ADMINISTRAO DE PESSOAL (4)

Professora: Sara Batista

SUBSISTEMA DE PROVISO DE RECURSOS HUMANOS

Os processos de proviso esto relacionados com o suprimento de

pessoas para a organizao. So os processos responsveis pelos
insumos humanos e envolvem todas as atividades relacionadas com
pesquisa de mercado, recrutamento e seleo de pessoas, bem como sua
integrao
s
tarefas
organizacionais.
Os
processos
de
aprovisionamento representam a porta de entrada das pessoas no
sistema organizacional. Trata-se de abastecer a organizao dos
talentos humanos necessrios a seu funcionamento.
O AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Toda organizao opera dentro de um ambiente em que existem outras
organizaes. Do ambiente a organizao recebe dados e informaes
para
tomada
de
decises
(pesquisa
de
mercado,
pesquisa
de
fornecedores, conjuntura econmica, pedidos de clientes etc.), os
insumos necessrios sua operao (entrada de recursos materiais,
matrias-primas, mquinas, equipamentos, materiais etc.), entrada de
recursos
financeiros
(emprstimos,
financiamentos,
receita
proveniente do faturamento etc.), entrada de recursos humanos,
restries impostas pelo ambiente (legislao a respeito de suas
operaes, imposio de taxas e impostos, limitaes legais quanto a
preos etc.) e, nesse ambiente, a organizao coloca os resultados
provenientes de suas operaes (produtos ou servios), os resduos
dessas operaes (refugos de matrias-primas, mquinas e equipamentos
obsoletos que devem ser vendidos, poluio resultante das operaes:
fumaa, detritos, exalao de gases, lixo etc,), resultados
provenientes da aplicao especfica de recursos financeiros (lucro,
distribuio de dividendos, bonificaes, pagamento de juros e taxas
bancrias etc.), resultados especficos da aplicao de recursos
mercado- lgicos (vendas, promoo, campanhas publicitrias, imagem
da organizao, distribuio dos produtos ou servios aos clientes
etc.), alm, naturalmente, de certa quantidade de pessoas que se
desligam da organizao.
De todos esses mltiplos aspectos do ambiente interessa-nos
especificamente o fato de que os recursos humanos ingressam e saem do
sistema, gerando uma dinmica particular que veremos adiante.

MERCADO DE RECURSOS HUMANOS E MERCADO DE TRABALHO

O lugar onde antigamente se efetuavam trocas de mercadorias;

portanto, o local fsico onde os vendedores se encontravam com os
compradores.
O espao econmico onde se realizam trocas de bens, os quais so
produzidos
e
ofertados
pelos
produtores
e
procurados
pelos
compradores.
A rea geogrfica ou territorial dentro da qual as foras de oferta
e procura convergem para estabelecer um preo comum.
Basicamente o conceito de mercado apresenta aspectos importantes
como:
a) Uma dimenso de espao: todo mercado caracterizado por uma rea
fsica, geogrfica ou territorial. Localidades diferentes traduzem
mercados diferentes. O mercado de trabalho do Nordeste brasileiro
diferente do das capitais do pas. O espao um importante elemento
do mercado.
b) Uma dimenso de tempo: todo mercado depende de uma poca. Em
pocas diferentes um mesmo mercado pode apresentar caractersticas
diferentes, o mercado de trabalho no ltimo trimestre de cada ano
aquecido e apresenta caractersticas diferentes em relao ao
primeiro trimestre. O tempo um importante elemento do mercado.

c) Uma dimenso de oferta e de procura: todo mercado se caracteriza

pela oferta e disponibilidade de algo e, simultaneamente pela procura
e demanda de algo. Se a oferta maior do que a procura, trata-se de
algo fcil de ser obtido e passa a haver concorrncia entre os
vendedores ou entre aqueles que oferecem algo. Se a procura maior
que a oferta, ento a situao se inverte e trata-se de algo difcil
de ser obtido e passa a haver concorrncia entre os compradores ou
entre aqueles que precisam de algo.
Em termos de proviso de recursos humanos, existem dois tipos de
mercados bem distintos, porm estreitamente entrelaados e interrelacionados: o mercado de trabalho e o mercado de recursos humanos.

