CENTRO DE COSTOS

Un centro o agrupamiento de costos es una forma de organizar / agrupar los costos

organizacionales de tal forma que sean tiles para: a) la toma de decisiones y b) satisfacer
las necesidades de reporte interno o externo. Cada organizacin tiene mnimo 2 tipos de
centros de costos: A nivel ms micro, el agrupamiento o clasificacin simple de costos
encontrado en el plan de cuentas, como por ejemplo suministros de oficina o honorarios. A
nivel ms macro, el conjunto de todo lo que hace la organizacin, es decir la organizacin
misma como centro de costos;
Los Centros de Costos son las reas o departamentos determinados para la planificacin,
acumulacin y control de costos, siendo la unidad ms pequea de actividad o rea de
responsabilidad, representada por el conjunto de actividades y funciones relativamente
homogneas, de las que es responsable un funcionario o supervisor determinado.
Dependiendo del tamao y de las necesidades de la empresa, un departamento puede
coincidir en un solo centro de costos o integrarse por varios centros.
OBJETIVOS DE LOS CENTROS DE COSTOS.
El establecimiento de centros de costos conlleva los siguientes objetivos:
1. Ayudar a la planeacin y al control administrativo mediante la asignacin, acumulacin y
el control de los costos
2. Contar con registros de costos especficos para la determinacin de los costos unitarios de
produccin y la valuacin de inventarios
Clasificacin de los centros de costos
CENTROS DE COSTOS DE PRODUCCIN.
Son los relacionados directamente con el proceso productivo, en ellos se lleva a cabo la
manufactura del producto, ejemplo: Mezcla moldeo Ensamble corte acabado
pintura
CENTROS DE COSTOS DE SERVICIO.
Su actividad no se relaciona directamente con la manufactura de los productos, pero
proporciona las facilidades necesarias para llevarla a cabo, ejemplo: Direccin de la
fbrica personal Servicios generales mantenimiento Almacn de materias primas
ingeniera
CENTROS DE COSTOS MIXTOS.
Realizan funciones relacionadas con la produccin y funciones de servicio, ejemplo: control
de calidad porque:
- para produccin realiza anlisis selectivo de los productos terminados.
-como servicio realiza anlisis selectivo de materias primas o de productos de la
competencia.
A diferencia de un centro de utilidades, un centro de costos no opera con la intencin de
generar ingresos o ganancias directamente.

Es, en cambio, una parte del negocio que genera costos sin ganar dinero. Un centro de
costos solamente le permite a los centros de utilidades generar ingresos. Por ejemplo, en un
pequeo negocio al menudeo, cada almacn o tipo de productos puede funcionar como un
centro de utilidades, mientras que las divisiones de recursos humanos y servicios al cliente
funcionan como centros de costos.
DE LA RELACIN CON LOS CENTROS DE COSTOS.
EN CASO DE RDENES:
(a) Una orden puede ser procesada en un centro productivo especfico y otra en otro centro
diferente; por ejemplo una orden es de muebles tubulares y la otra de muebles rsticos.
(b) Una o ms rdenes diferentes pueden requerir ser procesadas en los mismos dos o ms
centros productivos; por ejemplo, muebles de diferentes tipos, diseos y maderas pasan
primero por el taller de carpintera y luego por el de tapizado y finalmente por barnizado.
EN CASO DE PROCESOS:
(a) Proceso nico.- En caso de que el producto se elabore en un solo proceso, el propio
proceso constituye el nico centro de costos involucrado en la produccin.
(b) Procesos continuos o consecutivos.- En caso de que el producto se elabore en varias
etapas seriadas involucrando cada una un diferente centro de costos de produccin, estos
constituirn los procesos consecutivos o continuos.
Es importante determinar qu es lo que definimos como estrategia y
cmo lo comunicamos a la estructura de la organizacin, para esto
debemos de preguntarnos: Qu objetivo busco como empresa;
rentabilidad, utilidad o costo? Qu comportamiento quiero en los
miembros de la empresa? Porque el comportamiento lo definir el tipo
de centro de responsabilidad que seamos, por ejemplo; Asumimos que
queremos ser un centro de responsabilidad basado en el costo.
El comportamiento se orientara al ahorro, a la mejora de procesos, a
la innovacin; se premiar la creatividad de la gente al buscar nuevas
formas de ahorro; energa, recursos materiales, en creacin de
productos, etc.

