Presidente
Omar E. Carranza
Vocales
Ramn A. Parmigiani
Gustavo Rojkin
Jorge Felcaro
Eduardo Llobet
Cristin Amuchstegui
Arturo Acevedo
Alfredo Curiotti
CONSEJO DE EMPRESAS E INSTITUCIONES PATROCINANTES:

1. Aguas Provinciales de Santa Fe
2. Banco Bisel S.A.
3. Berkley International Seguros S.A.
4. Bolsa de Comercio de Rosario
5. Cablevisin S.A.
6. Nuevo Banco de Santa Fe S.A.
7. Nuevo Central Argentino S.A.
8. Pecom Energa S.A.
9. Sucesores de Alfredo Williner S.A.
10.Televisin Litoral Canal 3 y Radio 2 S.A.
11.Wiener Laboratorios S.A. I. C.
Consejo Asesor Acadmico

Dra. Martha Blanco
Dr. Juan Jos Llach
Dr. Adolfo Sturzenegger
AGRADECIMIENTOS
Los autores de este trabajo agradecen a las siguientes personas por su colaboracin en la
realizacin de la presente investigacin:
Eduardo Blando GPL y Asociados SRL

Federico Seineldn Openware
Ricardo Marra Assist S.A.
Diego Muoz Grupo Tesis
Ariel Mercogliano Grupo Tesis
Carlos Cerrutti - BLC
Gustavo Viceconti NeuralSoft
Juan Pablo Trotta Neuralsoft
Daro Rocha Grupo Consultar
Claudio Merendino Grupo Consultar
Leandro Jonas Soluciones Punto Com
10
PRLOGO
El presente trabajo creo que viene a cubrir un hueco todava presente en las
investigaciones que se estn llevando adelante en Argentina acerca del desarrollo
tecnolgico. El desarrollo del Polo tecnoolgico de Rosario forma parte de esa
Argentina pujante que todava no se conoce bien. Por estos motivos, creo que uno de
los primeros huecos que viene a llenar este documento es mostrar de que manera las
empresas logran emprender, especialmente en campos ms sofisticados, y no
tradicionales para la Argentina como el Software.
En segundo lugar, el documento presenta con rigurosidad la capacidad que van
desarrollando esas empresas para adaptarse a las cambiantes condiciones del entorno.
De alguna manera, estos dos aspectos podran ser considerados como tcnicos. Mas all
de eso, creo que se pueden extraer algunas otras conclusiones que nos deberan hacernos
reflexionar sobre las posibilidades que tiene Argentina de cara al futuro.
Un primer aspecto es llegar a preguntarnos Por qu se desarrollaron esas empresas en
esa regin?, Qu llev a esos empresarios a emprender un negocio como el que hoy
llevan a cabo?, De qu manera en esa regin se favorecen que emprendimientos como
esos surjan y se desarrollen?
Un segundo aspecto, que nos deberan hacer pensar y que forman parte final del
documento es De qu manera se pueden incentivar y favorecer las condiciones para
que estos negocios se desarrollen y prosperen? Y que, del mismo modo, puedan
generarse ms oportunidades para que otras empresas se desarrollen.
El captulo de Polticas Pblicas es un captulo pendiente y que nos debera movilizar a
la reflexin. Por eso considero que este documento, ms all de la informacin que nos
presenta-la cual es muy rica y muy valiosa-,debe ser un movilizador para la reflexin
acerca de Qu ms se puede hacer para que esta Argentina emprendedora pueda surgir
con ms fuerza?, Cules son los roles que deberan cubrirse desde lo pblico y lo
privado para que estos nuevos negocios se desarrollen? ; y por otra parte, este
documento debera movernos a la confianza, confianza en que ante una cierta cantidad
de condiciones mnimas surgirn grupos de gente que son capaces de transformar el
conocimiento en valor econmico y social para todo el pas.
Profesor Marcelo Paladino
INTRODUCCIN
En el trabajo Empresas Basadas en la Innovacin. Oportunidades en la Nueva

Economa1 introdujimos el caso de Argentina como un pas con condiciones de entorno
favorables a la produccin de tecnologa para el mercado internacional.
Adems, exploramos en detalle el caso de la regin de Rosario, donde, a las
caractersticas anteriores, se le sumaba la existencia de un cluster de empresas. Este
cluster presenta un entramado considerablemente denso de relaciones entre las empresas
que lo forman y entre ellas y su entorno, en especial, las instituciones educativas y de
difusin de tecnologa y otras empresas.
La investigacin se estructur alrededor del anlisis de las posiciones de un conjunto de
Empresas Basadas en la Innovacin (EBIs) locales, especficamente sus vnculos con el
Sistema Regional de Innovacin, los mecanismos inductores del crecimiento existentes
y los rasgos institucionales de ese entorno.
En particular, abordamos los vnculos entre el medio regional (el Sistema Regional de
Innovacin) y las competencias de las firmas a partir de la educacin de la fuerza
laboral y la infraestructura de investigacin. El mecanismo inductor ms importante que
identificamos es el costo de los insumos, en particular, de la mano de obra calificada.
Finalmente, los rasgos institucionales ms relevantes que estudiamos se relacionaban
con las distintas formas de financiamiento de las firmas.
En este trabajo, por el contrario, no nos planteamos la visin de conjunto sino una
mirada en detalle, de un subgrupo de esas empresas, sobre los modos en que organizan
sus procesos de negocio. En otras palabras, sabemos que las EBIs locales existen, que
son razonablemente competitivas y que mantienen entre ellas y el resto del entorno un
conjunto de relaciones. Pero, qu forma adoptan, y qu profundidad tienen esas
relaciones con los agentes externos? Adems, qu papel juegan estos ltimos en el
proceso de innovacin? Cmo definen estas empresas su estrategia de innovacin y su
modelo de negocio? Y, en base a lo anterior, cmo estn organizadas?
Objetivos
La investigacin se plantea, por tanto, tres objetivos principales. En primer lugar, el
estudio de la estrategia de innovacin de las empresas, indagando, en particular, sobre
las competencias centrales de las mismas, su naturaleza y el grado en que las utilizan
para desarrollar su estrategia.
Remolins, E y Coria, M (2001)
12
En segundo lugar, el anlisis de los procesos de integracin y aprendizaje de las EBIs

bajo estudio, y particularmente, dentro de los procesos, los que tienen que ver con las
rutinas de vinculacin externas de las empresas.
Dado que el contexto organizacional donde se desarrollan las actividades de la empresa
no es ajeno a sus caractersticas, el tercer objetivo de la investigacin es estudiar qu
modelo de organizacin adoptan las empresas analizadas, y si este modelo se
corresponde con las caractersticas de su modelo de negocio.
Estructura del trabajo

En el primer captulo presentamos el marco terico de la investigacin. En el mismo
retomamos del trabajo anterior el enfoque de las capacidades dinmicas desarrollado
por Teece y Pisano (1994), haciendo nfasis en los senderos tecnolgicos y los procesos
organizacionales y gerenciales. Tambin presentamos la argumentacin de Hobday
(2000) sobre la forma organizacional ms adecuada para empresas como las EBIs.
En el segundo captulo presentamos la metodologa de trabajo para la realizacin del
estudio de casos y las caractersticas fundamentales de las empresas en consideracin.
En el tercer captulo analizamos la estrategia de innovacin de las EBIs bajo estudio y,
en particular, el grado en que utilizan para su formulacin, su matriz de competencias
productos.
En el cuarto captulo estudiamos las rutinas de vinculacin externa de estas empresas,
poniendo especial nfasis en los lazos que pudieran presentar con el mercado y con
otras empresas, la intensidad de los mismos y el grado de involucramiento de estos
actores en el proceso de lanzamiento de nuevos productos.
En el quinto captulo analizamos los modos en que las empresas organizan sus procesos
de negocio. En el captulo se compara la forma de organizacin de las empresas con el
modelo organizativo propuesto en el segundo captulo.
Por ltimo, se presentan las conclusiones del trabajo.
13
1.1
MARCO TERICO
EL PROCESO INNOVATIVO Y SUS RESTRICCIONES
Qu es lo que hace a una empresa una innovadora exitosa? Tidd, Bessant y Pavitt
(1997), identifican cuatro aspectos que diferencian al innovador exitoso del resto de las
empresas.
1- Contexto organizacional de apoyo
2- Estrategia de innovacin
3- Vnculos externos e internos
4- Mecanismos de implementacin del cambio
Por qu se identifican estos cuatro aspectos? Comenzando por el ltimo, la
implementacin es el proceso genrico ms importante vinculado a la gestin de la
innovacin.
En efecto, en la literatura sobre la gestin de la innovacin en las empresas pueden
reconocerse tres procesos genricos para la misma. En primer lugar, el monitoreo del
ambiente o entorno donde se desenvuelve la empresa. En segundo lugar, la asignacin
de recursos para el desarrollo de la innovacin. Por ltimo, la implementacin de la
innovacin. Este ltimo resulta ser especialmente crtico.
Por su parte, estos tres procesos se ven restringidos y condicionados por una serie de
factores tanto endgenos como exgenos a las empresas. Los factores endgenos vienen
dados por la estrategia de innovacin de las empresas y sus condicionantes, mientras
que los factores exgenos tienen que ver con los vnculos establecidos entre la empresa
y el mercado, los consumidores o usuarios, los proveedores, los competidores y otros
actores del entorno.
Por lo tanto, la estrategia de innovacin de la empresa y sus formas de vinculacin con
el medio (rutinas), constituyen otros dos puntos esenciales para el xito empresarial en
el campo innovativo.
Por ltimo, el contexto organizacional de apoyo es generalmente entendido como un
ambiente en el cual las ideas creativas pueden emerger y ser efectivamente
implementadas. Sin ese ambiente propicio el desempeo innovativo de la empresa
tiende a ser subptimo.
En este trabajo, sin embargo, el anlisis de la organizacin para la innovacin va un
paso ms all de esta nocin. Especficamente, intenta esclarecer dos puntos:
1- Existe una mejor prctica (benchmark) organizacional para las EBIs? Qu
caractersticas tendra una forma organizativa que:
14
a- optimice la asignacin de recursos

b- maximice la adaptabilidad a un entorno voltil
c- permita
aprovechar
rpidamente
las
oportunidades que aparecen en un mercado de
gran dinamismo?
2- Cmo se ubican las EBIs locales analizadas, con respecto a ese benchmark? Es
decir, qu tan cercana es la forma de organizacin actual de las EBIs a ese tipo de
organizacin ideal?.
En este trabajo analizamos a las EBIs locales seleccionadas a la luz de los primeros tres
puntos comentados al comienzo del apartado: estrategia de innovacin, rutinas de
vinculacin y la organizacin para la innovacin.
En las secciones que siguen desarrollamos estos tres temas desde un punto de vista
terico.
1.2
1.2.1
ESTRATEGIA INNOVATIVA
El debate sobre la estrategia en la firma
Tidd, Bessant y Pavitt (1997) mencionan cuatro puntos fundamentales relacionados con
el xito empresarial y la gestin de la innovacin y el conocimiento:
1) El conocimiento empresa especfico (incluyendo la capacidad de explotarlo
econmicamente) es una caracterstica esencial del xito competitivo.
2) Un rasgo esencial de la estrategia corporativa debe ser, por lo tanto, una estrategia
de innovacin, el objetivo de la cual debe ser acumular deliberadamente ese
conocimiento empresa especfico.
3) Una estrategia de innovacin debe tomar en cuenta el ambiente externo que es
complejo y est en permanente cambio, con una considerable incertidumbre acerca
del desarrollo presente y futuro de la tecnologa, las amenazas competitivas y las
demandas de mercado.
4) Las estructuras y los procesos internos deben equilibrar continuamente
requerimientos que son potencialmente conflictivos:
a) identificar y desarrollar conocimiento especializado dentro de diversos
campos tecnolgicos, funciones de negocio y divisiones de producto.
b) explotar ese conocimiento a travs de la integracin entre campos
tecnolgicos, funciones de la empresa y divisiones de producto.
15
La pregunta en este punto es: cul es el marco conceptual adecuado para entender la
estrategia de innovacin?
Existen dos corrientes o tendencia bsicas, la que propone un enfoque racionalista de la
estrategia y la que aboga por una estrategia incrementalista.
Una estrategia racionalista implica que la empresa describir y analizar el entorno
donde se encuentra, luego determinar un curso de accin a seguir y posteriormente
llevar adelante dicho curso de accin elegido. Este tipo de estrategia tiene varios
inconvenientes. Por un lado, el anlisis de la realidad ser siempre incompleto, pues ni
siquiera los gerentes de las empresas conocen todas las caractersticas presentes de sus
empresas. Por otro lado, el futuro no puede predecirse con el necesario grado de
exactitud, lo cual suele tornar obsoleto el curso de accin elegido de esta forma.
Una estrategia incremental, por el contrario, consiste en el diseo de pasos (o
pequeos cambios) a adoptar hacia el objetivo fijado. A medida que estos cambios van
ocurriendo, se hacen evaluaciones de los efectos de los mismos. Sobre la base de estas
evaluaciones se ajustan, si es necesario, los objetivos y se redisean los pasos a seguir.
Esta estrategia se ajusta ms a la realidad, pues reconoce la complejidad del presente y
la dificultad para predecir el futuro.
En suma, en virtud de la inherente complejidad, el estado de mutacin permanente y la
incertidumbre emergente del proceso de innovacin, el enfoque incrementalista se ha
revelado ms efectivo para interpretar los procesos de gestin de la innovacin en las
empresas2.
1.2.2
Michael Porter y el enfoque racionalista
Un ejemplo de estrategia racionalista es el enfoque propuesto por Michael Porter. En

general esta aproximacin identifica correctamente la naturaleza de las amenazas
competitivas y las oportunidades que emergen de los avances tecnolgicos. Adems
remarca correctamente la importancia de desarrollar y proteger la tecnologa empresa
especfica, de forma de permitirle a la firma posicionarse favorablemente frente a la
competencia.
Sin embargo, el enfoque subestima el poder de la tecnologa para cambiar las reglas de
juego, modificando los lmites de la industria, desarrollando nuevos productos y
cambiando las barreras de entrada. Tambin tiende a sobrestimar la capacidad del
gerenciamiento corporativo para identificar y predecir cambios importantes que se
desarrollan fuera de la firma, y para implementar cambios radicales en las competencias
y los procedimientos organizacionales dentro de la firma.
Un ejemplo de lo anterior es el debate acadmico sobre Honda y su estrategia de desembarco en Estados

Unidos. Para una explicacin sobre las diversas posturas (incrementalistas y racionalistas) en el debate
sobre Honda, ver Strategy alternatives for the British Motorcycle Industry, Boston Consulting Group
(1975) y Perspectives on strategy: the real story behind Hondas success, Pascale (1984) en California
Management Review.
1.2.3
16
El enfoque de las capacidades dinmicas
A diferencia del marco porteriano, David Teece y Gary Pisano (1994) desarrollaron un
enfoque para entender los aspectos relacionados con la estrategia de innovacin que
pivotea sobre tres elementos:
1) Posiciones (de las firmas)
2) Senderos tecnolgicos
3) Procesos organizacionales
El posicionamiento de la firma abarca dos dimensiones. Por un lado, se refiere a la
posicin de la empresa frente a las empresas competidoras del mercado, en trminos de
su producto, procesos y tecnologas empleadas. Por el otro, se refiere al
posicionamiento de la firma en un contexto ms amplio, como es el Sistema Nacional
de Innovacin (o sistema regional, segn algunos autores), el cual influye en las
actividades innovativas que la firma desarrolla o puede desarrollar.
Los senderos se refieren a las estrategias que estn disponibles para la empresa, las
cuales estn fuertemente condicionadas por su posicin actual y por sus oportunidades
especficas futuras. Los senderos estn condicionados, a su vez, por las habilidades
cognitivas de las empresas, las cuales se desarrollan durante un perodo considerable de
tiempo. Los procesos de aprendizaje en las empresas estn orientados, y por lo tanto
condicionados, por las competencias acumuladas en la explotacin y desarrollo de su
producto base. El desplazamiento de un sendero a otro puede ser costoso y an
imposible. La habilidad de las firmas para explotar su trayectoria tecnolgica depende
de sus competencias tecnolgicas y organizacionales especficas. Estas competencias se
llaman competencias centrales (core competencies).
A partir de estudios empricos desarrollados sobre la base de dos mil casos de
innovaciones desarrolladas en empresas en el lapso que va desde 1945 a 1983, Pavitt
(1994, 1990) desarroll una taxonoma que permite caracterizar las empresas segn su
trayectoria tecnolgica. Dicho marco de referencia identifica cinco trayectorias
tecnolgicas genricas y menciona para cada una los sectores econmicos que se
encuadran dentro de ellas, as como las principales fuentes de tecnologa y tareas de la
estrategia de innovacin de las empresas en cada una de ellas. Asimismo, Hoffman,
Parejo y Bessant (1996) reelaboraron este marco para pequeas empresas innovadoras.
Para Hamel y Prahalad (1990)3, la habilidad de las empresas para explotar su trayectoria
tecnolgica depende de sus competencias centrales. stas se definen como el conjunto
de habilidades tecnolgicas y de produccin con que cuenta la empresa, las cuales se
convierten en su verdadera fuente de ventaja competitiva. La prioridad de la estrategia
corporativa de las empresas debe ser, por lo tanto, asegurar el desarrollo acumulativo de
las competencias tecnolgicas especficas de la firma.
Citado en Tidd, Bessant y Pavitt (1997).
17
La herramienta ms til para identificar y desarrollar las competencias tecnolgicas de

las empresas es su Matriz de Competencias Productos, esto es, el conjunto de
productos que tiene la empresa y las competencias necesarias para desarrollarlos.
Tabla 1.1: Matriz de Competencias - Productos
Productos
Competencias
Competencia 1
Producto 1
Producto 2
Competencia 2
Competencia 3
Producto 3
Producto 4
x
x
Fuente: Tidd, Bessant y Pavitt (1997)
Por ltimo, los procesos se refieren a las rutinas organizacionales seguidas por las
empresas para integrar el aprendizaje estratgico a travs de sus distintas reas
funcionales y divisiones de negocios. Los procesos que aseguran un efectivo
aprendizaje e integracin en las firmas son una de las capacidades dinmicas ms
importantes, dado que el aprendizaje es un elemento esencial en la supervivencia y xito
de las firmas que operan en mercados complejos y en permanente cambio.
Precisamente las rutinas de vinculacin con clientes y proveedores de tecnologa son el
tercer punto de vital importancia para las EBIs y, en general, para la actividad
innovativa de todas las empresas. Abordamos este punto ms extensamente en la
prxima seccin.
1.3
RUTINAS DE VINCULACIN
Dentro de las rutinas organizacionales llevadas a cabo por las empresas se encuentran
las rutinas de vinculacin con otras empresas. La literatura reciente sobre innovacin
sugiere que el xito de los productos nuevos que las empresas lanzan al mercado
depende de atender las necesidades de los clientes y de un involucramiento efectivo de
los usuarios avanzados en el proceso de desarrollo. Adems, reconoce que,
frecuentemente, las empresas colaboran unas con otras en el desarrollo de productos, de
muchas maneras (alianzas, acuerdos de licencias, joint ventures) y por muchas razones
(eficiencia, flexibilidad, acceso a tecnologas y mercados complementarios).
Puede verse, entonces, que hay dos tipos de rutinas de vinculacin: con el mercado
(especficamente, los clientes y en particular con los usuarios avanzados) y con otras
empresas (alianzas).
1.3.1
18
Aprendiendo del mercado
Las actividades relacionadas con el marketing y el tipo de vinculaciones con los clientes
dependen fundamentalmente de las caractersticas de la tecnologa involucradas en el
desarrollo de los bienes y en el mercado. Por ejemplo, cuando los productos son
complejos o nuevos, las herramientas estndares del marketing no son las ms
adecuadas para desarrollarlos y comercializarlos.
En particular, debe tenerse en cuenta la madurez de los mercados y la tecnologa. Se
establecen as cuatro tipos de bienes: tecnolgicos, complejos, diferenciados y
arquitecturales.
Los bienes diferenciados son aquellos que se desarrollan en mercados maduros y
tecnologas existentes. En estos bienes, la clave del marketing est en diferenciar los
productos existentes, a travs, por ejemplo, de la publicidad, aunque tambin a travs de
la calidad y caractersticas particulares.
Grfico 1.1: Matriz de mercado tecnologa