MERCADO DE TRABALHO
O mercado de trabalho ou mercado de emprego constitudo pelas
ofertas de trabalho ou de emprego oferecidas pelas organizaes, em
determinado lugar e em determinada poca. basicamente definido
pelas organizaes e suas oportunidades de emprego. Quanto maior o
nmero de organizaes, em determinada regio, tanto maior o mercado
de trabalho e seu potencial de disponibilidades de vagas e
oportunidades de emprego. O mercado de trabalho pode ser segmentado
2

por setores de atividades ou por categorias (como empresas

metalrgicas, de plsticos, bancos e financeiras etc) ou
por
tamanhos (organizaes grandes, mdias, pequenas, microempresas etc.)
ou ainda por regies (So Paulo, Rio de Janeiro, Belo Horizonte,
etc). Cada um desses segmentos tem caractersticas prprias.
EMPREGO
Emprego significa a utilizao do trabalho humano. E a situao da
pessoa que trabalha para uma organizao ou para outra pessoa em
troca de remunerao. Em economia, o termo emprego designa o uso dos
fatores de produo, que incluem a terra e o capital, alm do
trabalho, o conjunto de empregos representa o mercado de trabalho. J
o desemprego significa a parcela da fora de trabalho disponvel que
se encontra sem emprego. O desemprego e o subemprego (emprego com
remunerao muito baixa e sem as garantias trabalhistas) atingem
principalmente
os
pases
em
desenvolvimento.
O mercado de trabalho funciona em termos de oferta e procura, ou
seja,
disponibilidade
de
empregos
e
demanda
de
empregos,
respectivamente. A Figura nos mostra um continuam entre duas
situaes extremas:

uma situao de oferta de emprego (vagas oferecidas) e uma situao

de procura de emprego (vagas procuradas). A posio central denota
uma situao de equilbrio entre as duas foras do mercado.
Damos a seguir as trs possveis situaes do mercado de trabalho:

1) Oferta maior do que a procura

uma situao em que ocorre acentuada disponibilidade de emprego: h
excesso de ofertas de emprego por parte das organizaes e escassez
de candidatos para preench-las. A situao de oferta de emprego
acarreta
as
seguintes
conseqncias
para
as
organizaes:
a) Fortes investimentos em recrutamento, resultando em volume de
candidatos insuficiente ou abaixo do padro de qualidade desejado.
b) Critrios de seleo mais flexveis
compensar a escassez de candidatos.

menos

rigorosos

para

c) Fortes investimentos em treinamento de pessoal para compensar a

inadequao dos candidatos.

d) Ofertas salariais mais estimulantes para atrair mais candidatos,

provocando distores na poltica salarial das organizaes.
e) Altos investimentos em benefcios sociais, tanto para atrair
candidatos como para reter o pessoal existente, pois qualquer
substituio torna-se demorada e arriscada.
f) O nfase no recrutamento interno como meio de fixar o pessoal
e dinamizar planos de carreiras.
g) Forte concorrncia entre as organizaes que disputam o mesmo
mercado de recursos humanos.
h) Os recursos humanos transformam-se
escasso, merecendo cuidados especiais.

em

um

recurso

difcil

A situao de oferta de empregos acarreta as seguintes influncias

para os candidatos:
a) Excesso de vagas e de oportunidades de empregos no mercado de
trabalho.
b) Os candidatos escolhem e selecionam as organizaes que lhes
ofeream as melhores oportunidades, cargos, salrios e benefcios
sociais.
c) As pessoas se predispem a sair das suas organizaes para tentar
oportunidades melhores no mercado de trabalho, aumentando a rotao
de pessoal.
d) Simultaneamente, as pessoas sentem-se donas da situao e passam a
fazer reivindicaes de aumentos salariais e melhores benefcios
sociais, tornam-se mais indisciplinadas, faltam e se atrasam mais,
aumentando o absentesmo.
OFERTA EQUIVALENTE PROCURA
uma situao de relativo equilbrio entre o volume de
ofertas de emprego e o volume de candidatos para preench-las, ou
seja, de procura de emprego.
OFERTA MENOR DO QUE A PROCURA
uma situao em que h pouqussima disponibilidade de ofertas
empregos por parte das organizaes; h escassez de ofertas
emprego e excesso de candidatos para preench-las. A situao
procura de emprego acarreta as seguintes conseqncias para
organizaes:
a) Baixos investimentos em recrutamento, pois h grande volume
candidatos que procuram espontaneamente as organizaes.
4

de
de
de
as
de

b) Critrios de seleo mais rgidos e rigorosos para

aproveitar a abundncia de candidatos que se apresentam.