CURVA DE APRENDIZAJE/EXPERIENCIA
Una curva de aprendizaje, no es ms que una lnea que muestra la relacin existente entre
el tiempo (o costo) de produccin por unidad y el nmero de unidades de produccin
consecutivas. Tambin pueden tomarse en consideracin la cantidad de fallas o errores, o
bien el nmero de accidentes en funcin del nmero de unidades producidas. La curva de
aprendizaje es, literalmente, un registro grfico de las mejoras que se producen en los costes
a medida que los productores ganan experiencia y aumenta el nmero total de automviles,
aparatos de televisin, aparatos de vdeo o aviones que sus fbricas y lneas de montaje
producen.

Como ejemplo del aprendizaje individual pensemos en un administrativo que debe realizar
una serie de trmites ante organismos pblicos, la primera vez, ms all de sus
conocimientos tericos, desconocer los errores tpicos que se cometen, los lugares
especficos donde deben presentarse y la forma de presentacin para los casos especiales..
Un sector donde tambin puede verse con claridad la aplicacin del incremento de
habilidades con el transcurso del tiempo y el nmero de unidades procesadas es en la
industria frigorfica donde los trabajadores dedicados al afinamiento o cortes de los animales
incrementan sus niveles de productividad a medida que aumentan sus horas de trabajo.
En la industria de la construccin, la aplicacin de la herramienta permite una continua
reduccin de los costes, y mucho ms an si se trata de su aplicacin sobre iguales tipos de
obras, pues en estos casos se puede mejorar de manera continua el aprendizaje a travs de
su aplicacin tanto en la planificacin como en la direccin y operatividad de la obra.
Los mismos conceptos pueden volcarse para la labor de mecnicos, cajeros bancarios,
grabadores de datos a los sistemas, odontlogos y cualquier otra profesin o actividad
industrial, comercial o de servicios. De all la importancia de las horas de vuelo, o la cantidad
de saltos de los paracaidistas, como as tambin no ser el primero en ser cliente de un
dentista. Aun cuando los bienes o servicios no sean exactamente iguales, aun as es
aplicable la curva de aprendizaje.
Reconocer los errores y corregirlos es una de las tareas ms bsicas y ms difciles de toda
empresa. De ah la importancia de examinar cuidadosamente los errores y adoptar medidas
para eliminarlos. Aqu es pues donde empieza a verse con total claridad la importancia de los
sistemas y herramientas que conforman el Kaizen.
Las curvas de aprendizaje, y sus parientes cercanas, las curvas de experiencia (llamadas
tambin curvas de aprendizaje organizacional), muestran la reduccin de costes marginales
y medios en forma de aumentos acumulados de la produccin.
Las curvas de aprendizaje dependen de la capacidad, y de la dedicacin, de la organizacin
para hacer las cosas mejor con cada lote de produccin. Se trata de instrumentos prcticos
que incorporan un principio viejo pero importante: a medida que se hace una mayor
cantidad de algo, se adquiere ms destreza en su produccin.
Los ejecutivos tienen dos tareas fundamentales: hacer cosas nuevas y mejores (bienes y
servicios mejorados) y hacer ms deprisa, de manera ms econmica y con mayor calidad
los productos que la empresa ya produce. Las curvas de aprendizaje son importantsimos
instrumentos de ayuda para esta ltima funcin. Las curvas de aprendizaje son un
componente esencial de una especie de pista de carreras circular que se da en muchos
mercados. En esta pista se evoluciona de la siguiente manera:

Al aumentar el volumen, los costes unitarios descienden.

Al descender los costes unitarios, la empresa puede reducir sus precios sin que ello
suponga menoscabo de la rentabilidad o los flujos de tesorera.

Al reducirse los precios, aumenta la demanda de consumo y crece la participacin en

el mercado.

Al aumentar la participacin en el mercado, los beneficios resultantes hacen posible la

realizacin de inversiones en marketing y tecnologa que reducen todava ms los
costes.

Al descender los costes unitarios.