Alta
Tecnolgicos
Complejos
Diferenciados
Arquitecturales*
Novedad de la
tecnologa
Baja
Novedad del mercado
Alta
Fuente: Tidd, Bessant y Pavitt (1997)

* El trmino est adaptado del ingls architectural
En el caso de los bienes arquitecturales (mercados nuevos y tecnologas existentes) la

clave est en expandir la participacin en ese mercado que se est desarrollando. Una
forma es, por ejemplo, a travs de la identificacin y explotacin de nichos de mercado
especficos.
Los bienes tecnolgicos son aquellos donde se aplican nuevas tecnologas a productos
existentes. En el caso de estos bienes, la clave es identificar productos existentes donde
19
las nuevas tecnologas provean una ventaja de costos o desempeo y asegurarse de que
la nueva tecnologa es superior a la existente en al menos uno de estos atributos.
Adems, desde el punto de vista del mercado, deben identificarse grupos de usuarios
dispuestos a adoptar la nueva tecnologa, a travs de estudios de comportamiento.
Cuando tanto la tecnologa como el mercado son nuevos, es decir, en el caso de los
bienes complejos, la clave est en la interrelacin entre los desarrolladores y los
potenciales clientes. En este caso, ni la tecnologa ni el mercado estn bien definidos y
adems, evolucionan conjuntamente. Ejemplos de este tipo de bienes son, las
telecomunicaciones, los productos multimedia y los productos de la industria
farmacutica. Los productos desarrollados por las EBIs analizadas se encuadran,
adems, dentro de esta categora.
En general, los bienes complejos consisten en un conjunto de componentes o
subsistemas, donde el desarrollo de los mismos es particularmente difcil por dos
motivos principales. Por un lado, los beneficios para los potenciales clientes son
difciles de identificar; y, por el otro, el mercado no provee ningn benchmark para
comparar. Adems, no slo para el desarrollador es indispensable atender a la
necesidades de sus potenciales clientes, sino que tambin, frecuentemente, los debe
guiar y educar (Hamel y Prahalad, 1994).
Durante el proceso de desarrollo y compra de bienes complejos, que tiende a ser incierto
por la dificultad para evaluar el riesgo de la compra y la posterior implementacin,
cobran una importancia singular los usuarios avanzados. stos son un tipo especial de
cliente que tienen la particularidad de ser los primeros en probar y adoptar el producto
en cuestin. As, a travs la interaccin con estos usuarios avanzados, la empresa prueba
el producto en un conjunto acotado de clientes, que le reportarn la experiencia del uso
del bien, permitindole realizar los cambios necesarios antes de lanzar el mismo al
mercado.
Douthwaite, Keatinge y Park (2001), en un estudio del desarrollo e introduccin de
tecnologa en el sector agrcola, demuestran que a medida que las innovaciones son ms
complejas, la participacin de los adoptantes de la innovacin en el proceso de adopcin
es ms importante. Esto puede verse en la comparacin entre las innovaciones en bienes
de capital (cosechadoras, sembradoras) y las innovaciones en semillas. Las ltimas son
de ms fcil adopcin, no importa la investigacin precedente que llev a su obtencin.
Por el contrario, una nueva sembradora no slo es un producto complejo, conformado
por numerosos subsistemas y tecnologas, sino que el desempeo de esa innovacin (su
implantacin eficaz) depende del uso que haga de ella el agricultor. Es por ese motivo
que, cuando la tecnologa es ms compleja (como en el caso de la sembradora), la
empresa necesita entrenar al cliente en el uso de la misma. Se podra decir que los
clientes tienen que participar en el proceso de desarrollo del producto simplemente
porque tienen que aprender a usarlo, ms all de que puedan ayudar a mejorarlo.
Por otro lado, mediante el uso de prototipos del producto, la empresa puede obtener un
importante feedback de parte del cliente que le permitir obtener impresiones sobre el
desempeo del producto de manera de corregir posibles fallas e incluir requerimientos
adicionales.
En suma, la clave del xito de las empresas que producen bienes complejos (no slo en
el sector agrcola) estriba en lanzar el producto tan rpido como los usuarios puedan
20
adoptarlo, y luego, nutrir el desarrollo subsiguiente del producto tecnologa en

sociedad con los usuarios.
Por otra parte, en el extremo opuesto de la cadena de valor, Bidault, Despres y Butles
(1998) encontraron que la complejidad de los productos es un importante determinante
de las crecientes relaciones entre las empresas y sus proveedores, y, en especial, del
involucramiento temprano de stos en el proceso de desarrollo de nuevos productos4.
Por lo tanto, en el caso de la produccin de bienes complejos la literatura seala la
importancia del involucramiento de proveedores y usuarios (en especial los
denominados usuarios avanzados) en el proceso de produccin de los mismos. Las
EBIs analizadas producen bienes complejos y, en consecuencia, la estrategia de
innovacin en estas empresas debe asegurar el estrechamiento de los vnculos con
sus proveedores y con sus usuarios avanzados.
1.3.2
Aprendiendo de las alianzas
En general, se puede argumentar que las empresas colaboran por distintos motivos:
reducir los costos de desarrollos tecnolgicos o entrada al mercado
reducir el riesgo de desarrollo o entrada al mercado
alcanzar economas de escala en la produccin
reducir el tiempo de desarrollo y comercializacin de nuevos productos.
Existen dos factores importantes que deben tomarse en cuenta cuando se decide hacer o
comprar una tecnologa. Ellos son los costos de transaccin y las implicaciones
estratgicas.
Las implicaciones estratgicas determinan qu tecnologas deben desarrollarse
internamente y cules no. Por su parte, los costos de transaccin determinan cmo
deben adquirirse en el mercado las tecnologas que no se desarrollan internamente.
Los costos de transaccin dependen principalmente de la novedad de la tecnologa. En
general, cuanto ms novedosa es una tecnologa, mayores sern los costos de
transaccin. En este caso, es ms conveniente para la empresa que existe una
colaboracin estrecha con el proveedor de la tecnologa. En el caso de las tecnologas
Los autores demostraron la existencia de procesos ESI (early supplier involvement o involucramiento
temprano del proveedor) en industrias ensambladoras diferentes de la automotriz, donde es conocida la
prctica. Los procesos ESI son una forma de cooperacin vertical, donde el productor incorpora al
proveedor, en una fase temprana del desarrollo de producto. Si bien la verticalidad en estas industrias
(como la automotriz) est dada por la asimetra entre un ensamblador grande en relacin con un
proveedor pequeo, situacin diametralmente opuesta a la que enfrentan las EBIs, la comparacin y las
analogas posibles siguen siendo valiosas.
21
ms antiguas, los costos son menores y, por lo tanto, se vuelven ms convenientes

formas de vinculacin menos estrechas, como la subcontratacin o las licencias.
Las implicaciones estratgicas se refieren a si la tecnologa est dentro de la estrategia
de largo plazo de la empresa. Si lo est, la tecnologa debe desarrollarse internamente,
mientras que, en caso contrario, lo mejor es adquirirla en el mercado.
1.3.2.1 Formas de colaboracin

Existen distintos tipos de colaboracin entre empresas.
La subcontratacin es una forma de colaboracin, generalmente de corto plazo, que le
permite a la empresa reducir riesgos y ahorrar costos, debido a que el proveedor puede
aprovechar economas de escala en la produccin. Por otro lado, esta forma de
colaboracin permite a la empresa reducir tiempos de desarrollo y produccin. Sin
embargo, la subcontratacin implica un importante costo en trminos de la bsqueda de
proveedores adecuados, que satisfagan los resultados y calidad esperados por la
empresa.
Las licencias representan una forma de colaboracin con un plazo prefijado que le
permite a las empresas adquirir tecnologas desarrolladas por otras empresas, adems de
ahorrar costos de desarrollo de la tecnologa y reducir los riesgos tecnolgicos y de
mercado. En cuanto a las desventajas, las licencias pueden involucrar altos costos de
transaccin en la bsqueda, la negociacin y la adopcin. Otra desventaja asociada a las
licencias es la posible existencia de clusulas restrictivas impuestas por el que la otorga.
El consorcio es un grupo de organizaciones trabajando juntas para un proyecto
especfico, en general, investigacin de tecnologas de base. Debido a sus atributos
particulares, los consorcios involucran una relacin de mediano plazo. En cuanto a las
ventajas, permiten compartir costos y riesgos de la investigacin, adems de la fijacin
de estndares. Sin embargo, presentan potenciales costos en trminos de las dificultades
para coordinar las tareas de investigacin entre distintas empresas o centros de
investigacin y permiten la fuga de conocimientos.
Las alianzas estratgicas son acuerdos entre dos o ms empresas para desarrollar una
nueva tecnologa o producto. Estn ms orientadas al mercado que los consorcios y no
se constituyen como una empresa independiente, como en el caso del joint venture. La
duracin de las mismas es flexible y depende de la naturaleza del acuerdo. El
compromiso entre las empresas que se alan tiende a ser bajo. Una de las principales
motivaciones para las mismas es el acceso a mercados, especialmente cuando se da
entere empresas de distintos pases. Dos potenciales desventajas surgen en las alianzas,
una de ellas es la posibilidad de quedar atrapado y la otra la filtracin de
conocimientos especficos de la empresa.
Otra forma de colaboracin son los joint venture. stos son nuevas empresas formadas
por dos o ms empresas existentes. En este caso, la relacin es de largo plazo y permite
a las empresas internalizar competencias de otras empresas. En cuanto a las desventajas,
se plantea la posibilidad de que la nueva empresa signifique un desvo de la estrategia
22
de la empresa y que en el joint venture exista un desentendimiento cultural, debido a las

distintas culturas corporativas de las empresas que lo forman.
Por ltimo, la red es una forma hbrida (corporacin virtual) que puede reemplazar a
las empresas (jerarquas) y al mercado. La red est formada por distintos actores, como
las empresas, clientes, gobierno y universidades, y por el conjunto de interrelaciones
entre los mismos. La red permite a las empresas tener acceso a una amplia gama de
recursos a travs de las relaciones que se verifican en ella, aunque tambin plantea
desventajas en cuanto a la posibilidad de la aparicin de ineficiencias estticas.
Habiendo abordado, desde un punto de vista terico, los condicionantes exgenos y

endgenos que limitan los procesos genricos llevados a cabo por las empresas, nos
resta por analizar las caractersticas y particularidades de la organizacin para la
innovacin. Esta es la temtica de la prxima seccin.
1.4
ORGANIZACIN PARA LA INNOVACIN
Cul es el tipo de organizacin adecuada para una EBI? Dilucidar este interrogante nos
remite a tres dimensiones fundamentales de este tipo de empresas.
En primer lugar, las EBIs son bsicamente lo que Pavitt, primero, y Bessant, despus,
denominaron Proveedores Especializados. Es decir, estas empresas no son usuarias
finales de tecnologa pero tampoco son productores de tecnologa de base. Operan en el
lugar intermedio que existe entre las Empresas de Base Tecnolgica (EBTs), es decir los
productores de tecnologa, y los usuarios finales. Su rol es el de disear soluciones a la
medida de las necesidades de los usuarios finales. Por lo tanto, las acciones clave de la
gestin de la tecnologa para ellas son monitorear las necesidades de sus principales
clientes (usuarios avanzados) e ir integrando nuevas tecnologas gradualmente. En
sntesis, la gestin de la tecnologa consiste en la gestin de los vnculos con los
usuarios y los productores de la tecnologa.
Esta naturaleza de intermediarios u organizadores de un sistema de produccin, hace
que sean vitales para ellas, tanto las rutinas de vinculacin con usuarios y proveedores
de tecnologa, como la capacidad de organizar un proceso de produccin complejo, que
involucra a los actores ya mencionados.
En segundo lugar, estas empresas se mueven en un entorno dinmico e incierto. Esta
volatilidad se explica principalmente por la naturaleza de las tecnologas involucradas,
en constante evolucin y mutacin, y expuestas a sucesivas olas de innovaciones
radicales y cambios de rgimen.
Por otro lado, para las empresas argentinas en particular, esta incertidumbre y
volatilidad se potencian con las condiciones macroeconmicas locales, sujeta a fuertes
fluctuaciones cclicas y cambios normativos.
En tercer lugar, a la inestabilidad del entorno (tecnolgico y econmico), se suma la
complejidad del proceso de produccin y la especificidad del producto.
23
Estos tres elementos hacen necesario utilizar en las EBIs una forma de organizacin que
difiera de los modos frecuentemente utilizados en empresas tradicionales. En particular,
las formas de organizacin basadas en la divisin funcional o en esquemas matriciales,
adolecen de los grados de flexibilidad necesarios, adems de proveer sistemas de
incentivos inadecuados y limitar la capacidad de innovacin.
La organizacin basada en proyectos, por el contrario, es frecuentemente considerada la
forma ideal para gerenciar procesos de produccin que involucren productos de
creciente complejidad, mercados de gran dinamismo, incertidumbre tecnolgica,
expertise de varias reas funcionales de la empresa y mercados e innovaciones muy
orientados al cliente.
Hobday (2000) postula que la organizacin basada en proyectos tiene la ventaja de
promover la innovacin y el liderazgo efectivo de proyectos en las funciones de
negocios. Adems destaca que es una organizacin adecuada para proyectos de riesgo
donde los recursos deben combinarse y compartirse con otras firmas involucradas en el
proyecto. Sin embargo, este tipo de organizacin suele ser dbil en cuanto a la
coordinacin de los procesos, recursos y capacidades de la organizacin.
El autor, adems de ponderar los beneficios y desventajas de adoptar la forma de
organizacin basada en proyectos, especialmente para productores de bienes complejos,
propone una variante atenuada de esta ltima: la organizacin orientada a proyectos.
En este trabajo adoptamos su punto de vista respecto de la conveniencia de implementar
este modo de organizacin en las EBIs en estudio. En el siguiente apartado presentamos
una discusin que resume los principales puntos de la argumentacin de Hobday.
1.4.1
La organizacin basada en proyectos

Hobday sugiere seis formas organizacionales, desde la forma funcional pura
hasta la forma por proyectos pura (ver Grfico 1.2).
La Forma A, o forma funcional pura, es una en la que slo existen reas
funcionales y la gerencia general que las coordina. La Forma B (matriz
funcional) cuenta con una dbil coordinacin de proyectos, aunque prevalecen
las divisiones funcionales. En la Forma C, o matriz balanceada, se verifica una
mayor autoridad de los gerentes de proyectos. La Forma D, o matriz de
proyectos, es una en la que los gerentes de proyecto tienen el mismo status que
los gerentes de las distintas reas funcionales. En la Forma E, u organizacin
orientada hacia proyectos, los gerentes de proyecto tienen un importante peso en
la toma de decisiones, pero se verifica una cierta coordinacin entre las lneas de
proyecto. En la Forma F, u organizacin por proyecto pura, no existe
coordinacin entre proyectos de ninguna naturaleza.
En contraposicin con la organizacin funcional o matricial, la organizacin por
proyectos es una en la que el proyecto es la unidad primaria para la organizacin
de la produccin, la innovacin y la competitividad. Aunque este tipo de
organizacin es ms comn en empresas manufactureras, tambin se aplica a
otras organizaciones, como consultoras, empresas de publicidad y la industria
flmica.
24
Grfico 1.2: Formas organizacionales

Forma A
Gerencia General
F1
F2
F3
F4
Forma B
Forma C
Gerencia General
Gerencia General
F1
F2
F3
F4
F1
P1
P2
F2
F3
F4
P3
FUNCIONAL
MATRIZ FUNCIONAL
Gerencia General
P1
P2
P3
Gerencia General
P4
P1
P2
P3
P4
MATRIZ BALANCEADA
Gerencia General
P1
P2
P3
P4
F1
F1
F2
F2
F3
F3
MATRIZ POR PROYECTO
Fuente: Hobday (2000)
ORIENTADA A PROYECTO
POR PROYECTOS
En una organizacin por proyectos pura, los proyectos de mayor envergadura

realizan
la mayora, sino todas,
las funciones
de negocios normalmente
llevadas
Forma D
Forma
E
Forma F
a cabo por las divisiones funcionales de una organizacin matricial o por
funciones (como por ejemplo, produccin, comercializacin, marketing,
administracin y finanzas). Dado que los procesos centrales de negocios se
organizan dentro de los proyectos ms que en reas funcionales, la organizacin
basada en proyectos es una alternativa de la organizacin matricial, donde las
funciones de negocios son llevadas a cabo tanto dentro de los proyectos como en
las reas funcionales.
Los gerentes de proyectos, dentro de una organizacin basada en proyectos,
tienen un rango alto dentro de la organizacin y tienen control sobre las
funciones de negocios, el personal y otros recursos.
Dado que los proyectos tienen un carcter temporario, la organizacin basada en
proyectos es intrnsecamente flexible y reconfigurable. Cada proyecto involucra
un producto bien definido y uno o ms clientes. En muchos casos, el cliente est
muy involucrado en la innovacin primaria y en los procesos de produccin,
dado que el proyecto ser crtico en el funcionamiento y desempeo del cliente.
En principio, la organizacin por proyecto no es apropiada para la produccin de
bienes de consumo masivo, donde la especializacin entre lneas funcionales
confiere ventajas de aprendizaje, escala y marketing. Sin embargo, dentro de una
firma manufacturera, la organizacin por proyecto se utiliza para organizar
actividades no rutinarias especficas y tareas complejas, como Investigacin y
Desarrollo (I&D), desarrollo de nuevos productos y campaas de publicidad.
La organizacin por proyecto organiza sus estructuras, estrategias y capacidades
en torno a las necesidades de los proyectos. En las industrias de bienes y
servicios complejos hay muchas categoras diferentes de organizacin por
25
proyecto, desde los que se especializan en el gerenciamiento de proyecto e

integracin de sistemas, hasta los muy especializados, que se ocupan del
desarrollo de componentes, software o servicios a medida.
La estructura y procesos de negocios de las organizaciones por proyecto son
frecuentemente influenciadas por los cambios en las caractersticas de los
proyectos, su tamao, complejidad y duracin. Los proyectos ms importantes se
transforman, a veces, en innovaciones centrales para algunas empresas, que
abren la posibilidad de nuevas oportunidades de negocios y trayectorias
tecnolgicas nuevas.
Pinto y Kharbanda (1995)5 sugieren que los proyectos y el gerenciamiento de
proyectos es la nueva ola en los negocios debido al incremento de la
complejidad tcnica y de los productos, el acortamiento de los tiempos de
exposicin en el mercado, la necesidad de una mayor integracin entre funciones
y la necesidad de dar una respuesta rpida a los cambiantes requerimientos de
los clientes. Es razonable suponer que, a medida que el mercado cambia, y se
incrementan el riesgo y la incertidumbre, la organizacin por proyecto adquirir
mayor relevancia en un mayor nmero de industrias.
Los gerentes de proyecto involucrados en la produccin de bienes y servicios
complejos tienen que ser capaces de integrar tanto las funciones comerciales
como las tcnicas dentro del proyecto y construir vnculos fuertes de
comunicacin con los clientes y con otras empresas colaboradoras.
La forma F es, probablemente, ms adecuada para grandes empresas organizadas
por proyectos y para una empresa con un solo proyecto. La organizacin por
proyecto es adecuada para responder a distintas necesidades innovativas, a la
incertidumbre y a las demandas cambiantes del cliente y el aprendizaje en
tiempo real. Sin embargo, esta forma organizacional es dbil, precisamente
donde la forma funcional tiene ventajas, es decir, en coordinar recursos y
capacidades entre proyectos, ejecutar tareas rutinarias de produccin e
ingeniera, alcanzar economas de escala y responder las demandas de mercados
masivos.
En la eleccin de la forma organizacional apropiada, la naturaleza, escala y
complejidad del producto, son elementos que deben considerarse. A medida que
el mix de productos evoluciona, la organizacin tiene que cambiar para
responder a las necesidades de los mercados.
1.4.2
Caractersticas de la mejor prctica organizacional
Basndonos en la revisin de la literatura sobre formas de organizacin e innovacin y

