DIRECCIN

ESTRATGICA

1. Cul es el contexto genrico que afecta el sector automovilstico en Espaa?

Elabora el anlisis PESTEL y el Anlisis del Diamante de Porter para el caso
espaol.
Anlisis Pestel
Dimensin poltica: En el mbito poltico cabe destacar las polticas fiscales y monetarias
llevadas a cabo en Espaa por el gobierno. En cuanto a poltica fiscal en Espaa, el impuesto
de sociedades es de un 30% sobre los beneficios para las grandes empresas y un 25% para
las pymes, excepto en el Pas Vasco donde es del 28%. Adems, el tipo mximo del IRPF es
del 52% i el tipo general del IVA es del 21%.Por otro lado existe una poltica monetaria
expansiva, por parte del Banco Central Europeo.
Dimensin econmica: La crisis econmica actual ha provocado en Espaa una tasa de
desempleo del 24% ( datos de Septiembre del 2014), situacin favorable para las empresas
para la contratacin de empleados, teniendo en cuenta que el salario mnimo
interprofesional en Espaa es de 753 mensuales. La importancia del sector automovilstico
en Espaa se demuestra en el hecho de que esta industria supone un 3% del PIB espaol,
incluyendo la industria de componentes mes del 67%.
Dimensin socio-cultural: El consumo del sector automovilstico, no tiene en la sociedad
espaola un gran impacto, esto se ve reflejado en el elevado porcentaje de automviles
producidos en Espaa que son exportados, un 87% aproximadamente. Por lo cual la
industria debe fijar sus objetivos de ventas en el exterior.
Dimensin tecnolgica: Las fbricas situadas en el pas cuentan con la tecnologa ms
avanzada de Europa, con un alto nivel de automatizacin y robotizacin, cuenta con 89
robots cada 10.000 trabajadores. Por otro lado la industria del automvil es el sector que
ms invierte en I+D en Espaa. Adems la mano de obra espaola, adems de abundante
por la existencia de una tasa del 24% de paro, es altamente cualificada y especializada,
tanto operarios como investigadores.
Dimensin ecolgica: Las empresas de la industria automovilstica son conscientes de los
retos medioambientales existentes en el sector, por lo que est priorizando la investigacin
en tecnologas ms respetuosas con el medio ambiente, nuevos modelos de funcionamiento
como el vehculo elctrico y combustibles alternativos.
Dimensin legal: El mbito legal de la industria est centrado en el conflicto actual existente
desde el ao 2011 entre las patronales de fabricantes, ANFAC, y las de los concesionarios,
Faconauto, por la demanda de los concesionarios de obligar a los fabricantes a recomprar
los vehculos no vendidos en un plazo de 60 das. Los fabricantes consiguieron sus objetivos
al quedar inhabilitada la demanda de los concesionarios, hecho que ha provocado el cierre
de el 30% de concesionarios.
Diamante de Porter:
Condicin de los factores: Por la situacin econmica actual, existe un elevado nmero de
personas en el paro, un 24% segn los ltimos datos oficiales. Por tanto existe disponibilidad
de mano de obra cualificada.
Adems, Espaa cuenta con una buena red de
infraestructuras, con aeropuertos, puertos y carreteras de calidad.
Condicin de la demanda: Los fabricantes automovilsticos en Espaa exportan al exterior
aproximadamente un 87% de la produccin de automviles, por lo cual deberan centrarse
en el mercado exterior, ya que el porcentaje de ventas en Espaa es muy inferior.

Sectores afines auxiliares: Existe una relacin importante y muy estrecha entre los
fabricantes de automviles y sus industrias auxiliares, principalmente la de los
componentes. La gran relacin con sus sectores auxiliares provoca proyectos de inversin y
desarrollo de automviles en completa colaboracin con estos proveedores compartiendo
costes.
Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas: Existe un grado muy elevado de

competencia en el sector, en Espaa coexisten 10 fabricantes con 17 fbricas en el estado.