La parte esencial de este circuito es la inicial, la reduccin de los costes unitarios al

aumentar la produccin acumulada. Este es el efecto recogido por la curva de aprendizaje.
La teora de curvas de aprendizaje se basa en tres suposiciones:
1. El tiempo necesario para completar una tarea o unidad de producto ser menor cada
vez que se realice la tarea.
2. La tasa de disminucin del tiempo por unidad ser cada vez menor.
3. La reduccin en tiempo seguir un patrn previsible.
Las curvas de aprendizaje son tiles para una gran variedad de aplicaciones, entre las cuales
cabe incluir:
1. previsin de la mano de obra interna, programacin de la produccin, establecimiento
de costos y presupuestos.
2. compras externas y subcontratacin de artculos
3. evaluacin estratgica de la eficiencia de la empresa y de la industria.

Indicadores Claves de Desempeo

Es una mtrica enfocada a aquellos aspectos relativos al desempeo de la empresa que
resultan clave para lograr el xito de la misma, tanto hoy como en el futuro.
En otras palabras, los KPI nos indican qu debemos hacer para incrementar de un modo
extremadamente significativo el desempeo de nuestra empresa.
No hay herramientas ms potentes para un directivo que los KPI. Son la base del
management actual, ya que nos indican si vamos por el camino correcto de la ejecucin de
la estrategia de nuestra empresa y, como veremos ms adelante, no lo hacen desde el punto
de vista de la contabilidad financiera.
Los KPI miden inductores del xito, nunca resultados, y es que las mtricas
asociadas al desempeo nos indican qu hacer, mientras las de resultado nos dicen lo que
hemos hecho (las primeras causan las segundas). Por ejemplo, una cosa es el nmero de
reuniones con nuevos clientes que haya tenido esta semana nuestro departamento de
ventas (inductor) y otra es el beneficio neto obtenido con las ventas de determinado
producto (resultado).
Hay que tener muy claro que no todas las mtricas de desempeo tienen por qu ser KPI, ya
que pueden ser tiles pero no tienen por qu ser clave para el xito de la empresa. Se
puede decir que los KPI estn directamente relacionados con los denominados Factores
Clave de xito, que son aquellos que permiten sobrevivir y prosperar a la empresa y que,
por lo general, son difciles de replicar por la competencia, como por ejemplo, la capacidad
para lanzar nuevos productos rpidamente.

De igual manera no todas las mtricas de resultados seran clave para verificar dicho xito,
as que podramos hablar de KRI o Indicadores Clave de Resultado, que es lo que buena
parte de la gente identifica errneamente como KPI.
En una empresa los KPI siempre han estado ah, otra cosa muy distinta es si los hemos
descubierto o, si conocindolos, no los aprovechamos.
Mitos asociados a los KPI
Y ahora me toca destruir algunos mitos sobre los KPI. El primero de dichos mitos es que las
empresas tienen que calcular un buen montn de KPI para tener controlada la ejecucin de
su estrategia.
La verdad es que una pyme no debera tener que controlar ms all de 10
KPI. Muchas pequeas empresas de xito (y otras no tanto) vigilan entre 5 y 7 KPI, no hay
que olvidar que estamos hablando de indicadores clave.
El segundo, es que KPI son aquellos indicadores que el software de gestin (aqu hablamos
de ERP, CRM o incluso de Google Analytics) identifica como tales en su configuracin por
defecto. Pues no puede haber error mayor. Una cosa son las mtricas que los fabricantes
de software nos propongan y otra muy pero que muy distinta los KPI de tu negocio.
No me cansar de repetir que las mtricas y los KPI en general siempre debemos
establecerlos especficamente para el caso de nuestra empresa y, aunque lo
hagamos as, hemos de ser conscientes de que este tipo de indicadores han de revisarse
peridicamente, pues hay que evitar convertir determinadas mtricas en sagradas,
ya que si las circunstancias competitivas cambian, los KPI han de cambiar tambin.
El tercer mito es que los KPI ms importantes son de tipo financiero o asociados a la
contabilidad de costes, pues me temo que este es el mito ms peligroso de todos. Los KPI
son mtricas de rendimiento casi siempre operativo, por lo tanto, no se miden en trminos
monetarios, no hay KPI denominados en euros como, por ejemplo, el resultado antes de
impuestos de una empresa.
Las 7 caractersticas fundamentales que debe tener todo KPI
1. Como he comentado antes, son mtricas que nunca se refieren a dinero.
2. Los medimos muy frecuentemente, no como los indicadores de resultado, que
estn asociados al ciclo de los cierres contables. Es normal medir los KPI diariamente o
semanalmente.
3. El director general y el equipo directivo de la empresa son quienes actan en
funcin de los KPI. Estos directivos toman decisiones y hacen preguntas a sus
equipos a partir de los mismos.
4. Los KPI determinan claramente qu es lo que deben hacer dichos equipos, y
todo el personal involucrado debe entender claramente el indicador en cuestin.
5. Los KPI exigen un claro compromiso y responsabilidad, tanto de directivos como
de cargos intermedios o incluso de otros profesionales sin subordinado. Igualmente, se
pueden usar como una poderosa herramienta asociada a la retribucin variable.
6. Tienen un impacto significativo en los denominados Factores Clave de xito
de la empresa.
7. Los KPI siempre promueven acciones que supongan un impacto positivo en el
desempeo de la empresa. Hay que evitar situaciones en las que una mtrica mal
definida provoque comportamientos disfuncionales en la organizacin.