la naturaleza y caractersticas de las EBIs, y del entorno local en el que se desenvuelven,
proponemos cuatro caractersticas generales deseables para el modo de organizacin de
las empresas. Esas caractersticas, o bien surgen directamente del modo de organizacin
orientado a proyectos, o bien se deducen naturalmente de las necesidades que plantea su
implementacin y funcionamiento para las empresas.
Citado en Hobday (2000)
26
En el estudio de campo intentaremos verificar si estas cuatro caractersticas propuestas

estn presentes en las empresas analizadas.
1. Organizacin orientada a proyectos

El entorno incierto y cambiante, el peso de los productos realizados a medida del cliente
y la complejidad del proceso de produccin, hacen a la organizacin orientada a
proyectos la forma organizacional ms adecuada para el tipo de empresas en estudio.
Adems, esta forma de organizacin, a diferencia de la forma por proyecto pura, tiene la
ventaja de proveer cierta coordinacin de recursos entre los proyectos y favorecer la
comunicacin y el aprendizaje organizacional.
En el estudio de campo intentamos corroborar si las empresas se organizan de este
modo o comienzan a hacerlo.
2. Dotacin de personal flotante
El personal flotante es un tipo especial de empleado que no pertenece a la empresa (no
es un personal permanente), pero que trabaja en distintos proyectos de la misma y de
otras empresas con una relacin temporaria por el tiempo de vigencia del proyecto.
La organizacin basada u orientada a proyectos se relaciona naturalmente con la
existencia de personal afectado exclusivamente a un proyecto y, por lo tanto, contratado
slo para la duracin del mismo. Las presiones que derivan de las fluctuaciones de la
demanda agregan un motivo ms, ya que en momentos de retraccin de la misma, la
existencia de una estructura de personal liviana es altamente recomendable.
En suma, las empresas que se organizan segn este paradigma deberan mantener una
estructura reducida y conformada por personal con habilidades comerciales, de gestin
de proyectos y de diseo, y un conocimiento tecnolgico amplio (generalista).
3. Esquemas de incentivos
Del mismo modo, se vincula naturalmente con el uso de personal flotante, la aplicacin
de incentivos de desempeo.
El empleo temporal plantea un nmero de problemas y desafos: fidelidad de los
empleados, calidad del trabajo, motivacin. Esto justifica que los miembros de los
grupos de proyecto reciban una remuneracin fija, vinculada a su tiempo de trabajo, y
una variable, relacionada con el desempeo del equipo (cumplimiento de tiempos,
estndares de calidad, etc.).
4. Experimentacin con bajo riesgo
La experimentacin consiste en probar, a travs de prototipos, demos o simulaciones,
el funcionamiento del producto que la empresa vende antes de que el mismo sea lanzado
al mercado.
La necesidad de la experimentacin con bajo riesgo puede entenderse desde dos puntos
de vista. En primer lugar, dentro de una estrategia adaptativa e incremental, el uso de
27
herramientas que permitan reducir el costo de la prueba y el error es fundamental. Es

necesario probar los productos tcnica y comercialmente, mucho antes de estar
concluidos, momento en el que los costos incurridos en su desarrollo son irrecuperables.
La herramienta ms importante para lograr esa reduccin de los costos y los errores
asociados al desarrollo es el uso de la experimentacin de bajo costo.
En la industria manufacturera esto se realiza a travs del uso de prototipos. En la
industria del software su equivalente son los demos o simuladores, que permiten
probar el producto internamente, en las distintas fases de su desarrollo, adems de
presentarlo al cliente y obtener su opinin, despus de probarlo y evaluarlo.
En segundo lugar, la complejidad del proceso de produccin y de los productos de estas
empresas se debe a la mutacin permanente de la tecnologa y el mercado en que se
desenvuelven. El hecho de que estas empresas produzcan bienes cuyos mercados estn
transformndose y recrendose permanentemente obliga a mantener una relacin muy
estrecha con clientes, para definir correctamente sus necesidades y hacerlos participar
del proceso de produccin.
En efecto, la participacin temprana de los clientes en el proceso de produccin reduce
los costos asociados a errores de diseo e imperfectas percepciones de sus necesidades.
En el caso de bienes orientados a ms de un cliente, maximiza las posibilidades de xito
comercial posterior.
Con la presentacin de las caractersticas deseables de organizacin de estas empresas

concluimos las tres reas de anlisis sobre la que se centrar el estudio de campo.
En el prximo captulo, presentamos las empresas seleccionadas para el estudio de
campo, sus caractersticas principales y la metodologa de trabajo.
28
METODOLOGA EMPLEADA Y CARACTERIZACIN DE LAS EMPRESAS
En el presente captulo se expone la metodologa de trabajo para la realizacin del

estudio de casos. Posteriormente, se presentan las empresas analizadas y sus
caractersticas fundamentales en cuanto a facturacin, empleo y exportaciones. Tambin
se realiza una breve sntesis de su historia y de los productos ofrecidos por ellas.
2.1
METODOLOGA DE TRABAJO
El trabajo constituye un estudio de casos de EBIs, definidas como empresas que

disean, desarrollan y construyen soluciones tecnolgicas, localizadas en el Gran
Rosario. Se estudian en particular ocho empresas, todas ellas participantes del trabajo de
investigacin anterior6. Estas empresas son un subconjunto de las EBIs estudiadas en
dicho trabajo y son precisamente las que se identificaron como poseedoras de una
mayor capacidad innovativa en trminos de lanzamiento de nuevos productos y mejora
de los existentes.
El estudio desarrollado es de ndole exploratorio y cualitativo. Adems, buscamos
profundizar el anlisis de los fenmenos bajo consideracin, es decir, la formulacin de
la estrategia de innovacin de las empresas, sus vinculaciones externas y su forma
organizativa, ms que medir dichos fenmenos.
La recopilacin de informacin se realiz mediante entrevistas, las cuales se
estructuraron sobre la base de un cuestionario gua7. Las entrevistas se realizaron con
los directivos de la empresa, y, en los casos en que fue necesario, con personal de
distintas reas de la misma.
Durante las entrevistas se extrajo informacin cualitativa sobre distintos aspectos de la
estrategia y rutinas de vinculacin de las empresas. En primer lugar, se le pregunt a las
empresas qu productos o lneas de productos desarrollan y qu conocimientos
especficos son necesarios para realizarlos, con el propsito de obtener para cada una de
las empresas, la matriz de competencias productos.
En segundo lugar, se pregunt a las empresas sobre las etapas del proceso de desarrollo
y lanzamiento de nuevos productos, haciendo especial nfasis en el papel de los
usuarios avanzados y de los socios tecnolgicos durante este proceso.
Por ltimo, se indag sobre las caractersticas organizacionales de las empresas en
cuanto a su forma de organizacin, la existencia de incentivos para el personal y las
caractersticas del empleo.
Remolins, E. y Coria, M. (2001)
El cuestionario gua de las entrevistas se presenta en el Anexo I.
29
Una vez finalizadas las entrevistas y analizada la informacin recopilada en ellas, se

realiz con los representantes de las empresas una reunin de trabajo donde se
expusieron los resultados preliminares de la investigacin y se recogieron sus opiniones
y sugerencias.
La informacin recolectada, en base al marco terico empleado, permiti obtener unos
resultados en trminos de caracterizacin de las empresas, recomendaciones de poltica
e implicancias para la gestin de las empresas.
2.2
LAS EMPRESAS ESTUDIADAS
El estudio de casos se realiz sobre ocho EBIs, siete de la ciudad de Rosario y una de la
ciudad de Alvear. Estas empresas, presentadas en la Tabla 2.1., proveen distintas
soluciones en el rea del software y los sistemas de informacin.
Tabla 2.1: Las empresas estudiadas

Empresa
Ao de
Fundacin
Actividad principal
ASSIST
1990
Servicios de sistemas de informtica
BLC
1994
Gerenciamiento y ejecucin de proyectos de ingeniera
GPL
1991
Desarrollo de software (principalmente bancario)
GRUPO
CONSULTAR
1985
Aplicaciones de PC
GRUPO TESIS
1993
Automatizacin de procesos industriales y desarrollos

para empresas de internet
OPENWARE
1996
Consultora en tecnologa informtica
NEURALSOFT
1989
Desarrollo de software de gestin empresarial y ASP

(proveedor de servicios de aplicaciones)
SOLUCIONES
PUNTO COM
2000
Consultora y Desarrollos en internet
Fuente: Encuesta a Empresas Basadas en la Innovacin
La empresa Assist, fundada en 1990, brinda servicios de sistemas de informacin a

medida para empresas, desarrollos de software y servicios de tercerizacin. En
particular, la empresa ofrece servicios de consultora, desarrollos operativos integrales,
proyectos de gestin de informacin gerencial, proyectos de internet / intranet,
desarrollos de sitios web. La empresa cuenta con 60 personas.
La empresa BLC gerencia y ejecuta proyectos de ingeniera, de obras elctricas, de
control, telesupervisin e informacin de planta. Adems de las instalaciones en la
ciudad de Alvear, la empresa tiene una oficina en la ciudad de Buenos Aires y una en
Puerto Ordaz, Venezuela.
30
GPL se dedica al desarrollo de software para aplicaciones bancarias. La empresa

desarrolla y comercializa un sistema para entidades financieras que permite la atencin
de mesas de dinero e inversiones, atencin de lneas de cajeros automticos, y temas de
ltima tecnologa como tarjetas de dinero electrnico y el backoffice de tarjetas de
dbito. La empresa tambin participa de un proyecto, con otras dos entidades, para
brindar soluciones para pequeas y medianas empresas a travs de la web.
Consultar Ingeniera e Informtica brinda soluciones integrales en el rea de la
informtica. La empresa cuenta con ocho unidades de negocios donde produce y
comercializa sistemas para ensayos elctricos, sistemas de instrumentacin y
automatizacin de procesos, desarrollo de sistemas de control de calidad, de hardware y
software para implementacin de soluciones industriales, y desarrollos a medida para
clientes varios.
El Grupo Tesis est formado por dos empresas, Tesis y TesisNet. Tesis nace en 1993.
En 1998 incursiona en el exterior a travs de la apertura de una filial en la ciudad de
Puerto Ordaz, Venezuela. En 2000, inauguran una filial en Veracruz, Mxico. La
empresa vende bsicamente consultora para el desarrollo de procesos de
automatizacin industrial hasta la solucin llave en mano. Por su parte, TesisNet nace
en 2000. Es una empresa dedicada a la consultora y desarrollos de negocios en internet,
e-business y sistemas de informacin. Los servicios concretos que brinda la empresa
son desarrollos de intranets, extranets, e-learning, e-commerce e internet mvil.
Openware nace en 1996 y se dedica a brindar soluciones y servicios profesionales a
empresas y proveedores de internet para el desarrollo y transicin de negocios basados
en tecnologa de redes. Los principales servicios que presta la empresa son:
infraestructura para el trabajo digital de la informacin, soluciones para convergencia de
voz, datos y video, consultora tcnica y comercial para proveedores de internet, armado
de negocios ASP (Application Service Provider). El fundador de la empresa fue
distinguido en 2001 por la Fundacin Endeavor como el emprendedor Endeavor por el
desarrollo del Proyecto umaNa que consiste en brindar servicios gestionados de
tecnologa en forma remota a cualquier parte del mundo.
La empresa Neuralsoft fue fundada en el ao 1989. Se dedica al desarrollo de software
de gestin, que comercializa con la marca Presea. Otro producto de la empresa,
denominado Nevermind, es un MSP (Management Service Provider). Este producto
permite tercerizar el departamento de informtica de una empresa, permitiendo,
principalmente a las pymes, ahorrar costos en sus soluciones informticas. El producto
incluye el hardware necesario para la empresa, la infraestructura de comunicaciones y
varias aplicaciones (Windows, Office y Presea).
Soluciones Punto Com brinda consultora y desarrollos en internet. Entre sus productos
y servicios principales se encuentran los desarrollos de intranets y extranets, desarrollos
de pginas web, integracin de sitios web con diferentes sistemas de la empresa, entre
otros.
31
2.2.1
Caractersticas de las empresas
El 75% de las empresas consideradas fueron fundadas en la dcada de 1990,

principalmente en la primera mitad de la misma. Adems, se dedican, en su mayora, a
la produccin y venta de servicios y productos a medida.
Los fundadores de estas empresas son, en general, graduados universitarios,
principalmente en ingeniera y sistemas de informacin.
Grfico 2.1: Ao de fundacin de las empresas

1995-2000
25%
1985-1989
25%
1990-1994
50%
2.2.1.1 Facturacin
Las EBIs estudiadas facturaron en 2000 poco ms de $ 21,7 millones8, siendo el
promedio de facturacin por empresa de $ 3.107.322. La mitad de las empresas factur
al menos $ 1.362.000. Las ventas de estas empresas han venido creciendo en los ltimos
tres aos, un 48% en 1999 y un 13% en 2000.
Grfico 2.2: Facturacin de las EBIs estudiadas (en $)

23,547,202
25000000
19,296,221
20000000
13,068,427
$
15000000
10000000
5000000
0
1998
1999
2000
En 2000 esta suma era equivalente a 21,7 millones de dlares.
32
Las ocho empresas analizadas en este trabajo representan el 78,3% de la facturacin

total de las EBIs estudiadas en la investigacin anterior9.
2.2.1.2 Empleo
Respecto del empleo, las empresas elegidas emplean a 490 personas. El nmero de
personas empleadas se ha ido incrementando en los ltimos 3 aos, como muestra el
Grfico 2.3, un 33,6% en 1999 respecto de 1998 y un 31% en 2000 respecto del ao
anterior.
Grfico 2.3: Cantidad de empleados en las EBIs

600
490
500
374
400
280
300
200
100
0
1998
1999
2000
El personal de estas empresas se caracteriza por tener un elevado nivel de calificacin.

En particular, del total de empleados de estas empresas, uno de cada tres es un graduado
universitario.
Algunas de las empresas analizadas emplean una modalidad de empleo transitorio que
abarca a un porcentaje de su fuerza laboral. El empleo temporario representa en
promedio el 19% del empleo total, alcanzando en una empresa el 58% de su plantel total
de empleados. El crecimiento del empleo transitorio fue particularmente importante en
1999, cuando, respecto a 1998, esta modalidad laboral creci ms que la contratacin de
personal permanente.
Remolins E. y Coria, M (2001)
33
2.2.1.3 Exportaciones
Las EBIs destinan una parte de sus ventas al mercado externo. Esta porcin depende de
cada una de las empresas, pero represent en promedio el 6,8% de las ventas totales de
las empresas en 2000.
Comparando con las EBIs estudiadas en el trabajo previo, las empresas del actual
estudio son tambin las ms dinmicas en trminos de exportaciones. De las nueve
empresas identificadas en el trabajo anterior como exportadoras, cinco pertenecen al
grupo estudiado en este trabajo. Estas cinco empresas exportaron en 2000 por poco ms
de $ 1.140.00010, siendo los destinos ms importantes los pases de Amrica Latina.
Adems, las exportaciones han ido ganando importancia en la facturacin de las
empresas. En 1998, en las ocho empresas analizadas en conjunto las ventas externas
representaron el 1,5% de las ventas totales. Este porcentaje ascendi al 4% en 1999 y al
6,8% en 2000.
Grfico 2.4: Exportaciones

5000000
4,420,000
4000000
3000000
2000000
1000000
772,447
195,000
0
1998
1999
2000
2.3
RESUMEN
Las ocho empresas que se analizan en este trabajo son empresas con menos de veinte
aos de antigedad y de tamao entre pequeo y mediano. Mientras que algunas de las
EBIs analizadas se dedica al desarrollo de software, otras, se dedican a la provisin de
distintos servicios.
Estas empresas experimentaron un importante crecimiento en los ltimos aos, a pesar
de operar en un contexto econmico recesivo. Entre 1998 y 2000 tanto el empleo como
la facturacin crecieron a altas tasas. Tambin creci en esos aos la insercin
internacional de estas empresas, medida por el nivel de exportaciones de las mismas.
10
En 2000 esto era equivalente a 1,14 millones de dlares.
34
En el captulo que sigue profundizamos en el estudio de las empresas escogidas en

cuanto a su modelo de negocios, y, en particular, cmo se conforma su estrategia
innovativa.
35
ESTRATEGIA
Una vez presentadas las caractersticas generales de las EBIs bajo estudio y la
metodologa de trabajo, nos disponemos en este captulo a abordar el primero de los
objetivos propuestos para la investigacin. En particular, analizaremos la estrategia de
las EBIs estudiadas y, en particular, el grado en que utilizan para su formulacin, su
matriz de competencias productos. El anlisis de la estrategia requiere,
adicionalmente, un estudio de las caractersticas de productos desarrollados por las
empresas y de la definicin de su modelo de negocio.
Vinculaciones
Externas
Estrategia
Organizacin
En primer lugar, se presentan las caractersticas generales encontradas en las empresas

analizadas, en cuanto al grado de reconocimiento de su matriz de competencias y las
particularidades que tiene la misma. Luego, se muestra el caso de cada empresa en
particular, aportando nuevos elementos para entender la dinmica de la generacin de la
estrategia en estas empresas. Por ltimo, se presentan las conclusiones de este captulo.
3.1
DISTINTAS
DEFINICIONES DE LA MATRIZ DE COMPETENCIAS EN LAS EMPRESAS