2. Realiza el anlisis de las 5 fuerzas de Porter para la empresa Renault Espaa.
a. Cules son los distintos factores del entorno especfico o competitivo que
interactan en esta industria?
Competidores del sector industrial y rivalidad entre ellos
En esta tabla podemos observar el grado de concentracin del sector automovilstico del
ao 2013:
GRUPO
VENTAS
Cuota de mercado
CR
2013
2013
Volkswagen-Seat
122996
17.02%
17.02
%
PSA
104132
14.41%
31.43
%
Renault
53459
7.40%
38.83
%
Ford
47429
6.56%
45.39
%
Total ventas todas marcas
7722703
100%
Como resultado, ya que el CR4 est entre el intervalo de 40%-60%, podramos decir que
este sector forma un oligopolio. Y si sumramos todos los HHI, veramos que es un sector
bastante concentrado, con un valor superior a 1000.
Hay gran rivalidad entre ellos, en parte porque son pocas empresas pero con potenciales
parecidos. Esto provoca una baja rentabilidad del sector.
No hay gran capacidad de almacenaje y las plantas de produccin son especializadas, por lo
tanto, los costes fijos son muy elevados.
Adems puede darse el caso de que se produzca demasiado por la existencia de economas
de escala y cause una necesidad de reduccin de precios.
En cuanto a barreras de salida, a causa de la especializacin en activos, si se plantea dejar
la empresa, las plantas de produccin tan grandes sern difciles de vender. A dems, la
liquidacin del negocio supone altos costes fijos de salida. Y por ltimo, la economa del pas
seguramente se vera afectada por el cierre, ya que es un sector muy importante.
Amenaza de productos sustitutivos
Aquellos que satisfacen las mismas necesidades que el automvil. Entre ellos: la motocicleta
(la cual no supone un gran problema) i el transporte pblico (que ha mejorado gracias a las
reivindicaciones de la contaminacin del coche).
Amenaza de nuevos competidores
La diferenciacin del producto se hace a travs de la comodidad de este y otros factores. Es
complicado captar un cliente cuando existen grandes competidores que ya han obtenido
gran parte de la lealtad de la poblacin.
Existen economas de escala, por tanto si se desea obtener una reduccin de coste se
tendr que alcanzar un nivel de produccin elevado. Las empresas con un acceso ms fcil a
estas son aquellas con mayor tamao.
En cuanto al capital, es necesario un gran desembolso inicial para poder cubrir las
necesidades tecnolgicas, I+D
Normalmente la distribucin de automviles la realizan los mismos fabricantes, esto provoca
dificultades a nuevos competidores, ya que se deberan distribuir ellos mismos sus
productos.
Hay un alto coste de cambio de proveedor ya que normalmente en este sector, cada
empresa tiene su proveedor y este proveedor suministra nicamente a esa empresa.
Otro dilema que se debera plantear una empresa que desea entrar en el sector es la
existencia de patentes, el acceso a las materias primas o mejores localizaciones ya tomadas
por empresas existentes y el riesgo de cometer fallos por la poca experiencia.
A dems las empresas ya establecidas intentarn que no puedan entrar nuevas.
Poder negociador
Proveedor
Cliente
Como hay pocos, tienen gran poder Tienen ms poder si son grandes asociaciones

de negociacin
Posibilidad de que el fabricador se
convierta en tu competidor
Producto no almacenable
Altos costes de cambio

Grandes pedidos
Puede pedir un coste ms bajo si disminuye su
rentabilidad
Existen productos sustitutivos
El cliente tiene la informacin total
Bajos costes de cambio

Cul de las fuerzas identificadas es la que ejerce mayor influencia en la

rentabilidad de las empresas que operan en este sector?
Para concluir, la fuerza que provoca mayor efecto sobre las empresas del sector es la
amenaza de nuevos competidores.
Se
confirma
viendo
las
dificultades de entrada al sector
automovilstico por la presencia
de barreras de entrada y
3. En relacin a los grupos de inters en la empresa Renault Espaa, seala las
desventajas en aspectos como
siguientes cuestiones:
aprovechar
economas
de
escala por la necesidad de
a) Identifica los grupos de inters:
hacer una amplia inversin al
En primer lugar podemos encontrar los grupos de inters internos, que son: los trabajadores
inicio de la actividad.
(todos las personas que trabajan en cualquiera de las fbricas situadas en Espaa, como la
de Valladolid, Sevilla Nos encontramos con ms de 2 millones de personas relacionadas
con el sector), los accionistas (entre otros Nissan, Daimler o los propios trabajadores) y los
directivos (entre ellos Carlos Ghosn, presidente de la compaa en Valladolid).
Por otro lado, los grupos de inters externos: clientes (tanto los espaoles como los de
pases extranjeros donde se exportan los productos), proveedores ( sobre todo industrias
productoras de plstico y acero (materias primas), en que Espaa es lder tanto en
produccin como en exportacin), sindicatos ( tales como ccoo, UGT,CCP ) el Estado ( en
este caso el Estado espaol) y la sociedad, administraciones pblicas
b) Valora y justifica su importancia (representa o indica de algn modo la
relevancia de los stakeholders).
Podemos valorar la relevancia de dichos stakeholders dependiendo del poder, la legitimidad
y la urgencia.
Un grupo tiene poder cuando puede imponer su voluntad sobre la empresa, en particular
mediante el control de recursos. La legitimidad implica que el grupo sea un reflejo de las
opiniones y las creencias predominantes en la sociedad. La urgencia se refiere a la
sensibilidad del grupo de inters respecto al tiempo de respuesta de la organizacin
En el caso del poder, un ejemplo sera el de los proveedores, que estn muy presentes ya
que la empresa depende totalmente de las materias primeras para poder llevar a cabo su
fabricacin.
Por otro lado tambin es muy importante la legitimidad en este sector ya que cada da se
innova para cubrir as las necesidades y deseos cambiantes de las personas.
c) Cmo valoras la solucin que se alcanz en la negociacin entre los diferentes
grupos de inters para evitar el cierre de la factora de Renault en Valladolid a
finales del ao 2009?
Pensamos que es una solucin acertada ya que de esta manera se beneficia a un gran
nmero de personas (trabajadores, proveedores) en Espaa. En caso contrario habra
derivado en un problema que no solo hubiera afectado a la misma empresa y a sus
trabajadores sino tambin a todas aquellas empresas que se relacionan con ella (como
pueden ser proveedores y clientes) y a la economa de la zona en general ya que
desembocara en un aumento del paro, una reduccin del PIB,
En conclusin, la intervencin para rescatar a Renault de la Junta de Castilla y Len y del