melhor

c) Baixssimos investimentos em treinamento, pois a organizao pode

aproveitar os candidatos j treinados e com bastante experincia
anterior.
d) As organizaes podem fazer ofertas reais mais baixas, em relao
sua poltica salarial, pois os candidatos se mostram dispostos a
aceit-las.
e) Baixssimos investimentos em benefcios sociais,
necessidade de mecanismo de fixao de pessoal.

pois

no

f) nfase no recrutamento externo, como meio de melhorar o potncial

humano,
substituindo
empregados
por
candidatos
de
melhor
qualificao.
g) No h competio entre as organizaes quanto ao mercado de
recurso humano.
h) Os recursos humanos tornam-se um recurso fcil e abundante, no
merecendo cuidados especiais.
Situao de procura de empregos acarreta influncias para os
candidatos:
a) Escassez de vagas e de oportunidades de emprego no mercado de
trabalho.
b) Os candidatos passam a concorrer entre si para conseguir as poucas
vagas que surgem, seja apresentando propostas de salrios mais
baixos, seja candidatando-se a inferiores s suas qualificaes
profissionais.
c) As pessoas procuram fixar-se nas organizaes,
engrossar as filas de candidatos desempregados.

com

medo

de

d) Simultaneamente, as pessoas passam a no criar atritos junto s

suas organizaes, nem dar asas a possveis desligamentos; tornam-se
mais disciplinadas, procuram no faltar nem se atrasar ao servio.
Em plena era da Informao, estamos atravessando forte e incessante
mudana no cenrio do mercado de trabalho no mundo todo.

O ENCOLHIMENTO DO EMPREGO
Nos ltimos anos, o mercado de trabalho sofreu formidvel reduo de
emprego. Os setores mais atingidos foram indstria, bancos e
construo civil, onde mais de um milho de empregos foram
simplesmente pulverizados em uma reduo que ceifou 30% da mo-deobra empregada. Em contrapartida, a produo nesses setores aumentou
substancialmente graas a novas tecnologias e processos de trabalho.
Produz-se mais com menos pessoas. A oferta de emprego no setor de
servios aumentou no mesmo perodo, provocando verdadeira migrao do
emprego industrial para o emprego tercirio.
Enquanto o emprego industrial murcha gradativamente o emprego
tercirio aumenta, mas sem aproveitar a totalidade dos desempregados.
Esta a primeira tendncia provocada pela tecnologia na Era da
Informao. A segunda tendncia a gradativa sofisticao do
emprego: o trabalho industrial est se tornando cada vez mais
cerebral e mental e cada vez menos braal e muscular, graas ao
advento da tecnologia da informao. As pessoas esto utilizando mais
e mais a automatizao em seus processos de trabalho.
A forte mudana no mercado de trabalho no mundo todo.

A terceira tendncia da Era da Informao est no conhecimento: o

capital financeiro est deixando de ser o recurso mais importante
para ceder lugar ao conhecimento. O capital financeiro ainda
importante, mas muito mais importante o conhecimento de como
aplic-lo e como torn-lo mais seguro e rentvel. A quarta tendncia
da Era da Informao a globalizao, seja do conhecimento seja da
economia. O mundo est se tornando uma verdadeira aldeia global e o
emprego, isto , o mercado de trabalho est deixando seu carter
local ou regional para ser cada vez mais mundial.
Outra maneira de focalizar o ambiente organizacional abordar o
outro lado da moeda: o mercado de recursos humanos.