BALANCED SCORECARD
Balanced Scorecard es la principal herramienta metodolgica que traduce la estrategia en
un conjunto de medidas de la actuacin, las cuales proporcionan la estructura necesaria para
un sistema de gestin y medicin. El acceso a los principales almacenes de informacin
brinda la posibilidad de presentar los resultados de desempeo y entender por qu estn
dndose esos resultados.
Beneficios
El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la administracin
de la compaa, pero para lograrlo es necesario implementar la metodologa y la aplicacin
para monitorear, y analizar los indicadores obtenidos del anlisis.
Sin embargo, es algo ms que un nuevo sistema de medicin. Las empresas innovadoras
utilizan el Cuadro de Mando integral como el marco y estructura central y organizativa para
sus procesos. El verdadero poder del Cuadro de mando Integral aparece cuando se
transforma de un sistema de indicadores en un sistema de gestin. Puede utilizarse para:

Clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre ella.

Comunicar la estrategia a toda la organizacin.

Alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia.

Vincular los objetivos estratgicos con los objetivos a largo plazo y los presupuestos
anuales.

Identificar y alinear las iniciativas estratgicas.

Realizar revisiones estratgicas peridicas y sistemticas

Obtener feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla.

Favorece en el presente la creacin de valor futuro.

Integracin de informacin de diversas reas de negocio.

Capacidad de anlisis.

Mejora en los indicadores financieros.

Perspectivas del Balanced Scorecard

A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican un BSC, no es
indispensable que estn todas ellas; estas perspectivas son las ms comunes y pueden
adaptarse a la gran mayora de las empresas que no constituyen una condicin
indispensable para construir un modelo de negocios.
Perspectiva financiera: Son los ms utilizados, pues son el reflejo de lo que est
ocurriendo con las inversiones y el valor aadido econmico, de hecho, todas las
medidas que forman parte de la relacin causa-efecto, culminan en la mejor actuacin
financiera.
Perspectiva del cliente: Como parte de un modelo de negocios, se identifica el
mercado y el cliente hacia el cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del
cliente es un reflejo del mercado en el cual se est compitiendo.
Perspectiva procesos internos: Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros
es necesario realizar con excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos
procesos en los que se debe ser excelente son los que identifican los directivos y
ponen especial atencin para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y as
influyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes.
Perspectiva de formacin y crecimiento: Aqu se identifica la infraestructura
necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr formacin y crecimiento en 3
reas: personas, sistemas y clima organizacional. Normalmente son intangibles, pues
son identificadores relacionados con capacitacin a personas, software o desarrollos,
mquinas e instalaciones, tecnologa y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los
objetivos de las perspectivas anteriores.
Implementacin del BSC.
Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de accin y resultados, es posible
implementar el BSC de dos formas:
Modelo de control y seguimiento. En caso de que la visin, estrategias e indicadores estn
perfectamente definidos y acordados, el BSC puede implementarse como un tradicional
modelo de anlisis por excepcin. Se da un seguimiento puntual sobre los avances en el
logro de las estrategias con respecto a lo planteado y el BSC libera una cantidad de trabajo
importante al directivo, al realizar anlisis por excepcin de aquellos procesos conocidos
que, eventualmente, requieren de ms tiempo para su anlisis; un anlisis que slo se da
cuando no corresponden los datos con el objetivo.
Modelo de aprendizaje organizativo y comunicacin. En empresas donde no existe un
acuerdo unnime, que estn en crecimiento o se quiere aprovechar el potencial de los
empleados sin perder el control de la empresa, el BSC no debe utilizarse como un modelo de
control, sino como un modelo de aprendizaje, un modelo proactivo que enriquezca las
definiciones originales. En este caso, los valores de los indicadores pueden aprovecharse
para adecuar la estrategia planteada originalmente y, por extensin, los rumbos de la
empresa.