ANALIZADAS
En la mayora de los casos, se observa en las empresas entrevistadas que el grado de

reconocimiento de las competencias medulares vara desde las que han formalizado
totalmente su matriz de competencias productos, hasta aquellas para las cuales el
concepto no es familiar en absoluto.
Openware y Assist son las empresas donde el concepto est ms desarrollado y donde se
lo utiliza ms activamente como herramienta de estrategia innovativa.
36
Openware ha desarrollado una herramienta conceptual que denomina frameworks que le

permite clasificar cada demanda de productos o soluciones dentro de una taxonoma de
capacidades requeridas para llevarla adelante. En otras palabras, cada nuevo trabajo
solicitado es ubicado dentro de una grilla donde la empresa define qu capacidades
necesitar para llevarlo adelante. Adicionalmente, este sistema le permite facilitar el
proceso de presupuestacin y planeamiento del trabajo, ya que cada tipo de producto o
solucin tiene antecedentes que permiten identificar el tipo de personal requerido, horas
de dedicacin de ellos y el costo unitario de las horas requeridas.
Este proceso es descripto por la compaa como replicacin de consultora y significa
un esfuerzo por estandarizar procesos de consultora o trabajos a medida que son ms
frecuentes en grandes empresas del sector. En este sentido, tanto Openware como
Assist, se presentan como empresas con un gran nfasis en materia de metodologas y
organizacin, lo que permite balancear el carcter artesanal o a medida que tienen las
soluciones que venden.
Assist, sin embargo, define su propio negocio de modo que hace difcil establecer qu
capacidades corresponden a qu productos. En efecto, el rango de tecnologas que
domina es extremadamente amplio, a consecuencia de varios hechos. El primero de
ellos es la demanda de los grandes clientes, a los cules Assist ha dedicado una parte
importante de sus esfuerzos. La empresa debe tener conocimiento de una gama amplia
de tecnologas (plataformas, bases de datos y lenguajes de programacin), algunos
relativamente en desuso, para dar respuestas a clientes con sistemas de cierta antigedad
o especificidad. Desde empresas con sistemas mainframes hasta sistemas cliente
servidor.
En realidad, Assist no hace ms que seguir un principio de gestin que reza no
vendemos tecnologas, sino soluciones, expresado de ese modo por otra empresa que
sigue el mismo principio, Openware. Esto significa que, aunque la empresa tenga total
conciencia de las tecnologas que domina y el uso que debe de hacer de las mismas en
cada lnea de producto, su aproximacin al cliente slo enfatiza el problema o la
necesidad del cliente, no las habilidades o el expertise de la empresa. El cliente no
recibe informacin sobre lo que sabe hacer la empresa. Se obtiene de l la informacin
sobre su necesidad y luego en base a ella se disea o adapta una solucin tecnolgica
adecuada. Finalmente se buscan y combinan las capacidades tcnicas necesarias para
construirla e implementarla.
Esto tiene dos consecuencias. En el caso de Assist la definicin amplia de su negocio
(produccin rpida, flexible y de bajo costo de piezas de software o software a
medida) hace que la empresa deba dominar un rango amplio de tecnologas, como ya
se dijo (ver Grfico 4.1). Y el uso que hace de esas tecnologas en cada producto,
depende del cliente que lo compra, toda vez que sus sistemas preexistentes, determinan
la tecnologa sobre la cual se instalar la aplicacin. Y lo mismo ocurre con los sistemas
a medida. De modo que la matriz de capacidades productos de Assist es hueca, en el
sentido que pueden definirse claramente sus competencias y las lneas de productos,
pero no pueden completarse las cruces dentro de la misma. Todas las tecnologas
pueden eventualmente ser usadas en cada producto, dependiendo del cliente.
Por otro lado, dado que Assist vende soluciones tecnolgicas, las capacidades centrales
que necesita para desarrollarlas tienen que ver con tres elementos:
37
La capacidad de identificar oportunidades de negocios.
La capacidad de diseo de soluciones tecnolgicas. En la jerga del software esto

correspondera a lo que se conoce como anlisis funcional.
La capacidad para gestionar el desarrollo e implementacin del proyecto, identificar
las tecnologas necesarias (residentes o no residentes en la empresa), integrar los
equipos de trabajo y liderarlos hasta asegurar la provisin en tiempo y forma del
producto final.
Tabla 3.1: Matriz de Competencias tcnicas hueca

Productos
Competencias tcnicas
Mainframe
Arquitectura Abierta
Sistemas
Operativos
Base
de datos
Windows - UNIX -SQL ServerB.D. Adabas LINUX - QNX - ORACLE Natural - Cobol
InformixCICS - Cobol IMS OS/2
SyBase Adabas D
Productos/
Lenguajes
Visual Basic - Visual
C++ - C y C++ - IIS
/ ASP - Tomcat / JSP
- JAVA - OracleABAP/4
Piezas de software
Productos a
medida
Enlatados
Tercerizacin
Fuente: Assist
Puede decirse, entonces, que la matriz de competencias productos de la empresa es de

otra naturaleza. No se identifican y aslan ya las capacidades tcnicas sino que son las
organizacionales las que adquieren una mayor relevancia. En este sentido, se pasa de
una matriz tcnica a una organizacional. Esta definicin se ajusta tambin al caso
de Soluciones Punto Com, BLC y, parcialmente, de Grupo Tesis, especialmente en lo
relacionado a las actividades de empresa TesisNet.
Adems, puede observarse que las tres capacidades corresponden a habilidades
relacionadas con la funcin especfica de las EBIs, en tanto intermediarias de la cadena
de valor tecnolgica.
A estas capacidades habra que agregar una, de carcter tcnica que subyace a todas y
que es especialmente importante en la etapa de diseo de la solucin, esta es, el
conocimiento genrico de las tecnologas involucradas (los distintos entornos y
lenguajes de programacin).
Mientras que este conocimiento genrico debe estar en la empresa, las habilidades
tcnicas especficas (lenguajes y aplicaciones particulares) pueden o no residir en la
misma. Las empresas pueden obtener estas habilidades contratando personas ajenas a la
38
empresa (o bien, a otras empresas), para proyectos especficos lo que genera los
desafos de organizacin que se analizan en el captulo sexto.
Esquema 3.1: De la matriz tcnica a la matriz organizacional

Productos
Producto 1
Competencias Tcnicas
Comp. 1
Comp. 2
Comp. 3
Producto 2
Producto 3
x
x
Productos Competencias organizacionales

Comp. 1
Comp. 2
Comp. 3
Producto 1
Producto 2
Producto 3
x
x
Fuente: Elaboracin propia
Lo anterior permite analizar la nueva matriz que presentan estas empresas integradoras
como una matriz de competencias ampliada, donde las empresas desarrollan su
estrategia innovativa contando con un conjunto de habilidades que no necesariamente
estn en su empresa (ver Grfico 4.3). Esto es, un subconjunto de esa matriz representa
las capacidades residentes y el resto, los recursos tecnolgicos a los que la empresa
puede recurrir y para los que cuenta con la capacidad de identificarlos, certificarlos e
integrarlos a un proceso de trabajo conjunto.
En otras empresas, sin embargo, las capacidades tcnicas son las que mantienen
preponderancia, y las que definen de algn modo, la estrategia de la empresa. Este es el
caso del Grupo Consultar, Neuralsoft y GPL. Estas tres empresas, a excepcin de
algunas unidades de negocios del Grupo Consultar, venden productos a los cuales se les
adiciona, segn el caso, algn desarrollo a medida para adaptarlo a las necesidades del
cliente.
En el caso del Grupo Consultar, la matriz tcnica est bien definida y existe un alto
grado de reconocimiento de la misma. La empresa domina tres reas de conocimiento
genricas y emplea distintas combinaciones de ellas en los productos que desarrolla.
Estas empresas cuentan, por lo tanto, con un modelo de negocio diferente del analizado
previamente para el resto de las empresas del estudio. Este modelo prioriza las
capacidades tcnicas, haciendo conveniente que las mismas estn residentes en la
empresa.
39
Tabla 3.2: La matriz de competencias ampliada

Productos
Competencias
Comp. 1
Comp. 2
Comp. 3
Producto 1
Producto 2
Comp. 5
Comp. 6
Producto 3
Producto 4
x
x
Producto 5
Producto 6
Comp. 4
x
x
x
x

Nota: la lnea gruesa muestra el conjunto de productos y competencias residentes dentro de la empresa,
mientras que la lnea punteada muestra el conjunto que la empresa incorpora al trabajar con personas
fuera de la organizacin y con otras empresas.
En suma, pueden identificarse dos grupos de empresas entre las EBIs analizadas. Estos
son, por un lado, los integradores de tecnologa, que venden bsicamente soluciones
tecnolgicas a medida del cliente. Por otro lado, algunas empresas se definen ms como
desarrolladores de tecnologa, es decir, generadores de nuevas aplicaciones a partir de
las herramientas desarrolladas por las EBTs. En el caso de los integradores, la matriz de
competencias productos se redefine para incorporar un conjunto de capacidades
organizacionales necesarias para ofrecer las soluciones demandadas por el cliente. En el
caso de los desarrolladores, las competencias siguen siendo de ndole tcnica.
Adems, cabe destacar que, del estudio de casos, surge que las empresas, en general,
estn siguiendo un camino cada vez ms orientado hacia la integracin de soluciones y
abandonando, paulatinamente, el desarrollo puro de productos. Como consecuencia, el
paso de la matriz tcnica a la organizacional, tambin es un proceso gradual que se
verifica con distinto grado de intensidad segn cada empresa.
En lo que sigue del captulo se presentan en mayor detalle los casos individuales. Se
muestran los productos o lneas de producto de las empresas, la definicin de su modelo
de negocio y competencias medulares y el grado de reconocimiento que dan a las
mismas en el desarrollo de sus estrategias.
3.2
ASSIST S.A.
La empresa desarrolla y comercializa tres productos principales: produccin de piezas

de software, productos a medida, y productos enlatados. Adems, realiza actividades de
40
tercerizacin, que consiste en la venta de horas de ingeniera de profesionales de Assist

que trabajan en otras empresas, aunque stas estn tendiendo a desaparecer.
La cartera de productos de la empresa ha evolucionado en el sentido de incrementar la
participacin de los enlatados en detrimento de las actividades de tercerizacin y
desarrollos a medida.
Para desarrollar sus productos la empresa domina una amplia gama de tecnologas, que
van desde los trabajos en mainframes hasta las arquitecturas abiertas (ver Grfico 4.1).
A medida que la tecnologa fue evolucionando, la empresa fue adquiriendo dominio de
ellas y eventualmente puede atender los requerimientos de clientes con distintos
sistemas instalados.
Por lo tanto, la empresa reconoce como su principal capacidad, ms que una capacidad
tcnica, una capacidad organizativa, que es la metodologa para producir piezas y
software a medida de manera rpida, barata, segura y eficiente11.
3.3
GPL
GPL desarrolla y comercializa cuatro productos. El primero de ellos es un sistema para

bancos, denominado SIDEBA. El producto lo desarroll GPL para la firma rosarina
Colinet-Trotta, la cual decide tercerizar su produccin y venta.
SIDEBA es un sistema para entidades financieras que cuenta con todas las aplicaciones
tradicionales ms un conjunto de mdulos que resuelven operatorias de alta
complejidad, como la atencin de mesas de dinero e inversiones, atencin de lneas de
cajeros automticos, y temas de ltima tecnologa como tarjetas de dinero electrnico y
el backoffice de tarjetas de dbito. Es un producto semi enlatado sobre el cual se
realizan adaptaciones para cada cliente en particular.
Otro producto de la empresa es un sistema de gestin administrativa integral a travs de
internet, denominado ADD. Est dirigido principalmente al sector de pequeas y
medianas empresas y fue lanzado en 2000.
La empresa tambin ofrece servicios de consultora. stos se basan en la metodologa
BITS (Balanced Information Technology Scorecard) del Instituto Europeo de Software,
que trabaja con el tablero de control para la formulacin de estrategias en las empresas.
Se compone de tres servicios: en primer lugar, el diagnstico de la situacin actual
respecto de la definicin de los objetivos de la organizacin; en segundo lugar, ayudar a
definir la estrategia, por ltimo, el desarrollo de un sistema de administracin
cuantitativa.
Por su parte, Pymes Manager es un emprendimiento llevado a cabo con otras dos
empresas que tiene por objetivo, a travs de internet, brindar asesora a emprendedores
11
Comentario textual de un gerente de la empresa entrevistado.
41
y empresas pequeas y medianas, en distintos temas que hacen al establecimiento y

reconversin de las empresas.
Tabla 3.3: Matriz de Competencias de GPL

Productos
Capacidades
Lenguaje
RPG
Hardware
AS 400
Lenguaje
Java
RBSF
ADD
Pymes
Manager
SIDEBA
Consultora
BITS
Web
Fuente: GPL
GPL reconoce como sus principales capacidades el dominio de un conjunto de lenguajes

de programacin y metodologas. stas se utilizan para el desarrollo de sus productos,
aunque no se verifican interrelaciones entre las capacidades necesarias para el desarrollo
de SIDEBA y los productos ms nuevos de la empresa (ADD, Pymes Manager y
Consultora).
3.4
GRUPO TESIS
El Grupo est formado por las empresas Tesis y TesisNet.

Esquema 3.2: Automatizacin de procesos industriales
TesisNet
Grupo
Tesis
Tesis
ERP
Nivel 3
Nivel 2
Nivel 1
Nivel 0
Fuente: Tesis
Nota: El Nivel 0 corresponde al nivel de adquisicin de datos. El Nivel 1 concentra los controladores
lgicos programables, es decir, el nivel de control de la planta. En el Nivel 2 se utilizan herramientas
como SCADA (plataforma para programar) para el procesamiento de la informacin adquirida en el nivel
1. En el Nivel 3 se utilizan los datos procesados en el nivel anterior, para preparar indicadores de calidad,
desempeo, etc.
42
El Grupo Tesis se define como un integrador de tecnologa con un alto contenido de

desarrollo de software propio. Tesis se centra en los niveles 2 y 3 del proceso de
automatizacin industrial, mientras que TesisNet se centra en los sistemas ERP
(Enterprise Resource Planning) de administracin general de las empresas. En
particular, en el desarrollo de intranets y extranets.
La empresa reconoce como principal ventaja competitiva su capacidad de adaptacin a
las necesidades del cliente. Por ejemplo, la empresa se internacionaliz en 1998 a travs
de la apertura de una subsidiaria en Venezuela, para satisfacer las necesidades de su
principal usuario avanzado, el Grupo Techint.
En el campo tcnico, Tesis reconoce como sus principales capacidades el dominio de
lenguajes de programacin, bases de datos (Sybase, SQL), sistemas operativos (QNX,
QBY) y comunicaciones (TCP/IP).
3.5
NEURALSOFT
La empresa desarrolla y comercializa dos productos: Presea y Nevermind.

Presea es un sistema integrado de gestin empresaria. El software permite realizar las
funciones de contabilidad y auditora en tiempo real a travs de un conjunto de
subsistemas (ventas, vendedores, compras, stocks y precios, produccin y costos,
tesorera y finanzas, impuestos, recursos humanos, bienes de uso).
Por su parte, Nevermind es un MSP (Management Service Provider). Permite tercerizar
el departamento de informtica de una empresa, permitiendo, principalmente a las
pymes, ahorrar costos en sus soluciones informticas. El producto incluye el hardware
necesario para la empresa, la infraestructura de comunicaciones y las aplicaciones, en la
que se incluye Presea. La empresa tambin acompaa el producto con una serie de
servicios, como capacitacin para el uso de Presea, acceso a internet y correo
electrnico, interconexin de sucursales, backups automatizados, firewall, extranets y
teletrabajo, actualizacin tecnolgica permanente.
Con el lanzamiento de este producto, Neuralsoft se convirti en el primer MSP del pas.
Las principales capacidades asociadas con el desarrollo de estos productos se detallan
en la Tabla 3.4:
Tabla 3.4: Matriz de Competencias de Neuralsoft

Productos
Capacidades
Sistemas
operativos
Conectividad
Seguridad
Internet
PRESEA
Nevermind
X
Fuente: Neuralsoft
Lenguajes de
programacin
Conocimientos
Administrativos
- contables
43
Como puede observarse en la tabla anterior, la empresa debi incorporar un conjunto de

capacidades cuando decide el desarrollo de Nevermind, que no eran utilizadas en el
desarrollo y actualizacin de Presea, verificndose, por tanto, pocas coincidencias entre
las capacidades necesarias para desarrollar ambos productos.
Sin embargo, la empresa estima que la introduccin de Nevermind encuentra una
explicacin en las caractersticas del entorno econmico en el cual la empresa se
desenvuelve. En particular, la empresa considera que el entorno econmico imperante
obliga a las empresas a explotar nuevos productos. En el caso de Nevermind, el
producto permite a las pymes utilizar el sistema Presea, adems de un conjunto de
aplicaciones, sin realmente comprar el producto, lo cual representa para las empresas un
importante ahorro de costos.
3.6
OPENWARE
Openware es quizs la empresa que mayor grado de reconocimiento de sus capacidades

medulares tiene y la que ha desarrollado un esquema de trabajo ms riguroso a partir de
ellas.
La empresa vende bsicamente soluciones en infraestructura para el trabajo digital de la
informacin, soluciones para convergencia de voz, datos y video, consultora tcnica y
comercial para proveedores de internet, armado de negocios ASP, entre otras.
En cuanto a la identificacin de sus capacidades medulares, la empresa desarroll un
marco conceptual, denominado frameworks. Estos frameworks constituyen
precisamente sus competencias centrales. La empresa utiliza este marco conceptual para
clasificar a sus clientes y plantear la solucin que necesitan. Cuando identifican la
necesidad del cliente lo catalogan en uno de los frameworks y as identifican la solucin
que necesita, y, en base a experiencias pasadas, determinan el tiempo estimado de
resolucin del problema, un estimativo de las horas de programacin que requiere,
estimativo de los costos, etc.
Tabla 3.5: Los frameworks de Openware

Frameworks de Infoestructuras
-
Capacity planning
Fault tolerance
Thin Client
Messaging
Unix / Linux
IP Service
IP Security
Net access
Frameworks de Estrategia
-
NetBiz (evaluacin y diseo de
negocios
de
tecnologa
y
comunicaciones)
TCO (Total Cost of Ownership,
identifica los costos ocultos de la
tecnologa)
Fuente: Openware
44
Estos frameworks sirven para replicar consultoras, es decir, para tratar de

estandarizar las soluciones que ofrece la empresa, que son esencialmente a medida, y
ahorrar tiempos y costos de presupuestacin.
En cada uno de los frameworks se pueden ofrecer distintos tipos de servicios, que
forman el ciclo de vida de la solucin: consultora, implementacin, aprovisionamiento,
gerenciamiento, auditora.
Dentro de cada uno de los frameworks se encuentran las distintas lneas de
productos/soluciones. En realidad sus clientes buscan soluciones a medida, las cuales
carecen de nombre por ser diferentes para cada uno de ellos, sin embargo, la empresa
identifica 13 productos genricos que se utilizan en el diseo de la solucin buscada
para cada cliente: 5 productos conforman el proyecto umaNa (producto gestionado) y 8
son productos modelados por proyectos.
3.7
BLC
La empresa se define como vendedora de soluciones, tratando de integrar en cada una

de ellas, distintas soluciones parciales. stas consisten en el gerenciamiento y ejecucin
de proyectos de ingeniera, de obras elctricas, de control, entre otros.
Entre sus principales capacidades tcnicas, la empresa reconoce el dominio de software
de automatizacin (SCADA), programacin de PLCs, el desarrollo de sistemas
elctricos de potencia y la reparacin y calibracin de equipos. Estas cuatro capacidades
se utilizan en diferentes combinaciones para la provisin de los cuatro tipos genricos
de soluciones brindadas por la empresa.
Tabla 3.6: Matriz de competencias productos de BLC

Productos
Competencias
Software
SCADA
Programacin
Sistemas
de PLCs
elctricos de
potencia
Proyectos llave en mano
Automatizacin de procesos
Estudios elctricos
especiales
Reparacin y
calibracin de
equipos
Laboratorio de calibracin y
reparacin
X
Fuente: BLC
Asimismo, la empresa reconoce otras competencias intangibles, como el respeto al

empleado, su posicionamiento, su reputacin, su capacidad para asumir riesgos, su
credibilidad y su trayectoria empresaria.
45
3.8
SOLUCIONES PUNTO COM
Soluciones Punto Com es la empresa ms joven del grupo de empresas en estudio. Se

dedica a brindar consultora y desarrollos en internet. En particular, desarrolla intranets
y extranets, pginas web, integracin de sitios web con diferentes sistemas de la
empresa, entre otros.
Los productos que vende la empresa son, por definicin, altamente a la medida de las
necesidades y requerimientos de cada cliente, definindose, por tanto, la empresa, como
una integradora de soluciones, con algunos desarrollos propios. Por este motivo, la
empresa reconoce como una de sus principales competencias su capacidad para
gestionar proyectos.
Tabla 3.7: Matriz de competencias productos de Soluciones Punto Com

Productos
Capacidades
Multimedia
Programacin
y arquitectura
ERP
Tecnologa
web
Desarrollo e integracin de
sistemas (de gestin)
Infraestructuras
Desarrollos web y
multimedia
Comunicaciones
X
Fuente: Soluciones Punto Com
En cuanto a las capacidades tcnicas necesarias para el desarrollo de las soluciones, se

verifica algn grado de coincidencia en las mismas para las distintas soluciones, aunque
tambin la empresa ha debido incorporar algunas que an explota en un solo tipo de
solucin.
3.9
GRUPO CONSULTAR
La empresa reconoce como su principal conocimiento, el saber hacer aplicaciones de