MERCADO DE RECURSOS HUMANOS

O mercado de recursos humanos constitudo pelo conjunto de pessoas
aptas ao trabalho em determinado lugar e em determinada poca.
basicamente definido pela parcela da populao que tem condies de
trabalhar e/ou est trabalhando, isto , pelo conjunto de pessoas
empregadas (mercado de RH aplicado) ou desempregadas (mercado de RH
disponvel) e aptas ao trabalho. Assim, o mercado de recursos humanos
constitudo de candidatos reais e potenciais em relao a
determinadas oportunidades de emprego: so candidatos reais quando
esto procurando alguma oportunidade, independentemente de estarem ou
no empregados e so candidatos potenciais quando embora no
estejam procurando oportunidades de emprego tm condies de
preench-las satisfatoriamente.
Por ser vasto e complexo, o mercado de recursos humanos pode ser
segmentado por grau de especializao (como mercado de engenheiros,
de mdicos, e advogados, de tcnicos, de diretores, de gerente
supervisores,
de
secretrias,
de
datilgrafas,
de
operrios
especializados, de operrios qualificados, operrios no qualificados
etc.) ou por regies (como So Paulo, Rio de Janeiro, Belo Horizonte
etc.). Ao segmento de operrios no qualificados costuma-se dar o
nome de mercado de mo-de-obra. Na realidade, o mercado de mo-deobra o segmento do mercado de recursos humanos constitudo de
pessoas no qualificadas, isto ,sem
experincia prvia e sem
instruo
bsica.

INTERAO ENTRE MERCADO DE RECURSOS HUMANOS E O MERCADO DE TRABALHO

Em tese, o mercado de recursos humanos funciona como um espelho

mercado de trabalho: enquanto um est em oferta, o outro est
procura e vice-versa. Por esta razo, deixamos de detalhar
caractersticas do mercado de recursos humanos em oferta e
procura.

do
em
as
em

oferta de um mercado corresponde a procura no outro, e vice-versa.

Em outros termos, ambos so sistemas em interao constante: a sada
(output) de um
a entrada (input) do outro, e vice-versa. H um
contnuo intercmbio entre o mercado recursos humanos e o mercado de
trabalho. Ambos interagem reciprocamente e esto sob contnua e mtua
influncia, como indicamos na figura.

At certo ponto, o mercado de recursos

totalmente contido no mercado de trabalho.

humanos

est

As relaes entre mercado de RH e mercado de trabalho.

parcial

ou

ROTATIVIDADE DE PESSOAL

Descendo de uma macroabordagem (em nvel ambiental de mercado) para

uma microabordagem (em nvel organizacional), torna-se importante
ressaltar outros aspectos da interao organizao-ambiente. Um dos
aspectos mais importantes da dinmica organizacional a rotatividade
de recursos humanos ou turnover.
A expresso rotatividade de recursos humanos usada para definir a
flutuao de pessoal entre uma organizao e seu ambiente; em outras
palavras, o intercmbio de pessoas entre a organizao e o ambiente
definido pelo volume de pessoas que ingressam e que saem da
organizao.
A rotatividade de pessoal expressa por meio de uma relao
percentual entre as admisses e os desligamentos com relao ao
nmero mdio de participantes da organizao, no decorrer de certo
perodo de tempo. Quase sempre, a rotatividade expressa em ndices
mensais ou anuais para permitir comparaes, seja para desenvolver
diagnsticos, seja para promover providncias, seja ainda com carter
preditivo.
que a organizao como todo sistema aberto caracteriza-se pelo
incessante fluxo de recursos de que necessita para poder desenvolver
suas operaes e gerar resultados. A organizao, de um lado,
importa recursos e energia do ambiente externo, na forma de
matrias-primas,
equipamentos,
mquinas,
tecnologia,
dinheiro,
financiamentos, pedidos de clientes, informaes, pessoal, gua,
energia eltrica etc. Todos esses recursos e formas de energia so
processados e transformados dentro da organizao. Por outro lado, a
organizao exporta para o ambiente externo os resultados de suas
operaes e de seus processos de transformao, na forma de produtos
acabados ou servios, materiais usados, refugos, lixo, equipamentos
obsoletos para substituio, resultados operacionais, lucro, entregas
a clientes, informaes, pessoal, poluio etc. Entre os insumos que
a organizao importa do ambiente externo e os resultados que
exporta para esse ambiente deve existir certo equilbrio dinmico
9

capaz de manter as operaes do processo de transformao em nveis

satisfatrios e controlados. Se os insumos forem mais volumosos do
que as sadas, a organizao tem seus processos de transformao
congestionados e/ou seus estoques de resultados armazenados e
paralisados. Se, ao contrrio, os insumos forem bem menores do que as
sadas, a organizao no tem recursos para operar as transformaes
e continuar a produzir resultados. Assim, tanto a entrada como a
sada de recursos devem manter entre si mecanismos homeostticos
capazes de se auto-regularem mediante comparaes para garantir o
equilbrio dinmico do sistema. Esses mecanismos de controle recebem
a denominao de retroao (feedback ou realimentao).