Gobierno espaol afectar de manera positiva no tan solo a dicha empresa sino tambin al
bien social.
4. Consulta la web corporativa de Renault e identifica y analiza la misin, la visin
y la estrategia de responsabilidad social corporativa de la empresa. Crees que
encajan con su estrategia empresarial?
La misin de Renault es satisfacer a sus clientes con una amplia gama de productos como
utilitarios para la ciudad, furgonetas para el transporte, berlinas medias para viajar entre
otros de sus productos con una excelente calidad y y servicio para que ningn cliente quede
insatisfecho.
Renault es una empresa lder en el sector de la automocin y adems cuanta con la submarca Dacia para entrar en el mercado de los coches low-cost. Esta marca fue fundada para
el mercado de Rumania pero al final se adentr tambin en el mercado europeo viendo sus
buenos resultados.
A travs del lema drive the change Renault quiere expresar la voluntad de ser el pionero
en la movilidad disponible.
La estrategia de Renault se basa en 4 ejes principalmente: Quiere promover que la
movilidad sostenible sea alcanzable por todo el mundo, desea mejorar y llegar ms a las
partes interesadas, sensibilizarlas. Tambin, innovar y ser ms prximo con los clientes y
mejorar la estrategia en calidad.
Tanto la visin, como la visin y estrategias empresariales encajan con su estrategia
empresarial, ya que por ejemplo, los clientes tienen diversos modelos de muchas marcas
diferentes a escoger porque hay una gran variedad, y su estrategia de querer atenderlos
ms personalmente y con ms cercana puede hacer que los clientes opten por Renault
antes que otras marcas.
Tambin su gran variedad de modelos en venta har que se puedan satisfacer las
necesidades de ms clientes diferentes para cualquier categora de coche, lo que
beneficiar la imagen de la marca.

5. Realitza un anlisis de recursos y capacidades de Renault comparndola

con la empresa Tesla Motos http://www.teslamotors.com/ Cules son sus
recursos y capacidades clave? Que ventajas competitivas presentan cada
uno de ellos?
RECURSOS
TANGIBLES
- Fsicos
- Financieros

RENAULT

TESLA

Fabrica, maquinaria...
Diferentes tipos de financiacin
para
particulares;
puede
encontrar
financiacion
fcil
para la empresa; respaldada
por su ltima facturacin, que
el primer trimestre fue de
8.260 millones de euros.

Fabricas, maquinaria...
Diferentes tipos de financiacin
para
particulares,;dispone
de
accionistas privadors que financian
los proyectos (Elon Musk); su
facturacin del primer semestre del
2013 acabo con unas prdidas
netas de 111,7 millones de euros.

INTANGIBLES:
No- Tecnologa: Dispone de muchas
humanos
patentes de diseo; mala
inversion en el modelo twizzy;
invierte en I+D;
Organizacin:
Colaboracin
total entre proveedores y
fabricantes; complejidad en la
toma de decisiones; estructura
accionarial
segmentada
(el
gobierno tiene acciones); tiene
muchas franquicias.

Tecnologia: No tiene ninguna

patente, las vendi todas; su
diseo y su inversin en coches
electricos es su identidad; escasa
inversin en I+D, actualmente;
tienen un producto que funciona y
quieren invertir en perfeccionarlo.
Organizacin: No tiene franquicias,
es una empresa muy exclusiva,
donde tienes que comprar el
producto en la misma empresa.

CAPACIDADE
RENAULT
- Humanos
Dispone
de
sindicatos;
S
trabajadores
especializados
Como su producto es utilitario,
con
lo
que
tienen
un
Funcionales
no es exclusivo, su cartera de
departamento de RRHH muy
clientes es de poder adquisitivo
importante; alta experiencia en
medio
la produccin, por lo que son
Aunque sus ventas se hayan
mas eficientes.
visto afectadas por la crisis,
ocupa uno de los puestos ms
elevado
en
ventas
de
automviles.