PC para adquisicin de datos. Adems, posee un importante know how en sistemas
educativos.
Analizando el conjunto de productos que desarrolla y comercializa la empresa puede
observarse una gran flexibilidad de parte de la misma para encarar proyectos de
desarrollos de productos muy diversos.
Por este motivo, la empresa se define como de banda ancha en cuanto a las reas en la
que desarrolla productos. Esta caracterstica hace que Consultar sea una empresa con
mayores posibilidades de supervivencia en pocas de recesin, debido a la variedad de
46
trabajos que puede realizar, pero de crecimiento lento en pocas de alta demanda,
segn uno de sus dueos.
Tabla 3.8: Matriz de competencias productos del Grupo Consultar

Productos
principales12
Competencias
Electrnica
Informtica
Ensayos Elctricos
Analizador de
Semillas
Laboratorios
educativos
Sistemas
Internet
Educacin
Fuente: Grupo Consultar
3.10 DE LA MATRIZ TCNICA A LA MATRIZ ORGANIZACIONAL

Del estudio de casos efectuado surge que las empresas analizadas se inclinan, en su
mayora, por definir sus competencias centrales o medulares, en trminos
organizacionales y no tcnicos.
Esto es, perciben como sus conocimientos esenciales, aquellos que les permiten crear
valor, la capacidad de identificar clientes con necesidades concretas, disear soluciones
para ellos, y conducir exitosamente el proyecto hasta su culminacin y la entrega de la
solucin. Por supuesto, esto supone como conocimiento subyacente un importante
dominio del conocimiento general (la gran imagen) de la tecnologa.
Adicionalmente, el cambio de la definicin por capacidades tcnicas por capacidades
organizacionales es un proceso dinmico que se verifica desde hace por lo menos un
ao, y que involucra una redefinicin de la mayora de las empresas, que se discute
puertas adentro. Ese camino es el que lleva a las empresas a organizarse como
integradores de tecnologa, en lugar de desarrolladores.
Siguiendo esta tendencia, la EBI ya no sera ms una empresa, sino una red de
produccin, cuyo nodo central es precisamente la EBI. Esto determina que la cadena de
produccin de la tecnologa, descripta en el trabajo anterior13, es sensiblemente ms
12
El Grupo est formado por ocho unidades de negocios cada una con un importante nmero de
productos. En la tabla se citan los ms importantes.
13
Remolins y Coria (2001)
47
compleja y est en plena mutacin, al menos para las empresas estudiadas (Esquema
4.2). La cadena es ahora una donde la EBI sigue estando entre el productor de la
tecnologa y el usuario, pero es ahora una entidad que organiza el desarrollo de las
soluciones tecnolgicas en el cual participan otros actores, como individuos (con
conocimientos tecnolgicos especficos) particulares y otras empresas, que realizan
parte de los subsistemas que integrarn la solucin final.
En este proceso de cambio influyen tanto la evolucin de las empresas y el
perfeccionamiento de sus estrategias, como las presiones del entorno econmico, que
fuerzan la aceptacin de trabajos donde tienen relevancia las capacidades centrales de
las empresas, aunque stas no dominen todas las tecnologas involucradas.
Por otro lado, el camino seguido por quienes avanzan hacia la integracin de
tecnologas, muestra un interesante paralelismo con los procesos observados en otras
industrias (como la de la construccin, la de servicios profesionales o las empresas de
ingeniera), como se explic en el captulo 1. En estas industrias, el modo de organizar
la produccin tambin puede esquematizarse adecuadamente como el trabajo de una red
de empresas y recursos, como muestran Gann y Salter (2000), coordinada desde una
empresa en particular, la integradora de capacidades tcnicas y recursos.
Esquema 4.3: Cadena de valor de la tecnologa

EBT
EBI
EBUIT
Individuos
EBT
EBI
EBUIT
Empresas
Proveedoras
Sin embargo, cabe destacar que el nivel de desarrollo de esta estrategia en las empresas
es dispar. Mientras algunas se encuentran en un estado avanzado de su implementacin,
otras se encuentran iniciando el proceso.
A medida que las empresas se aproximan ms a este modelo de produccin de
integracin, se vuelven ms relevantes sus capacidades organizacionales y menos sus
capacidades tcnicas. Es por ello que la herramienta de estrategia innovativa ms
adecuada parece ser la matriz organizacional (Grfico 4.2), como se coment en este
captulo, en lugar de la matriz de capacidades tcnicas tradicional, presentada en el
captulo uno.
48
En sntesis, en la evolucin de algunas empresas hacia un modelo de integracin de

tecnologa, se verifica un cambio, funcional a esa estrategia, que representa la
definicin de la empresa en funcin de sus competencias organizacionales y no
tcnicas.
Sin embargo, por otro lado, existen claros contraejemplos de esta tendencia. En efecto,
empresas Neuralsoft y algunas unidades de negocios del Grupo Consultar se definen
como desarrolladores, orientando su negocio en trminos casi opuestos. En estas
empresas, las capacidades tcnicas siguen teniendo relevancia y la estrategia innovativa
se basa, principalmente, en la mejora, generalmente incremental, de sus productos o
lneas de productos, existentes.
Finalmente, es importante aclarar que no se pretende hacer una valoracin, positiva o
negativa, de cada curso de accin adoptado. Por el contrario, las distintas opciones
adoptadas por las empresas representan modos de diferentes de adaptarse a la realidad
en funcin de su distinta naturaleza.
En el captulo siguiente se presentan los resultados vinculados al tercer campo de
anlisis, las rutinas de vinculacin.
49
VINCULACIONES EXTERNAS
Habiendo analizado las caractersticas de la estrategia de innovacin de las EBIs

estudiadas, en este captulo centramos la atencin en las rutinas de vinculacin externa
de estas empresas.
El anlisis nos permitir identificar si estas empresas cuentan con lazos con el mercado
y con otras empresas, la intensidad de los mismos y el grado de involucramiento en el
proceso de lanzamiento de nuevos productos.
En la primera seccin se presentan las caractersticas generales de las rutinas de
vinculacin con el mercado y con otras empresas encontradas del estudio de casos.
Luego, se individualiza el caso de cada empresa y, por ltimo, se presentan las
conclusiones de este tema.
Vinculaciones
Externas
Estrategia
Organizacin
4.1
EL
PAPEL DE LOS USUARIOS AVANZADOS Y LOS SOCIOS TECNOLGICOS EN EL

PROCESO DE INNOVACIN
Las empresas entrevistadas muestran, en general, unos vnculos importantes con el

mercado, especialmente con sus usuarios avanzados. stos son frecuentes y juegan un
rol preponderante en el proceso de innovacin, formando parte esencial del desarrollo
de nuevos productos.
Adems, existen algunos casos de vinculaciones con otras empresas, particularmente
con socios tecnolgicos, pero stos son menos sensibles para la estrategia innovativa de
las empresas. En primer lugar, una razn puede encontrarse en que existe una
importante asimetra entre las EBIs y sus proveedores de tecnologa (stos son empresas
de gran envergadura a nivel mundial). En segundo lugar, los proveedores son comunes a
la mayora de las empresas y los vnculos no revisten carcter especial. A pesar de esto,
puede destacarse el caso de una empresa, Neuralsoft, que desarroll un producto en
50
joint venture con otra empresa. Las caractersticas de esa experiencia se destacan ms
adelante.
Por otro lado, el rol de los usuarios avanzados parece haber cambiado con el desarrollo
de las empresas. En los comienzos de algunas de ellas, el papel de sus principales
clientes (que en algunos casos llegaban a representar el 70% de la facturacin de la
empresa) era influir y direccionar el sendero de acumulacin tecnolgica de la
empresa imponiendo estndares. Sin embargo, en la actualidad se observa una
tendencia a incorporarlos al proceso de innovacin a travs del uso de productos o
sus prototipos (o an el testeo de demos), desde las primeras etapas del
desarrollo.
Particularmente en el desarrollo de productos enlatados, la interaccin con el usuario
avanzado se est volviendo cada vez ms importante, por cuanto las empresas los estn
utilizando como laboratorio de testeo del producto, de manera de reducir al mximo
posible los riesgos del mismo en el mercado una vez que es lanzado. La incorporacin
de los usuarios avanzados se verifica, en general, a travs del uso creciente de demos
o simulaciones del producto, los cuales se utilizan para mostrarles, previo al desarrollo
final del producto, sus caractersticas y funcionalidades. Esta prctica permite a la EBI
recolectar un conjunto de opiniones y sugerencias realizadas por estos usuarios, que
luego son incorporadas en sucesivas versiones del producto hasta llegar a la versin
final. El uso de estos demos o simulaciones es anlogo a la utilizacin de prototipos
en la industria manufacturera, dado que desempean la misma funcin.
Asimismo, en el desarrollo de productos a medida la participacin del usuario final es
importante e intensa en cada una de las etapas, desde la definicin del producto hasta su
implementacin.
Desde el CRM (Customer Relationship Management) que utiliza activamente
Neuralsoft para modificar su principal producto, Presea, hasta las caractersticas de las
etapas del proceso de innovacin en Assist u Openware, el rol de un conjunto ms
amplio ahora, de clientes especiales es un insumo fundamental para el proceso de
innovacin.
Este cambio del rol de usuario avanzado obedece principalmente al hecho de que este
usuario ha ido perdiendo participacin en la facturacin de la empresa por cuanto los
proyectos que actualmente demanda son ms cortos y de menor envergadura.
Finalmente, cabe destacar que el grado en que las empresas estn incorporando a sus
usuarios avanzados en el proceso de desarrollo de nuevos productos es diferente en cada
una de ellas, as como tambin difiere el grado de estructuracin de su proceso de
innovacin. Para identificar ese grado de incorporacin del usuario avanzado en cada
empresa y el papel que juegan los vnculos externos en el proceso de innovacin, se
presentan a continuacin las etapas del proceso y sus caractersticas fundamentales de
cada una de empresas analizadas.
51
4.2
ASSIST S.A.
La empresa tiene desarrollados una serie de vinculaciones externas importantes tanto

con el mercado como con sus proveedores de tecnologa. Respecto al mercado, Assist
reconoce tres usuarios avanzados, los cuales tienen un alto y creciente grado de
involucramiento en el proceso de desarrollo de nuevos productos, como se ver a
continuacin.
Tabla 4.1: Etapas de lanzamiento de un producto a medida en Assist

Etapas
Tareas
Definicin del
proyecto
Se estipulan las especificidades del proyecto por parte del cliente
Evaluacin del
requerimiento
Personal de Assist releva los elementos necesarios involucrados con el

proyecto y realizan un diagnstico y propuesta.
Presupuestacin
Si la especificacin del proyecto es satisfactoria para el cliente se hace un

anlisis ms detallado y se especifica un presupuesto en trminos de
tiempo y dinero. Si el cliente lo aprueba se encara el proyecto.
Recursos
Humanos
Se arma un equipo de gente para encarar el proyecto. El equipo est

dirigido por un lder de proyecto que a su vez responde a un Gerente de
proyecto. Adems de armar el equipo se le indican los tiempos y costos
estipulados y los premios por cumplimiento.
Diseo
Se relevan las necesidades con mayor profundidad y se disea en detalle

la solucin.
Desarrollo
Se desarrolla la solucin.
Implementacin
Se plantea una etapa de prueba donde se corren en paralelo los dos

sistemas al mismo tiempo. Cuando se hacen todos los ajustes necesarios y
el nuevo sistema funciona segn lo establecido, se produce la migracin
de datos hacia el nuevo sistema.
Post
implementacin
Se hacen los ajustes necesarios al sistema una vez que ste est en
funcionamiento.
Fuente: Assist
Respecto a los proveedores de tecnologa, la empresa trabaja con dos socios

tecnolgicos principales: Microsoft y Oracle. Con la primera empresa, la relacin es
particularmente importante dado que Assist realiza el 90% de la programacin en
ambiente Microsoft. Con respecto a Oracle, la empresa comenz a relacionarse con este
proveedor dado el importante requerimiento de sus herramientas, sobre todo software de
base de datos, por parte de varias empresas clientes de Assist.
52
La empresa cuenta con dos grandes grupos de productos: los productos a medida y los
productos enlatados. El proceso de lanzamiento de ambos tipos de productos es
diferente y se presenta a continuacin. Cabe destacar, adicionalmente, que la empresa
cuenta con una metodologa detallada del proceso de lanzamiento, la cual divide el
proceso en fases, segmentos y tareas, identificando en cada una los requerimientos y
objetivos.
En el proceso de creacin lanzamiento de un producto a medida, el cliente participa en
todas las etapas, especialmente en la de identificacin del proyecto, diseo y desarrollo.
La interaccin es absolutamente necesaria, por cuanto el desarrollo es enteramente a
medida para ese cliente y depende de sus necesidades y sistemas actuales que est
utilizando.
Tabla 4.2: Etapas del Proceso de Creacin Lanzamiento de ATD

Etapas
Tareas
Identificacin de
un nicho de
mercado
Visin de una necesidad no satisfecha o bien mal satisfecha.
Idea
Se relevan los productos anteriores desarrollados para otros clientes que

guarden relacin con el producto que se va a desarrollar. Adems, se hace
el anlisis funcional y el diseo preliminar del producto.
Desarrollo
En el caso de ATD, el grupo de I + D de la empresa trabaj durante un

ao en el producto hasta que estuvo terminado.
Demostracin
Se muestra el producto a los posibles clientes
Presupuesto
Assist eleva al potencial cliente un presupuesto de costos y tiempos para

la implementacin del producto
Adaptacin
Se forma un grupo con gente de la empresa que ajusta el paquete a las

necesidades del cliente
Implementacin

Post
implementacin
funcionamiento.
Fuente: Assist
Nota: las etapas sombreadas corresponden a las etapas de adaptacin / implementacin del producto.
En cuanto a los productos enlatados, Assist cuenta con tres desarrollos: ATD (Asistente
para la Toma de Decisiones), que es un software de administracin, OPUS, un sistema
53
de gestin de recursos humanos, y OPERA, un sistema para el seguimiento de

proyectos.
Tabla 4.3: Etapas del Proceso de Creacin Lanzamiento de OPUS OPERA

Etapas
Tareas
Identificacin de
un nicho de
mercado
Visin de una necesidad no satisfecha o bien mal satisfecha
Idea
Se relevan los productos anteriores desarrollados para otros clientes que

guarden relacin con el producto que se va a desarrollar. Adems, se hace
el anlisis funcional y el diseo preliminar del producto.
Simulacin
La empresa arma una cscara, un prototipo del producto que van a

desarrollar y la presentan a potenciales clientes
Prueba
Se simula el producto a los posibles clientes y se lo somete a examen por

parte de ellos.
Diseo 2 fase
Se redisea el producto, incorporando el feedback de los potenciales

clientes obtenido de la etapa anterior.
Desarrollo
Se desarrolla el producto.
Demostracin
Se muestra el producto a los posibles clientes
Presupuesto
Assist eleva al potencial cliente un presupuesto de costos y tiempos para

la implementacin del producto
Adaptacin
Se forma un grupo con gente de la empresa que ajusta el paquete a las

necesidades del cliente
Implementacin

Post
implementacin
funcionamiento.
Fuente: Assist
Nota: las etapas sombreadas corresponden a las etapas de adaptacin / implementacin del producto. Las
etapas remarcadas son las que se incorporan respecto del proceso de ATD
Comparando el proceso de desarrollo de ATD, por un lado, y OPUS y OPERA, por el

otro, puede evaluarse la evolucin que tuvo la empresa en la estructuracin del proceso
de desarrollo de productos. En efecto, como mostramos a continuacin, los productos
54
ms recientes (OPUS y OPERA) se desarrollan utilizando en etapas tempranas demos

o simuladores, que son sometidos a la opinin de usuarios avanzados, a los fines de
orientar el desarrollo segn sus necesidades y percepciones. Este crculo de
retroalimentacin representa una innovacin organizacional de consideracin y
probablemente coloca a Assist en un lugar paradigmtico respecto del conjunto de
empresas de la investigacin.
Como puede observarse, el proceso de creacin lanzamiento de OPUS y OPERA
incluye una serie de etapas adicionales respecto al proceso de desarrollo de ATD. stas
son las comprendidas entre la etapa de Simulacin y Desarrollo.
Mientras que en el caso de ATD, la empresa realiz todo el perodo de diseo y
desarrollo por su cuenta y sin intervencin de los futuros clientes del producto, el
desarrollo de OPUS y OPERA incluy a stos desde la etapa misma del diseo. Esto es
particularmente importante dado que reduce los riesgos del producto en el mercado una
vez lanzado, por cuanto el testeo previo del producto hace que el diseo y desarrollo se
ajuste a los requerimientos de los futuros usuarios.
La actual modalidad de creacin lanzamiento de nuevos productos en Assist
incrementa el involucramiento de los usuarios avanzados en el proceso de innovacin,
reduce los tiempos de desarrollo y le permite a la empresa desarrollar productos ms
acordes con las necesidades de la demanda.
4.3
GPL
Las vinculaciones externas de la empresa son dbiles tanto desde el lado del mercado
como con proveedores de tecnologa y otras empresas.
Tabla 4.4: Etapas de adaptacin / implementacin en GPL

Etapas
Descripcin de actividades
Demostracin
Se muestra al potencial cliente las funcionalidades de la

solucin
Diagnstico
Se establecen los requerimientos en base a las necesidades del

cliente
Diseo
Se disea la solucin en base a las demandas del cliente
Implementacin
Esta etapa, que dura dos aos aproximadamente, consta de

cuatro subetapas: instalacin del software; conversin de datos;
entrenamiento del personal para operar el sistema; readecuacin
de acuerdo a las demandas del cliente una vez que comienza a
operar con la solucin
Fuente: GPL
55
GPL no reconoce tener algn usuario avanzado de sus productos. Si bien el 70% de la
facturacin de la empresa est explicada por las compras de un gran cliente, ste no se
involucra en el proceso de innovacin de la empresa. Por otra parte, la empresa tampoco
tiene desarrollados vnculos especiales con proveedores de tecnologa.
Adems, GPL reconoce que no tiene un proceso de innovacin estructurado. Los
distintos productos de la empresa son conceptualizados, diseados y desarrollados por la
empresa y luego lanzados al mercado, sin que se verifique una interaccin entre la
empresa y los futuros usuarios antes del lanzamiento.
Sin embargo, la empresa s reconoce una serie de etapas de adaptacin / implementacin
de sus productos (bsicamente hasta el momento, nos referimos a SIDEBA) que se
detallan en la Tabla 5.4.
4.4
GRUPO TESIS
El Grupo trabaja con unos 15 clientes. El Grupo reconoce, dentro de su cartera de

clientes, al Grupo Techint como su principal usuario avanzado.
Tabla 4.5: Etapas del proceso de creacin lanzamiento de nuevos productos en