LEY DE LA DUALIDAD
A la larga, cada mercado se convierte en una carrera de dos participantes
Todos sabemos que en el mercado existen varios
productos similares
elaborados por diversas marcas, algunos son ms novedosos que otros, otros
cuentan con aos en el mercado ocupando gran parte del mismo, ya sea por
su precio, su calidad, por la variedad o por su presentacin, pero se debe tener
en cuenta que hoy en da existe mucha competitividad.
Esta ley de la Dualidad nos dice que al principio una categora nueva es una
escalera de muchos escalones, pero se termina convirtiendo en un asunto de
slo dos escalones, esto quiere decir que en la lucha del marketing siempre al
final quedan solo dos marcas que son las que se disputan el primer lugar; esto
ocurre normalmente entre la marca de confianza y el aspirante. La tendencia,
como siempre, ser a que aparezcan nuevas categoras y ests terminarn
estando dominadas solo por dos empresas, y como todo se renueva habr
categoras que morirn.
Toda empresa quiere ser lder en el mercado y contar con el poder absoluto de
l (marca de confianza), sin embargo siempre hay alguien a la par (el
aspirante). Siempre en la fortaleza hay debilidad. Aunque el lder sea fuerte
siempre hay una oportunidad para un ambicioso aspirante. As como se
descubren los puntos fuertes del lder tambin se pueden descubrir sus
debilidades.
Un ejemplo muy conocido es el caso de Coca-Cola y Pepsi, como todos
sabemos estas dos empresas se encuentran en una guerra continua, ya que
Pepsi representa un verdadero desafo para Coca-Cola. Estas dos marcas se han
apoderado del mercado de bebidas carbonatadas.
podemos mencionar: McDonalds y Burger King , Everyready y Duracell, Nike y
Reebok, Kodak y Fuji.

Muchas veces los clientes no saben siempre que marcas son las lderes, as es
que escogen las que les parecen interesantes o atractivas. El cliente cree que
el marketing es una batalla de productos. Esta forma de pensar es la que
mantiene a las dos marcas en la cima. Deben ser los mejores, son los lideres
La gente de marketing que triunfa se concentra en los dos primeros peldaos.
Solo las empresas que son el nmero 1 y 2 en sus mercados pueden vencer en
un mundo cada da ms competitivos. Aquellas que no pudieron, fueron reorganizadas, cerradas o
vendidas.

TEORA DE LAS CINCO W

Las 5 W es una herramienta que se utiliza para definir con claridad un proyecto, determinar
las razones por las cuales se va a trabajar ese proyecto y no otro, definir la meta e identificar
la mejora que se necesita
Se utiliza Cuando se necesita enunciar un proyecto o solucin de un problema en forma
clara y precisa con hechos y datos.
Se determina con las siguientes preguntas Who, What, Where, When, Why (quin, qu, dnde, cundo,
por qu) tambin incluidas el cmo medir y cuanto medir.

Qu: Se elabora una lista de problemas o actividades que se puedan realizar en el rea de
trabajo. Usualmente se utiliza la herramienta de Tormenta de Ideas para que, en equipo, se
llegue a una lista completa y detallada de problemas o actividades.