TESLA
Coches muy esclusivos por lo que su
cartera de clientes es muy limitada y
el poder adquisitivo de los clientes es
muy alto.
Actualmente
la
empresa
esta
soportando grandes prdidas, pero a
base de publicidad (artculo del Wall
Street journal favorable a la empresa)
y de bajar los precios, intenta
remontar.

Las ventajas de Renault son claramente su renombre, sus precios razonables, sus aos de
experiencia, su financiacin accesible, los trabajadores especializados y un gran poder en el
mercado del automovilismo. Aunque su inversin en el modelo Twizzy no funcion, su
empresa funciona, es rentable y es una de las ms competitivas. Su vinculacin con el
mundo de la frmula 1 an le da ms publicidad, que la que podria aconseguir a base de
anuncios y artculos.
Tesla tambien dispone de una buena imagen, ya que es de las primeras empresas en
innovar en coches que respeten el medio ambiente. Por ahora es un producto muy
exclusivo, ya que las ciudades tienen que evolucionar para que pueda ser rentable tener
este tipo de vehculo. Por otro lado el hecho de haber vendido todas sus patentes, ayuda a
que otras empresas investiguen en este tipo de coches y la hagan ms rentable. Sus ventas
no son muy buenas actualmente pero esta intentando remontar a base de bajar precios y
rebajando su imagen de glamour.

6- Basado en el anlisis externo e interno, desarrolla la matriz DAFO

para la factoria de Renault en Valladolid.
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
ANLISIS
Nuevos
Nuevos mercados
EXTERNO
competidores
potenciales
emergentes
Habitar en nuevos pases
Competencia
Nuevos canales de
ANLISIS
consolidada
distribucin
INTERNO
Precios
Alianzas estratgicas
competitivos
Economa del pas
Mercado interfiere
en la Fijacin de
precios
FORTALEZAS
Gran variedad de
modelos en venta
Diversos premios de
calidad como mejor
coche del ao entre
otros
Amplia red de
concesionarios y
distribuidores por todo

ESTRATEGIAS A/F

Intentar desarrollar coches

mejores a precios mucho
ms asequibles

ESTRATEGIAS O/F

Mejorar las campaas de marketing

en los pases con menos ventas

el mundo
Varios aos de historia
en la automocin

DEBILIDADES
Subcontratacin de
personal
Alza en los precios
Financiamiento por
parte de Renault

ESTRATEGIAS A/D
Desarrollar algn modelo
nuevo con la colaboracin
de otra marca para
maximizar las ventas

ESTRATEGIAS O/D
Mejorar las financiaciones en nuevos
pases para abrir mercado

7. a) Deslocalizaras las plantas de fabricacin de Renault Espaa?

No. En Espaa Renault tiene la fortaleza creada por la disposicin de los grupos de inters
dispuestos a negociar, con respeto a la patronal y los sindicatos. Creemos que Espaa har
lo posible para incrementar o, como mnimo, mantener la tasa de ocupacin del pas, esto
nos deja con posibilidades presentes y futuras de negociacin. Otros factores a tener en
cuenta es la proximidad tanto geogrfica como social con los 4 mayores mercados de
Renault Espaa: Francia, Alemania, Reino Unido e Italia. Lo cual, nos indica que no hara
falta deslocalizar, ya que mirando costes, a lo mejor nos saldra ms caro instalarnos en
esos lugares.
b) Otra alternativa de pas para producir?
Hemos decidido que una adecuada alternativa es Brasil.
Los motivos que nos guan estn pensados con base en razones estratgicas bsicas para
una localizacin exterior (proximidad a los mercados, acceso a los factores de produccin a
bajo coste y acceso a factores tecnolgicos) y adems de esto analizando factores
econmicos y poltico/sociales.
Aparte, vale resaltar que la inmensa mayora de la produccin de Renault do Brasil es para
mantener la demanda interna. La importancia de estableces otra fbrica se da por
aprovechar las fuertes inversiones en infraestructura que est haciendo el gobierno
brasileo con la colaboracin del mbito privado (ejemplo: ms de 1000 millones de dlares
anuales a partir de 2015 para expansin/logstica de los puertos brasileos a partir de 2015
hasta 2030). Lo que permitir mayores flujos de productos y en menor tiempo,
oportunidades para exportacin.

GRUPO F2

BIBLIOGRAFIA:
. http://www.portosdobrasil.gov.br/home-1/noticias/ministro-destaca-investimentosno-sistema-portuario-brasileiro
. http://www.renault.es/media/descubrerenault/att0cfb82178ddd43aea6cc8fc335f75431/desc_renault_cifras_0114.pdf
. http://imprensa.renault.com.br/page/institucional/grupo-renault