Grupo Tesis
Etapas
Tareas
Relevamiento de
necesidades
Visita al cliente y relevamiento de sus requerimientos. Estudio del

proceso de produccin del cliente al cual van a atender
Relevamiento de
los sistemas
existentes
Se verifican cuales son los elementos con los que cuenta actualmente el
cliente que puedan ser el punto de partida para encarar el proyecto
Ingeniera de
detalle
Se prepara y presenta una propuesta tcnica
Presupuestacin
En base a la propuesta se elabora un presupuesto
Armado del
grupo de trabajo
Si el presupuesto es aceptado, se arma un grupo de trabajo que va a

desarrollar el proyecto. El grupo est compuesto por un lder de proyecto,
un ejecutivo de cuentas (es el que trabaja con el cliente) y programadores
Implementacin
Se distinguen varias subetapas: armado de un prototipo (se muestran

pantallas al cliente con las funcionalidades de la solucin y se recoge el
feedback); se incorporan las sugerencias del cliente y prepara el proyecto
final; puesta en marcha del proyecto (se siguen incorporando sugerencias
del cliente mientras usa la solucin); mantenimiento
Fuente: Grupo Tesis
56
La relacin entre ambas empresas es especialmente fuerte dado que varias decisiones
estratgicas de la empresa se explican por el requerimiento realizado por el Grupo
(como, por ejemplo, la decisin de Tesis de internacionalizarse en 1998). A su vez,
Techint le permite a Tesis tener un flujo de demanda ms o menos estable, adems de
generarle algunos intangibles como el reconocimiento de su nombre y posicionamiento
en el mercado.
Como puede observarse en la Tabla 4.5, la empresa testea, a travs de prototipos, las
soluciones que va armando para sus clientes.
Respecto a la relacin con los proveedores de tecnologa, el Grupo Tesis no tiene una
relacin estrecha con ellos. Tesis integra frecuentemente en sus proyectos distintas
soluciones de diferentes proveedores de tecnologa, pero buscando para cada cliente la
que ms se adapte a sus requerimientos, razn por la cual deciden no constituirse en
representantes de ningn proveedor en particular.
Ambas empresas del Grupo venden bsicamente soluciones muy a medida. Tesis
desarrolla y vende soluciones llave en mano de automatizacin de procesos industriales.
TesisNet, por su parte, desarrolla sistemas de tipo ERP.
El carcter altamente a medida de las soluciones de Tesis hace que la interaccin con el
cliente se verifique en todas las etapas del proceso de creacin lanzamiento de la
solucin.
4.5
NEURALSOFT
La empresa no cuenta con usuarios avanzados. Sin embargo, mantiene algunas

vinculaciones importantes con sus proveedores de tecnologa. Entre estos se encuentran
empresas lderes como Hewlett Packard, con la cual la empresa ha organizado distintos
eventos de forma conjunta, Microsoft y Techtel. En trminos generales, la relacin con
las tres empresas no es lo suficientemente estrecha para definirlos como socios
tecnolgicos.
La carencia de usuarios avanzados se debe a que la demanda de los productos de la
empresa est altamente atomizada y concentrada en pequeas y medianas empresas. A
pesar de esto, para captar las percepciones de sus productos por parte de los usuarios de
los mismos, la empresa tiene establecido un sistema de CRM a travs del cual los
clientes, por medio de internet, pueden hacer sugerencias o comentarios sobre los
productos que compran a la empresa. Esta informacin luego se procesa y sirve de
insumo a la hora de definir la estrategia innovativa de la empresa.
La estrategia de innovacin en Neuralsoft se basa, principalmente, en la realizacin de
innovaciones incrementales al producto Presea. Las etapas del proceso de mejoramiento
del producto pueden verse en la Tabla 4.6.
57
Tabla 4.6: Etapas del proceso de mejoramiento del producto Presea

Etapas
Tareas
Sugerencias
Las sugerencias pueden provenir de dos fuentes: propios empleados de la

empresa y de los clientes.
Reunin de
trabajo
consultiva
La reunin est compuesta por los directivos, el gerente de desarrollo y las

personas con ms antigedad en la empresa (especialmente de las reas de
asistencia al usuario y comercial).
En la reunin se seleccionan las sugerencias que pueden llevarse a cabo y
se las prioriza.
Planificacin del El gerente de desarrollo planifica las tareas a realizar y reparte las tareas
entre el personal del rea
trabajo
Programacin
El personal de desarrollo programa las modificaciones segn las decisiones

adoptadas
Documentacin
Se documentan los cambios realizados
Control de
calidad
Se controlan las modificaciones adoptadas y se tratan de identificar los

posibles errores
Manualizacin
Se asientan las modificaciones definitivas

Fuente: Neuralsoft
Tabla 4.7: Etapas del proceso de creacin lanzamiento de Presea Corporativo

Etapas
Tareas
Decisin
Estratgica
La empresa decide crear un producto para empresas medianas y grandes de

similares caractersticas que Presea, que est orientado a empresas ms
pequeas
Joint Venture
Neuralsoft se asocia con la empresa Logicial para el desarrollo conjunto

del producto. Crean un joint venture informal
Equipo mixto
Cada una de las empresas aport dinero y personal para la formacin de un

equipo para el desarrollo del producto
Fuente: Neuralsoft
Nota: A partir de la etapa de formacin del equipo mixto integrado por personal de ambas empresas, el
desarrollo del producto sigue las etapas del proceso de mejoramiento de Presea.
4.5.1
58
Vinculacin con otras empresas: Presea Corporativo
La empresa desarroll una versin para empresas grandes del producto Presea con otra
empresa en una modalidad de un joint venture de carcter informal. La otra empresa,
Logicial, y Neuralsoft aportaron dinero y recursos humanos para el desarrollo del
producto Presea Corporativo, siendo ste el nico ejemplo de vinculacin horizontal
de la empresa.
4.6
OPENWARE
En las etapas del proceso de desarrollo de las soluciones que brinda la empresa, se
reconoce la interaccin con el cliente en casi todas ellas.

Openware
Etapas
Tareas
Percepcin de la La necesidad que la empresa puede satisfacer se percibe en general por la

capacidad y visin propia de la empresa, por la intuicin. Algunas
necesidad
necesidades surgen de estudios de mercado que realiza (o encarga) la
empresa.
Solucin tcnica Se busca la solucin tcnica para satisfacer la necesidad planteada.
Generacin del
plan de negocios
Bsqueda de
socios
tecnolgicos
Se identifican los insumos necesarios para implementar la solucin, los

cuales provienen de los distintos socios tecnolgicos con que cuenta la
empresa.
Prototipo
Se arma un prototipo para testear en un conjunto de clientes de la empresa

(Laboratorio)
Prueba en
clientes
Se testea el prototipo en el Laboratorio.
Feedback
Se reciben e incorporan las sugerencias de los clientes hasta que se define

la solucin.
Fuente: Openware
En particular, Openware desarroll un mtodo de testeo de sus productos soluciones

que incluye la prueba en un grupo de clientes que denomina laboratorio. Este grupo
est formado por un conjunto de clientes, quince en total, con quienes la empresa
mantiene una relacin estrecha.
59
Estos clientes, denominados por la empresa como la vanguardia prueban el producto

que desarrolla Openware antes de que sta lo lance al mercado o lo ofrezca a otras
empresas. De la prueba se recogen las impresiones y sugerencias del cliente que se
incorporan al diseo de la solucin y se vuelven a probar. Mediante el uso de este
laboratorio la empresa puede ajustar su oferta a los requerimientos del mercado de
forma ms eficaz.
4.7
La empresa no ha desarrollado vnculos con usuarios avanzados, aunque s ha

establecido lazos con proveedores de tecnologa, en particular, con IBM y Microsoft.
El carcter altamente a medida de los desarrollos de la empresa hace que el usuario final
de la solucin se involucre en todas las etapas del desarrollo de la misma. En particular,
la empresa trata que el involucramiento sea elevado en la etapa de armado de la
propuesta y en las ltimas etapas, es decir, en la de testeo e implementacin. Por otro
lado, la empresa prefiere limitar la participacin del cliente en las etapas intermedias, en
especial la de diseo, para evitar demoras adicionales en el desarrollo del producto que
puedan encarecer el mismo ms all de la presupuestacin original.

Soluciones Punto Com
Etapas
Tareas
Armado de la
propuesta
De acuerdo a la tecnologa a utilizar, se rene un grupo de trabajo que arma

una propuesta para el cliente. Se deja participar al cliente para que
establezca las especificaciones que desea para la solucin.
Presupuestacin Se pasa al cliente un presupuesto de tiempos y costos en base a la

propuesta. Si el cliente lo aprueba, se pasa a la siguiente fase.
Diseo de la
solucin
Se elige un lder de proyecto que, junto con el equipo, hace el anlisis

funcional de la solucin
Desarrollo
Se desarrolla la solucin
Testeo
Se prueba la solucin y se invita al cliente a comprobar el funcionamiento

y hacer sugerencias
Implementacin Una vez que la solucin satisface las necesidades del cliente y se ajusta a
ella, se implementa definitivamente
4.8
60
BLC
BLC desarrolla y comercializa proyectos llave en mano, los cuales, por definicin, son
altamente a medida. La empresa no tiene usuarios avanzados, aunque s tiene una
relacin muy estrecha con sus proveedores de tecnologa, a los cuales denomina
proveedores estratgicos. stos le ayudan a disear la solucin y tambin en el
momento de la implementacin (en esta etapa la cooperacin es mayor, dado que en
general, el proveedor capacita a la gente de la empresa que utilizar la solucin
desarrollada por l).
Cuando, como una parte de sus proyectos llave en mano, la empresa desarrolla software,
se realizan previamente a la entrega del producto final, algunos prototipos para que el
cliente realice su aporte. Esto se hace en etapas previas al testeo FAT.
El cliente tiene injerencia en todas las etapas del proceso de desarrollo de la solucin, a
travs de informes mensuales de avance que BLC le enva. El objetivo es lograr el
mximo profesionalismo en el gerenciamiento de proyectos para evitar demoras y
sobrecostos en la ejecucin de los proyectos.

BLC
Etapas
Tareas
Oportunidad de El personal de Comercializacin detecta una oportunidad de negocios y

prepara una propuesta para el cliente. Una vez que la misma est aprobada,
negocio
se sigue a la siguiente etapa.
Reunin de
lanzamiento
Se rene el personal de Comercializacin involucrado con la propuesta, de

Ingeniera y de Abastecimiento y se designa un lder de proyecto y el grupo
que lo acompaa
Desarrollo
Se desarrolla el proyecto. Se van haciendo informes mensuales de avance

del proyecto, especificando ingresos, costos, grado de cumplimiento, etc.
1 Testeo
Se realizan el testeo FAT (Factory Acceptance Test), donde el cliente

prueba el proyecto en BLC, a travs de una simulacin del mismo
Instalacin
Con el feedback del cliente se instala el sistema
2 Testeo
Se realiza el testeo SAT (Site Acceptance Test), donde se realiza la prueba

de funcionamiento del sistema en la empresa del cliente
Recepcin
provisoria
Una vez instalado y ajustado el proyecto a los requerimientos del cliente y

se le da garanta por un ao.
Recepcin
definitiva
Al cabo del ao, el sistema queda definitivamente instalado en el cliente.

Fuente: BLC
61
4.9
GRUPO CONSULTAR
El Grupo trabaja aproximadamente con unos 500 clientes. Hasta 1992 reconoca un
usuario avanzado que representaba en 40% de la facturacin del Grupo. La empresa
trabaj para diversificar su cartera de clientes por considerar que esa situacin la
expona a una gran vulnerabilidad. Hoy, la empresa tiene una cartera de clientes
atomizada, no reconociendo entre ellos ningn usuario avanzado.
Sin embargo, la empresa es ms activa en trmino de la generacin de vinculaciones
con otros actores del mercado. El Grupo tiene un acuerdo de complementariedad con
una empresa alemana, Festo, que realiza controles automticos, mediante el cual, por
ejemplo, se presentan conjuntamente en licitaciones pblicas. Otro vnculo externo
importante es la asociacin que la empresa desarroll con el INTA (Instituto Nacional
de Tecnologa Agropecuaria).

Grupo Consultar
Etapas
Tareas
Requerimiento
El potencial cliente se acerca a la empresa y plantea el requerimiento
Diseo
Los socios de Consultar disean el producto para satisfacer la necesidad

del cliente
Presupuestacin Se hace una estimacin de costos para el cliente.

y cotizacin
Grupo de
trabajo
Si el cliente aprueba el presupuesto, se arma un equipo de gente para

realizar el producto. Se asignan responsabilidades en el grupo.
Desarrollo
El grupo de trabajo encara el desarrollo del producto. En esta etapa se van

armando prototipos pero para uso interno solamente. Tpicamente se
utilizan de dos a tres prototipos.
1 Entrega
Se realiza una primera entrega del producto al cliente para probar los
errores que puede tener. Si se presentan estos errores, se vuelve a la etapa
de desarrollo para subsanarlos
Implementacin
final
Fuente: Grupo Consultar
En el caso de los desarrollos a medida, los mismos han sido llevados a cabo a pedido del
cliente, ante la aparicin de alguna necesidad concreta que debe satisfacer. En general,
el tiempo del que dispone la empresa para la entrega del producto se ve acotado por esta
necesidad del cliente. Tpicamente, el tiempo desde el requerimiento hasta la primera
entrega no supera nunca los tres meses. Dado que este plazo es limitado para la
realizacin de todas las etapas del desarrollo de productos, la empresa no realiza testeos
62
previos con el cliente, verificndose, por tanto, un bajo involucramiento del usuario del
producto en el desarrollo del mismo.
Otro conjunto de productos con los que cuenta el Grupo son los productos enlatados.
stos, en general, surgieron como desarrollos a medida para algn cliente, los cuales,
luego y, para aprovechar el know how adquirido y el tiempo de desarrollo, se adaptan
para ofrecerlo a varios clientes. El proceso de desarrollo en este caso incluye un tiempo
de reconfiguracin del producto (tpicamente treinta das), para ofrecerlo al mercado, el
armado de prototipos internos para probarlo y, finalmente, la produccin.
4.10 DE LA INNOVACIN PUSH A LA PULL

Como los ocho casos descriptos indican, existe un sesgo en las empresas a incorporar a
los clientes en el proceso de desarrollo de nuevos productos. Tanto para el desarrollo de
productos a medida como para el de productos enlatados.
Esto se ha dado, adems, como un proceso evolutivo en los ltimos aos y ha
involucrado modificaciones en los procesos de las empresas. Dichas modificaciones son
las que describimos a partir del ttulo de esta seccin.
Este cambio gradual ha sido impulsado por la evolucin natural de las empresas que se
sofistican y mejoran sus procesos de negocios, incluyendo el proceso innovativo, y ha
encontrado en las presiones del medio econmico, como una demanda ms reducida y
voltil, un poderoso catalizador. En efecto, presionadas por precios limitados e
incertidumbre en las ventas, las firmas han reaccionado organizando el proceso
innovador de forma de reducir los tiempos de desarrollo, y por lo tanto de llegada al
mercado, y sintonizando mejor las necesidades y expectativas de los clientes, desde el
mismo momento del diseo del producto.
Grfico 4.1: Cadena de Valor de la Tecnologa: incorporacin del usuario

avanzado
EBT
EBI
EBUIT
Individuos
EBT
EBI
Usuario
Avanzado
Empresas
Proveedoras
Fuente: Elaboracin Propia
EBUIT
63
La incorporacin del usuario avanzado en el proceso de desarrollo de nuevos productos

modifica, a su vez, la cadena de valor de la tecnologa (ver Grfico 5.1). El usuario
avanzado aparece en un lugar intermedio entre la EBI y el usuario final de la tecnologa,
testeando el producto y retroalimentando a la empresa con la experiencia del uso.
Grfico 4.2: De la Innovacin push a la pull en productos enlatados
Antes
Identificacin
de un nicho
Diseo
Ahora
Identificacin
de un nicho
Desarrollo
Adaptacin /
implementacin
Simulacin
Adaptacin /
implementacin
Prueba
Diseo
Diseo 2
Fase
Desarrollo
Grfico 4.3: De la Innovacin push a la pull en productos a medida

Cliente
Identificacin
Relevamiento
de la
necesidad
Diseo
Desarrollo
Implementacin
Socio
Tecnolgico
El testeo y retroalimentacin se logra a travs de la incorporacin de un loop de

simulacin y recoleccin de feedback de estos usuarios, especialmente en el caso del
diseo y desarrollo de productos enlatados. En el caso de los productos a medida, la
64
participacin del cliente es natural e involucra todas las etapas del proceso. Ambos
procesos estilizados pueden verse en los Grficos 5.2 y 5.3.
En suma, podemos decir que los elementos destacados del proceso de innovacin
de las firmas estudiadas son la orientacin preferente hacia las necesidades y
percepciones del cliente en el desarrollo de productos y el uso sistemtico de la
simulacin como mecanismo de experimentacin de bajo costo.
Mientras que el primero es fundamental en la orientacin de los productos y sus
funcionalidades a las necesidades del mercado (y por lo tanto en su xito comercial), el
segundo es un mtodo eficiente de manejar las incertidumbres asociadas al mercado
tecnolgico y minimizar costos de desarrollo, al introducirse modificaciones en las
etapas iniciales del proceso.
Finalmente, tanto la definicin de las empresas en funcin de sus capacidades como
organizadoras e integradoras de capacidades tcnicas externas, como el sesgo
orientado al mercado de la estructura del proceso de innovacin, plantean
requerimientos y desafos organizacionales. El modo en que las empresas se organizan
no es indiferente ni independiente de esas consideraciones.
Es precisamente ese modo prevaleciente de organizacin en las EBIs analizadas lo que
se presenta en el captulo siguiente.
65
ORGANIZACIN
Hasta aqu hemos mostrado como las EBIs analizadas se encuentran, en su mayora, en
un proceso de redefinicin o perfeccionamiento de la definicin de su modelo de
negocio. En particular, las EBIs se reconocen crecientemente como integradores de
capacidades tcnicas que pueden residir o no dentro de la empresa.
Por otro lado, la implementacin de esa definicin de modelo de negocio reconoce dos
mbitos diferenciados que podran definirse como de puertas afuera y de puertas
adentro de la empresa. El primero (puertas afuera) es el que fue abordado en el captulo
anterior, es decir, el de las rutinas de vinculacin con agentes econmicos externos
(clientes, usuarios avanzados y socios-proveedores de tecnologa). En este caso, la
actividad de las EBIs exige un contacto estrecho con clientes y su participacin,
especialmente de los usuarios avanzados, en el proceso de innovacin.
El segundo mbito (puertas adentro), est relacionado con los modos de organizar los
procesos de negocio al interior de las empresas. En particular, el tipo de organizacin
elegida por la empresa que le permita adaptarse y responder con flexibilidad y rapidez a
una demanda cambiante y voltil y le permita mayor eficiencia en la integracin de
capacidades tcnicas ajenas a ella.
Es precisamente este ltimo punto el que analizamos en el presente captulo.
Vinculaciones
Externas
Estrategia
Organizacin
5.1
CARACTERSTICAS ORGANIZACIONALES EN LAS EMPRESAS ESTUDIADAS
En el marco terico presentado en el primer captulo se introdujo un modelo

organizacional ideal para EBIs que pivotea sobre cuatro caractersticas:
66
1. organizacin orientada a proyectos

2. dotacin de personal flotante
3. esquema de incentivos
4. experimentacin de bajo costo
Como vimos en el captulo anterior, existe una tendencia firme en un grupo mayoritario
de las EBIs analizadas hacia el uso sistemtico de demos y simuladores, de la misma
manera que la industria manufacturera utiliza prototipos. De modo tal que el cuarto
requisito sabemos que se cumple, por lo menos para la mayora de las EBIs. Por lo
tanto, el objetivo del presente captulo se reduce a analizar si se cumplen las tres
primeras condiciones del modelo organizativo propuesto.
Con respecto al modo de organizacin de las empresas, se observa una tendencia
creciente a la adopcin de modo de organizacin orientado a proyectos en la mayora de
las EBIs analizadas, existiendo distintos grados de adopcin.
Es evidente que el modo de organizacin no es independiente del modelo de negocio
elegido ni tampoco, por supuesto, de las caractersticas intrnsecas de las EBIs y de su
papel en el mercado de tecnologa. La adaptacin a esta forma organizacional se est
verificando con mayor grado de intensidad en las empresas que tienden a definirse
como integradoras de soluciones tecnolgicas. Aquellas empresas con un modelo de
negocios ms orientado al desarrollo puro de productos tienden a seguir organizndose
bajo una forma funcional tradicional, o por unidades de negocios, en algunos casos.
Por otro lado, es lgico que empresas que tienden a definirse como integradoras y se
organizan por proyectos, concentren su personal permanente en aquellas personas que
tienen las habilidades necesarias para desarrollar esas funciones centrales, es decir:
identificacin de necesidades, diseo de soluciones y gestin de proyectos, y contraten
al resto de los recursos humanos en funcin de los proyectos concretos en desarrollo y
las habilidades tcnicas que stos requieran.
Con respecto a la utilizacin de una dotacin flotante de personal y al uso de incentivos,
los puntos dos y tres del benchmark, vienen atados a la definicin anterior. Dicho de
otro modo, dado que la mayora de las empresas optan por organizarse alrededor de los
proyectos que desarrollan, esa sola definicin lleva aparejada la necesidad de trabajar
con una dotacin flotante de personal. Por otra parte, un adecuado sistema de incentivos
que sea compatible con el trabajo con personal flotante, involucra el uso de esquemas de
remuneracin fija y variable. En efecto, ambas caractersticas forman parte constitutiva
del modelo de organizacin orientado a proyectos.
En lo que sigue se presentan los casos particulares de las empresas analizadas en lo que
hace a su organizacin. Por ltimo se presentan el resumen y las conclusiones del
captulo.
67
5.2
ASSIST S.A.
Desde su fundacin hasta el ao 2000, Assist se ha organizado por reas funcionales.