Se identifican los problemas prioritarios que el equipo en consenso seleccione.

Se enuncia el problema convertido en proyecto en trminos de la diferencia entre el
estado actual y el deseado.
En funcin de los recursos econmicos, humanos y tecnolgicos disponibles se
establece una meta cuantificable, medible y verificable. Es importante que el valor de
las metas a lograr sea realista, no ideal.
Por ejemplo: Qu actividades voy a realizar para resolver el problema?
Por qu: Se definen claramente las razones por las cuales se trabajar en ese proyecto en
particular.
Por qu debo realizar cada una de las actividades seleccionadas anteriormente?
Quin: Se establecen los responsables de llevar a cabo cada una de las etapas del proyecto.
Quin ser el responsable de realizar cada actividad?
Cundo: Se establece la fecha lmite de alcanzar la solucin del problema, es decir, la
culminacin del proyecto. Un proyecto que no tiene un calendario bien definido, ser un
proyecto con bajo nivel de prioridad.
Cundo se terminar cada una de las actividades?
Dnde: Se determina la extensin y ubicacin del proyecto.
Dnde se realizar cada actividad?
Cmo: Se debe reunir toda la informacin disponible, cualitativa y cuantitativa, que permita:
Sealar la importancia del problema.
Mostrar el comportamiento histrico.
Definir el grado de mejora que se pretende lograr.
Determinar la fecha estimada de finalizacin del proyecto.
Definir las personas responsables del proyecto.
Cmo se realizar cada actividad?
Cunto: Se debe enunciar los costos del problema y como incide en la satisfaccin del
cliente y en la productividad de la organizacin.
Otro elemento muy importante en este sistema es saber cunto medir para obtener
resultados verdicos que nos arrojen resultados verdaderos
Es muy importante que se defina cul es el problema y no cul ser la solucin, concentrarse
en el efecto, mostrar la diferencia entre lo que es y lo que debera ser, cuantificar el
problema estableciendo cundo, cunto y qu tan frecuentemente ocurre y sealar las
personas o reas que se afectan.
1. Ejemplo:
2. Se tienen las siguientes actividades para mejorar la operatividad del montacargas del
rea de almacn:
a. Colocar Alarma de seguridad.
b. Reparar abolladuras
c. Cambiar llantas.
3. Se tomar como ejemplo la instalacin de la alarma de seguridad.
1. Qu actividad se va realizar?
a. Instalar alarma de retroceso.
2. Por qu se va instalar la alarma?
b. Porque el montacargas puede atropellar a un peatn durante alguna maniobra.
3. Quin instalar la alarma?

4.
5.
6.
7.

c. El electricista Luis Vega Pasco de mantenimiento elctrico.

Cundo se realizar la instalacin?
d. El da 20 de Enero a las 18:00 horas.
Cmo se realizar la instalacin?
e. Siguiendo las instrucciones del manual de instalacin.
Dnde se realizar la instalacin?
f. En el taller de transporte pesado.
Cunto costar instalar la alarma?
g. S/. 80 soles por alarma, accesorios y costo de horas-hombre.

LAS 5 FUERZAS DE PORTER

Son esencialmente un gran concepto de los negocios por medio del cual se
pueden maximizar los recursos y superar a la competencia, cualquiera que sea
el giro de la empresa.
Segn Porter, si no se cuenta con un plan
perfectamente elaborado, no se puede sobrevivir en el mundo de los negocios
de ninguna forma; lo que hace que el desarrollo de una estrategia competente
no solamente sea un mecanismo de supervivencia sino que adems tambin te
da acceso a un puesto importante dentro de una empresa y acercarte a
conseguir todo lo que soaste
Poder de negociacin de los Compradores o Clientes
Si los clientes son pocos, estn muy bien organizados y se ponen de acuerdo
en cuanto a los precios que estn dispuestos a pagar se genera una amenaza
para la empresa, ya que estos adquirirn la posibilidad de plantarse en un
precio que les parezca oportuno pero que generalmente ser menor al que la
empresa estara dispuesta a aceptar
Poder de negociacin de los Proveedores o Vendedores
El poder de negociacin se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria
por parte de los proveedores, a causa del poder que estos disponen ya sea por
su grado de concentracin, por las caractersticas de los insumos que proveen,
por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc. La capacidad
de negociar con los proveedores, se considera generalmente alta por ejemplo
en cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de
proveedores, en su mayora indiferenciados.
Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:

Cantidad de proveedores en la industria.