A MOBILIDADE DO PESSOAL

Um dos problemas que vm preocupando os executivos da rea de RH a

intensificao das sadas ou perdas de recursos humanos, provocando a
necessidade de compens-las atravs da intensificao das entradas.
Em outros termos, os desligamentos de pessoal precisam ser
compensados atravs de novas admisses para se manter o nvel de
recursos humanos em propores adequadas para a operao do sistema.
Ao fluxo de entrada e sadas de pessoal d-se o nome rotatividade de
pessoal ou turnover. Em toda organizao saudvel ocorre normalmente
um pequeno volume de entradas e sadas de recursos humanos,
ocasionando uma rotatividade meramente vegetativa e de simples
manuteno do sistema.
A rotatividade de pessoal pode estar orientada no sentido de
inflacionar o sistema com novos recursos (entradas maiores do que as
sadas) para incentivar as operaes e ampliar os resultados ou no
sentido de esvaziar o sistema (sadas maiores do que as entradas)
para
diminuir
as
operaes,
reduzindo
os
resultados.
Algumas
vezes,
a
rotatividade
pode
escapar
ao
controle
da
organizao, quando os desligamentos efetuados por iniciativa dos
empregados aumentam de volume. Em um mercado de trabalho competitivo
e em regime de oferta intensa costuma ocorrer um aumento da rotao
de pessoal.

NDICE DE ROTATIVIDADE DE PESSOAL

O clculo do ndice de rotatividade de pessoal baseado no volume de
entradas e sadas de pessoal em relao aos recursos humanos
disponveis na organizao, dentro de certo perodo de tempo, e em
termos percentuais.

10

1. Quando se trata de medir o ndice de rotatividade de pessoal para

efeito do planejamento de RH, utiliza-se a seguinte equao:
A+ D
.100
ndice de Rotativida de de Pessoal = 2
EM

onde:
A = admisses de pessoal dentro do perodo considerado (entradas).
D = desligamentos de pessoal (tanto por iniciativa da empresa como
por iniciativa dos empregados) dentro do perodo considerado
(sadas).
EM = efetivo mdio dentro do perodo considerado. Pode ser obtido
pela soma dos efetivos existentes no incio e no final do perodo,
dividida por dois.
1.Este ndice de rotatividade de pessoal exprime um valor percentual
de empregados que circulam na organizao em relao ao nmero mdio
de empregados. Assim, se o ndice de rotatividade de pessoal for de,
por exemplo, 3%, isto significa que a organizao pode contar com
apenas 97% de sua fora de trabalho naquele perodo. Para poder
contar com 100%, a organizao precisaria planejar um excedente de 3%
de pessoal para compensar esse fluxo de pessoal.
2.Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e suas causas, no
se consideram as admisses (entradas) no cmputo do ndice de
rotatividade de pessoal, mas somente os desligamentos, seja por
iniciativa da organizao ou dos empregados.
ndice de Rotatividade de Pessoal =

D.100
EM

Esta equao, por ser parcial, pode mascarar os resultados, por no

considerar o ingresso de recursos humanos que fluem para dentro da
organizao, alterando o volume de recursos humanos disponvel.