Estas reas eran: Administracin y Finanzas, Desarrollo y Comercial. Del rea de
Desarrollo dependan tres gerentes, los cuales a su vez contaban con un equipo de
trabajo.
En 2001, Assist decide modificar su organizacin debido fundamentalmente a dos
factores: la cada de la demanda y la reduccin del tamao y duracin de los proyectos
que encara. Mientras que anteriormente un proyecto tpico tena una duracin de un ao
y demandaba un equipo de trabajo de entre 10 y 20 personas, en la actualidad los
proyectos duran tpicamente 3 meses e incumben a 5 a 6 personas ms un gerente
encargado.
La empresa ahora est organizada por proyectos, con dos reas que permanecen igual,
que son la de Administracin y Finanzas y la Comercial. El rea de Desarrollo tiene
cuatro lderes de proyecto que, ante la aparicin de un negocio, forman un equipo de
gente, de la base de personal de la empresa compuesta por programadores y consultores.
Esta base est integrada actualmente por unas 40 personas. Los lderes pueden tener ms
de un proyecto en marcha a la vez. En algunos casos, la empresa contrata personal
temporario para un proyecto determinado, con un contrato por la duracin del tiempo
del proyecto, que, a veces, puede extenderse si el proyecto demanda una importante post
implementacin. El rea de I&D es ahora un proyecto ms dentro del rea de
Desarrollo.
Esquema 6.1: Organizacin de Assist

Antes
Ahora
Directorio
Administracin y
Finanzas
Desarrollo
Directorio
Comercial
Administracin y
Finanzas
Desarrollo
Comercial
Lderes de Proyecto
Gerente de
I+D
Gerente de
Desarrollo
Equipo de
Trabajo
Equipo de
Trabajo
Gerente de
Proyectos
Especiales
Equipo de
Trabajo
I+D
Personas
Clave
Otros
Fuente: Assist
Por otro lado, la empresa cuenta con un sistema de incentivos para el personal de
Desarrollo en base al cumplimiento de los objetivos pactados en el proyecto. El
68
esquema de incentivos est compuesto por un porcentaje del total del proyecto que se
abona al lder de proyecto, a las personas clave y a los programadores.
5.3
GPL
La empresa est organizada en unidades de negocios, con un rea comn de

Administracin, que atiende a todas ellas.
De las 60 personas que trabajan en la empresa, 35 lo hacen en la unidad de Bancos.
ADD, el producto que sustituir a Banco, cuenta con 14 personas. Luego, GPL emplea a
4 personas en Web y diseo grfico, otras 4 en Consultora y 3 en Administracin.
La empresa no trabaja con personal temporario o contratado. La razn por la cual
prefiere mantener todo su personal como permanente es el alto costo de entrenamiento
de los recursos humanos en que incurre para el desarrollo de sus productos. Para
asegurarse el nivel de capacitacin requerido al contratar a un empleado, la empresa
desarrolla un curso de capacitacin para unos 10 alumnos de la Universidad
Tecnolgica Nacional (UTN), mediante un convenio con esta universidad. Luego,
cuando surge algn nuevo negocio, la empresa contrata personal de este curso. Sin
embargo, una vez contratado, ese personal se convierte en personal permanente de la
empresa.
Esquema 6.2: Organizacin de GPL

Directorio
Administracin
Bancos
Desarrollo de
ADD
Web y diseo
grfico
Consultora
Fuente: GPL
En cuanto a los incentivos al personal, la empresa no cuenta con un sistema de

incentivos, sino que prefiere mantener una remuneracin estable.
5.4
GRUPO TESIS
El Grupo Tesis est organizado geogrficamente y por proyectos. Adems, existen

cuatro reas comunes a todo el Grupo (Administracin y Finanzas, Recursos Humanos,
Legal y Comercial). Tesis est organizada geogrficamente, con una subsidiaria en cada
uno de los pases donde desarrolla operaciones (Venezuela, Argentina y Mxico).
TesisNet, por su parte, tiene sede en Argentina (Rosario) solamente. A su vez, cada una
de las subsidiarias est organizada por proyectos.
69
Cada proyecto est compuesto por un lder de proyecto, un ejecutivo de cuentas y un

nmero determinado de programadores.
A pesar de su organizacin por proyectos, la empresa no trabaja con personal
temporario. El motivo es que a la empresa le demanda aproximadamente seis meses que
un empleado sea productivo, dado que lo tiene que capacitar en los trabajos puntuales
que hace la empresa que demandan conocimientos que no se aprenden en la facultad.
Tomar una persona para un proyecto determinado, por lo tanto, carecera de sentido.
Tampoco cuenta con un sistema estructurado de incentivos. Sin embargo, reconoce que,
algunas veces se pactan para algunos incentivos para proyectos pero esta prctica no se
realiza como regla general. S cuenta con un premio anual por desempeo, donde de
alguna manera recompensan el desempeo en los proyectos particulares.
Lo que s hace la empresa es tercerizar. Por ejemplo, en un proyecto que incluya
trabajos de automatizacin de Nivel 0 o Nivel 1, estos trabajos se contratan a otra
empresa. En este sentido la empresa se asemeja ms a un integrador, aunque con una
porcin importante de desarrollos propios.
Esquema 6.3: Organizacin del Grupo Tesis

Grupo Tesis
Administracin
y Finanzas
Recursos
Humanos
Legal
Tesis
Venezuela
TesisNet
Argentina
Comercial
Mxico
Fuente: Grupo Tesis

Nota: los nmeros 1,2 y 3, denotan proyectos dentro de cada subsidiaria
5.5
NEURALSOFT
La empresa tiene una tpica organizacin por reas funcionales. Cada rea cuenta con un
coordinador o jefe que reporta directamente a la presidencia.
A pesar de que la empresa no est organizada por proyectos, la implementacin del
Presea s adopta esta forma organizacional. Cuando un nuevo cliente adquiere el
producto, la empresa designa un grupo de gente que se encargar de instalar y adaptar el
programa a un cliente determinado, pero sin contratar personal adicional para tal fin. En
esta etapa, la empresa lleva a cabo un estricto control de presupuesto.
70
Una de las causas por las cuales la empresa no trabaja con personal flotante, an para el
rea que tiene organizada por proyectos, es que el tiempo de capacitacin de una
persona que trabaja en la empresa es alto, y desprenderse de l le sera costoso.
Esquema 6.3: Organizacin de Neuralsoft

Presidencia
I&D
Documentacin
funcional
Control de
calidad
Asistencia a
usuarios
Nevermind
Administracin
Fuente: Neuralsoft
La empresa cuenta con incentivos para el personal de las reas de Asistencia a usuarios,
Control de calidad y Comercial.
5.6
OPENWARE
La empresa tiene una organizacin por proyectos. A pesar de esto, no cuenta con una
dotacin flotante de personal, aunque s subcontrata una parte de la realizacin de los
proyectos que desarrolla.
En cuanto a la adopcin de un esquema de incentivos, la empresa implementa un
esquema de pago diferenciado por desempeo.
5.7
La empresa se organiza por proyectos en el rea de operaciones. Del Gerente de

Operaciones dependen tres lderes de proyecto que trabajan con un conjunto de
programadores, diseadores y personal de infraestructuras.
Si bien la empresa est organizada por proyecto, en lo que se refiere al rea de
operaciones, no tiene una estructura con personal flotante, es decir, todo el personal (17
personas en total) est en relacin de dependencia con la empresa. Asimismo, no cuenta
an con un esquema de incentivos, aunque tienen proyectos a futuro de implementacin
de un sistema de este tipo.
Comercial
71
Grfico 6.4: Organizacin de Soluciones Punto Com

Directorio
Gerente General
Gerente
Comercial
Gerente de
operaciones
3 Lderes de Proyecto
Programadores
Diseadores
Personal de Infraestructuras
5.8
BLC
La empresa tiene una organizacin basada en proyectos, donde el desempeo se mide

precisamente por los resultados arrojados por estos proyectos. La empresa tiene tres
sedes: Argentina, Venezuela y Repblica Dominicana. En cada una de ellas cuenta con
un gerente general que tiene la responsabilidad mxima.
Los gerentes generales de cada sede tienen el control sobre los recursos y
responsabilidad sobre los resultados de cada una de ellas. Adems, la empresa tiene un
grupo de seis responsables corporativos que disean planes de negocios para toda la
organizacin. Este grupo est compuesto por los fundadores de BLC, entre otros.
La empresa reconoce, sin embargo, que la organizacin actual tiene la desventaja de que
no se verifica coordinacin entre los recursos de las distintas sedes del grupo.
Por otro lado, la empresa tiene un alto porcentaje de personal flotante respecto de su
personal total. Sin embargo, no cuenta con un sistema de incentivos. Esto se debe a que
no todos los resultados de los proyectos son imputables al desempeo del lder.
Entonces, el diseo de un sistema de incentivos debe ser lo suficientemente claro y
transparente para evitar conflictos en la empresa.
72
Grfico 6.5: Organizacin de BLC

Directorio
Gerentes Corporativos
Gte. General
Argentina
Gte. General
Venezuela
Gte. General Rep.

Dominicana
Ingeniera
Ventas
Lder de Proyecto
Equipo
Lder de Proyecto
Lder de Proyecto
Equipo
Equipo
Administracin
y Finanzas
Abastecimiento
Fuente: BLC
5.9
CONSULTAR
La empresa est organizada por unidades de negocios, que comparten un rea comn de
Administracin. Las unidades son: Ingeniera, Sistemas, Informtica, Internet,
Educacin, Laboratorio, Bioingeniera, Integrar (armado de computadoras personales).
La empresa no trabaja con personal contratado, an en las reas donde se realizan
desarrollos a medida.
Respecto a la utilizacin de esquemas de incentivos, reconoce que el rea del
Laboratorio s cuenta con uno, donde la remuneracin del personal consiste en un
ingreso fijo y un monto por cada ensayo que realizan. El resto del personal tiene una
retribucin fija, aunque la empresa estableci una serie de adicionales por distintos
motivos (puntualidad, presentismo, disponibilidad, entre otros).
5.10 DE LA ORGANIZACIN FUNCIONAL A LA ORGANIZACIN POR PROYECTOS

En este captulo vimos que las empresas estudiadas pueden agruparse entre aquellas que
adoptan el modelo de organizacin -benchmark- para la innovacin propuesto (la
mayora), y aquellas que presentan otro modelo de organizacin, tradicional, que se
apoya en una divisin funcional.
Al mismo tiempo, dentro de las empresas que se ajustan o acercan a este modelo, se
observa un proceso en marcha para aproximarse an ms al benchmark organizacional.
En efecto, los procesos de redefinicin de las competencias bsicas y el modelo de
negocio principal, la organizacin por proyectos (lo que incluye en algunos casos la
eliminacin de niveles organizativos enteros), la introduccin de incentivos y el uso
extensivo de la experimentacin de bajo riesgo, incorporando el uso de prototipos o
demos en etapas tempranas de desarrollo, es un proceso en curso que se busca acentuar.
73
Los desafos que este tipo de organizacin presenta, como por ejemplo, la gestin
eficiente de personas con una relacin laboral limitada con la empresa, son comunes a
estas empresas y las formas de hacer frente a esos desafos representan las principales
tareas que se desarrollan actualmente en dichas empresas.
Adems, las empresas relevan que los cambios organizacionales en curso tienen
relacin estrecha y directa con las modificaciones en el entorno de la empresa, en
particular:
la creciente volatilidad de la demanda
el debilitamiento de los lazos con los tradicionales clientes grandes
la necesidad de diversificar la cartera de clientes
la reduccin del tiempo y costo promedio de los proyectos
Puede observarse que en este entorno voltil la existencia de grandes estructuras con
costos fijos elevados coloca a la empresa en riesgo de desaparecer en momentos de
contraccin de la demanda. Por otro lado, la retraccin de los grandes clientes y la
virtual desaparicin de los grandes y prolongados proyectos impone un modo de
desarrollo y testeo de nuevos productos mucho ms flexible, orientado a las necesidades
del mercado (usuarios avanzados) y menos costosa y ms rpida.
A su vez, esto requiere un esquema de incentivos especial y una forma de
relacionamiento del personal con la empresa, distinto.
Algunas empresas, sin embargo, plantean ciertas reticencias a adoptar algunas
caractersticas del modelo propuesto organizativo, en especial con la posibilidad de
trabajar con personal flotante. Estas reticencias estn asociadas en algunos casos, con
las caractersticas propias del negocio de la empresa. En particular, las empresas que
son ms desarrolladoras que integradoras, es decir, que no trabajan por proyectos y que
adems tienden a tener una demanda ms o menos estable del producto que venden,
encuentran pocas ventajas en la adopcin del modelo propuesto. En otros casos, la
inconveniencia del personal flotante se debe al importante costo hundido en que
incurren algunas empresas capacitando a su personal en los conocimientos especficos
del negocio de la empresa, los cuales se perderan si la persona no trabajara
exclusivamente para la misma.
Por ltimo, una palabra acerca del nivel de desempeo de las firmas, en relacin a su
modo de organizacin elegido.
Una medida de desempeo tradicional en empresas de servicios profesionales
(habitualmente organizadas por proyectos) es la facturacin por empleado (o por
consultor-profesional).
Dadas las similitudes entre el modelo de negocio de las EBIs y dichas empresas,
elaboramos precisamente ese mismo indicador como una medida del desempeo de las
EBIs. Adems cruzamos ese dato con el tipo de organizacin elegido, de modo de
averiguar si exista alguna relacin entre el modo de organizarse y el nivel de
desempeo medido de este modo.
74
Como puede verse en el Grfico 6.1, que presenta estos datos, existe una relacin
positiva entre organizacin orientada a proyectos y nivel de desempeo medido por
facturacin por empleado permanente.
Grfico 6.1: Desempeo de las EBIs segn su forma de organizacin

120000
100000
80000
60000
1
40000
20000
0
Org. Funcional
Org. Por proyecto
Fuente: Elaboracin propia en base a informacin de las empresas entrevistadas

Nota: la facturacin es por empleado permanente, en el ao 2000. Los nmeros denotan cada una de las
empresas analizadas.
Esto es de esperar ya que el nmero de empleados permanentes es por definicin bajo

en relacin a los ingresos en la empresa orientada a proyectos. Sin embargo, es
interesante notar que este tipo de indicadores pensados para empresas de otras industrias
puedan ser adoptados para medir o calificar de algn modo el desempeo de las EBIs.
Por ltimo, las implicancias del uso esta medida (ampliamente empleada, por ejemplo,
entre los capitalistas de riesgo) dentro de la propia empresa como herramienta de
gestin no han sido exploradas pero parecen promisorias.
En el ltimo captulo recapitulamos las conclusiones que se obtuvieron del anlisis y el
trabajo de campo en las tres reas abordadas: estrategia, rutinas de vinculacin y
organizacin, y se presentan algunas lneas futuras de anlisis y probables
recomendaciones de poltica.
75
CONCLUSIONES
Las Empresas Basadas en la Innovacin (EBIs) han afrontado en los ltimos aos, como
otras numerosas empresas en variados sectores de la economa, un conjunto de cambios
estructurales en su entorno. La volatilidad del entorno econmico argentino, sumada a la
velocidad del cambio tecnolgico y su impacto en los jugadores del mercado
tecnolgico, configuran un juego donde las reglas cambian con rapidez.
La flexibilidad en la definicin de la estrategia, la naturaleza y profundidad de los
vnculos con clientes, proveedores y socios y la forma de organizacin adoptada,
responden, en consecuencia a ese entorno cambiante y voltil.
El trabajo exploratorio desarrollado con un conjunto de EBIs pertenecientes al cluster
rosarino, permite vislumbrar indicios de cambio en esas tres dimensiones. Se
encontraron indicadores de cambio y trazas de una tendencia comn, en la forma en que
dichas empresas formulan sus estrategias, gestionan sus relaciones con clientes y otras
empresas y organizan sus procesos de negocio.
Dichos cambios pueden agruparse en cinco categoras:
1. De la definicin por productos a la definicin por competencias

Las empresas han dejado progresivamente de definirse en funcin de los productos que
hacen y a hacerlo en funcin de las habilidades o competencias centrales que les
permiten desarrollar esos productos.
Por otro lado, y ms importante, las empresas reconocen (explcita o implcitamente)
que sus competencias bsicas no son las tecnolgicas sino, crecientemente, las
asociadas a habilidades organizacionales: identificacin de oportunidades de negocio;
diseo de productos (soluciones); gestin de proyectos. Es decir, las empresas estn
tendiendo a definirse cada vez ms como integradoras de tecnologa, y la EBI se
transforma en una red que coordina recursos internos y externos a ella.
2. De la organizacin funcional a la organizacin por proyectos

Este cambio en la definicin de la empresa y la formulacin de su estrategia hace
necesario que su forma de organizacin pivotee, no ya sobre las funciones tradicionales
de la empresa (administracin, finanzas, produccin, comercializacin), sino sobre los
proyectos, los cuales se transforman en la unidad bsica de la organizacin.
El organigrama de las empresas se transforma, entonces, en uno donde, de la gerencia
general o directorio, depende un conjunto de lderes de proyecto que son los que
administran los recursos necesarios para llevar adelante los proyectos de la empresa.
76
3. Del empleo permanente a las personas clave y la dotacin flotante

Dado que la empresa se transforma gradualmente en un integrador de tecnologa y que
utiliza conocimientos tcnicos especficos segn el proyecto que encare, es lgico que
retenga como personal permanente slo a aquellos recursos ligados a las actividades
estratgicas que realiza. Estos recursos son los lderes de proyecto y las personas
clave. Para el resto de las actividades que debe realizar, puede contratar recursos
externos o subcontratar a otras empresas.
La utilizacin de personal sin una relacin de dependencia tradicional, plantea una serie
de interrogantes y desafos, como su fidelizacin y el control de la calidad del trabajo
que realizan, pero que exceden los objetivos de esta investigacin.
Para algunas empresas, sin embargo, la utilizacin de dotacin de personal flotante no
es lo ptimo, sino algo inevitable que surge de la necesidad de mantener una estructura
liviana para afrontar los altibajos de la demanda. La incorporacin de personal flotante
plantea problemas en cuanto a los resultados que de l se obtienen y su control.
4. De la retribucin fija a la retribucin con incentivos por desempeo

En una organizacin funcional la implementacin de un esquema de incentivos al
personal puede verse como una fuente innecesaria de conflicto por la competencia entre
empleados que pueden generar.
Por el contrario, en una empresa organizada por proyectos, y que adems utiliza
personal flotante, la implementacin de un esquema de este tipo puede ser una
importante herramienta para incentivar el logro de los objetivos plantados en los
proyectos. Adems, no se genera competencia interna, por cuanto no se verifica
rivalidad entre los equipos de proyecto, sino que se recompensa a cada equipo por la
consecucin de los objetivos propuestos, como tiempo de entrega y satisfaccin del
cliente.
5. De la innovacin push a la pull