Poder de decisin en el precio por parte del proveedor.

Amenaza de nuevos competidores entrantes

Este punto se refiere a las barreras de entrada de nuevos

productos/competidores. Cuanto ms fcil sea entrar, mayor ser la amenaza.
O sea, que si se trata de montar un pequeo negocio ser muy fcil la entrada
de nuevos competidores al mercado.
Porter identific siete barreras de entradas que podran usarse para crearle a la
organizacin una ventaja competitiva:
Economas de escala, diferenciacin del producto, inversiones de capital,
desventaja en costes independientemente de la escala, acceso a los canales de
distribucin, poltica gubernamental, barreras a la entrada

Amenaza de productos sustitutos

Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacuticas o
tecnolgicas muy difciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y
suponen normalmente alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que
existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja
rentabilidad. Podemos citar, los siguientes factores:

Propensin del comprador a sustituir.

Precios relativos de los productos sustitutos.

Coste o facilidad del comprador.

Nivel percibido de diferenciacin de producto o servicio.

Disponibilidad de sustitutos cercanos.

Suficientes proveedores.

Rivalidad entre los competidores

Ms que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado
de las cuatro anteriores. La rivalidad define la rentabilidad de un sector:
mientras menos competidores se encuentren en un sector, normalmente ser
ms rentable y viceversa.

COSTO DE VIENES VENDIDOS

El costo de ventas es el costo directo de todos los artculos vendidos durante
un perodo contable. En un entorno de tipo menor, este suele calcularse
tomando el inventario existente al comienzo del perodo, agregando las
compras de inventario, y restando el inventario existente al final del perodo.
En un entorno de fabricacin, estos costos pueden incluir todos los materiales
utilizados para construir los artculos vendidos, as como la cantidad pagada a
los trabajadores que construyeron los elementos.
Las tcnicas para estimar los costos de los bienes vendidos y el inventario final
Estas se realizan por que el costo de hacer un inventario fsico cada mes es
muy costoso para los negocios que utilizan inventario peridico en su mayora.
Ya que se necesitan hacer informes de estados cada X tiempo se estiman estos
montos por la 2 tcnicas. Los costos de las unidades faltantes se retiran de los
registros de inventario al registro de los costos de los bienes vendidos
Si las unidades sonde de importancia especial el dbito deber ir en una cuenta
especial llamada: prdida especial. Inventario Consta de todos los bienes
propios disponibles para la venta a los clientes. El mismo se convierte en
efectivo dentro del ciclo operacional de la compaa, por ende se considera
como un activo corriente. Principio de Consistencia Promulga que una vez la
compaa ha adoptado un mtodo contable particular debe seguirlo
consistentemente. Flujo de los costos de inventario Errores en los inventarios
Sistema de inventario peridico Registro de prdidas por deterioro Balance
General Bienes en trnsito F.O.B. punto de embarque (libre a bordo) en este
punto el ttulo de propiedad cambia de dueo y los bienes son propiedad del
comprador. Estado de Resultados Sistemas de inventario Perpetuo los asientos
se realizan en forma paralela al flujo de costos anteriormente visto. Cuando la
mercanca es comprada su costo se debita de inventario y a medida que esta
se vende se transfiere a la cuenta Costo de los bienes vendidos. Pero los costos
de adquisicin pueden variar porque las unidades fueron compradas en fechas
diferentes, a proveedores distintos o en cantidades diferentes Que hacer
cuando unidades idnticas de inventario poseen costos unitarios diferentes?
Surge la pregunta sobre cuales costos registrar cuando se hace el registro de
las transacciones de ventas

Limitacin si se utiliza para mercanca homognea puede producir resultados

engaosos.
(Para
mercancas
"homogneas")
Estos
Son:
1Mtodo
del costo
Promedio retiradas
en
un
orden
aleatorio
2- Mtodo Primeras en entrar Primeras en salir (PEPS)
Inventario
restante
lo
conforma
las
compras
ms
recientes
3Mtodo
ltimas
en
entrar
Primeras
en
salir
(UEPS)
Inventario restante est conformado por las primeras compras (antiguas)