3. Quando se trata de analisar as perdas de pessoal para verificar os

motivos que levaram as pessoas a deixar a organizao, consideram-se
apenas os desligamentos por iniciativa dos empregados, desprezando-se
os desligamentos provocados pela organizao. Neste caso, o ndice de
rotatividade de pessoal cobre apenas as retiradas provocadas
exclusivamente pela iniciativa dos empregados, permitindo que se
possam analisar as sadas decorrentes puramente da atitude e do
11

comportamento do pessoal, isolando-se as sadas causadas pela ao

proposital da organizao.
Diagnstico das causas da rotatividade de pessoal
Como todos os sistemas, a organizao tem um ou vrios objetivos a
alcanar. O sistema eficaz medida que alcana esses objetivos com
um mnimo de recursos, esforos e tempo. Um dos principais problemas
na administrao de um sistema exatamente medir e avaliar seu
funcionamento atravs de seus resultados e de adequada utilizao de
seus recursos. proporo que os resultados de um sistema no so
satisfatrios, ou seus recursos no so adequadamente utilizados,
devem-se fazer certas intervenes no sentido de corrigir as
inadequaes e ajustar seu funcionamento, O ideal seria criar um
subsistema de controle automtico (feedback), capaz de armazenar,
processar e recuperar as informaes sobre o funcionamento do
sistema, que permitisse diagnosticar as correes e os ajustamentos
necessrios e avaliar a efetividade dessas correes e ajustamentos
no sentido de melhorar o desempenho do sistema.

Entrevista de desligamento

A entrevista de desligamento constitui um dos meios de controlar e

medir os resultados da poltica de RH desenvolvida pela organizao.
Costuma ser o principal meio de diagnosticar e determinar as causas
da rotatividade de pessoal. Algumas organizaes aplicam a entrevista
de desligamento apenas a empregados que solicitam, por iniciativa
prpria, sua demisso. Outras aplicam-na indiferentemente a todos os
empregados demissionrios tanto queles que solicitam demisso,
como queles que so desligados por motivos prprios organizao.
Nossa posio favorvel a esta ltima forma de aplicao, para que
se possa desenvolver uma estatstica completa sobre todas as causas
dos desligamentos.
Em linhas gerais, a entrevista de desligamento procura verificar os
seguintes aspectos:
1.Motivo do desligamento (por iniciativa da empresa ou do empregado).
2.Opinio do empregado sobre a empresa.
3.Opinio do empregado sobre o cargo que ocupa na organizao.
4.Opinio do empregado sobre seu chefe direto.
5.Opinio do empregado sobre seu horrio de trabalho.
12

6.Opinio do empregado sobre as condies fsicas ambientais dentro

das quais desenvolve seu trabalho.
7. Opinio do empregado sobre os benefcios sociais concedidos pela
organizao.
8.Opinio do empregado sobre seu salrio.
9.Opinio do empregado sobre o relacionamento humano existente em sua
seo.
10.Opinio do empregado sobre
sentiu dentro da organizao.

as

oportunidades

de

progresso

que

11.Opinio do empregado sobre a moral e atitude de seus colegas de

trabalho.
12.Opinio do empregado
mercado de trabalho.

sobre

as

oportunidades

que

encontra

no

Esses aspectos so resumidos em um formulrio de entrevista de

desligamentos, que registra as informaes e respostas. A opinio do
empregado reflete sua percepo da situao e permite identificar
problemas existentes e possveis dissonncias que determinam a
rotatividade de pessoal. As informaes colhidas na entrevista de
desligamento referem-se aos aspectos que esto sob o controle dos
empregados ou so claramente percebidos por eles. Os dados colhidos
so tabulados por seo/ departamento/diviso ou por cargo para
localizar os problemas existentes. O nvel de detalhamento do
relatrio pode variar bastante.

CUSTOS PRIMRIOS E SECUNDRIOS DA ROTATIVIDADE DE PESSOAL

Os clculos dos custos primrios e secundrios da rotatividade de
pessoal podero ter maior ou menor desdobramento, conforme o nvel de
interesse da organizao. Mais do que o simples resultado numrico e
quantitativo
desses
dados,
o
que
realmente
importa

a
conscientizao, por parte dos dirigentes das organizaes, dos
reflexos profundos que a rotatividade elevada de recursos humanos
pode trazer no s para a organizao, mas tambm para a comunidade e
para o prprio indivduo.

13

QUANTO CUSTA SUBSTITUIR PESSOAS?