Las empresas han experimentado otro cambio organizacional que tiene que ver con los
cambios en los modos de vinculacin con los clientes, en particular los usuarios
avanzados, y su involucramiento en el proceso de diseo y desarrollo de nuevos
productos.
Las empresas han tendido a incorporar en su proceso de desarrollo de nuevos productos
una etapa de prueba, a travs de demos o simulaciones, del producto. La prueba la
realizan estos usuarios avanzados, de los cuales luego se recolecta un feedback que sirve
para el rediseo y redesarrollo del producto.
77
Los elementos destacados de este proceso son la orientacin preferente hacia las
necesidades y percepciones del cliente en el desarrollo de productos y el uso sistemtico
de la experimentacin de bajo costo.
No obstante la observacin generalizada de estas tendencias de cambio, es importante
notar que stas se presentan con diferente grado de profundidad en las empresas
analizadas. Ms an, como puede verse en el Cuadro 1, un subconjunto de 3 empresas
que identificaremos como desarrolladores (por oposicin a los integradores) no presenta
estos elementos de cambio y no consideran incorporarlos, al menos en el corto plazo.
Cuadro 1: Adopcin del modelo organizativo

Matriz de
Organizacin Incentivos Experimentacin
Personal
competencias
orientada a
flotante y/o
organizacionales
proyectos
subcontratacin
GPL
No
No
No
No
No
Openware
BLC
En el
futuro
Tesis
Algunos
No
Neuralsoft
No
No
Algunos
No
Consultar
No
No
Algunos
S (interna)
No
Soluciones
Punto
Com
En el
futuro
Assist
La razn es que la propia naturaleza del modelo de negocio de algunas empresas puede
reirse con las tendencias de cambio descriptas. Se desprende de la investigacin que
las EBIs analizadas pueden categorizarse en los dos grupos mencionados.
Desarrolladores vs. Integradores

Por un lado, las empresas que se definen como integradoras de soluciones tecnolgicas,
disean soluciones tecnolgicas y gestionan su ejecucin, a travs de la contratacin o
tercerizacin de las actividades, productos y servicios necesarios para implementarlas.
Por otro lado, algunas empresas se definen como desarrolladoras de software o
aplicaciones, es decir, disean y producen desarrollos a medida o aplicaciones genricas
(enlatados), pero utilizando en su mayor parte capacidades y recursos que estn en la
empresa.
78
Dadas las amplias implicaciones de las diferencias entre ambos grupos, stas merecen
explorarse con mayor profundidad.
Bsicamente, los dos modelos de negocios determinan que los conocimientos
especficos que la firma debe dominar sean de una ndole distinta en cada uno de ellos,
as como tambin difieran las caractersticas organizacionales que son ms funcionales
para cada modelo.
En el caso de las integradoras de tecnologa, adquieren mayor relevancia las
competencias organizacionales, dado que la empresa debe llevar a cabo tres actividades
principales: la identificacin de las oportunidades de negocio, el diseo de la solucin y
la gestin del proyecto para llevarla a cabo.
Dado que la empresa trabaja bsicamente por proyectos individuales y a medida y se
mueve en una industria y un entorno macroeconmico voltil, la estructura
organizacional de la empresa debe ser lo ms flexible posible, capaz de adaptarse a
variaciones sbitas y profundas en la demanda.
Por este motivo, la organizacin orientada a proyectos es la que se identifica como la
ms adecuada para atender los requerimientos de ese modelo de negocios. Adems,
como por definicin cada proyecto que encara la empresa es diferente, se vuelve
recomendable que la misma slo mantenga como personal estable a aquellas personas
que tienen las capacidades para desarrollar las tres actividades bsicas que distinguen a
los integradores, contratando en el mercado a los recursos especficos necesarios para
cada uno de los proyectos encarados. Esto, a su vez, requiere de la puesta en marcha de
un esquema de incentivos adecuados, sobre todo para ese personal flotante y como
mtodo de fidelizacin.
Las empresas que se definen como desarrolladoras, por su parte, tienden a definir su
matriz de competencias en trminos de competencias tcnicas. Los conocimientos
tcnicos especficos que domina la empresa son los que constituyen su ventaja
competitiva y la diferencian del resto de las empresas del mercado. Las formas
organizacionales que son ms adecuadas para estas empresas son la funcional, por
unidades de negocios o alguna combinacin de ambas, como la forma matricial.
Precisamente estas fueron las formas adoptadas por las empresas analizadas que no se
adaptaban al paradigma integrador. Para ellas, la organizacin orientada a proyectos
carece de sentido, dado que la empresa no trabaja por proyectos. A esto le sigue que,
tanto la presencia de personal flotante como la introduccin de un esquema de
incentivos (basados en el desempeo de grupos de proyecto), no revista la misma
relevancia para estas empresas y que las mismas muestren reticencias a su
implementacin.
Estrategia, modelo de negocio y polticas pblicas

Las evidencias de cambio y las tendencias que se insinan en las EBIs rosarinas
permiten reflexionar sobre tres aspectos relacionados con el ambiente educativo y
regulatorio en el que se mueven, especialmente desde la perspectiva de aquellas
79
acciones que, impulsadas por el Estado, podran favorecer el desempeo de dichas

empresas.
Dado que el principal recurso de las empresas estudiadas son, precisamente, los recursos
humanos, el sistema educativo adquiere una relevancia singular como proveedor. En
relacin a la educacin universitaria, y a partir de los comentarios surgidos en las
entrevistas, parece tener mayor relevancia para las EBIs que la universidad brinde una
formacin de base rigurosa, ms slida en materias bsicas como matemtica, y deje las
herramientas y aplicaciones ms novedosas fuera de la currcula, como actividades de
extensionismo y en el mbito del entrenamiento en la empresa. Esto permitira, a su vez,
reducir la duracin de algunas carreras de seis a cuatro aos, incrementando, mejorando
y flexibilizando la oferta laboral.
Por otro lado, en cuanto al sistema impositivo, la nueva forma de organizacin de las
empresas requiere que se les permita a las empresas emplear personas sobre la base de
las relaciones entre ellas y los profesionales independientes (la dotacin flotante),
organizados o estructurados como contratos de locacin de servicios. La prohibicin de
esta operatoria slo entorpece el despliegue total de un modelo de organizacin ms
eficiente, adems de fomentar la informalidad laboral.
Como ya sealamos, la organizacin basada en proyectos hace recomendable que las
empresas trabajen con una proporcin importante de personal flotante, y slo
mantengan en sus estructuras permanentes a las personas clave, es decir, aquellas que
poseen las capacidades centrales segn este modelo de negocio. Para que las empresas
puedan trabajar con personal flotante, la legislacin laboral debe estar adaptada para
este fin, facilitando la contratacin temporal de profesionales.
Por ltimo, y tambin en relacin con la nueva forma de organizacin de las empresas,
parece adecuado favorecer la creacin del capital social derivado del intercambio de
informacin sobre los recursos humanos existentes en el mercado, en particular, sobre
remuneraciones y capacidades.
Dado que las empresas contratan personal en el mercado ante cada nuevo proyecto que
encaran, deben tener a disposicin un conjunto de informacin relevante sobre la oferta
de profesionales y sus conocimientos especficos. La creacin de una red informal de
intercambio de este tipo de informacin, donde participen las empresas y los centros de
enseanza superior, favorecera este intercambio, mejorando el desempeo de las
empresas.
Qu pueden aprender otras EBIs?

Creemos que la evidencia encontrada en este trabajo arroja elementos de anlisis que
pueden contribuir al mejor diseo de la estrategia, organizacin y formas de vinculacin
de otras EBIs. En este sentido rescatamos principalmente el uso diferencial de la matriz
de competencias productos para integradores y desarrolladores y la incorporacin de
la figura del usuario avanzado.
80
La utilizacin de la matriz de competencias productos permite a las empresas

aprovechar al mximo su ventaja competitiva, eligiendo el desarrollo de los productos
para los cules tiene los conocimientos pertinentes.
En este sentido, las empresas desarrolladoras de software podran beneficiarse
diseando su estrategia de acuerdo a su matriz de competencias tcnicas, orientando el
desarrollo de nuevos productos de manera de utilizar distintas combinaciones de sus
capacidades tecnolgicas especficas.
Por su parte, aparece como adecuado e inevitable que las empresas que adoptan un
modelo de integracin de tecnologa, basado en las competencias organizacionales,
exploten al mximo estas competencias y diseen su estrategia en base a ellas.
Con respecto a las vinculaciones con clientes, la caracterstica compleja de los
productos y servicios que ofrecen las empresas analizadas hace necesario y
recomendable que las mismas incorporen las opiniones y sugerencias de sus usuarios
avanzados en el proceso de desarrollo de estos productos y servicios. Esto es evidente
en el caso de los productos a medida, pero tambin lo es para el desarrollo de productos
enlatados, donde la incorporacin del usuario avanzado incrementa las posibilidades de
xito comercial del producto una vez lanzado.
Mas all del cambio organizacional y la redefinicin de estrategias.

Es probable que los cursos de investigacin que abre este documento no puedan ser
abarcados en un solo trabajo. En efecto, en los fundamentos de todas las
argumentaciones y evidencias presentadas, subyace una proposicin central: la
posibilidad de mutacin fundamental de la firma. Es probable tambin que su mayor
aporte sea abrir nuevas vas o lneas de investigacin sobre el mismo objeto.
Los elementos de cambio organizacional descriptos, la flexibilizacin del diseo de
estrategias y la renovacin del concepto y rol del vnculo con los clientes, van mucho
ms all de las EBIs.
La profundidad que puede cobrar este rumbo, que an est insinundose, es hoy
desconocida. El grado de difusin de estas tendencias en otras industrias es motivo de
una creciente literatura y un objetivo difcil de abarcar desde un slo programa de
investigacin.
Qu caractersticas tendr el sujeto empresarial en el futuro prximo? Cules de los
cambios, insinuados en investigaciones dispares, se transformarn en tendencias
arraigadas y cules desaparecern como adaptaciones temporales, destinadas ms a
garantizar la supervivencia coyuntural de la empresa, que a transformarla
permanentemente?
Cuntos de estos cambios tienen como raz profunda modificaciones en otros campos,
como el de las instituciones del capitalismo?
El presente trabajo es slo un esfuerzo exploratorio en esa direccin, que pretende
aportar ms elementos a la caracterizacin de un objeto de estudio novedoso, amplio,
complejo y en evolucin permanente.
81
ANEXO I GUA DE LA ENTREVISTA
A continuacin se presenta el cuestionario gua que se utiliz para la realizacin de las

entrevistas con los directivos de las empresas.
Gua de Entrevista:
Etapas del proceso de innovacin:
Descripcin de las etapas del proceso de creacin lanzamiento de nuevos
productos
Rutinas de vinculacin con lead users y con el mercado:
Con cuntos clientes trabaja la empresa?
Con cuntos usuarios avanzados trabaja la empresa?
Qu porcentaje estimativo de la facturacin representa cada usuarios
avanzados?
Qu papel tiene el mercado y los usuarios avanzados en el proceso de creacin
lanzamiento de nuevos productos?
Formas de vinculacin con el mercado (alianzas, joint ventures, licencias, etc.)
Matriz de competencias productos:
Qu productos vende la empresa?
Qu habilidades o capacidades hacen falta para hacer esos productos?
Cmo deciden si hacen o no un nuevo producto?
Organizacin:
Tiene la empresa una organizacin funcional, en unidades de negocios o por
proyectos?
Trabaja su empresa con personal contratado para proyectos especficos? Con
cuntos?
Incentivos
Tiene la empresa un sistema de incentivos para el personal? En qu consiste?
Experimentacin con bajo riesgo
Lleva a cabo la empresa estimaciones de los costos de desarrollo de nuevos
productos?
Cmo es la relacin entre el costo de desarrollo de nuevos productos y el
beneficio que esperan de ellos?
82
BIBLIOGRAFA
ANSOFF (1965) The firm of the future, Harvard Business Review. Sept-Oct.
BIDAULT, F., DESPRES, C. Y BUTLES, C. (1998) The drivers of cooperation between
buyers and suppliers for product innovation, Research Policy N 26
DOUTHWAITE, B., KEATINGE, J. Y PARK, J. (2001) Why promising technologies fail:
the neglected role of user innovation during adoption Reseach Policy N 30
GANN, D. Y SALTER, A. (2000) Innovation in project based, service enhanced
firms: the construction of complex products and systems, Research Policy
N 29.
HAMEL, G. (2000) Leading the revolution, Harvard Business Publishing.
HOBDAY, M. (2000) The project based organization: an ideal form for managing
complex products and systems?, Research Policy N 29.
HOFFMAN, PAREJO Y BESSANT (1996) Small firms, R&D, technology and innovation
in the UK: A literature review CEMTRIM
MINTZBERG (1987) Crafting strategy, Harvard Business Review. Jul-Aug.
PAVITT, K. (1984) Sectoral patterns of technical change: towards a taxonomy and
a theory Research Policy
PAVITT, K. (1990) What we hnow about the strategic management of technology
California Management Review
PRAHALAD, C.K y HAMEL, G. (1990) The core competencies of the corporation,
Harvard Business Review, May-June, 79-91
PRAHALAD, C.K y HAMEL, G. (1994) Competing for the future, Harvard Business
School Press, Cambridge, Mass.
REMOLINS, E. y CORIA, M. (2001), Empresas basadas en la innovacin.
Oportunidades en la nueva economa, Serie Estudios #17 del IDIED,
Rosario.
TIDD, J, BESSANT, J Y PAVITT, K Managing Innovation. John Wiley &Sons Ltd. 1997
TEECE, D. y PISANO, G. (1994) The dynamic capabilities of firms: an introduction,
Industrial and Corporate Change.
83
Web Sites
ASSIST S.A., http://www.assistsa.com.ar
BLC, http://www.blc.com.ar
GPL, http://www.gpl.com.ar
GRUPO CONSULTAR, http://www.consultar.org
GRUPO TESIS, http://www.tesis.com
NEURALSOFT, http://www.neuralsoft.com.ar
OPENWARE, http://www.openware.com.ar
SOLUCIONES PUNTO COM, http://www.spcom.com.ar
84
OTRAS PUBLICACIONES DE LA SERIE ESTUDIOS DEL IDIED
#1- Incidencia Impositiva e Inversiones en el Mercosur

#2- La Eficiencia de la Industria Portuaria de Santa Fe
#3- Las Regulaciones Econmicas. El Caso de la Hidrova Paran-Paraguay
#4- Innovacin en la Agroindustria Santafesina
#5- Tributos Provinciales y Rentabilidad
#6- Eficiencia Tcnica y Asignativa en la Distribucin de Energa Elctrica - El caso de
la EPE SF
#7- Armonizacin Tributaria y Exportaciones
#8- Descentralizacin de Decisiones de Inversin en Infraestructura Fluvial
#9- El Mercosur y los problemas de administracin tributaria y aduanera
#10- La internacionalizacin de las empresas santafesinas
#11- Experiencia internacional en la regulacin de ferrocarriles cargueros
#12- Multinacionales en Santa Fe
#13-Coparticipacin Provincial
#14-Anlisis Regulatorios de las Concesiones de Ferrocarriles Cargueros en Argentina
#15-Desempleo Regional
#16-Las concesiones cargueras en Argentina: viabilidad comercial e institucional del
Ferrocarril Belgrano
#17-Empresas Basadas en la Innovacin: oportunidades en la nueva economa
#18-Percepcin de la administracin fiscal

Estrategias y Rutinas de Vinculación en Empresas Basadas en La Innovación.

Загружено:

Сведения о документе

Оригинальное название

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Estrategias y Rutinas de Vinculación en Empresas Basadas en La Innovación.

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

UNIVERSIDAD AUSTRAL FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

INSTITUTO DE INVESTIGACIONES EN ECONOMA Y DIRECCIN

Rosario, Febrero de 2002

Eduardo REMOLINS Mara Marta CORIA

ESTRATEGIAS Y RUTINAS DE VINCULACIN

IDIED Universidad Austral

Estrategia y Rutinas de Vinculacin en Empresas Basadas en la Innovacin

EL PROCESO INNOVATIVO Y SUS RESTRICCIONES .....................................................................13

ESTRATEGIA INNOVATIVA ........................................................................................................14

El debate sobre la estrategia en la firma............................................................................14

Michael Porter y el enfoque racionalista ...........................................................................15

El enfoque de las capacidades dinmicas ..........................................................................16

RUTINAS DE VINCULACIN .......................................................................................................17

Aprendiendo del mercado...................................................................................................18

Aprendiendo de las alianzas...............................................................................................20

Formas de colaboracin .......................................................................................................... 21

ORGANIZACIN PARA LA INNOVACIN .....................................................................................22

La organizacin basada en proyectos ................................................................................23

Caractersticas de la mejor prctica organizacional .........................................................25

METODOLOGA DE TRABAJO ....................................................................................................28

LAS EMPRESAS ESTUDIADAS ....................................................................................................29

Caractersticas de las empresas .........................................................................................31

DISTINTAS DEFINICIONES DE LA MATRIZ DE COMPETENCIAS EN LAS EMPRESAS ANALIZADAS ..35

GRUPO TESIS ............................................................................................................................41

SOLUCIONES PUNTO COM ........................................................................................................45

Eduardo REMOLINS Mara Marta CORIA

GRUPO CONSULTAR .................................................................................................................45

DE LA MATRIZ TCNICA A LA MATRIZ ORGANIZACIONAL .........................................................46

VINCULACIONES EXTERNAS ....................................................................... 49

GRUPO TESIS ............................................................................................................................55

Vinculacin con otras empresas: Presea Corporativo...................................................58

SOLUCIONES PUNTO COM ........................................................................................................59

GRUPO CONSULTAR .................................................................................................................61

DE LA INNOVACIN PUSH A LA PULL ........................................................................................62

CARACTERSTICAS ORGANIZACIONALES EN LAS EMPRESAS ESTUDIADAS ................................65

GRUPO TESIS ............................................................................................................................68

SOLUCIONES PUNTO COM ........................................................................................................70

DE LA ORGANIZACIN FUNCIONAL A LA ORGANIZACIN POR PROYECTOS ...............................72

IDIED Universidad Austral

Estrategia y Rutinas de Vinculacin en Empresas Basadas en la Innovacin

ndice de Tablas, Grficos y Esquemas

TABLA 1.1: MATRIZ DE COMPETENCIAS - PRODUCTOS .................................................... 17

Eduardo REMOLINS Mara Marta CORIA

TABLA 4.11: ETAPAS DEL PROCESO DE CREACIN LANZAMIENTO DE NUEVOS

IDIED Universidad Austral

Estrategia y Rutinas de Vinculacin en Empresas Basadas en la Innovacin

El IDIED tiene por misin fomentar y sostener la investigacin en el campo de la

Eduardo REMOLINS Mara Marta CORIA

CONSEJO DE EMPRESAS E INSTITUCIONES PATROCINANTES:

Consejo Asesor Acadmico

Dr. Adolfo Sturzenegger

IDIED Universidad Austral

Estrategia y Rutinas de Vinculacin en Empresas Basadas en la Innovacin

Eduardo Blando GPL y Asociados SRL

Eduardo REMOLINS Mara Marta CORIA

Profesor Marcelo Paladino

IDIED Universidad Austral

En el trabajo Empresas Basadas en la Innovacin. Oportunidades en la Nueva

Remolins, E y Coria, M (2001)

Eduardo REMOLINS Mara Marta CORIA

En segundo lugar, el anlisis de los procesos de integracin y aprendizaje de las EBIs

Estructura del trabajo

IDIED Universidad Austral