LOGSTICA INVERSA
La logstica inversa es una modalidad de la logstica definida como

el proceso de planificacin, implantacin y control de forma eficiente y al coste

ptimo del flujo de materias primas, materiales en curso de produccin y
productos acabados, as como el de la informacin relacionada, desde el punto
de consumo hacia el punto de origen con el objeto de recuperar el valor de los
materiales o asegurar su correcta eliminacin
La logstica se ocupa de los aspectos derivados en la gestin de la cadena de
suministros del traslado de materiales desde el usuario o consumidor hacia el
fabricante o hacia los puntos de recogida, para su reutilizacin, reciclado o
eventualmente, su destruccin. Otros autores incluyen en la definicin terica
de logstica inversa la etapa de desmontaje o proceso de los materiales para su
reutilizacin o eliminacin de forma respetuosa con el medioambiente. 1
La logstica inversa incluye operaciones muy diversas como la gestin de
material sobrante de inventario (surplus stocks),2 la devolucin de compras a
proveedores, la recuperacin de embalajes y envases, la devolucin de
productos de electrodomsticos, electrnica e informtica (los denominados
gama blanca, gama marrn y gama gris) o en ocasiones, la gestin de residuos.
Por otra parte, el trmino logstica inversa no debe confundirse con el de
logstica verde, que es el de los procesos que tienen por objetivo la reduccin
o minimizacin del impacto medioambiental de las actividades de la logstica y
de la logstica inversa, por lo que la logstica verde puede ocuparse de
cuestiones como la medicin de consumos de energa o de ecodiseo de
embalajes que no son tratadas por la logstica inversa. 3 Otro concepto prximo
relacionado con logstica inversa es el de gestin de retornos (return
management), parte de cuyas actividades son cubiertas o afectan a las de
logstica inversa de la empresa.
Flujo de la cadena de suministro para el modelo de logstica de
regreso
Cliente ==> Empresa origen ==> Reciclaje y desecho de piezas ==>
Inicio de un nuevo ciclo de produccin
Cliente: consumidor del artculo en cuestin. En ste recae la responsabilidad
de regresar el artculo, una vez que su tiempo de vida til ha concluido.
Empresa Origen: proveedor origen del producto mismo. La empresa se
compromete a dar un manejo de desechos amable con el medio ambiente.
Asimismo, la empresa se encarga de prestar los servicios de transporte
"cliente-proveedor",as como de ofrecer descuentos en su gama de productos
para la renovacin, con la finalidad de hacerlo llamativo al pblico

Reciclaje y desecho de piezas: la dualidad de este tipo de logstica se hace

presente. Por un lado, la empresa muestra su faceta de compromiso con el
cuidado del medio ambiente al responsabilizarse del reciclaje y manejo de
desechos nocivos para la naturaleza. Por otro lado, el reciclaje de piezas puede
ser una gran oportunidad para optimizar inventarios. Esto se logra a travs del
rescate de piezas tiles que puedan ser empleadas en un proceso de
refabricacin. En resultado final, la empresa generar ganancias a travs de
una poltica verde socialmente convincente.
Inicio de un nuevo ciclo de produccin: las piezas reciclables son tratadas
y empleados en nuevos procesos de produccin (creacin de otros productos).
Panorama Cliente-Empresa
El esquema de logstica inversa propone, en pocas palabras, la remuneracin
econmica al cliente para la adquisicin de un nuevo producto, al mismo
tiempo en que recicla otro. La empresa se compromete al manejo de
desperdicios, con lo que puede verse beneficiada al reutilizar piezas a travs de
tratamientos. Para el medio ambiente presenta una alternativa para que los
efectos de la tecnologa no sean del todo dainos.
Inters por la logstica inversa
El inters hacia la logstica inversa ha ido aumentando proporcionalmente al
crecimiento de las actividades del comercio electrnico y de los modelos de
negocio electrnico de tipo Business-to-Consumer (del negocio al
consumidor, en ingls)