Toda vez que um alto funcionrio sai da empresa, ela perde uma parte
daquilo que representa o maior diferencial competitivo para qualquer
companhia que pretenda durar no mercado: perde talento, perde
conhecimento, perde crebro. Perde tambm tudo o que foi investido no
funcionrio
desde
o
processo
de
proviso,
manuteno
e
desenvolvimento. Essa perda dobrada quando se precisa formar outras
pessoas para substituir aquelas que saram. Segundo estimativas da
Hay Consultoria, essa perda pode situar-se entre R$ 300.000 e R$
600.000, no caso de um funcionrio mdio. Com um executivo de
primeira linha, a conta alcana 1 milho de reais ou mais. Os
clculos so simples. Para a contratao do substituto, os
headhunters levam de 30% a 35% da remunerao anual do executivo.
Acrescente-se a esse valor o tempo gasto para formar um novo
profissional, que se estende de um a trs anos. Alm disso, existem
os ativos intangveis que o executivo leva quando vai embora:
clientes,
fornecedores,
contatos
de
parcerias,
projetos
etc.
Entretanto, o ltimo o pior dos prejuzos o fato de que, ao
deixar a empresa, o executivo em geral vai fortalecer o lado do
concorrente. E quase sempre para ali que ele se dirige. Por essas
razes, as empresas inteligentes no esto dispostas a perder capital
humano em uma era em que ele se torna crucial para os seus negcios.
ABSENTESMO

O absentefsmo tambm denominado ausentismo uma expresso

utilizada para designar as faltas ou ausncias dos empregados ao
trabalho. Em um sentido mais amplo, a soma dos perodos em que os
empregados se encontram ausentes do trabalho seja por falta, atraso
ou devido a algum motivo interveniente.

DIAGNSTICO DAS CAUSAS DO ABSENTESMO

As causas do absentesmo so variadas, carecendo de estudos acerca da
anlise das causas, valores reais, identificao de seus tipos,
14

qualidade, grandeza e repercusso do absentesmo na produtividade.

O absentesmo refere-se a ausncias em momentos em que os empregados
deveriam estar trabalhando normalmente. Nem sempre as causas do
absentesmo esto no prprio empregado, mas na organizao, na
superviso deficiente, no empobrecimento das tarefas, na falta de
motivao e estmulo, nas condies desagradveis de trabalho, na
precria integrao do empregado organizao e nos impactos
psicolgicos de uma direo deficiente.
Na prtica, as principais causas do absentesmo so:
1)Doena efetivamente comprovada.
2)Doena no comprovada.
3)Razes diversas de carter familiar.
4)Atrasos involuntrios por motivos de fora maior.
5)Faltas voluntrias por motivos pessoais.
6)Dificuldades e problemas financeiros.
7)Problemas de transporte.
8)Baixa motivao para trabalhar.
9)Superviso precria da chefia.
10)Polticas inadequadas da organizao.
Alguns especialistas incluem o acidente no trabalho entre as causas
do absentesmo, o que pode criar confuso quando se pretende comparar
os ndices de absentesmo de diversas organizaes. As causas do
absentesmo precisam ser diagnosticadas e deve haver uma ao
coordenada no nvel de superviso com o devido suporte de polticas
da organizao e apoio da direo para se tentar reduzir os nveis de
ausncias e atrasos do pessoal.
POLTICAS DE PESSOAL PARA REDUZIR A ROTATIVIDADE
Para enfrentar o desafio da rotatividade as organizaes esto
modificando suas polticas de pessoal, redesenhando os cargos para
torn-los mais atraentes e desafiadores, redefinindo a gerncia para
torn-la mais democrtica e participativa, repensando a remunerao
para transform-la em ganho varivel em funo do desempenho e metas
a serem superadas alm de estratgias motivadoras, que veremos no
decorrer dos prximos captulos.

15

Para reduzir o absentesmo, as organizaes esto aposentando os

velhos relgios de ponto e adotando horrios flexveis para tornar o
trabalho adaptado s convenincias e necessidades pessoais dos
empregados. Outras ainda esto reduzindo seus escritrios e adotando
o formato de empresa virtual, fazendo com que muitos empregados faam
seu trabalho em casa (home office) interligado pela tecnologia da
informao ao escritrio central. um mundo novo que se descortina,
trazendo novos horizontes jamais imaginados pelas antigas geraes.

16